9042015193328FABRICIO Willian

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FACULDADE DE PARÁ DE MINAS – FAPAM 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
FABRÍCIO WILLIAN DA FONSECA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SISTEMATIZAÇÃO DO PROCESSO DE VENDAS NA ÁREA 
COMERCIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PARÁ DE MINAS 
2014 
 
 
FABRÍCIO WILLIAN DA FONSECA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SISTEMATIZAÇÃO DO PROCESSO DE VENDAS NA ÁREA 
COMERCIAL 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada à Faculdade de Pará de 
Minas – FAPAM – como requisito parcial avaliativo 
para conclusão do curso de Administração. 
 
 
Orientador: Prof. Fabiano Parreiras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pará de Minas 
2014 
 
 
FABRÍCIO WILLIAN DA FONSECA 
 
 
 
 
 
SISTEMATIZAÇÃO DO PROCESSO DE VENDAS NA ÁREA 
COMERCIAL 
 
 
 
 
Monografia apresentada à Faculdade de Pará de 
Minas – FAPAM – como requisito parcial avaliativo 
para conclusão do curso de Administração. 
 
 
Orientador: Prof. Fabiano Parreiras. 
 
 
 
 
 
Aprovada em ______ / ______ / ______ 
 
 
 
________________________________________________ 
Prof. orientador Fabiano Parreiras 
 
 
________________________________________________ 
Prof. examinador 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A minha família e amigos que sempre me 
incentivaram para a realização dos meus ideais, 
encorajando-me a enfrentar a todos os desafios que a 
vida nos impõe. 
 
 
 
 
AGRADECIMENTO 
 
A Deus, pela dávida da vida, e por ter me ajudado a manter a fé nos momentos 
mais difíceis. 
À minha família e amigos pelo incentivo e continuação do curso; vocês foram 
primordiais por esses sonho conquistado. 
Ao professor Fabiano Parreiras que dedicou seu tempo e compartilhou sua 
experiência para que minha formação fosse também um aprendizado de vida; meu 
carinho e meu agradecimento. O seu olhar crítico e construtivo me ajudou a 
superar os desafios desta monografia, serei eternamente grato. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
O tema do presente trabalho é “Sistematização do processo de vendas na área 
comercial”, e seu objetivo é verificar se os vendedores de uma empresa de laticínios 
estão cumprindo a sistematização do processo de vendas. O processo de vendas 
atualmente é essencial para a competição das empresas no mercado, mas ele deve 
ser elaborado e executado de maneira sistematizada, pois somente assim a 
empresa conseguirá traçar estratégias e realizá-las de forma organizada e eficiente. 
A empresa utilizada como objeto de estudo possui um processo de vendas 
sistematizado, e foi realizada uma pesquisa, através de entrevista e análise de 
dados, para se verificar se seus vendedores estão seguindo os passos que 
compõem essa sistematização. A análise dos dados revelou que a maioria dos 
vendedores não está cumprindo a sistematização, o que compromete tanto seu 
faturamento quanto o faturamento da própria empresa. 
 
 
Palavras-chave: Marketing. Marketing comercial. Vendas. Sistematização do 
processo de vendas. Vendedores. 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
The theme of this work is "Logic of the sales process in the commercial area," and 
their goal is to verify that vendors are a dairy company serving the systematization of 
the sales process. The sales process is now essential for enterprises in market 
competition, but it should be developed and implemented in a systematic way, for 
only then the company will strategize and carry them out in an organized and efficient 
manner. The company used as the object of study has a systematic sales process, 
and a survey was conducted through interviews and data analysis, to check whether 
your salespeople are following the steps that comprise this systematization. Data 
analysis revealed that most sellers are not fulfilling the systematization, which 
compromises both your billing and invoicing the company itself. 
 
 
Keywords: Marketing. Commercial marketing. Sales. Systematization of the sales 
process. Sellers. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 8 
1.1 Situação Problemática.................................................................................... 8 
1.2 Objetivo geral ................................................................................................. 8 
1.3 Objetivos específicos...................................................................................... 8 
1.4 Justificativa ..................................................................................................... 8 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................... 10 
2.1 Marketing ........................................................................................................ 10 
2.2 Vendas ........................................................................................................... 13 
2.2.1 O profissional de vendas ............................................................................ 16 
2.2.2 Tipos de vendas .......................................................................................... 25 
2.2.3 Vendas Complexas (B2B) ........................................................................... 28 
2.2.3.1 O comportamento de compra no B2B ...................................................... 29 
2.2.3.2 Segmentos do mercado B2B .................................................................... 31 
2.2.3.3. Os atores da compra B2B ....................................................................... 33 
2.2.3.4 Fases das vendas complexas .................................................................. 34 
2.2.3.5 Ferramentas de vendas complexas.......................................................... 35 
2.2.3.6 O profissional de vendas complexas ........................................................ 38 
 
 
3. METODOLOGIA ............................................................................................. 40 
 
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ................................................ 43 
 
5. CONCLUSÃO ................................................................................................. 51 
5.1 Considerações finais ..................................................................................... 51 
5.2 Limitações do trabalho ................................................................................... 52 
5.3 Sugestões para trabalhos futuros ................................................................... 52 
5.4 Recomendações para a empresa .................................................................. 52 
 
 
REFERÊNCIAS ................................................................................................... 53 
 
 
APÊNDICE ........................................................................................................... 55 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
1.1 Situação problemática 
 
 Sabemos que para uma empresa obter resultados lucrativos deve ter uma 
boa elaboração dos processos na área comercial e, mais ainda, seus funcionários 
devem cumprir tais processos. 
 No presente trabalho, a situação problemática que se delineia é: osvendedores de uma empresa de laticínios estão cumprindo a sistematização do 
processo de vendas? 
 
1.2 Objetivo geral 
 
 O objetivo geral deste trabalho é verificar se os vendedores de uma empresa 
de laticínios estão cumprindo a sistematização do processo de vendas. 
 
1.3 Objetivos específicos 
 
- Apresentar as principais características do Marketing comercial. 
- Analisar as melhores medidas para sistematização do processo de vendas na área 
comercial. 
- Verificar se os vendedores de uma empresa de laticínios estão cumprindo as 
normas para sistematização do processo de vendas. 
 
1.4 Justificativa 
 
 A elaboração dos processos de vendas tem como intuito identificar qual a 
melhor sequência de atendimento e qual a melhor forma para se alcançar as metas. 
O processo de vendas direciona o dia a dia dos colaboradores, apontando o que, 
como e quanto fazer, explicando didaticamente o passo a passo de cada tarefa a ser 
executada. 
 A empresa em questão possui essa sistematização para seu processo de 
vendas, que é composta por um rotina formada por 10 passos a serem seguidos 
pelos vendedores. A definição desse tema justifica-se pela necessidade de se 
9 
 
verificar se os vendedores realmente estão cumprindo os passos que efetivam essa 
sistematização. 
 
