Ferramentas de Inovação - A utilização de ferramentas para inovação e sua aplicabilidade em empresas startup

Prévia do material em texto

Centro Universitário do Distrito Federal – UDF 
Coordenação do Curso de Administração 
 
 
 
 
 
GILBERTO ALVES DE SOUZA JUNIOR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FERRAMENTAS DE INOVAÇÃO 
A utilização de ferramentas para inovação e sua aplicabilidade em empresas 
startups 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Brasília 
2017 
GILBERTO ALVES DE SOUZA JUNIOR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FERRAMENTAS DE INOVAÇÃO 
A utilização de ferramentas para inovação e sua aplicabilidade em empresas 
startups 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso 
apresentado à Coordenação de 
Administração do Centro Universitário do 
Distrito Federal - UDF, como requisito 
parcial para obtenção do grau de bacharel 
em Administração Orientador: Nelson Luiz 
dos Santos Tomassini, MSc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Brasília 
2017 
GILBERTO ALVES DE SOUZA JUNIOR 
 
 
 
 
FERRAMENTAS DE INOVAÇÃO 
A utilização de ferramentas para inovação e sua aplicabilidade em empresas 
startups 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso 
apresentado à Coordenação de 
Administração do Centro Universitário do 
Distrito Federal - UDF, como requisito 
parcial para obtenção do grau de bacharel 
em Administração. Orientador: Nelson Luiz 
dos Santos Tomassini, MSc. 
 
 
Brasília, _____ de _________ de 2017. 
 
 
Banca Examinadora 
 
_________________________________________ 
NELSON LUIZ DOS SANTOS TOMASSINI 
Mestre em Ciência 
Centro Universitário do Distrito Federal 
 
__________________________________________ 
CELSO VILA NOVA DE SOUZA JÚNIOR 
Doutor 
Centro Universitário do Distrito Federal 
 
 
 
 
 
NOTA: ______ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico esta pesquisa aos meus pais: 
Gilberto Alves de Souza e Laurilete 
Pinheiro Leite. Ainda que não estejam mais 
comigo em vida, sua memória nunca será 
esquecida. Certamente, muito maior vitória 
seria para eles a minha graduação no 
ensino superior. 
 
AGRADECIMENTO 
Deixo expresso aqui meus sinceros agradecimentos a todos os professores 
do UDF que colaboraram direta ou indiretamente com esta pesquisa, pois, tornaram-
se para mim, de forma singular, uma referência da Administração de Empresas. São 
eles: Nelson Tomassini; Thaís Lanutti; Gabriel Cardoso; Demóstenes Azevedo; e 
Rogério Manfrim. 
Agradeço a minha mãe que muito carinho dedicou à minha criação, 
conduzindo-me à graduação do ensino superior. Ainda que não esteja mais presente 
em vida, sei o quanto essa graduação seria motivo de orgulho para ela. Certamente 
fui enriquecido por suas atitudes quando ainda esteve comigo em vida. 
Agradeço também ao meu pai, que ainda que tenha sido levado desta vida 
muito novo, deixou marcado em minha memória seu incrível senso de justiça. 
Agradeço, pois, por mais que tenha sido levado desde os meus oito anos de idade, 
seu amor e dedicação foram fundamentais para a formação do meu caráter. 
Agradeço também aos meus irmãos por todo apoio moral que me foi 
concedido durante todas as dificuldades que passamos, e a todos os parentes e 
amigos que me acompanharam de perto. Agradeço especialmente à Daniela, minha 
namorada, que com tanto amor me apoiou em todas as etapas da graduação e 
dedicou bastante incentivo para superação das barreiras impostas a minha frente, 
tanto quanto as famílias Castro e Ruas. Dentre estes, não posso deixar de destacar 
os nomes de João Luís e Elizabeth, os pais de Daniela, pois, por mais simples que 
seja seu apoio, cada minuto em sua presença é para mim grande aprendizado. 
Agradeço a eles por me ensinarem com suas próprias vidas que o amor ao próximo é 
manifesto com os gestos mais singelos e deixo aqui em palavras a minha profunda 
gratidão por me receberem como sendo mais um membro da família. 
Deixo aqui expresso em palavras, o reconhecimento de que nenhuma 
dificuldade teria sido superada sem o amor incondicional de Deus, que por meio de 
Cristo Jesus manifesta seu infinito amor a mim. Todo o conteúdo aqui desenvolvido é 
d’Ele, por Ele e para Ele. 
 
 
 
 
 
RESUMO 
Visto a constante transformação tecnológica que tem alcançado a geração 
do século XXI, atentar-se para a inovação tornou-se essencial para a sobrevivência 
no mercado. Empresas tradicionais, rígidas, com grandes patrimônios, amplo quadro 
de funcionários e enormes instalações, têm perdido seu espaço para negócios 
enxutos, flexíveis, demandante de poucos recursos e com grande capacidade de 
crescimento. O fenômeno startup tem mostrado a muitos que inovação pode ir muito 
longe, abrangendo produtos, serviços, processos e também negócios. Esta pesquisa 
apresenta cinco ferramentas distintas de inovação objetivando investigar sua 
aplicação quando utilizadas contexto de startup. Para tal, será realizado um 
levantamento bibliográfico de modo a conceituar inovação em suas mais diversas 
definições, estudar a utilização das ferramentas práticas para inovar e contextualizar 
as definições até então conhecidas para startup. Para auferir a utilização das 
ferramentas pesquisadas, será realizado um estudo de campo em cinco startups da 
região do Distrito Federal, verificando quais ferramentas foram adotadas para 
utilização e analisando sistematicamente seu modo de aplicação. 
Palavras-chave: Inovação; Ferramentas de Inovação; Startup. 
 