 
10 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 Marketing 
 
Segundo Kotler (1999 apud Magalhães et al, 2014), o Marketing é a ciência e 
a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com 
eles, sendo que as ações de marketing devem partir das necessidades dos 
consumidores potenciais, não do processo de produção. Estas ações devem 
suportar os serviços a serem ofertados em nível de pós-vendas. 
O contexto em que o pós-venda é apresentado aqui está dentro da teoria 
conhecida como “marketing industrial”, que, como indica Siqueira (1992 apud 
Magalhães et al, 2014) engloba os usuários e consumidores de produtos ligados as 
industrias, tendo as ações de marketing características mais institucionais e 
direcionadas a, muitas vezes, um único consumidor ou um pequeno nicho específico 
de clientes, ao contrário do ocorrido com as estratégias usuais de marketing. 
Cobra (1985 apud Magalhães et al, 2014) descreve as funções e serviços 
necessários ao marketing industrial, que passam pela especificação do produto no 
processo de pré-venda, passando pela instalação do produto ou serviço, chegando 
até as garantias de pós-venda oferecidas como complemento a venda. 
Ainda conforme Kotler (1998 apud Magalhães et al, 2014), os mercados 
industriais têm diversas características que contrastam fortemente com os mercados 
consumidores, que são as seguintes: poucos compradores; grandes compradores; 
relacionamento estreito entre fornecedor-comprador; compradores concentrados 
geograficamente; demanda derivada; demanda inelástica; demanda flutuante; 
compra profissional; várias influências de compra; compra direta e; reciprocidade. 
 
Estas características do marketing industrial levam a empresa a direcionar a 
oferta de serviços diferenciados e mais qualificados para seus clientes. Os 
serviços têm uma ligação direta com o composto dos Quatro P´s de Mc 
Carthy e Perreault (1997), principalmente, com o produto, que pode 
envolver um bem físico, um serviço ou a união de ambos. (MAGALHÃES et 
al, 2014, p. 3). 
 
De uns tempos pra cá, considera-se que o mercado é caracterizado pela 
premissa ‘é preciso vender qualquer coisa’, muitas vezes sem nem mesmo levar em 
conta as necessidades de compradores e consumidores. 
11 
 
É a hora e a vez da área comercial, em que a venda é a preocupação maior 
de muitas organizações. As empresas que ainda estão orientadas por 
vendas veem a atividade de marketing como uma função suplementar de 
vendas. Com o passar do tempo, no entanto, descobrem que vendas é uma 
função do marketing. (COBRA, 1992, p. 32). 
 
As vendas têm uma relação muito profunda com o marketing, pois, segundo 
Kotler (2000), o objetivo principal do marketing é justamente satisfazer as 
necessidades e os desejos dos clientes-alvo. O campo do comportamento do 
consumidor estuda como pessoas, grupos e organizações selecionam, compram, 
usam e descartam artigos, serviços, ideias ou experiências para satisfazer suas 
necessidades e seus desejos. Entender o comportamento do consumidor e 
conhecer os clientes não são tarefas simples. Os clientes podem dizer uma coisa e 
fazer outra. 
O fato é que não é possível abordar as vendas sem se abordar as compras, 
uma vez que são atividades interligadas. Kotler (2000) considera que são quatro os 
fatores que exercem influência no comportamento de compra do consumidor, sendo 
culturais, sociais, pessoais e psicológicos. 
Os fatores culturais envolvem cultura, subcultura e classe social, e exercem 
uma grande influência no ato da compra. Como explica Kotler (2000), a cultura é o 
principal determinante do comportamento e dos desejos da pessoa. “À medida que 
cresce, a criança adquire certos valores, percepções, preferências e 
comportamentos de sua família e de outras instituições” (KOTLER, 2000, p. 183). 
Já a subcultura fornece identificação e socialização mais específicas para 
seus membros. Pode-se classificar subculturas a partir de nacionalidade, religião, 
grupos raciais e regiões geográficas. Muitas subculturas criam importantes 
segmentos de mercado, e os profissionais de marketing geralmente elaboram 
programas de marketing e produtos sob medida para suas necessidades. 
A existência de classes sociais, ou seja, a separação dos mais ricos dos mais 
pobres está presente em praticamente todas as sociedades humanas, e em alguns 
locais toma a forma de castas, “em que os membros de diferentes castas são 
criados de acordo com certas regras específicas e não podem mudar de casta. Mais 
frequentemente a estratificação toma a forma de classes sociais” (KOTLER, 2000, p. 
183). 
Ainda sobre o comportamento de compra, Kotler (2000) explica que a tomada 
de decisões do consumidor na hora da compra varia de acordo com o tipo de 
12 
 
decisão de compra. Em outras palavras, as compras mais complexas e caras 
geralmente envolvem maior reflexão do consumidor e maior número de 
participantes. 
A tomada de decisões do consumidor no ato da compra varia de acordo com 
o tipo de decisão de compra. As compras complexas e caras geralmente envolvem 
maior ponderação do comprador e maior número de participantes. Assael (apud 
Kotler, 2000) destacou quatro tipos de comportamento de compra do consumidor 
baseados em seu grau de envolvimento e o grau de diferenças entre as marcas. 
O comportamento de compra pode ser classificado em complexa e em 
habitual, conforme Kotler (2000). O comportamento de compra complexo envolve 
três etapas. Na primeira, o comprador desenvolve crenças sobre o produto. Na 
segunda, desenvolve atitudes sobre o produto, e na terceira faz uma escolha mais 
detalhada e certa. 
Sobre o comportamento de compra complexo, os consumidores o adotam 
quando estão altamente envolvidos em uma compra e conscientes das diferenças 
significativas entre as marcas. Geralmente esse fato acontece com os produtos 
raros, cuja compra é realizada com pouca frequência e envolve algum risco. 
Já no comportamento de compra habitual muitos produtos são comprados 
sob condições de baixo envolvimento e ausência de diferenças significativas de 
marca. Com esses produtos, o comportamento do consumidor não segue a 
sequência normal de crença, atitude e comportamento. Os consumidores não 
procuram exaustivamente por informações, avaliam características e decidem que 
marca comprar. Em vez disso, eles recebem passivamente as informaçõespassadas pela televisão e pelos anúncios impressos. A repetição de anúncios cria 
familiaridade de marca, em vez de convicção de marca. 
Os profissionais de marketing desses produtos consideram efetiva a utilização 
de promoção de preços e de vendas para estimular os compradores a experimentar 
o produto. A propaganda na televisão é mais efetiva do que a impressa, pois está 
em um meio de baixo envolvimento – que é adequado à aprendizagem passiva . 
A partir do ponto de vista da comunicação de serviço, Las Casas (2007) 
considera a venda pessoal como um dos mais importantes instrumentos para a 
empresa, e isso porque os vendedores em contato direto prestam o serviço que está 
sendo consumido pelos clientes. Logo, a qualidade da oferta está diretamente 
relacionada com a capacidade e o nível profissional dos representantes da empresa. 
13 
 
 Ao se falar de vendas, diretamente fala-se de comunicação direta, e para 
esse processo as técnicas de venda pessoal e o profissionalismo são de extrema 
importância. Assim, torna-se fundamental, devido ao seu mérito para a aplicação do 
marketing, analisar com profundidade tudo o que diz respeito à atividade de vendas. 
 Las Casas (2007) explica que, segundo a Associação Americana de 
Marketing (AMA), vender é desempenhar atividades de negócios que orientem o 
fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário. “A atividade de 
vender traz muitas vantagens para todos os envolvidos no processo. Assim, para a 
economia se apresenta como uma mola propulsora do sistema capitalista, 
cooperando com o fluxo de bens e serviços”. (LAS CASAS, 2007, p. 150-151). 
 De acordo com Peter Drucker (apud Cobra, 1992), as empresas são um 
centro de custos, e os clientes são seu centro de lucros, que estão justamente fora 
delas. Os vendedores, que muitas vezes são incompreendidos ou até relegados, é 
que, no fim das contas, trazem o lucro para os cofres das empresas através da 
negociação de venda. 
Desse modo, até mesmo ao definir a missão estratégica de uma organização 
se pode envolver o esforço do vendedor. Ou seja, o compromisso com a qualidade 
para proporcionar excelência depende do grau de envolvimento do vendedor com o 
seu trabalho. 
 
2.2 Vendas 
 
Muitas são as empresas cuja atividade principal é a venda, pois elas 
dependem disso para sobreviverem no mercado, e seu foco é o desenvolvimento de 
técnicas de vendas para gerar grandes volumes no comércio. Segundo Cobra 
(1992), a partir de 1930, após concentrar esforços na melhoria da produção e 
distribuição, o processo de vendas começou a ser observado como uma fraqueza 
das atividades comerciais, e assim a área de vendas passou a receber grande 
atenção. 
As vendas são importantes tanto para os consumidores quanto para a 
empresa. Para os primeiros, proporciona melhoria do padrão de vida, pois devido à 
grande concorrência, cada empresa esforça-se em obter as maiores vantagens para 
seus clientes através do aperfeiçoamento de produtos e métodos. 
14 
 
Para a empresa, são as vendas que produzem o faturamento necessário para 
sua manutenção e desenvolvimento. “Além dessas vantagens mencionadas, na área 
específica do setor terciário, inclui-se a da própria prestação de serviços que é uma 
das tarefas essenciais da equipe de vendas” (LAS CASAS, 2007, p. 151). 
 Outro elemento essencial para se obter êxito nas vendas é a propaganda. De 
acordo com Kotler (2000, p. 596), propaganda é “qualquer forma remunerada de 
apresentação não presencial e promocional de ideias, bens ou serviços por um 
patrocinador identificado”. Os anunciantes não são somente empresas, 
necessariamente, mas também museus, organizações beneficentes e agências 
governamentais que direcionam mensagens para públicos-alvo. Os anúncios, por 
sua vez, são uma maneira eficaz de atrair a atenção do público, seja para 
desenvolver uma preferência de marca, seja para ensinar as pessoas a evitarem 
algo. 
 As empresas utilizam a propaganda de diversas formas, de acordo com seus 
interesses. Nas pequenas empresas, por exemplo, geralmente a propaganda fica a 
cargo do departamento de marketing ou de vendas, e nas grandes empresas existe 
um setor específico para essa tarefa, havendo inclusive um gerente próprio. Mas, 
independente do tamanho da empresa, a tarefa do departamento de propaganda é 
ampla, baseada nos passos: “propor um orçamento, desenvolver uma estratégia de 
propaganda, aprovar anúncios e campanhas e controlar campanhas por mala direta, 
os displays dos revendedores e outras formas de propaganda” (KOTLER, 2000, p. 
596). 
 Kotler (2000) também explica que muitas empresas contratam uma agência 
externa, específica em propagandas, para ajudar a criar campanhas de publicidade, 
selecionar os meios adequados e pagar pela veiculação. 
 Porém, antes de se criar uma campanha publicitária, é preciso desenvolver 
um programa, identificar o mercado alvo e os motivos que levam as pessoas a 
comprar. Em seguida, tomar as principais decisões no desenvolvimento de uma 
campanha publicitária, que Kotler (2000) define como 5 Ms. Missão: quais são os 
objetivos da propaganda? Moeda: quanto gastar? Mensagem: que mensagem deve 
ser transmitida? Mídia: que meios devem ser utilizados? Mensuração: como serão 
avaliados os resultados? 
 Os objetivos da propaganda são essenciais, e devem resultar de decisões 
sobre o mercado-alvo, a posição no mercado e o mix de marketing. Segundo Kotler 
15 
 
(2000), muitos objetivos de comunicação e de vendas podem ser atribuídos à 
propaganda, e podem ser classificados de acordo com o propósito de informar, 
persuadir ou lembrar: 
 - A propaganda informativa surge no primeiro estágio da categoria de um produto, 
quando o objetivo é desenvolver uma demanda inicial. 
- A propaganda persuasiva torna-se importante no estágio competitivo, quando o 
objetivo de uma empresa é desenvolver uma demanda seletiva por uma 
determinada marca. Algumas formas de propaganda persuasiva utilizam a 
propaganda comparativa, que faz uma comparação explícita das qualidades de duas 
ou mais marcas. Uma empresa deve ter certeza de que é capaz de provar a 
superioridade anunciada e de que não pode ser contra-atacada em um aspecto 
vulnerável. A propaganda comparativa funciona melhor quando desperta motivações 
cognitivas e afetivas simultaneamente. 
- A propaganda de lembrete é importante para produtos maduros. Uma forma 
semelhante de propaganda é a propaganda de reforço, que procura reforçar os 
compradores que fizeram a escolha certa. Os anúncios de carro geralmente 
apresentam clientes satisfeitos que usufruem das vantagens exclusivas de seu novo 
automóvel. 
 Como se percebe, o objetivo da propaganda deve se adequar à atual situação 
do mercado. Assim, se o produto não estiver com tanta saída, a empresa for líder no 
mercado e o uso da marca for baixo, o objetivo será estimular mais o uso. Já se a 
classe do produto for nova, a empresa não for líder no mercado, mas a marca for 
superior à da líder de mercado, então o objetivo adequado seria convencer o 
mercado da superioridade da marca. 
 Romeo (2008) considera que vender é um processo, na verdade um processo 
bem complexo, diferentemente do que muitos possam pensar. No entanto, essa 
visão ainda é nova para a maioria das empresas e profissionais. Segundo o autor, 
menos de 5% dos profissionais ligados à área de vendas têm conhecimento de que 
processos podem ajudá-los a obter melhores resultados em vendas, e o pior é que 
não existe nada até o momento que aponte esperanças de se reverter esse quadro. 
 Segundo Romeo (2008, p. 16), “processos são atividades sequenciais, 
predeterminadas, sistematizadas e repetíveis que visam transformaruma coisa em 
outra coisa com mais eficiência”. Nos processos de vendas, ocorre uma 
transformação dos esforços de vendas em resultados mais eficientes, que reflitam 
16 
 
no aumento das receitas e dos lucros e na redução do custo da venda. Tudo isso é 
possível através de atividades que aumentarão o desempenho dos vendedores e, 
consequentemente, suas probabilidades de sucesso. 
 A venda deve ser realizada através de processos porque, sem eles, os riscos 
se tornam ainda maiores, seja para os indivíduos, para as organizações ou para os 
clientes. 
Um processo, ou uma metodologia de vendas, deve ser visto como um guia 
que nos permite analisar e mensurar onde e como estamos situados 
durante o ciclo de determinada venda. Por meio de processos, escolhemos 
melhor o próximo passo a ser dado, gerenciando expectativas e mantendo 
um alinhamento com os clientes. Isso resulta na maximização de nossas 
chances de vitória. (ROMEO, 2008, p. 17). 
 
 Um dos fatores que faz com que os processos de vendas não sejam tão 
implantados nas organizações é o fato de que, muitas vezes, a palavra processo é 
relacionada com burocracia, como se fosse um trabalho adicional e sem sentido que 
irá somente tomar o tempo do vendedor. Conforme Romeo (2008), o processo de 
vendas vai muito além dessa concepção. 
 
2.2.1 O profissional de vendas 
 
Para Cobra (1992), o desenvolvimento do mercado tem tornado os 
compradores mais habilidosos e sofisticados, exigindo produtos e serviços melhores 
e mais amplos. “Não basta ter um produto; é preciso ampliá-lo pela anexação de 
serviços não esperados, para que possa atender a necessidades crescentes de 
consumidores e clientes” (COBRA, 1992, p. 562). 
Nesse contexto, o vendedor deve estar a par de algumas situações, até 
mesmo de pesquisas, para identificar oportunidades e necessidades latentes; e 
precisa também conhecer técnicas de promoção de vendas e merchandising. 
 Muitas vezes o vendedor é solicitado a opinar sobre várias condições de 
compra e venda, como acerca da campanha de propaganda, sobre a mídia, dentre 
outros, assuntos que podem não estar dentro de suas funções, mas que ele deve 
estar por dentro. 
Conforme Cobra (1992), já passou o tempo em que o vendedor era apenas 
um tomador de pedidos, assim como já se foi o tempo da certeza da venda fácil, 
17 
 
quando tudo o que se produzia se vendia. O vendedor deve estar atento a essas 
mudanças e se adequar a elas. 
 