ABSTRACT 
Given the constant technological transformation that has reached the 
generation of the 21st century, the innovation is essential for survival in the market. 
Traditional companies, teams with large assets, a staff and huge facilities, have their 
space for lean businesses, flexible, demanding of few resources and with great 
capacity of growing. The startup phenomenon has been very comprehensive, covering 
products, services, processes and also business. This research presents five different 
tools of innovation aiming to investigate its application when used context of beginning. 
To do so, a bibliographical survey has been carried out in order to conceptualize 
innovation in its most recent definitions, using the practical tools to innovate and to 
contextualize as results for the meaning of startup. For an examination of the tools 
researched, a field study has been carried out in five startups of the Federal District, 
verifying which were adopted for the use and systematically analyzing its mode of 
application. 
Keywords: Innovation; Tools; Start. 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Ciclos econômicos 24 
Figura 2 – Radar da Inovação 33 
Figura 3 – Diamante duplo 40 
Figura 4 – Divergente x Convergente 41 
Figura 5 – Prototipagem: propósitos e testes geram prototipação 42 
Figura 6 – Processo de prototipagem 42 
Figura 7 – Diamante duplo 43 
Figura 8 – Quadro do Modelo de Negócios 45 
Figura 9 – Modelo de negócio Canvas 50 
Figura 10 – Integração do Canvas com o plano de negócios 50 
Figura 11 – Fases do Negócio 55 
Figura 12 – Possibilidades de investimento de risco 64 
Figura 13 – Fonte de investimento de acordo com a renda 68 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1 – Tempo de Fundação da startup 72 
Gráfico 2 – Em quantas startups atua 72 
Gráfico 3 – Percentual de entrevistados que recebem apoio de alguma 
Instituição 76 
Gráfico 4 – Consolidação das repostas obtidas quando questionado 
quais das ferramentas conhece 78 
Gráfico 5 – Quantos entrevistados utilizam o Brainstorming em seus negócios 79 
Gráfico 6 – Frequência de utilização do Brainstormingem seus negócios 80 
Gráfico 7 – Satisfação com os resultados obtidos 80 
Gráfico 8 – Indicaria o uso da ferramenta a outros 81 
Gráfico 9 – Sente dificuldades ao aplicar esta técnica 82 
Gráfico 10 – Quantas pessoas costumam participar das sessões de 
Brainstorming elaborados pelo entrevistado 84 
Gráfico 11 – Quantos entrevistados utilizam o Scamper em seus negócios 88 
Gráfico 12 – Frequência de utilização do Scamper em seus negócios 89 
Gráfico 13 – Satisfação com os resultados obtidos 90 
Gráfico 14 – Indicaria o uso da ferramenta a outros 90 
Gráfico 15 – Sente dificuldades ao aplicar esta técnica 91 
Gráfico 16 – Quantas pessoas costumam participar das sessões de 
Scamper elaborados pelo entrevistado 92 
Gráfico 17 – Quantos entrevistados utilizam o Radar da Inovação em seus 
negócios 95 
Gráfico 18 – Frequência de utilização do Radar da Inovação em seus negócios 96 
Gráfico 19 – Satisfação com os resultados obtidos 96 
Gráfico 20 – Indicaria o uso da ferramenta a outros 97 
Gráfico 21 – Sente dificuldades ao aplicar esta técnica 97 
Gráfico 22 – Quantas pessoas costumam participar das sessões de 
Radar da Inovação elaborados pelo entrevistado 98 
Gráfico 23 – Quantos entrevistados utilizam o Design Thinking em seus 
negócios 102 
Gráfico 24 – Frequência de utilização do Design Thinking em seus negócios 103 
Gráfico 25 – Satisfação com os resultados obtidos 103 
Gráfico 26 – Indicaria o uso da ferramenta a outros 104 
Gráfico 27 – Sente dificuldades ao aplicar esta técnica 104 
Gráfico 28 – Quantas pessoas costumam participar das sessões de Design 
Thinking elaborados pelo entrevistado 106 
Gráfico 29 – Quantos entrevistados utilizam o Canvas em seus negócios 111 
Gráfico 30 – Frequência de utilização do Canvas em seus negócios 112 
Gráfico 31 – Satisfação com os resultados obtidos 112 
Gráfico 32 – Indicaria o uso da ferramenta a outros 113 
Gráfico 33 – Sente dificuldades ao aplicar esta técnica 114 
Gráfico 34 – Quantas pessoas costumam participar das sessões de 
Canvas elaborados pelo entrevistado 115 
Gráfico 35 – Ferramentas de inovação mais utilizadas 119 
Gráfico 36 – Nível de complexidade das ferramentas de inovação 120 
Gráfico 37 – Nível de satisfação com os resultados obtidos 121 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 – Perguntas Scamper 31 
Quadro 2 – Exemplo de aplicação SCAMPER 32 
Quadro 3 – Detalhes e conceitos do Radar da Inovação 33 
Quadro 4 – Qual função exerce dentro da startup 73 
Quadro 5 – Como define o termo startup 74 
Quadro 6 – Qual a diferença entre uma startup e uma empresa convencional 74 
Quadro 7 – De quais instituições recebem apoio e como o recebem 76 
Quadro 8 – Qual o retorno esperado por seus apoiadores 76 
Quadro 9 – Consolidação das repostas obtidas quando questionado 
quais das ferramentas conhece 78 
Quadro 10 – Entrevistados que utilizam o Brainstorming em seus negócios 79 
Quadro 11 – Frequência de utilização do Brainstorming em seus negócios 79 
Quadro 12 – Satisfação com os resultados obtidos 80 
Quadro 12.1 – Justificativas dadas para os resultados satisfatórias 80 
Quadro 13 – Indicaria o uso da ferramenta a outros 81 
Quadro 13.1 – Justificativas dadas para as indicações da ferramenta 81 
Quadro 14 – Sente dificuldades ao aplicar esta técnica 81 
Quadro 14.1 – Justificativas dadas para as dificuldades 82 
Quadro 15 – Definição consolidada de como cada entrevistado define 
Brainstorming 82 
Quadro 15.1 – Qual o momento mais oportuno para aplicação desta técnica, 
na visão do entrevistado 82 
Quadro 16 – Possui método específico para aplicação desta técnica 83 
Quadro 17 – Relação de práticas utilizadas por cada entrevistado para a 
aplicação do brainstorming 83 
Quadro 18 – Relação de regras imprescindíveis durante as sessões de 
brainstorming elaborados pelo entrevistado 83 
Quadro 19 – Quantas pessoas costumam participar das sessões de 
brainstorming elaborados pelo entrevistado 83 
Quadro 20 – Entrevistados que utilizam o Scamper em seus negócios 88 
Quadro 21 – Frequência de utilização do Scamper em seus negócios 89 
Quadro 22 – Satisfação com os resultados obtidos 89 
Quadro 22.1 – Justificativas dadas para os resultados satisfatórias 90 
Quadro 23 – Indicaria o uso da ferramenta a outros 90 
Quadro 23.1 – Justificativas dadas para as indicações da ferramenta 90 
Quadro 24 – Sente dificuldades ao aplicar esta técnica 91 
Quadro 24.1 – Justificativas dadas para as dificuldades 91 
Quadro 25 – Definição consolidada de como cada entrevistado define 
Scamper 91 
Quadro 25.1 – Qual o momento mais oportuno para aplicação desta técnica, 
na visão do entrevistado 91 
Quadro 26 – Possui método específico para aplicação desta técnica 91 
Quadro 27 – Relação de práticas utilizadas por cada entrevistado para a 
aplicação do Scamper 92 
Quadro 28 – Relação de regras imprescindíveis durante as sessões de 
Scamper elaborados pelo entrevistado 92 
Quadro 29 – Quantas pessoas costumam participar das sessões de 
Scamper elaborados pelo entrevistado 92 
Quadro 30 – Entrevistados que utilizam o Radar da Inovação em seus 
negócios 95 
Quadro 31 – Frequência de utilização do Radar da Inovação em seus 
negócios 95 
Quadro 32 – Satisfação com os resultados obtidos 96 
Quadro 32.1 – Justificativas dadas para os resultados satisfatórias 96 
Quadro 33 – Indicaria o uso da ferramenta a outros 96 
Quadro 33.1 – Justificativas dadas para as indicações da ferramenta 96 
Quadro 34 – Sente dificuldades ao aplicar esta técnica 97 
Quadro 34.1 – Justificativas dadas para as dificuldades 97 
Quadro 35 – Definição de como cada entrevistado define Radar da Inovação 98 
Quadro 35.1 – Qual o momento mais oportuno para aplicação desta técnica, 
na visão do entrevistado 98 
Quadro 36 – Possui método específico para aplicação desta técnica 98 
Quadro 37 – Relação de práticas utilizadas por cada entrevistado para a 
aplicação do Radar da Inovação 98 
Quadro 38 – Relação de regras imprescindíveis durante as sessões de 
Radar da Inovação elaborados pelo entrevistado 98 
Quadro 39 – Quantas pessoas costumam participar das sessões de 
Radar da Inovação elaborados pelo entrevistado 98 
Quadro 40 – Entrevistados que utilizam o Design Thinking em seus negócios 102 
Quadro 41 – Frequência de utilização do Design Thinking em seus negócios 102 
Quadro 42 – Satisfação com os resultados obtidos 103 
Quadro 42.1 – Justificativas dadas para os resultados satisfatórias 103 
Quadro 43 – Indicaria o uso da ferramenta a outros 103 
Quadro 43.1 – Justificativas dadas para as indicações da ferramenta 104 
Quadro 44 – Sente dificuldades ao aplicar esta técnica 104 
Quadro 44.1 – Justificativas dadas para as dificuldades 105 
Quadro 45 – Definição de como cada entrevistado define Design Thinking 105 
Quadro 45.1 – Qual o momento mais oportuno para aplicação desta técnica, 
na visão do entrevistado 105 
Quadro 46 – Possui método específico para aplicação desta técnica 105 
Quadro 47 – Relação de práticas utilizadas por cada entrevistado para a 
aplicação do Design Thinking 105 
Quadro 48 – Relação de regras imprescindíveis durante as sessões de 
Design Thinking elaborados pelo entrevistado 105 
Quadro 49 – Quantas pessoas costumam participar das sessões de Design 
Thinking elaborados pelo entrevistado 106 
Quadro 50 – Entrevistados que utilizam o Canvas em seus negócios 111 
Quadro 51 – Frequênciade utilização do Canvas em seus negócios 112 
Quadro 52 – Satisfação com os resultados obtidos 113 
Quadro 52.1 – Justificativas dadas para os resultados satisfatórias 113 
Quadro 53 – Indicaria o uso da ferramenta a outros 113 
Quadro 53.1 – Justificativas dadas para as indicações da ferramenta 113 
Quadro 54 – Sente dificuldades ao aplicar esta técnica 113 
Quadro 54.1 – Justificativas dadas para as dificuldades 114 
Quadro 55 – Definição de como cada entrevistado define Canvas 114 
Quadro 55.1 – Qual o momento mais oportuno para aplicação desta técnica, 
na visão do entrevistado 114 
Quadro 56 – Possui método específico para aplicação desta técnica 114 
Quadro 57 – Relação de práticas utilizadas por cada entrevistado para a 
aplicação do Canvas 115 
Quadro 58 – Relação de regras imprescindíveis durante as sessões de 
Canvas elaborados pelo entrevistado 115 
Quadro 59 – Quantas pessoas costumam participar das sessões de 
Canvas elaborados pelo entrevistado 115 
 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 – Tempo de Fundação de cada startup 72 
Tabela 2 – Em quantas startups atua 72 
Tabela 3 – Entrevistados que recebem apoio de alguma instituição 75 
Tabela 4 – Quais das ferramentas para inovação listadas o entrevistado 
conhece 77 
Tabela 5 – Nível de complexidade das ferramentas de inovação 119 
Tabela 6 – Nível de satisfação com os resultados obtidos 120 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ........................................................................ 19 
1.2 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 19 
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 19 
1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA ....................................................................... 19 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 20 
2.1 INOVAÇÃO ......................................................................................................... 20 
2.2 FERRAMENTAS PARA INOVAÇÃO ................................................................... 26 
2.2.1 Brainstorming ................................................................................................. 27 
2.2.2 Scamper .......................................................................................................... 30 
2.2.3 Radar da Inovação ......................................................................................... 32 
2.2.4 Design Thinking ............................................................................................. 34 
2.2.5 Business Model Canvas ................................................................................ 43 
2.3 STARTUP ............................................................................................................ 51 
2.3.1 O empreendedorismo e o fenômeno empreendedor .................................. 51 
2.3.2 O fenômeno startup ....................................................................................... 56 
2.3.3 Ecossistema Empreendedor ......................................................................... 62 
3 MÉTODOS DE PESQUISA .................................................................................... 68 
3.1 TIPOS DE PESQUISA ........................................................................................ 68 
3.2 CARACTERÍSTICAS DO SETOR ....................................................................... 69 
3.3 INSTRUMENTOS DE PESQUISA ...................................................................... 69 
3.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA ................................................................................ 70 
3.5 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS ................................ 71 
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................. 71 
4.1 INFORMAÇÕES PESSOAIS ............................................................................... 72 
4.2 FERRAMENTAS DE INOVAÇÃO ....................................................................... 77 
4.2.1 Análise e Interpretação do Brainstorming ................................................... 79 
4.2.2 Análise e Interpretação do Scamper............................................................. 88 
4.2.3 Análise e Interpretação do Radar da Inovação ............................................ 94 
4.2.4 Análise e Interpretação do Design Thinking .............................................. 102 
4.2.5 Análise e Interpretação do Canvas ............................................................. 111 
4.2.6 Análise e Interpretação Consolidada das Ferramentas ............................ 119 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 121 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 126 
APÊNDICE – A ....................................................................................................... 130 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
A transição do século XX para o século XXI trouxe grandes mudanças para 
a sociedade, principalmente com a globalização. Fatores, outrora limitantes, foram 
ultrapassados e o mundo vive no ano de 2017 em uma grande troca de informações. 
Este fenômeno traz consigo um conceito que, apesar de sempre existir, pode ter 
passado despercebido a alguns: A inovação. 
Segundo Peter Drucker (1998, apud, DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 
2007), “inovação é o esforço para criar mudanças objetivamente focadas no potencial 
econômico ou social de um empreendimento”. Compreende-se assim, que a inovação 
em si não surge em vão, mas de uma necessidade ora observada. 
Ainda que tenham algumas diferenças, a inovação é comumente 
confundida com criatividade. Maslow (apud, GALVÃO, 1999, p. 12) define criatividade 
como, “a atividade mental, organizada, visando obter soluções originais para a 
satisfação de necessidades e desejos”. 
Há também um outro entendimento similar ao conceito anterior, sendo ele: 
“criar é, basicamente, formar. É poder dar uma forma a algo novo. Em qualquer que 
seja o campo de atividade, trata-se, nesse novo, de novas coerências que se 
estabelecem na mente humana” (OSTRAWER, apud, GALVÃO, 1999, pg. 12). 
Sendo assim, identifica-se que a criatividade possui grande importância 
para a inovação, mas sem que ela seja colocada em ação não faz efeito algum. 
Quanto ao conceito de ideia, pode-se dizer que “é o produto da criatividade” (SILVA; 
GASPERINI, 2010). Logo, a ideia é o fruto resultante da mente criativa posta em ação. 
Quando analisados os efeitos da globalização e a mudança constante do 
mundo através da velocidade de informação, observa-se que os modelos de negócios 
que outrora dominavam o mercado já não são mais os mesmos. Um produto pode ser 
comercializado de um lado ao outro do globo sem a necessidade de uma assinatura 
física. Ou uma demanda de transporte populacional a nível global pode ser 
solucionada através de um aplicativo para celular. Estas e outras mostram a constante 
transformação do mundo e o efeito da mesma no mercado. 
Surge então um fenômeno denominado startup. Um movimento que nasce 
com o desejo de empreender, somado à uma ideia aparentemente rentável. 
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA 
Observa-se globalmente uma latente demanda por soluções para as novas 
organizações que têm surgido no mercado. Uma vez que vivem em ambiente de 
extrema incerteza, as startups são impelidas a dar o melhor de si, levando-as adesempenhar suas atividades além das expectativas. 
Para um bom desempenho utiliza-se ferramentas para levar inovação ao 
negócio. Porém, como tudo o que é inventado um dia, essas ferramentas também são 
sujeitas aos erros. Isso deixa um ponto a ser questionado: Será que nas startups as 
ferramentas de inovação são efetivas quanto descritas em sua teoria, ou será que 
teoria e prática destoam? 
1.2 OBJETIVO GERAL 
Investigar cinco ferramentas populares para a inovação nos negócios e a 
sua efetividade quando aplicadas em startups de Brasília/DF. 
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
- Estudar o estado da arte sobre inovação e startups; 
- Estudar cinco ferramentas populares utilizadas para inovação; 
- Analisar a aplicabilidade das ferramentas na realidade de uma startup; 
- Mensurar a efetividade das ferramentas mediante comparação entre a teoria e 
a prática. 
1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA 
Este estudo ressalta a importância da inovação nos modelos de negócios, 
visando o entendimento das ferramentas de inovação e como são utilizadas por 
startups do Distrito Federal. 
Segundo Vianna (et. al., 2012): 
[...] processo de inovação consiste em recriar modelos de negócio e construir 
mercados inteiramente novos que vão ao encontro de necessidades 
humanas não atendidas, sobretudo para selecionar e executar as ideias 
certas, trazendo-as para o mercado em tempo recorde. 
Entretanto, inovar não é uma tarefa fácil: segundo o grupo doblin (2007), 
apenas 4% dos novos produtos lançados nos Estados unidos são bem-
sucedidos no mercado. 
 