O mercado mudou, os tempos são outros, e de incerteza! E o homem de 
vendas deve estar preparado para fazer marketing, para integrar às suas 
ações de vendas um papel de generalista, um de gerente de território, que 
venda, cubra os clientes, faça promoção de vendas, execute o 
merchandising, faça pesquisa para identificar necessidades de serviços e 
que, sobretudo, esteja preparado para propor alternativas de soluções a 
cada problema do seu cotidiano. (COBRA, 1992, p. 563). 
 
 O tipo de comunicação é essencial na área de vendas, e de acordo com Las 
Casas (2007), os administradores devem fazer várias avaliações e considerações 
para decidir qual tipo adotar de comunicação adotar. “Uma dessas considerações é 
quanto à concentração do mercado; este, sendo mais concentrado, torna o trabalho 
de uma equipe de vendas fácil devido à proximidade dos diversos clientes”. (LAS 
CASAS, 2007, p. 151). 
 Com relação ao mercado, os níveis de credibilidade devem ser rigorosamente 
mantidos entre clientes e fornecedor, e também no atendimento pós-venda. Já os 
serviços que não exigem muitos contatos diretos ou cujo mercado tem uma clientela 
geograficamente dispersa, podem ser distribuídos e vendidos através de outras 
formas de promoção, como a mala direta e o telemarketing. 
 Dentro da área de vendas também é necessário que o administrador decida 
qual a forma melhor para a contratação de pessoal: formar uma equipe própria de 
vendedores ou utilizar outros participantes no canal de distribuição, como corretores 
ou representantes. Segundo Las Casas (2007), a utilização de uma equipe própria 
oferece muitas vantagens para a empresa. 
 
A utilização de uma equipe própria oferece muitas vantagens para a 
empresa. Entre elas, um maior controle das atividades dos vendedores por 
parte da administração. Como os indivíduos são contratados e trabalham 
diretamente com a empresa, esta pode impor sua filosofia de trabalho e 
selecionar profissionais que mais se enquadram nos padrões estabelecidos. 
(LAS CASAS, 2007, p. 151). 
 
 Entretanto, a equipe própria também oferece desvantagens, e a principal 
delas é a necessidade de um investimento maior para o processo de recrutamento, 
seleção e treinamento, além de uma estrutura mais complexa para 
acompanhamento e controle. 
18 
 
 Essa desvantagem já não é observada na contratação de intermediários, pois 
“o prestador de serviços transfere a responsabilidade de venda para outros, o que, 
em geral, proporciona uma redução de custos” (LAS CASAS, 2007, p. 152). A 
desvantagem desse tipo de contratação é que os administradores perdem, até certo 
ponto, o controle das atividades de seus intermediários, por serem pessoas físicas e 
jurídicas com objetivos diferenciados. 
 Cobra (1992, p. 563) também aborda esse dilema de se contratar vendedores 
próprios ou intermediários, e afirma que “o primeiro passo para se montar uma 
equipe de vendas é estabelecer os objetivos que nortearão os trabalhos da equipe 
de vendas. Esses objetivos devem estar consistentes com os objetivos estratégicos 
da empresa”. 
 Para Cobra (1992, p. 563), as vantagens de se adotar representantes de 
vendas (intermediários) são: 
- O tamanho da empresa. Uma equipe própria de vendas representará sempre um 
custo fixo com encargos sociais também fixos. Somente através da relação custo-
benefício estará a empresa em condições de avaliar o dilema: autônomos 
representantes versus equipe própria de vendas. As empresas de pequeno porte e 
algumas de porte médio tendem a ter vantagens de custo operacional quando 
trabalham com representantes de vendas. 
- O bom relacionamento dos representantes com os clientes existentes no mercado 
constituirá sempre um dilema: de quem são os clientes, da empresa ou dos 
representantes? 
- Os representantes são pagos somente à base de comissão; não há salários ou 
encargos fixos. O custo é variável, porém de valor sempre fixo sobre a venda 
realizada. Não havendo venda, não há custo para a empresa. 
- Os produtos de venda sazonal provocam custos fixos quando há uma equipe 
própria de vendas. Os custos serão variáveis de acordo com a venda sazonal, 
quando a empresa trabalha com representantes. 
Por outro lado, conforme Cobra (1992), as vantagens de uma equipe própria 
de vendas são: 
- A empresa ou os produtos que ela oferece podem não ser, em algum momento, 
interessantes para os representantes de vendas. 
- A equipe própria de vendas tende a ser mais barata quando há venda a grandes 
clientes, pois, nessa hipótese, o representante terá sempre uma comissão fixa sobre 
19 
 
as vendas. O custo da equipe própria tende a ser decrescente em relação ao volume 
dos negócios com os grandes clientes. 
- Os vendedores da empresa são mais facilmente controlados e motivados. 
- Há algumas áreas ou mercados em que é difícil encontrar um representante. 
Analisando as vantagens e desvantagens de cada uma das hipóteses que a afeta, a 
empresa poderá escolher a estrutura adequada para a sua força de vendas: 
- equipe própria; 
- representantes; 
- equipe mista: representantes em algumas áreas e vendedores próprios em outras. 
 Sobre as formas de remuneração, Las Casas (2007) explica que devem ser 
compatíveis com o tipo de trabalhoe de clientela que se pretende atingir no 
mercado. Quando as prestações de serviços são mais demoradas (há negócios que 
levam mais de um ano para serem concluídos, passando pelo contato inicial com os 
clientes até os contatos posteriores para apresentação de propostas, contrapostas, 
ajustes, etc.) a remuneração dos vendedores da empresa deve ser parcial, ou 
integralmente formada por um fixo. 
 Já os negócios que são fechados mais rapidamente e que têm plena 
aceitação no mercado consumidor podem ser remunerados apenas por comissões. 
No entanto, vários outros critérios devem ser considerados também, como a 
concorrência entre as empresas. “A forma como a concorrência está remunerando 
os seus vendedores dá base para os administradores dirigirem seu plano de 
remuneração ajustado ao meio ambiente e em sintonia com os objetivos da 
organização” (LAS CASAS, 2007, p. 152). 
 Uma estratégia utilizada por algumas empresas de serviços é contratar 
pessoas inexperientes para desenvolvê-las por meio de seu treinamento, pois assim 
os vendedores serão formados de acordo com a filosofia da empresa, permitindo um 
maior controle de suas atividades e de seu trabalho, ou seja, esses novos 
funcionários ainda não têm vícios. Porém, os vendedores antigos também não 
podem ser menosprezados. 
 
Muitos profissionais experientes mantêm-se atualizados, podendo prestar 
valiosíssimas contribuições. Conforme a área de atuação, a contratação de 
profissionais experientes corresponde até mesmo a uma redução nos 
custos, pois o treinamento e desenvolvimento de um indivíduo sem 
experiência pode levar anos até alcançar os padrões necessários para um 
desempenho profissional adequado. (LAS CASAS, 2007, p. 153). 
20 
 
 
 
Vieira, Pires e Galeano (2013) apresentam várias características e variáveis 
que o vendedor deve ter atualmente que são essenciais para a área de vendas, 
como: 
- proatividade: o vendedor deve trabalhar com um perfil de agilidade, claridade e 
antecipação do futuro quanto ao cliente; 
- comportamento ambidestro: o vendedor deve se adaptar a diferentes condições de 
vendas, pedidos e clientes; 
- direcionamento em vendas: pode gerar uma tendência em prol do vendedor, e não 
do desejo do cliente. “Por exemplo, em lojas de pisos e cerâmicas, o vendedor pode 
direcionar a venda para um porcelanato que ele acha melhor, mas que é de cor, 
tamanho e estrutura diferentes da necessidade do cliente” (VIEIRA; PIRES; 
GALEANO, 2013, p. 566). 
- cocriação de produtos: quando o vendedor cria novos produtos, ele auxilia a 
empresa a criar novas soluções por meio do seu feedback. 
 Mais especificamente em relação à proatividade, que pode ser considerado 
um dos requisitos mais fundamentais na área de vendas atualmente, Vieira, Pires e 
Galeano (2013) explica que constituiu uma preferência para o distanciamento de um 
estado atual fixo e padronizado (em qualquer experiência profissional), quando 
voltada para a persecução de objetivos. Em outras palavras, o vendedor não pode 
ficar parado, tornando-se mais ativo nas ações e reações. 
 
A preocupação da proatividade com o avançar de ações reflete o desejo de 
escolher qualquer atividade para trabalhar (exs.: revisar cadastro de clientes 
e realizar datamining), em vez de ficar parado, esperando um estímulo para 
iniciar a atividade (KRUGLANSKI e outros 2000). Vendedores com 
proatividade preferem começar um esforço da tarefa e mover-se 
rapidamente para outra tarefa. (VIEIRA; PIRES; GALEANO, 2013, p. 567). 
 
O fato é que os vendedores atuais devem estar sempre em movimento e 
atividade, tomando atitudes e não ficar questionando se devem ou não fazer certas 
coisas. Como afirma Vieira, Pires e Galeano (2013), a proatividade é fazer as coisas 
acontecerem. 
 Sobre as formas de vendas de serviços, Las Casas (2007) explica que 
existem basicamente quatro tipos de apresentação de vendas: memorizada ou 
enlatada, estruturada, satisfação de necessidade e sistema de vendas. 
21 
 
Na primeira, o vendedor deve memorizar a apresentação do produto ou 
serviço, e deverá ter em mente toda a conversa a ser dirigida ao comprador. 
Na apresentação estruturada, o vendedor deve seguir uma estrutura básica 
que lhe permitirá incluir os principais tópicos de venda de um ou vários produtos. “Os 
pontos principais são delineados e o vendedor tem certa flexibilidade para adaptar a 
conversa às exigências ou tendências de seu cliente”. (LAS CASAS, 2007, p. 153). 
A apresentação que enfatiza a satisfação de necessidade é, como o próprio 
nome diz, adaptada às necessidades dos clientes, e o método de sistema de vendas 
consiste em uma série de propagandas, em venda sequencial, que compreende os 
seguintes passos: permissão para o estudo; realização do estudo; preparo da 
proposta; e apresentação da proposta. 
Sobre o método que enfatiza a satisfação de necessidades, Frank e Piller 
(2007 apud Vieira, 2013) afirmam que não somente satisfazer as necessidades do 
cliente, mas antes, identificá-las, faz com que o vendedor crie um valor para o 
comprador, através de uma oferta mais propícia para sua necessidade. Conhecendo 
melhor o comprador, as vendas aumentam e a organização também. 
Dentro de uma organização as pessoas que trabalham com vendas abrangem 
vários cargos, e McMurry (apud KOTLER, 2000, p. 638) aponta seis dessas 
posições de vendas, que vão desde os cargos mais simples até os mais altos: 
1. Entregador: vendedor cuja principal tarefa é entregar um produto (leite, pão, 
combustível, óleo). 
2. Tomador de pedidos: vendedor que atua predominantemente como um tomador 
de pedidos interno (o vendedor que fica atrás do balcão) ou externo (o vendedor de 
sabão que negocia com o gerente do supermercado). 
3. Missionário: vendedor do qual não se espera ou mesmo não se permite a tomada 
de pedidos e que tem como principal tarefa construir uma boa imagem ou instruir o 
usuário atual ou potencial (o representante de um laboratório farmacêutico). 
4. Técnico: vendedor com alto nível de conhecimento técnico. 
5. Gerador de demanda: vendedor que se baseia em métodos criativos para vender 
produtos tangíveis (aspiradores de pó, geladeiras, revestimentos, enciclopédias) ou 
intangíveis (seguros, serviços de propaganda ou de educação). 
6. Vendedor de soluções: vendedor cuja especialidade é resolver um problema dos 
clientes, muitas vezes relacionados a um sistema de produtos ou serviços da 
empresa. 
22 
 
 Os vendedores são tão importantes porque sevem de elo pessoal entre a 
empresa e os clientes; muitas vezes, o único contato que o cliente tem com a 
empresa é através do vendedor, e também é ele que traz as informações do cliente, 
sempre tão valiosas, para a empresa. “Por isso, a empresa precisa considerar 
cuidadosamente alguns pontos na configuração da força de vendas – especialmente 
o desenvolvimento de objetivos, estratégias, estrutura, tamanho e remuneração” 
(KOTLER, 2000, p. 638). 
 Outro aspecto que diz respeito aos vendedores é que os clientes de hoje são 
diferentes dos clientes do passado; hoje, eles esperam que o vendedor tenha um 
amplo conhecimento do produto ou serviço, de modo que possa contribuir com 
ideias e opiniões para melhorar as operações do cliente e que sejam eficientes e 
confiáveis. Por esse motivo, as empresas viram-se praticamente obrigadas a 
aumentarem os investimentos no treinamento dos vendedores. 
 Como explica Kotler (2000, p. 639), atualmente novos vendedores podem 
ficar de algumas semanas a alguns meses em treinamento. O período médio de 
treinamento é de 28 semanas em empresas de produtos industriais, 12 nas de 
serviços e 4 nas de bens de consumo. Tais programas de treinamento para vendas 
têm como metasfazer com que os vendedores: 
- conheçam a empresa e identifiquem-se com ela; 
- conheçam os produtos da empresa; 
- conheçam as características de clientes e de concorrentes; 
- saibam fazer apresentações de vendas eficazes; 
- entendam os procedimentos de campo e as responsabilidades. 
Para a venda de serviços, assim como para a venda de produtos, alguns 
aspectos básicos devem ser considerados, de acordo com Las Casas (2007), sendo: 
produto, empresa, objetivos, grau de conhecimento do comprador, informações que 
o cliente possui, etc. No entanto, dos métodos de apresentação citados 
anteriormente, os mais aconselháveis para a área de serviços, segundo o autor, os 
de ‘sistemas’ ou de ‘satisfação das necessidades’. 
 