Vianna (et. al., 2012) prossegue relatando que, a dificuldade em se 
diferenciar da concorrência no mercado seria cada vez maior se com o passar do 
tempo as empresas não percebessem o não bastar do oferecimento único da 
superioridade no mercado. Faz-se, então, necessária a criação de novos mercados, 
porém a dificuldade de inovar torna-se cada vez maior. Por isso, devem ser criadas 
novas estratégias de sobrevivência ao mercado. 
Para quebrar as barreiras de mercado e criar modelos de negócios 
inovadores, o uso de ferramentas de inovação é feito de forma estratégica. Por haver 
pouca literatura que desbrave este tema, este trabalho surge com a proposta de 
agregar as principais ferramentas de inovação e sua aplicabilidade na criação de 
modelos de negócios inovadores e seu modo correto de utilização em um contexto de 
startup. 
 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 INOVAÇÃO 
De acordo com o Manual de Orientações Gerais Sobre Inovação (2011), 
“Inovação é uma palavra derivada da palavra latina ‘innovātus’, in, significando 
‘movimento para dentro’ mais o adjetivo ‘novus’, significando novo. Assim, inovação é 
o movimento em busca do novo”. 
Bes e Kotler (2011) dizem que a diferença entre a inovação e a invenção, 
é que a inovação traz valor ao cliente. De maneira mais completa, Schumpeter define: 
“uma invenção é uma ideia, esboço ou modelo para um novo ou melhorado artefato, 
produto, processo ou sistema. Uma inovação, no sentido econômico somente é 
completa quando há uma transação comercial envolvendo uma invenção e assim 
gerando riqueza”. (Schumpeter, 1988 Apud, SANTOS; FAZION; MEROE, 2011). 
Considerando as informações acima, compreende-se que o termo 
invenção se trata de uma criação melhorada ou alterada, enquanto a inovação 
somente pode ser considerada como tal quando há movimentação econômica gerada 
em seu contexto. Sendo assim, deve-se dar grande importância quanto a esses 
conceitos e suas diferenças, salientando que nenhuma dessas pode surgir sem que 
antes seja colocada em prática a criatividade. 
É muito comum que pessoas criativas sejam assim taxadas por obterem 
uma habilidade que a poucos é disponível, porém o que poucos sabem é que essa 
habilidade é inerente do ser humano e todos podem aprendê-la. (PERSON E., 2011, 
p. 5). 
Sobre criatividade e inovação, Bes e Kotler (2011) afirmam: 
Uma clara demonstração da confusão comum entre criatividade e inovação é 
o modo como as empresas investem pesadamente em criatividade, à custa 
da inovação: muito mais recursos se destinam à capacitação em técnicas 
criativas do que ao desenvolvimento de funções da inovação. As empresas 
presumem que, se as pessoas agem ou trabalham de modo mais criativo; se 
promovem a criatividade, mais cedo ou mais tarde isso se converterá em 
inovação. Mas não é necessariamente assim. [...] é verdade que a 
criatividade – o mais humano dos talentos –, quando aplicada ao negócio, 
leva à inovação. No entanto, uma organização repleta de pessoas criativas 
não é necessariamente uma organização inovadora. 
 
Não se pode creditar, portanto, o sucesso da inovação em uma empresa 
inteiramente criativa. Uma vez que a organização almeja criar um ambiente inovador, 
é de grande importância investir no desenvolvimento criativo dos colaboradores, mas 
somente isso não é o suficiente. Ainda que se pareçam bastante, inovação e 
criatividade, possuem suas distinções. Bes e Kotler (2011) afirmam na citação acima 
que, buscar inovação mediante ao investimento em criatividade, pode ser algo 
frustrante, pois, criatividade e técnicas de inovação são duas coisas distintas – e ainda 
que ajam conjuntamente, não podem ser confundidas. 
A criatividade não é nenhum fenômeno mágico – como representado 
constantemente na indústria cinematográfica; não surge de uma lâmpada acima da 
cabeça do indivíduo, muito menos origina-se do acaso. A criatividade é fruto de um 
estudo intenso, regado a muita determinação, persistência e reflexão. É algo que 
surge com o poder de alterar a realidade de algo já existente. Em outras palavras, a 
criatividade é o poder de criar. (SNOW, GUILFORD e CSIKSZENTMIHALYI, apud, 
PERSON EDUCATION DO BRASIL, 2011). 
Uma crença muito difundida é a de que a criatividade é um dom natural do 
indivíduo, sendo ele muito criativo por ser bem dotado, ou o oposto por não o possuir. 
Esse é o argumento base para que pessoas e mais pessoas não exerçam sua 
criatividade ao máximo, tornando suas vidas limitadas. Porém, pode-se afirmar que a 
criatividade é algo inerente do ser humano e mesmo que não tenha o costume de 
praticar, é algo que se pode ser aprendido. 
Segundo a Pearson Education do Brasil (2011), uma pesquisa foi realizada 
por dois psicólogos, Ellis Paul Torrance e Jack Presbury, em meados de 1979 e 1980, 
objetivada em compreender a eficiência dos programas de treinamento para 
criatividade. Sua realização se deu em um quantitativo aproximado de 384 vezes e 
concluía que, em grande parte, o aprendizado e desenvolvimento da criatividade pode 
ser realizado mediante treinamentos. 
Sobre criatividade, sabe-se que a primeira teoria foi criada por Graham 
Wallas, que elaborou em 1926 o primeiro modelo de pensamento criativo, que 
consiste de quatro etapas: 1) preparação – onde é feita a coleta de dados necessária 
para a solução do seu problema; 2) incubação – etapa de descanso mental, onde há 
um afastamento temporário do problema de pesquisa; 3) iluminação – etapa em que 
a pessoa chega à solução criativa, e por fim; 4) verificação – onde são feitos ajustes 
e implementações (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2011). 
Outro conceito ao qual se deve dar atenção, é a invenção. Na visão de 
Freeman e Soete (apud, MOREIRA; QUEIROZ, 2007), este é um projeto de algo novo 
ou aprimorado, seja produto, processo ou sistema. Moreira e Queiroz (2007), definem, 
assim como Schumpeter (1988, apud, SANTOS; FAZION; MEROE, 2011), que 
invenção não é sinônimo de inovação: 
A invenção é uma ação deliberada que conduz ao desenvolvimento de um 
novo dispositivo, um novo método ou uma nova máquina que poderá mudar 
a maneira pela qual as coisas são feitas. Mas ela só se tornará uma inovação 
quandoo novo dispositivo, método ou máquina estiver disponível para o 
mercado para ser vendido ou utilizado. (MOREIRA; QUEIROZ, 2007, p. 29). 
 