A razão disso é que para o profissional com responsabilidade de auxiliar os 
clientes estes dois métodos são os mais indicados para alcançar o objetivo. 
Eles partem de um questionamento inicial para determinar as necessidades 
e apontar os problemas para a apresentação de uma posterior solução. 
Com esse procedimento, atinge-se mais plenamente as expectativas do 
mercado-alvo. (LAS CASAS, 2007, p. 154). 
23 
 
 
Com o passar do tempo, toda venda se torna memorizada, e se não fosse a 
possibilidade de adaptar a apresentação às necessidades do cliente, o método de 
venda estruturada assemelha-se muito ao memorizado. 
O fato é que, independente do método escolhido, ele deve passar por um 
processo de análise e consideração que o leve a obter melhores resultados. Para 
isso, Las Casas (2007, p. 155) aponta que sejam seguidos os seguintes aspectos: 
- análise da situação: ver o que está sendo feito na área de atuação pela 
concorrência; 
- determinar o método: com as informações coletadas, determinar qual o método 
que mais se adapta ao cliente e à oferta de serviço; 
- desenvolver uma sequência lógica de apresentação: pensar nos detalhes da 
apresentação; 
- testar: o método escolhido deve ser testado entre vários compradores; 
- implantar: na implantação deve-se ter sempre em mente o aperfeiçoamento e 
crescimento e a habilidade de aplicá-los com melhores resultados. 
O processo de vendas não está relacionado ao preenchimento de papeladas 
sem sentido, como pode dar a entender, mas sim ao alinhamento das atividades de 
vendedores e suas organizações com o comportamento de compra de seus clientes. 
Esse alinhamento ocorre quando os vendedores entendem os aspectos 
comportamentais e psicológicos dos indivíduos e de suas organizações ao tomarem 
a decisão de comprar produtos ou serviços. 
 No entanto, nesse cenário é possível haver uma confusão de papeis, 
principalmente quando o vendedor “enxergar profissionais da área de compras de 
uma empresa como influenciadores econômicos do processo de vendas” (ROMEO, 
2008, p. 17). É preciso que o vendedor entenda que a área de compras exerce uma 
influência técnica no processo de decisão, ou seja, quando uma proposta está sendo 
discutida em termos de preço, prazo e demais condições comerciais, o que está em 
jogo é o fato de a proposta atender ou não a determinados critérios definidos para 
essa aquisição. 
 E é aqui que entra a parte burocrática do processo. Após definir a solução da 
venda, algumas atividades burocráticas deverão ser realizadas para solucionar 
questões contratuais ou administrativas relacionadas ao processo de aquisição, para 
24 
 
somente aí iniciarem a implementação do projeto e a mensuração dos resultados 
obtidos. 
 Após essa implementação, entra em cena um terceiro fator influenciador de 
vendas: os influenciadores usuários de seus produtos ou serviços. Essa função pode 
ser exercida por qualquer pessoa que usa ou supervisiona o uso dos seus produtos 
ou serviços em uma empresa, dependendo do seu nível de autoridade e influência. 
Romeo (2008) destaca que esse tipo de influenciador surge somente após a venda 
ter sido feita, sem nenhuma participação anterior. 
 
Entretanto, como esse influenciador avalia os impactos de sua oferta no 
desempenho das suas tarefas no dia a dia, ele pode afetar suas próximas 
vendas. Dessa forma, mesmo que você consiga vender sem considerar 
esse influenciador, não atentar para ele durante o processo de decisão de 
compra pode abrir a sua guarda para potenciais sabotagens. (ROMEO, 
2008, p. 17). 
 
 Outro ponto destacado por Romeo (2008) que os vendedores precisam 
entender é que usuários que têm um conhecimento mais aprofundado do produto ou 
serviço e que são chamados a opinar durante a etapa de avaliação legal, técnica e 
administrativa de determinado projeto devem ser considerados como influenciadores 
técnicos do processo, pois, além de olharem os impactos da oferta sobre o 
desempenho de suas tarefas, analisam a aderência da solução às especificações 
desejadas. 
Desse modo, uma mesma pessoa exerce mais de um papel no processo de 
compra, não sendo apenas um simples consumidor. “Similarmente, um influenciador 
econômico que também usará o produto ou serviço no dia a dia analisará tanto o 
retorno do projeto quanto, sob uma ótica pessoal, como será a utilização de sua 
oferta” (ROMEO, 2008, p. 17). 
A consequência da constante qualificação dos produtos e do crescimento dos 
níveis produtivos mundiais é uma maior qualificação das empresas que dão suporte 
para as indústrias, seja na forma de prestação de serviços, fornecendo matéria 
prima, ou mesmo equipamentos, empresas essas que Magalhães et al (2014) 
denominam de B2B (Business-to-Business). 
No Brasil não é diferente. Com a redução das barreiras impostas às 
importações e a consequente necessidade de modernizar seu parque industrial, as 
empresas vêm procurando se tornar competitivas frente aos concorrentes. “Estes 
25 
 
fatos e outros de difícil mensuração geraram o crescimento do mercado de bens de 
capital e insumos” (MAGALHÃES et al, 2014, p. 1). 
Este crescimento fez com que as empresas percebessem a necessidade de 
ampliar sua oferta de serviços, sendo que dentre os serviços prestados pela 
indústria, de uma forma geral, deve ser dado especial destaque aos serviços de pós-
vendas, que podem ser decisivos para efetivar negociações comerciais. 
 
2.2.2 Tipos de vendas 
 
Fuld (2007) apresenta um elemento que considera essencial para as vendas 
diante desse mercado tão competitivo: a inteligência competitiva. Segundo o autor, 
tal inteligência está alicerçada em dois pilares. “O primeiro é a habilidade de 
encontrar a correta informação a respeito da competitividade. O segundo, e mais 
crítico, é a habilidade de enxergar as disrupções antigas de mercado e 
imparcialmente interpretar os eventos” (FULD, 2007, p. 1). 
 A inteligência competitiva pode ser definida como uma informação analisada 
que fornece insights e vantagem competitiva, e, como afirma Fuld (2007), pode ser 
aprendida por todos dentro da empresa – do proprietário até os funcionários, 
sobretudo os que estão envolvidos com vendas. Assim, é possível melhorar a 
posição de mercado e os resultados mais críticos. 
 
O maior desafio que a maioria dos gestores encara é o fato de estarem 
cercados de nebulosidade, rumores e distorções competitivas. Os 
competidores criam nebulosidade o tempo todo – e o mercado ajuda com o 
excesso de dados e de informações erradas. Os rumores (algumas vezes 
intencionais, outra não intencionais) seguem pelos mercados, induzindo os 
gestores a reagirem inapropriadamente ou a ignorarem os sinais de perigo. 
(FULD, 2007, p. 3). 
 
 Vieira, Pires e Galeano (2013) apresentam uma recente forma de venda, que 
é a venda cruzada, definida pelo autor como a capacidade do vendedor de vender 
algum produto adicional. Para Prado e Santos (2006 apud Vieira; Pires; Galeano, 
2013), a intensidadedo relacionamento dos vendedores com os clientes, baseada 
no uso de produtos financeiros e meios de contato, podem oferecer uma ideia de 
venda cruzada. 
 Shah, Kumar, Qu e Chen (2012 apud Vieira; Pires; Galeano 2013) analisaram 
o banco de dados de cinco grandes empresas nos Estados Unidos, e constaram que 
26 
 
que entre 10% e 35% dos consumidores que fizeram compras cruzadas não 
trouxeram lucros e representam aproximadamente 39% das perdas das firmas. Para 
Vieira, Pires e Galeano (2013), essa é uma evidência de que a venda cruzada 
possui um lado negativo. 
 Já Shah e Kumar (2008 apud Vieira; Pires; Galeano, 2013) analisaram mais 
de 30 mil consumidores de um grande banco, com compras entre 11 categorias, e 
verificaram que a média de lucratividade de um cliente de alto nível de venda 
cruzada foi sete vezes maior do que a de um de baixo nível, evidenciando aspectos 
positivos. 
Orientação do vendedor para as necessidades do cliente é definida como o 
grau em que um vendedor identifica e atinge as necessidades e interesses 
do cliente nos diferentes estágios das vendas (HOMBURG, STOCK, 2004; 
HOMBURG, DROLL, TOTZEK, 2008; HOMBURG, WIESEKE, 
BORNEMANN, 2009). De acordo com Kumar, Venkatesan e Reinartz 
(2008), quando o vendedor possui uma orientação bem saliente para a 
necessidade do cliente (vs. possuir uma orientação para o produto), a 
empresa pode obter retornos financeiros impressionantes, se houver foco 
nas prioridades do comprador. (VIEIRA; PIRES; GALEANO, 2013, p. 566-
567). 
 