Diante dos conceitos já vistos, entende-se que a invenção é um fruto da 
criatividade manifesta e não o contrário. Do contrário, sem uma mente imaginativa 
agindo, uma invenção jamais sairia do estágio zero. 
Uma invenção surge com o propósito de atender a uma necessidade, 
porém, como citado por Schumpeter (1988, apud, SANTOS; FAZION; MEROE, 2011), 
sem valor de mercado, ela não passa de uma invenção. Compreende-se então que a 
inovação não se limita somente a criatividade e invenção, mas sua existência depende 
anteriormente deles. 
Uma vez compreendida a diferença entre criatividade, invenção e inovação, 
Longo (2004, apud, MOREIRA; QUEIROZ, 2007) afirma que a inovação é: 
[...] a introdução, com êxito, no mercado, de produtos, serviços, processos, 
métodos e sistemas que não existiam anteriormente ou que contenham 
alguma característica nova e diferente do padrão em vigor. Pode-se dizer, 
também, que a inovação é a solução de um problema tecnológico, utilizada 
pela primeira vez descrevendo o conjunto de fases que incluem a pesquisa 
básica, a pesquisa aplicada, o desenvolvimento experimental, a engenharia 
não rotineira, o protótipo e a comercialização pioneira, até a introdução do 
novo produto no mercado em escala comercial, tendo, em geral, fortes 
repercussões socioeconômicas. 
 
Para ser mais objetivo, a citação acima afirma que a inovação é a criação 
de um produto, serviço ou processo que venha a solucionar um problema ora 
identificado no mercado, levando em conta a escalabilidade do produto no mercado, 
gerando retorno à economia em questão. 
Não se pode ignorar o fato de que a inovação possui relação direta com o 
capitalismo. Pelo fato de o capitalismo evoluir constantemente, a economia oscila 
periodicamente entre períodos de recessão e expansão (TIGRE, 1952). A criação de 
novos produtos é algo rotineiro no sistema capitalista. Isso o conduz ao crescimento, 
pois, uma vez que algo existente no mercado se tornou ultrapassado ou obsoleto, logo 
surge no mercado um substituto. Esse fenômeno, conhecido como destruição 
criadora, foi estudado pelo economista austríaco Joseph Schumpeter (1961, p. 110), 
que afirma: 
A abertura de novos mercados, estrangeiros e domésticos, e a organização 
da produção, da oficina do artesão a firmas, [...] servem de exemplo do 
mesmo processo de mutação industrial — se é que podemos usar esse termo 
biológico — que revoluciona incessantemente a estrutura econômica a partir 
de dentro, destruindo incessantemente o antigo e criando elementos novos. 
 
Assim define Schumpeter (1961) a destruição criadora – também chamada 
de destruição criativa –, deixando bem claro sua relação de dependência do 
capitalismo, tanto quanto a sobrevivência das empresas no mercado, dependem de 
sua adesão. 
Os efeitos da destruição criadora causam grande impacto em âmbito global 
e devem ser compreendidos. Periodicamente, ocorrem ciclos de crescimento e 
declínio da produção. O economista Kondratieff observou que em fases de 
crescimento econômico, os valores de mercado subiam rapidamente a curto prazo, 
porém, o oposto acontecia quando a economia entrava em crise (Kondratieff, 1925, 
apud, TIGRE, 1952). 
Esses ciclos foram atribuídos por Schumpeter às fases de difusão de 
inovações na economia. Em outras palavras, ele relacionou as boas fases de 
prosperidade, à entrada de produtos, serviços ou processos inovadores na economia, 
que ao ser observado por outros empresários, passa a ser copiado e reproduzido. Isso 
gera a crescente na demanda de empregos e favorece o crescimento da economia 
(TIGRE, 1952). 
Os ciclos econômicos são determinados quando grandes inovações tornam 
determinado setor líder da economia. Nesse momento, tal setor desfrutará 
temporariamente de um ciclo de prosperidade, até que outro assuma o domínio. 
Até a época em que ele escreveu, na década de 1950, Schumpeter registrou 
três grandes ondas: a primeira no fim do século XVIII, veio com a energia 
hidráulica, a indústria têxtil e a siderurgia; em meados do século XIX, foi a vez 
da energia a vapor e das estradas de ferro; na virada do século XX, os setores 
líderes eram o elétrico, o químico e o de motores de combustão interna, que 
começava a ser usado nos automóveis (PEARSON, EDUCATION DO 
BRASIL, 2011, 69). 
 
Essa teoria dos ciclos de Schumpeter foi estendida até os tempos atuais, 
observando tornam-se cada vez mais curtos, devido a velocidade do avanço das 
tecnologias (NÓBREGA, 1999, apud, PEARSON, 2011). Observe a figura 1. 
 
Figura 1 – Ciclos ou ondas de negócios. Fonte: NÓBREGA, 1999, apud, PEARSON EDUCATION DO 
BRASIL, 2011, p. 70. 
 
Observa-se na imagem acima, que o período de tempo entre uma onda 
crescente da economia, motivada por um projeto inovador, tem se tornado cada vez 
mais curto, a medida em que as tecnologias se desenvolvem. 
Conforme Tigre (1952), “O ciclo de prosperidade termina quando 
desaparecem os lucros monopolistas derivados de inovações e a competição se 
desloca para os preços”. Ou seja, dado o exemplo da figura 1, o platô de alta de cada 
um desses ciclos econômicos mencionados deixa de existir a partir do momento em 
que a concorrência começa a brigar por seu espaço no mercado através da 
comparação de quem tem o preço mais baixo para atrair a clientela. Nesse momento, 
a inovação deixa de ser produto de um – monopólio –, e passa a ser copiado e 
reproduzido por vários. A competição no mercado a partir desse momento, se resume 
em ver quem possui o preço mais atrativo. 
Tigre (1952), também afirma o outro lado, ou seja, “a passagem da 
depressão para o crescimento ocorre após a conclusão do processo de destruição 
que acompanha as grandes inovações”. Sendo assim, a solução para a depressão na 
economia surge no momento em que novos mercados são criados, e o processo de 
destruição do velho é concluído. 
Uma vez compreendido o impacto da destruição criativa de Schumpeter 
(1961), pode-se definir a inovação, na visão de Drucker (1998, apud, DAVILA; 
EPSTEIN; SHELTON, 2007) como: “o esforço para criar mudanças objetivamente 
focadas no potencial econômico ou social de um empreendimento”. 
Para Drucker (2013) “a inovação é um instrumento inerente do espírito 
empreendedor”. Porém, os empreendedores que pensam que seu negócio será 
iniciado com uma proposta revolucionária que mudará o mundo do dia para noite, 
estão fadados ao fracasso. A inovação não se trata somente de uma ideia magnífica. 
As vezes algo aparentemente simples pode causar maior impacto no mercado. Sendo 
assim, compreende-se a inovação como algo sistemático. Nas palavras de Drucker 
(2013): 
É a mudança que sempre proporciona a oportunidade para o novo e diferente. 
A inovação sistemática, portanto, consiste na busca deliberada e organizada 
de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças 
podem oferecer para a inovação econômica ou social. 
 
A Organização de Cooperação para o Desenvolvimento Econômico, 
através do Manual de OSLO, define como sendo a inovação tecnológica em produtos 
e processos – TPP –, podendo ser considerada uma inovação em TPP, “uma empresa 
que tenha implantado produtos ou processos tecnologicamente novos ou com 
substancial melhoria tecnológica durante o período em análise” (OCDE, 1997). 
Produtos, para serem considerados inovadores, devem atender a dois 
critérios: 1) ser tecnologicamente novos; 2) ser tecnologicamente melhorados. 
As inovações tecnologicamente melhoradas, são conhecidas como 
incrementais. Sua definição consiste em acrescer qualquer melhoria em um produto 
ou processo, de modoque sua estrutura fique intocável. (MOREIRA; QUEIROZ, 2007, 
p. 32). 
Quanto às tecnologicamente novas, chama-se de radical. Sua definição 
consiste, segundo Moreira e Queiroz (2007, p.32) na “introdução de um novo produto, 
processo ou forma de organização inteiramente nova. Este tipo de inovação em 
específico, tem o poder de criar um ponto de ruptura, dando início a novos mercados. 
Segundo Christensen (2001, apud, MOREIRA; QUEIROZ, 2007) a 
inovação de ruptura – ou disruptiva – possui grande potencial de sucesso visto que 
aproveita uma oportunidade única no mercado. Porém, ainda assim não pode ser 
considerada uma inovação radical. As tecnologias incrementais são assim definidas 
por melhorarem os resultados de produtos anteriormente criados. Em alguns 
momentos, surgirá uma tecnologia disruptiva, trazendo uma proposta muito melhor do 
que os anteriores. Produtos originados assim, possuem maior custo benefício por 
serem mais eficientes, mais baratos, mais acessíveis, além de outras diversas 
vantagens dela originadas. 
 Do ponto de vista de Bes e Kotler (2011), a inovação pode ser realizada 
em modelos de negócio, processos, mercado e cliente-alvo, não se limitando a um 
produto somente. A inovação não pode ser confundida com desenvolvimento 
tecnológico, como muitas empresas fazem, nem mesmo ser responsabilidade 
exclusiva do departamento de pesquisa e desenvolvimento de uma empresa, pois, 
pelo fato de muito comumente ser evidenciada uma inovação disruptiva (ofuscando o 
brilho das inovações incrementais – ou contínuas), elas não são as únicas existentes. 
Bes e Kotler (2011) ainda afirmam que pode ser perigoso por parte da 
empresa manter-se sempre com inovações de ruptura, visto que envolvem alto 
investimento, demandam tempo considerável para dar lucro e são de grande risco. 
De fato, a inovação nem sempre acarreta saltos gigantes adiante. A inovação 
gradual, passo a passo, também é inovação – e é tão necessária, ou até mais, 
que a versão radical. Isso é o que realmente torna um negócio sustentável. 
[...] Para uma empresa, é muito mais difícil, se não impossível, realizar o 
lançamento bem sucedido de uma inovação revolucionária sem primeiro 
lançar uma boa quantidade de inovações menores (BAS; KOTLER, p.18). 
 