 Ainda sobre a venda cruzada, Vieira, Pires e Galeano (2013) explica que esse 
tipo de venda está associado positivamente com a lucratividade do cliente, pois 
trata-se de uma “estratégia de venda na qual um vendedor ou uma empresa sugere 
um adicional para o produto ou serviço base que está sendo comprado” (VIEIRA; 
PIRES; GALEANO, 2013, p. 567). 
 Para Kamakura e outros (2003 apud Vieira, Pires e Galeano, 2013), a venda 
cruzada é essencial para a retenção do cliente, dado que aumenta o custo de mu-
dança, indicando, assim, aumento de tempo de vida do cliente e desempenho. 
Ademais, a venda cruzada aumenta o pacote de benefícios na percepção do 
comprador. 
Nos últimos anos, o debate sobre a venda cruzada surgiu como um conceito 
para aumentar a eficácia das vendas. Para Sonnenberg (1988 apud Vieira, 2013), 
venda cruzada é baseada no pressuposto de que cada venda ou transação é 
considerada como o início de uma nova oportunidade de venda. Jasmand, Blazevic 
e Ruyter (2012 apud Vieira, 2013) encontraram que as vendas cruzadas têm impac-
tos significativos e positivos no desempenho. 
 A motivação é um fator essencial quando se fala em vendas, e os vendedores 
devem ser intrinsecamente motivados a se envolverem em atividades, ou seja, a 
27 
 
motivação deve ocorrer interiormente. Sobre esse assunto, Vieira, Pires e Galeano 
(2013) explica que quanto mais há a sensação de movimento e atividade, mais os 
vendedores se sentem recompensados intrinsecamente, e essa é uma característica 
típica de vendedores proativos. 
 
Vendedores proativos prestam menos atenção nas possíveis 
consequências de suas decisões e ações, porque preferem começar 
rapidamente as tarefas e tomar decisões rápidas para fazer algo acontecer 
(HIGGINS, KRUGLANSKI, PIERRO 2003; PIERRO e outros, 2008). Pensar 
menos sobre as implicações da atividade tende a diminuir a consciência de 
um potencial conflito de resultados e a enfraquecer percepções de 
incompatibilidade entre atividades e objetivos (JASMAND, BLAZEVIC, 
RUYTER, 2012). (VIEIRA; PIRES; GALEANO, 2013, p. 567). 
 
 O perfil do vendedor com alta orientação para proatividade deve ser menos 
sensível a demandas conflitantes das pressões da chefia, ou seja, esse vendedor 
deve se concentrar mais no seu trabalho do que nas pressões do chefe, o que é 
propício ao engajamento em comportamento ambidestro do vendedor, gerando 
melhores resultados para a empresa. 
 Vieira, Pires e Galeano (2013) explicam que algumas pesquisas apontam que 
o vendedor proativo tende a ver o que deseja, sendo motivado para as vendas de 
diversos produtos e serviços simultaneamente, tais como resultado do tipo vendas 
cruzadas. 
 
Por causa do desejo de fazer uso dessas oportunidades, em desrespeito 
relativo aos benefícios pessoais e custos (HIGGINS, KRUGLANSKI, 
PIERRO, 2003), vendedores proativos tendem a se envolver 
concomitantemente e sequencialmente em atividades cross e up-selling, 
independentemente das dificuldades ou constrangimentos, amplificando os 
resultados empresariais. Jasmand, Blazevic e Ruyter (2012) encontraram 
que o perfil proativo explica 32% das variações nas vendas cruzadas. Com 
base nesse contexto, supõe-se que o perfil de proatividade do vendedor 
melhore o desempenho empresarial. (VIEIRA; PIRES; GALEANO, 2013, p. 
567). 
 
Moreira (1989 apud Magalhães et al, 2014) considera que o pós-venda é um 
dos fatores mais importantes para uma empresa alcançar diferenciação no mercado 
perante suas concorrentes. Esse tipo de serviço engloba vários outros, como 
programas de garantias dos produtos, treinamentos de equipes de manutenção, 
atividades ligadas à engenharia de processos dos clientes, recuperação de 
componentes, disponibilização de informações sobre o potencial de mercado e 
tendências de consumo no caso de bens físicos, dentre outros. 
28 
 
Para Magalhães et al (2014), o conceito de venda contempla a etapa de pós-
venda com a importância e com a capacidade de ampliar as possibilidades e 
desenvolver a relação de uma simples fase de troca para uma fase de 
relacionamentos, especialmente em relações B2B. Um vendedor busca desenvolver 
relacionamentos estreitos e de longa duração com base em cooperação, confiança, 
dedicação e compartilhamento de informações, e nas etapas de pós-venda todos 
estes elos podem ser desenvolvidos e fortalecidos. Apesar das etapas anteriores a 
realização das vendas apresentarem uma aparente maior importância, é no pós-
venda que as empresas podem apresentar seu diferencial. 
 
2.2.3 Vendas Complexas (B2B) 
 
Como abordado anteriormente, o mercado atualmente encontra-se altamente 
competitivo, com as empresas disputando clientes para conseguirem o maior 
número possível de vendas. Segundo Silva (2010), uma das alternativas tomadas 
pelas organizações para sobreviverem nesse mercado tão competitivo e conseguir 
lucros cada vez maiores é a diferenciação da oferta através da venda de pacotes de 
serviços. 
 Os pacotes são definidos a partir de uma mistura de produtos com as 
margens baixas e altas. Conforme Silva (2010), a literatura define a influência da 
gestão competitiva nas vendas de pacotes direcionados a serviços ou produtos em 
relações B2C (business-to-customer). 
 
A mescla de produtos com diferentes margens de lucro viabiliza, por 
exemplo, o atendimento lucrativo da demanda feita por grandes 
concessionárias de serviços públicos no Brasil. Essas concessionárias 
incluem tais requisitos como condição essencial para a habilitação ao 
fornecimento de equipamentos, sendo que muitas concessionárias não 
aceitam que um fornecedor oferte somente alguns produtos. (SILVA, 2010, 
p. 3). 
 
 Diante de tanta concorrência e competição no mercado, as negociações entre 
as empresas (Business Market Management) e sua crescente importância surgiu o 
conceito de Marketing Business-to-Business (B2B). Como explica Cruz (2012), O 
Business Market Management é o processo de entender, criar e disponibilizar valor 
aos mercados e clientes, sendo que os Business Markets são empresas, instituições 
ou governos que adquirem bens ou serviços para sua utilização, para incorporar em 
29 
 
produtos ou serviços que produzem, ou pararevender com outros produtos ou 
serviços para outras empresas, instituições ou governos (Andersen et al., 2009 apud 
Cruz, 2012). 
 Já o Marketing B2B refere-se ao Marketing que envolve negociações entre 
empresas, seja entre o fabricante e o fornecedor de matéria prima, seja entre o 
fabricante e o revendedor. Conforme Cruz (2012), existem algumas diferenças entre 
o Marketing B2B e o Marketing Business-to-Consumer (B2C), e tais diferenças 
exigem que os profissionais de Marketing atuem de modo diferente, principalmente 
no tocante a comunicação, preço e distribuição. 
O Marketing B2B tem vindo a obter uma relevância cada vez maior no mundo 
dos negócios. O Marketing B2B refere-se à satisfação das necessidades de outras 
empresas apesar de, em última análise, a procura dos produtos dessas empresas 
ser claramente impulsionada pelos consumidores. 
As vendas B2B vêm recebendo crescente atenção principalmente das 
empresas que visam criar importantes diferenciais competitivos diante da 
concorrência, o que faz com a lucratividade seja um ganho global do pacote e não 
um ganho individual. No caso dos consumidores, uma característica que não pode 
faltar no pacote é o grau de complementaridade entre serviços ou produtos. 
 