2.2 FERRAMENTAS PARA INOVAÇÃO 
Nesta pesquisa serão detalhadas cinco ferramentas utilizadas no processo 
de inovação, sendo elas abrangentes em suas áreas, e não limitantes umas às outras. 
Tais ferramentas podem trabalhar em conjunto, sendo o trabalho de uma para 
completar a outra, ou podem ser utilizadas de forma independente, a critério da 
pessoa que a aplicará. 
2.2.1 Brainstorming 
A palavra brainstorming, tem em seu sentido literal, o significado de 
“tempestade de ideias”, e visa a estimulação à criatividade. “Esta técnica proposta por 
Osborn, tem o propósito único de produzir uma lista extensa de ideias que possa 
ajudar o desenvolvimento do tema” (DELLARETTI FILHO, 1996). Ambrose e Harris 
(2011) definem o brainstorming como “uma abordagem de criação em grupo que 
busca desenvolver ideias e criar soluções durante a etapa de geração de ideias”. 
Esse fenômeno consiste de um processo de geração de ideias que não é 
nada convencional, onde as ideias são geradas sem a chance de rejeição imediata. 
Ambrose e Harris (2011) afirmam que a principal regra para a execução de um 
brainstorming eficiente é a restrição às críticas. Todo e qualquer comentário acerca 
de uma ideia, por mais incoerente que pareça ser, inibi a geração de ideias por gerar 
nos participantes o medo da rejeição. Em outras palavras, todas as ideias devem ser 
aceitas. 
Realiza-se em grupo, onde um moderador se responsabiliza por conduzir 
o grupo, de modo que todos sintam-se à vontade. Estimular a criatividade e a conduzir 
o grupo com foco (caso o grupo se perca) também são responsabilidades do 
moderador (VIANNA, et al., 2012, p. 101). O grupo ideal está em torno de seis a doze 
pessoas, não havendo limitação para o aumento, caso necessário. Recomenda-se, 
porém, que não sejam realizadas sessões de brainstorming com muitas pessoas, pois, 
isso tende a dificultar a administração da sessão, sem contar que algumas pessoas 
costumam entrar em discussões infindáveis, perdendo assim, grande parte do tempo 
que poderia ser produtivo (SIQUEIRA, 2012). 
Outro fator de grande relevância para um bom aproveitamento do 
brainstorming segundo Ambrose e Harris (2011), é que nenhum componente do grupo 
gerencial da empresa esteja participando do processo, pois, sua presença pode inibir 
a criação de ideias dos participantes (por medo, vergonha, ou qualquer outro fator 
ligado à uma suposta avaliação negativa dos gerentes pelas opiniões expostas). 
Dellaretti Filho (1996) recomenda a utilização dessa ferramenta em três 
casos: gerar grande volume de deias; explorar melhores alternativas, e; identificar 
oportunidades para quem já está próximo às atividades fim. 
O Dellaretti Filho (1996) divide o procedimento em três etapas: 
2.2.1.1 Preparação 
Para esta etapa, necessita-se, primeiramente, que seja feita a seleção dos 
participantes que contribuirão para o desenvolvimento da tarefa. Orienta-se para que 
as pessoas sejam diversificadas, evitando que na sala onde a reunião ocorrerá, 
estejam somente especialistas diretamente ligados à área em questão. Quanto mais 
diversificadas as cabeças pensantes na sala, maiores as chances de êxito. 
Após selecionado o pessoal, parte-se para a circulação do enunciado. 
Nesta etapa, através da circulação do tema em questão, os participantes passam a 
ter maior familiaridade com o assunto abordado na reunião. Mas é importante que a 
explicação do tema não seja profunda, para que não seja criada de antemão 
preferências de pensamentos por parte dos participantes. Prima-se pelo pensamento 
multidimensional. 
2.2.1.2 Condução da sessão 
Dessa etapa depende todo o sucesso da sessão. Nesse momento são 
apresentadas todas as regras do procedimento. Dá-se grande ênfase em restringir 
toda e qualquer forma de crítica, risos, elogios, ou qualquer outro tipo de manifestação 
referente às ideias, por mais que pareçam completamente sem nexo. Desta regra em 
específico, depende todo o sucesso da reunião, visto que alguma pessoa se sente 
receosa de contribuir com sua opinião por achar que não será relevante, a partir do 
ponto em que se sente com medo de ser depreciada por sua opinião. 
Dadas as regras, pode ser feito uma etapa de treinamento, para que todos 
se familiarizem com a sessão. A partir daí, é orientável que o objetivo fim seja mais 
uma vez lembrado a todos, para garantir a maior eficácia do procedimento, 
convergindo todos os pensamentos para a mesma finalidade. 
As ideias podem ser geradas de diversas maneiras, mas nesta pesquisa 
serão citadas somente as mais comuns, sendo elas: a) por rodízio: onde uma 
sequência ordeira é predeterminada. Cada pessoa fala no seu momento até chegar 
ao último. Após isso, o ciclo se reinicia. O processo só termina quando não houverem 
mais ideias; b) geração espontânea: neste modelo, cada pessoa pode falar 
espontaneamente, a partir do momento em que a ideia surge em sua mente. 
2.2.1.3 Registro final 
A partir do momento em que as ideias se encerraram, deve ser feito um 
registro de tudo o que foi dito e armazenado em um banco de dados para futuras 
pesquisas. Seja qual for o método de armazenagem ou de coleta de dados, essas 
informações podem ser bastante úteis na criação de novas ideias futuras. 
Assim como Dellaretti Filho (1996), Ambrose e Harris (2011) dão bastante 
ênfase nas regras do brainstorming. As por eles mencionadas são: 1) evitar 
resoluções. O processo não deve ser conduzido o partindo de uma ideia que aparenteser a líder de toda a sessão. As ideias devem ser geradas de maneira livre e 
espontânea; 2) estabelecer uma meta. Isso conduz os participantes à geração de 
ideias sem a pressão de qualidade, mas em busca de atingir um alvo numérico de 
ideias; 3) Tempo controlado. O processo de brainstorming deve ter hora para iniciar e 
para terminar. Isso conduz à geração de ideias com o tempo otimizado; 4) relaxamento 
do grupo. O processo deve ser sem pressão, de modo que todos sintam-se livres o 
suficiente para exporem todas as ideias que vierem em mente; 5) ser democrático. O 
processo não deve possuir um “chefe dominante” que regula a sessão dentro de sua 
vontade. Ao contrário, o clima deve ser estimulante a todos. Além de todas essas 
regras, pode-se considerar também a sugestão de Siqueira (2012) de que qualquer 
pessoa pode sugerir ideia que seja resultante de uma mudança ou combinação de 
outras ideias geradas nesta mesma sessão, porém, se isso ocorrer, os originais 
sempre deverão ser mantidos. 
Para uma execução eficiente, as recomendações de Ambrose e Harris 
(2011) podem ser utilizadas: 1) pode-se usar de ferramentas visuais que auxiliem na 
criação de ideias; 2) o grupo pode ser dividido em células responsáveis por alcançar 
cada uma, um resultado específico; 3) a utilização de notas autoadesivas é uma boa 
opção. Cada participante escreve sua ideia e insere em um quadro juntamente com 
os outros participantes; 4) a avaliação pode ser mensurada mediante a um critério 
preestabelecido anteriormente, sendo assim, as ideias podem ser escolhidas 
mediante a sua relevância para a realidade observada. 
2.2.2 Scamper 
O SCAMPER é uma técnica utilizada para a criação de ideias formado por 
sete componentes (também conhecido como operadores ou verbos manipuladores), 
de modo a possibilitar a transformação de algo de variadas maneiras. Esta ferramenta 
foi desenvolvida por criado por Alex F. Osborn e Robert Eberle para promover de 
forma criativa, a solução de melhorias em problemas existentes. Seu nome é originado 
de um acrônimo (palavra construída pela união de uma letra que corresponda a cada 
palavra presente) formado pela inicial de cada um dos sete verbos manipuladores. 
São eles: substituir; combinar; adaptar; modificar; procurar outros usos; eliminar, e; 
rearrumar (SIQUEIRA, 2012). 
Segundo Siqueira (2012), “o SCAMPER é uma lista de perguntas 
estimuladoras da criatividade, baseada na noção de que muitas coisas novas resultam 
de modificações ou combinações de coisas já existentes”. 
O SCAMPER é uma ferramenta utilizada para realizar inovações 
incrementais em produtos, processos ou serviços existentes por meio de combinações 
criativas com estímulos psicológicos para a elaboração de propostas de melhorias. 
Sua utilização é simples, seja realizada individualmente ou em grupo, os sete verbos 
manipuladores formulam perguntas que instiguem os participantes para a sugestão 
de soluções (SIQUEIRA, 2012; UNIVERSIDADE DO ALGARVE, 2010). 
Sobre o SCAMPER, pode-se afirmar: 
Cada uma das perguntas representa outras tantas técnicas de criatividade e, 
por isso, o SCAMPER, como ferramenta integradora de diferentes técnicas, 
é considerado uma das técnicas mais completas e eficazes especialmente no 
processo divergente de geração de ideias (UNIVERSIDADE DO ALGARVE, 
2010). 
 
Sua aplicação, conforme orientado por Siqueira (2012) e pela Universidade 
do Algarve (2010), tem como função a criação de ideias que solucionem às perguntas 
preestabelecidas, conforme o quadro 1. 
Siqueira (2012) afirma que “a clara definição do problema é um dos pontos 
mais importantes e, frequentemente, um dos mais negligenciados”. Por este motivo, 
os realizadores devem certificar-se de que o grupo compreende o objetivo fim para o 
qual esta ferramenta está sendo utilizada. 
Realiza-se respeitando três etapas predeterminadas: 1) identificar o 
problema: sobre o que será usada essa ferramenta; 2) formular perguntas: são 
realizadas perguntas acerca do tema proposto, sem fugir do contexto SCAMPER (em 
caso de dificuldades na geração de ideias, orienta-se que o processo continue com 
as outas perguntas e após conclusão, o grupo retorne para realizar o que foi deixado 
para trás), e; 3) avaliação e decisão: nesta última etapa, após concluídas as respostas 
das perguntas da etapa anterior, deve-se analisar todas as respostas e decidir dentre 
todas, quais as mais adequadas para validação. Observe o exemplo de aplicação no 
quadro 2. 
Quadro 1 – Perguntas SCAMPER 
 
Fonte – SIQUEIRA, 2012. 
Quadro 2 – Exemplo de aplicação SCAMPER 
Fonte: SIQUEIRA, 2012. 
2.2.3 Radar da Inovação 
O radar da inovação é uma ferramenta que consiste em auxiliar a empresa 
na realização de um diagnóstico pessoal de como está o desenvolvimento de seus 
negócios, no que tange a inovação, sendo utilizada como um comparativo com os 
concorrentes (Sawhney; Wolcott e Arroniz, 2006, apud, CARVALHO, et al., 2015). 
Apresentam nesse conceito, doze dimensões em que são possíveis inovar, 
disponibilizando à empresa, formas diferentes de inovar, conforme o quadro 2. 
O radar da inovação dispõe de quatro bases principais, a saber: oferta; 
cliente; processo, e; presença. Seu preenchimento se dá em uma escala que vai de 
zero à cinco, sendo zero no eixo principal, e cinco nas extremidades, conforme na 
figura 2. Quanto mais distante do centro, mais desenvolvida aquela área está, e da 
mesma forma, o oposto. A maior inovação combinada entre essas dimensões, 
colabora diretamente com a vantagem competitiva da empresa, quando comparada à 
concorrência. 
 
Quadro 2 – Detalhes e Conceitos do Radar da Inovação 
Nº Dimensões Características 
1 Oferta Abrange os produtos ou serviços novos oferecidos ao mercado 
2 Plataforma Engloba toda a tecnologia utilizada para a criação do produto 
3 Solução Criar e oferecer ao mercado produtos personalizados 
4 Cliente 
Descobrir novos mercados e necessidades do cliente ainda 
desconhecidos 
5 Experiência 
Engloba o contato direto com o cliente e tudo que diz respeito a gerar 
valor a ele 
6 Valor 
Redefinir os valores repassados ao cliente. Como a empresa agrega 
valor 
7 Processo Melhoria nos processos realizados pela empresa 
8 Organização Envolve mudanças estruturais nas bases da empresa 
9 
Cadeia de 
Fornecimento 
Altera as cadeias de fornecimento relacionadas à empresa 
10 Presença 
Reestrutura as formas de distribuição e potencializa a presença perante 
o mercado 
11 Redes Envolvimento de tecnologias para potencializar a troca de informações 
12 Marca Inclui o crescimento da marca em territórios desconhecidos 
Fonte: Adaptado de Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006); Bachmann e Destefani (2008); Sawhney e 
Chen (2010) e Oliveira et al. (2011), (apud PAREDES; SANTANA e FELL, 2014). 
 
Figura 2 – Radar da Inovação 
 
Fonte: adaptado de Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006, p. 77, apud, CARVALHO, et al. 2015). 
2.2.4 Design Thinking 
Observando-se a necessidade da criação de novos caminhos à inovação, 
criou-se o design thinking, que consiste em uma abordagem com o foco principal no 
ser humano, por entender que em sua diversidade encontra-se a solução para os 
problemas da inovação (VIANNA, 2012). 
Segundo Ambrose e Harris (2011), o design é “o processo que transforma 
um briefing ou uma solicitação em um produto acabado ou em uma solução de 
design”. 
Entende-se por briefing uma necessidade demandada por parte do cliente, 
mesmo que tenha sido formalizada ou repassada oralmente. Independentemente de 
ser simples ou complexa, o design será a solução para um objetivo específico 
observado. Vale ressaltar que o briefing ainda que tenha um objetivo fixo, deve ser 
elaborado demodo a gerar interpretações variadas (AMBROSE; HARRIS, 2011). 
Desenvolver o design demanda muita criatividade por parte dos 
participantes e por esse motivo, deve ser focada intencionalmente pelo processo. 
Assim torna-se possível o desenvolvimento de uma solução prática para o problema 
de design ora escolhido (AMBROSE; HARRIS, 2011). 
Sobre a utilização da criatividade no processo de design, Ambrose e Harris 
(2011) afirmam: 
Embora a criatividade seja importante, o design é uma atividade que serve 
tanto para objetivos econômicos quanto criativos. O processo de design ajuda 
a satisfazer todos esses pontos; ele busca gerar certo número de soluções 
possíveis e utiliza diversas técnicas e mecanismos que estimulam os 
participantes a pensar com ousadia na busca de soluções criativas ou 
inovadoras. 
 
Na tradução literal, o termo design thinking pode ser traduzido como “a 
abordagem do pensar” ou “modo de pensar do design”, para realizar soluções de 
design a problemas observados (mesmo que o problema não esteja no design). A 
solução é produzida a partir do ponto de vista do cliente, ou seja, o produto não está 
pronto quando alcança a perfeição, mas somente quando satisfaz as necessidades 
do cliente (BROWN, 2009, apud, REVISTABW, 2016). 
Cardoso (2015) afirma que o Design Thinking visa encontrar soluções que 
proponham sustentabilidade e rentabilidade a um negócio, levando em conta que a 
tecnologia seja viável e que a sociedade realmente o queira seja realizado. 
O Design Thinking é sustentado por três pilares, a saber: a empatia – nada 
mais é do que “se colocar” no lugar do público alvo para entender o que pensam e 
sentem sobre o problema a ser resolvido; colaboração – que faz relação ao trabalho 
em conjunto, e; experimentação: onde há o teste do produto inovador em menor 
escala, antes que seja definitivamente colocado no mercado. (CARDOSO, 2015). 
Segundo Brown (2010, p. 8, apud, AZEVEDO, et. al., 2013), “a essência do 
Design Thinking é explorar diferentes possibilidades” 
[...] como o nome já diz, o Design Thinking se refere à maneira do designer 
de pensar, que utiliza um tipo de raciocínio pouco convencional no meio 
empresarial, o pensamento abdutivo. Nesse tipo de pensamento, busca-se 
formular questionamentos através da apreensão ou compreensão dos 
fenômenos, ou seja, são formuladas perguntas a serem respondidas a partir 
das informações coletadas durante a observação do universo que permeia o 
problema. Assim, ao pensar de maneira abdutiva, a solução não é derivada 
do problema: ela se encaixa nele. (VIANNA, et al, 2012) 
 
Vianna (2012) afirma que abordar o problema de perspectivas diferentes 
torna-se a melhor maneira de dar solução a um problema existente (apud, AZEVEDO, 
2013). 
Uma melhor compreensão do pensamento abdutivo é dada através da 
visão de Peirce (1975, apud, BONINI; SBRAGIA, 2011), onde: 
[...] a abdução é o processo para formar hipóteses explicativas. A dedução 
prova algo que deve ser, a indução mostra algo que atualmente é operatório, 
já a abdução faz uma mera sugestão de algo que pode ser. Para aprender ou 
compreender os fenômenos, só a abdução pode funcionar como método. O 
raciocínio abdutivo envolve as hipóteses que formulamos antes da 
confirmação (ou negação) do caso. 
 
Utilizando o pensamento abdutivo, os designers possuem a capacidade de 
“identificar problemas e contradições e criar percepções sobre os comportamentos 
humanos que orientam o desenvolvimento de soluções para as necessidades não 
satisfeitas” (BONINI; SBRAGIA, 2011). 
Para a realização do processo de criação, são respeitadas algumas etapas, 
a saber: 
2.2.4.1 Imersão 
Nesta primeira fase de criação, são gerados relacionamentos direcionados 
ao problema chave. É nessa etapa que ocorre, segundo Vianna (2012), a aproximação 
do contexto do problema. 
Ambrose e Harris (2011) nomeiam essa etapa como “fase de pesquisa”, 
mas, independentemente da denominação, é nesta fase onde se realizam a coleta de 
informações, conforme a imersão de Vianna (2012). 
A imersão pode ser dividida em duas etapas: 
2.2.4.1.1 Preliminar 
A primeira etapa, ou seja, a imersão preliminar, objetiva-se à definição do 
escopo do projeto e identificação de principais participantes. Nesta fase, há o primeiro 
contato com o tema a ser abordado, portanto, realiza-se uma aproximação para 
levantamento de informações e conhecimento geral, sendo útil também para 
identificar os personagens mais importantes a participar da atividade (VIANNA, 2012, 
p. 24). 
Para Vianna (2012), esta etapa é realizada em três fases, sendo a primeira 
o reenquadramento. Neste momento, o problema é observado de perto e por ângulos 
distintos, com o propósito de desmontar paradigmas dentro da empresa. Deve ser 
utilizada como primeira etapa de todo o processo de imersão e seu processo acontece 
em ciclos repetitivos, até que todos sejam estimulados a observar o problema por 
diferentes pontos de vista. Esses ciclos são formados pela: captura, que consiste em 
coletar dados; 
A segunda fase do reenquadramento mencionado por Vianna (2012) é a 
transformação. É nesta etapa onde as informações capturadas na etapa anterior são 
acrescidas de novos pontos de vista. 
A última do reenquadramento de Vianna (2012) é a preparação. Neste 
ponto são criados conteúdos que conduzam a reflexão coletiva. 
Uma vez que esse ciclo chega ao fim, atingindo-se o objetivo, pode-se partir 
para a próxima etapa, caso contrário, o ciclo é reiniciado pelo processo de captura 
novamente (VIANNA, 2012). 
Findado o reenquadramento, parte-se para a pesquisa exploratória. Nessa 
etapa onde as realidades de produtos e participantes são aproximadas, com o 
propósito que haver maior conhecimento do problema em questão. A pesquisa de 
campo é introdutória ao tema, e será aprofundada na etapa de imersão em 
profundidade. Sua aplicação é prática e realizada através de observação e interação 
com as pessoas envolvidas diretamente no contexto do problema a ser resolvido 
(VIANNA, 2012). 
Por fim, parte-se para a fase da pesquisa desk. Esta consiste em uma 
pesquisa bibliográfica acerca do problema. Pesquisar por artigos, livros, revistas e 
outras fontes de informação que listem, detalhem ou esclareçam algo sobre o 
problema em questão. Essa etapa é utilizada para esclarecer dúvidas em que o 
personagem não sabe esclarecer, e também pode ser muito útil no início do projeto, 
onde há obtenção de conhecimento antes mesmo de iniciar os trabalhos. Nesse tipo 
de pesquisa, acresce-se conhecimento à pesquisa, suprindo as lacunas deixadas 
pelas informações recebidas na pesquisa exploratória, e também pelo ponto de vista 
externo (VIANNA, 2012). 
Do ponto de vista de Ambrose e Harris (2011), a pesquisa preliminar parte 
da identificação de dois pontos específicos: identificar os drivers e identificar as 
barreiras. 
Entende-se por drivers todos os requisitos que de alguma maneira apoiem 
a atividade de design. Em outras palavras, os drivers são os fatores de motivação que 
conduzem o indivíduo à aquisição de um produto por conta de seu design. Identificá-
los permite à equipe de criação a compreender porque as pessoas são tão receptivas 
a alguns estímulos (AMBROSE; HARRIS, 2011). 
As barreiras são os fatores que porventura atrapalhem o sucesso do 
design. Devem ser identificadas anteriormente para que o trabalho não seja em vão. 
As barreiras podem estar no campo técnico, na legislação, mercado ou no próprio 
driver observado. Agir independente do driver pode aumentar as chances de rejeição 
do produto (AMBROSE; HARRIS, 2011). 
2.2.4.1.2 Imersão em profundidade 
Esta etapa objetiva-se a compreender profundamente mapear os padrões 
de comportamento para compreendercom mais especificidade o fator humano 
relacionado ao problema. Nesta etapa, há um aprofundamento no convívio com o 
personagem chave, para compreender a fundo tudo o que ocorre com ele, gerar 
soluções, entender os detalhes da sua vida cotidiana, juntamente ao problema a ser 
solucionado (VIANNA, 2012). 
A ideia é identificar comportamentos extremos e mapear seus padrões e 
necessidades latentes. A pesquisa é qualitativa e não pretende esgotar o 
conhecimento sobre segmentos de consumo e comportamento, mas ao 
levantar oportunidades de perfis extremos, permite que soluções específicas 
sejam criadas. Soluções essas que muitas vezes atendem a mais grupos, 
mas que não teriam surgido se o olhar não tivesse sido direcionado para as 
diferenças. (VIANNA, et al, 2012) 
 
Em outras palavras, Vianna (2012) diz que, deve-se levar sempre em conta 
que o fator chave da desta fase está no ser humano, portanto, esta etapa dever ser 
focada diretamente a ele, com o objetivo de levantar informações sobre como o que 
as pessoas falam, como agem, o que pensam e como se sentem a respeito do 
problema/assunto em questão. 
Vianna, (2012) Ambrose e Harris (2011) afirmam que esta etapa mais 
profunda da pesquisa é realizada no campo do pesquisado, com a finalidade de 
conhecer a fundo o perfil do pesquisado. Neste momento, pesquisador encontra-se 
com o pesquisado no ambiente do projeto, com o propósito de falar acerca do assunto 
em questão. 
Vianna (2012), assim como Ambrose e Harris (2011) afirmam que, uma vez 
entendido o comportamento do público alvo, realiza-se a projeção da persona, que 
nada mais é do que um usuário fictício contendo todas as informações das pesquisas 
realizadas, para ser usado como base para a criação de soluções de design. Esse 
método dá maior garantia de que o produto está sendo gerado segundo as 
expectativas do público pesquisado. 
2.2.4.2 Análise e Síntese 
Uma vez que efetuado o levantamento de dados na fase de imersão, parte-
se para a análise desses dados coletados. 
Segundo Viana (2012), análise de informações refere-se a reflexões 
embasadas em dados reais, transformadas em cartões que facilitam a rápida 
consulta e o seu manuseio. Contém um título que resume o achado e o texto 
original coletado juntamente com a fonte. É utilizada durante as reuniões, 
para identificar padrões e inter-relações dos dados, além de criar um mapa 
de resumo de imersão, assim como em sessões de ideação para inspirar a 
geração de ideias (Apud, SILVA; GASPERINI, 2013). 
 
Cabe ressaltar que as informações obtidas através das pesquisas devem 
ser categorizadas em quantitativa ou qualitativa, sendo: quantitativas quando as 
informações tratarem-se de dados numéricos ou estatísticos que sejam de alguma 
forma, relevantes para o processo de design; qualitativos quando possuírem 
informações que expliquem o perfil do público alvo. Dados qualitativos são 
encontrados através de entrevistas (AMBROSE; HARRIS, 2011). 
2.2.4.3 Ideação 
A próxima etapa então é a ideação. Nesse momento surge a necessidade 
da criação de ideias inovadoras para solucionar o problema em questão, através do 
auxílio de ferramentas de síntese que estimulem a criatividade (VIANNA, 2012, p. 99). 
Além das ferramentas, é importante que haja variedade de perfis de pessoas 
envolvidas no processo de geração de ideias e, portanto, normalmente inclui-
se no processo aqueles que serão “servidos” pelas soluções que estão sendo 
desenvolvidas como especialistas de sua própria experiência. (VIANNA, et al, 
2012) 
 
Em outras palavras, Vianna (2012) afirma que para a fase de ideação seja 
efetiva, utilizam-se ferramentas de inovação que estimulem a criatividade e geração 
de ideias. Para tanto, faz-se necessário a participação de todos os envolvidos no 
problema, desde o mais expert ao menos conhecedor, pois quanto maior a 
diversidade de pessoas e mais diversificado o jeito de pensar, mais rico o resultado, 
tornando assim, maiores as chances de sucesso. 
Ambrose e Harris (2011) “A criatividade carrega certa noção de inovação 
pura e de desconhecimento de limites. No design gráfico, porém, a criatividade precisa 
ser aplicada e direcionada a um fim específico”. Essa afirmativa se faz para justificar 
que a criatividade focada no briefing e pelas informações é que irão produzir a solução 
de design. 
Para Vianna (2012), nesta etapa se faz a utilização de várias ferramentas 
como: o Workshop de Cocriação – que consiste na atividade que visa a compreensão 
do objetivo da empresa e na criação de uma solução, iniciando a partir de um 
diagnóstico existente para concluir na elaboração de um plano de ação (AZEVEDO, 
et al, 2013); Matriz de Posicionamento ou Prototipações – que consiste em identificar 
o foco da empresa quanto a utilização de tecnologias da internet, visando o alcance 
da vantagem competitiva em meio aos concorrentes no mercado (AZEVEDO, et al, 
2013), e; Brainstorming – já citado anteriormente como ferramenta de inovação no 
item 2.1.1, porém, para o escopo desta pesquisa, será utilizada somente o 
Brainstorming. 
O processo de ideação pode surgir de um ponto já existente e ir 
amadurecendo com o decorrer do tempo. Durante a geração de ideias, pode-se adotar 
o uso do diamante duplo, que consiste no pensamento divergente e convergente, 
conforme a figura 3. 
 
Figura 3 – Diamante duplo. Fonte: SIQUEIRA J.[s.d.], apud, CARDOSO, 2015. 
 
Conforme a figura 3, o pensamento divergente surge com o propósito de 
criar opções de ideias para solucionar o problema chave. Nas palavras de Ambrose e 
Harris (2012): 
A divergência é a expansão ou a propagação de algo a partir de um ponto ou 
tema central, e pode ser vista em áreas tão diversas quanto a segmentação 
de mercado e a tipografia. A divergência ocorre tanto como um instigador 
quanto como uma resposta à discordância na sociedade em geral, uma vez 
que os designers respondem às características demográficas em constante 
mudança e às segmentações de mercado cada vez mais diversas de seus 
clientes. 
 
Já o pensamento convergente, segundo Cardoso (2015), visa convergir as 
ideias de modo que se chegue a uma solução viável. 
Ambrose e Harris (2012) definem a convergência como: 
A convergência é a contração de algo em direção a um ponto central, mais 
generalizado. Embora no design a tendência predominante seja em direção 
à divergência, a convergência pode ser encontrada em áreas como o 
branding genérico. Hoje, é comum o resgate de um estado mais básico ou de 
uma época anterior às marcas na abordagem do produto – quando uma lata 
de extrato de tomate era apenas uma lata de extrato de tomate, por exemplo. 
 
Observe o funcionamento do pensamento divergente e convergente 
segundo Ambrose e Harris (2012) na figura 4. 
 
 
 
Figura 4 – Divergência x Convergência 
 
Fonte: AMBROSE; HARRIS, 2012. 
2.2.4.4 Prototipação 
A etapa da prototipagem visa validar as ideias geradas nas etapas 
anteriores. A validação pode ocorrer em todos os momentos do processo DE Design 
Thinking, mesmo sendo a última etapa a ser realizada (VIANNA, 2012, p. 121). 
“O protótipo é a tangibilização de uma ideia, a passagem do abstrato para 
o físico de forma a representar a realidade - mesmo que simplificada - e propiciar 
validações.” (VIANNA, 2012, p. 122). 
Essa etapa, proporciona o aprendizado bilateral entre as partes envolvidas. 
Ao realizar o projeto, a equipe participante aprende detalhadamente por estar em 
contato direto com o protótipo – protótipos (fidelidade) –, e da mesma forma, o usuário 
aprende na prática ao ter interação com o modelo criado, podendo fornecer feedbacks 
de melhorias a serem efetuadas – testes (contexto). Uma vez somadas esses dois 
aprendizados, obtém-sea prototipação – validação (VIANNA, 2012, p. 122). Observar 
a figura 5. 
 
Figura 5 – Prototipagem: Protótipos e testes geram prototipação. Fonte: Adaptado de VIANNA, 2012, 
p.122. 
 
O propósito da prototipação é reduzir os impactos negativos causados pela 
incerteza de saber se o produto dará ou não certo. Para isso criam-se os protótipos, 
pois, uma vez em contato com o público alvo, pode-se compreender a fundo o que lhe 
agrada e o que lhe desagrada, promovendo melhorias e alterações necessárias, e se 
preciso, até abandonando o produto para a criação de um novo que melhor caiba às 
necessidades do público alvo. 
Para Vianna (2012): 
O processo de Prototipação inicia-se com a formulação de questões que 
precisam ser respondidas a respeito das soluções idealizadas. A partir disso, 
então, são criados modelos que representem o aspecto em aberto e que 
viabilizem o teste. 
 
Esse ciclo de análises pode ser repetido quantas vezes for necessária para 
a identificação de um resultado final. Observar a figura 6. 
 
 
Figura 6 – Processo de prototipagem. Fonte: Adaptado de VIANNA, 2012, p.124. 
De modo simplificado, Ambrose e Harris (2012) dão sua definição sobre 
prototipação: “A prototipagem oferece uma oportunidade de testar uma ideia de design 
de diferentes maneiras para ver se ela tem êxito na prática e para obter um melhor 
entendimento de como ela funciona enquanto uma peça de comunicação visual”. 
De modo a consolidar todas as informações aqui apresentadas sobre 
design thinking, Cardoso (2015) sintetiza em um simples esquema composto por 
quatro partes denominado “diamante duplo”. Observe a figura 7. 
O primeiro passo é, após profunda investigação, descobrir as variadas 
possibilidades de solução do problema. Em seguida, define-se qual dessas opções 
será desenvolvida no processo. O terceiro passo é o desenvolvimento da solução. E 
por fim, realiza-se a entrega ao consumidor final (CARDOSO, 2015). 
 
Figura 7 – Diamante duplo 
 
Fonte: CARDOSO, 2015. 
2.2.5 Business Model Canvas 
Nas palavras de Blank e Dorf (2014), “nenhum plano de negócios sobrevive 
ao primeiro contato com clientes”. Sendo assim, não há um motivo sequer que 
justifique a utilização do plano de negócios, pois, ainda que muito completo, logo após 
aplicado no mercado o mesmo sofrerá bastantes alterações e dessa forma, nada 
justifica sua utilização. Muitos empreendedores costumam utilizá-lo como um manual 
de aplicação infalível, porém, o mesmo não se trata de nada menos que um monte de 
sugestões incomprovadas reunidas em um único livro. Não possuem aplicabilidade 
alguma, a não ser encantar os olhos dos investidores com um monte de achismos e 
orientar as operações sobre como contratar, demitir e gastar (BLANK; DORF, 2014). 
“As diferenças entre um plano de negócios estático e um modelo dinâmico 
poderia muito bem ser a diferença entre a extinção e o sucesso. As startups deveriam 
jogar fora o plano de negócios e adotar o modelo de negócios” (BLANK; DORF, 2014). 
Sendo assim, orienta-se para que, em negócios desenvolvidos utilizando a 
metodologia startup, seja utilizado o modelo de negócios – canvas. 
Segundo Dornelas (2017), o Business Model Canvas, também conhecido 
como Modelo de Negócios, é algo de realização prática, com a finalidade de descrever 
todo o funcionamento do negócio em uma única folha, para posterior troca de 
informações com apoiadores e outros que possam colaborar para o desenvolvimento 
do negócio. “Essa foi a ideia de Steve Blank ao contribuir para disseminar o modelo 
de negócios Canvas como uma ferramenta para aceleração de startups” 
(DORNELAS, 2017). 
Mesmo que não seja o criador desta ferramenta, Blank defende que uma 
startup busca um negócio que seja repetível e sustentável. Por isso o modelo de 
negócios é tão útil, pois, permite que sejam realizados testes, prototipação, hipóteses 
e outros modelos de analisar a real aplicabilidade do negócio. Empresas grandes 
exigem negócios comprovada aceitação no mercado, enquanto os novos negócios 
necessitam da maior flexibilidade possível, desta forma, orienta-se para que o plano 
de negócios seja aplicado às grandes empresas, enquanto às startups, o canvas 
(DORNELAS, 2017). 
O Canvas pode ajudar muito na fase de análise da oportunidade, uma etapa 
importante do processo empreendedor e que ocorre antes do plano de 
negócios. Se o empreendedor aplicar o Canvas e complementar a análise 
com uma pesquisa de mercado primária, ele terá informações bastante 
completas para decidir se segue em frente com ou sem um plano de negócios 
tradicional estruturado, ou seja, se coloca a empresa para funcionar testando 
suas hipóteses ou se analisa com mais cuidado e critérios a viabilidade do 
negócio através de um plano de negócios tradicional. (DORNELAS, 2017) 
 
Sua aplicação prática é feita mediante à descrição da lógica de um negócio, 
onde são expostos em um quadro de preenchimento dinâmico, os nove componentes 
básicos para a empresa, dividida em quatro principais áreas (OSTERWALDER; 
PIGNEUR, 2011). 
As quatro áreas são referentes à qual o produto de valor a ser vendido – 
localizada no centro do quadro –, como será feito o negócio, ou como e quais os 
relacionamentos necessários –, quem é o público alvo – localizado à direita do quadro 
–, e por fim, a estrutura financeira – localizado abaixo do quadro. Observar a Figura 
5. 
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011) e Dornelas (2017), o preenchimento 
adequado do quadro é realizado em cores diferentes para cada área. Uma dica prática 
que incorpora bastante dinamismo à realização do Canvas é o preenchimento do 
quadro impresso em uma grande superfície. Essa prática facilita a participação de 
vários grupos de pessoas, permitindo-os rascunhar e discutir juntos os seus 
elementos, com anotações em adesivos (Post-lt") ou marcadores”. 
O preenchimento inicia-se através do quadro principal – a saber, a proposta 
de valor –, posteriormente preencha-se o relacionamento com o cliente – no lado 
direito –, para depois os quadros referentes aos relacionamentos de funcionamento 
do negócio – à direita –, findando com a parte de baixo do quadro – falando sobre a 
saúde financeira do negócio (DORNELAS, 2017). 
Os nove quadros devem ser preenchidos, como se respondendo a 
perguntas, da forma mais objetiva e sucinta possível, conforme explicado na figura 8: 
 
Figura 8 – Quadro do Modelo de Negócios 
 
Fonte: OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011. 
2.2.5.1 Proposta de valor 
Nesse campo, preenche-se, segundo Osterwalder e Pigneur (2011), 
respondendo o motivo principal para captar o cliente, ou seja, qual o valor está sendo 
agregado na vida do potencial consumidor. Vale a pena dar bastante atenção ao fato 
de que cada cliente é único. Cada um possui gostos únicos, possui necessidades 
únicas, portanto, o valor que procuram não é algo generalizado, porém, que atenda 
especificamente às suas necessidades e desejos. 
Uma Proposta de Valor cria valor para um Segmento de Clientes com uma 
combinação de elementos direcionados especificamente para as 
necessidades daquele segmento. Os valores podem ser quantitativos (ex.: 
preço, velocidade do serviço) ou qualitativos (ex.: design, experiência do 
cliente). (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011) 
2.2.5.2 Seguimento de clientes 
“O componente Segmentos de Clientes define os diferentes grupos de 
pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir” 
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). 
Uma vez que definido o valor a ser entregue, o potencial cliente deve ser 
desenhado, com suas características principais, para melhor satisfazê-los. 
Osterwalder e Pigneur (2011) orientam para que sejam segmentados, cada por perfil, 
pois o modelo de negócios