No caso dos consumidores, um fator chave para efetividade do pacote é o 
grau de complementaridade entre serviços ou produtos no pacote. 
Consumidores podem perceber um alto grau de complementaridade 
baseado na economia de tempo e esforço na compra dos itens em conjunto, 
melhorando a satisfação por causa do pacote, e ou melhorando a imagem 
do pacote (GUILTINAN, 1987). Simonin & Ruth (1995) postulam que a 
venda de pacotes é uma oportunidade para influenciar preços em relação a 
produtos. (SILVA, 2010, p. 6). 
 
2.2.3.1 O comportamento de compra no B2B 
 
Assim como o consumidor final, o comprador no mercado B2B toma decisões 
de negócios, com a diferença de que a compra é habitualmente mais significativa e 
com maior impacto nos negócios da empresa. Cruz (2012) explica que o grupo de 
pessoas que compõe a unidade de tomada de decisão (Decision Making Unit - 
DMU) em mercados B2B é altamente complexa, ou pelo menos tem essa forte 
probabilidade. Uma compra no âmbito de uma empresa envolve geralmente uma 
equipa, mediante a significância da mesma (Harrison et al., 2005 apud Cruz, 2012). 
30 
 
No meio industrial as decisões são habitualmente de âmbito coletivo. É 
relevante identificar os diferentes intervenientes de modo a entender o seu papel e 
as suas motivações, sejam elas de teor técnico, econômico ou até mesmo pessoal 
(Lindon et al., 2009 apud Cruz, 2012). 
Ainda sobre a compra, esta pode envolver uma equipa de grande dimensão 
mediante o grau de complexidade da compra. Esta complexidade e dinamismo têm 
implicações nos mercados B2B. Segundo Brito et al (1999 apud Cruz, 2012), os 
mercados B2B são vastos e constituídos por grandes grupos com diferentes 
interesses e motivações. 
Enquanto no mercado B2C é provável que se venda a milhares de 
consumidores, no mercado B2B há um número bastante reduzido de clientes, e 
justamente por esse motivo as empresas desse ramo devem considerar seus 
clientes de modo individual, analisando as necessidades de cada um. 
Conforme Cruz (2012), a maioria dos mercados B2B obedece ao Princípio de 
Pareto (regra 80-20) no que diz respeito à distribuição dos seus clientes, isto é 80% 
das vendas vem de 20% dos clientes, o que significa que um pequeno conjunto de 
compradores domina as vendas de um determinado fornecedor. Com base nesses 
dados, é possível constatar que a gestão da base de dados de interação com os 
clientes é uma parte crucial do Marketing B2B. “Os sistemas de Customer 
Relationship Management (CRM) permitem guardar informação detalhada e 
actualizada sobre cada cliente e as compras que cada um efetuou” (WINER, 2001 
apud CRUZ, 2012, p. 11). 
Por ter um número de clientes reduzidos, as vendas B2B devem ser 
consideradas como uma oportunidade de identificar os compradores que mais 
importância têm no faturamento de uma empresa e assim proporcionar-lhes mais-
valias significativas, de modo a desenvolver com eles uma relação pessoal e de 
longa duração. 
Para Cruz (2012), a estratégia mais aconselhável numa situação em que os 
clientes são em número reduzido passa por criar uma relação cliente-fornecedor 
muito forte, desde produzir produtos ou serviços muito adaptados, por vezes à 
medida, preços e condições de pagamento definidos para cada cliente, relações 
comerciais muito personalizadas e tratar dos assuntos diretamente com o cliente. 
 
31 
 
O volume da compra de um comprador pode assumir-se como critério de 
segmentação determinante no Marketing B2B (Lindon et al., 2009). Desta 
forma, é natural e espectável que as empresas tratem de forma diferente os 
clientes pequenos e os grandes. (CRUZ, 2012, p. 11). 
 
Com relação às compras, as de longo prazo são mais comuns nos mercados 
B2B, onde predominam máquinas, componentes e consumíveis. “Se houver um 
pedido de caráter especial por parte do mercado de consumo, é necessário que o 
mercado industrial responda à procura do mercado, à altura das expectativas” 
(CRUZ, 2012, p. 12). 
Os clientes B2B geralmente são clientes de longo prazo, pois existem em 
menor quantidade, quando comparados com os clientes de consumo, mas também 
são muito mais valiosos, pois compram uma vez e continuam comprando. Assim, o 
benefício de reter um cliente B2B é enorme e as consequências de o perder podem 
ser desastrosas para uma empresa. 
 
2.2.3.2 Segmentos do mercado B2B 
 
Os mercados B2B dispõem de um número menor número de clientes, 
caracteriza-se por uma forte concentração, mas cada cliente é responsável pela 
aquisição de uma grande quantidade de produto, representando por isso um volume 
de negócios considerável. 
Nos mercados B2C, os clientes finais adquirem os produtos para seu próprio 
consumo, ao passo que no mercado B2B as empresas adquirem produtos 
necessários ao suporte da sua atividade. Como é possível perceber, a estimulação 
da compra deverá apresentar formas diferentes entre os dois tipos de mercados. 
 Fatores como a disseminação da Internet, a fragmentação dos mercados e o 
aumento da competição global aumentaram o valor do Marketing B2B, e as 
empresas começaram a dar mais suporte a esse tipo de vendas. 
 
 As organizações estão cada vez mais sujeitas aos efeitos da globalização e 
à facilidade do acesso à informação, o que leva à emergente 
homogeneização de produtos e serviços. Como consequência, há uma 
necessidade urgente em focar no Marketing e, nomeadamente, na 
comunicação com os clientes. É preciso haver antecipação no que diz 
respeito à percepção dos desejos e das necessidades dos clientes, como 
forma de desenvolver ofertas diferenciadoras e que concedam um aumento 
de valor aos clientes perante a sua concorrência (CRUZ, 2012, p. 2). 
 
32 
 
Todas as organizações possuem as suas especificidades de mercado e de 
produtos e, perante esta situação, procuram adaptar a sua área de Marketing às 
necessidades do mercado. Segundo Cruz (2012), a dicotomia existente entre B2B e 
B2C no Marketing tem sido alvo de alguns estudos e é claramente um aspecto que 
influencia a forma como as diversas empresas enquadradas nas duas áreas definem 
o seu modo de atuação perante os seus mercados. 
O fato é que a estratégia competitiva está relacionada com a forma de 
atuação em um setor, e geralmente essa competição envolve custos, diferenciação 
ou enfoque. A produção gera vantagem competitiva a partir do momento em que são 
aplicadas estratégias de produção desenvolvidas com base nos critérios 
competitivos. Para Silva (2010),tais critérios podem ser classificados de duas 
formas: os ganhadores de pedidos e os qualificadores de pedidos. 
Como explica Cruz (2012), durante muito tempo esteve em destaque o 
mercado B2C, mas ultimamente o mercado B2B tem ganhado seu espaço e seu 
devido reconhecimento. Vale destacar que as diferenças entre eles não está nos 
produtos vendidos em cada um, mas sim no contexto em que esses produtos são 
vendidos. “Teoricamente, os princípios básicos do Marketing são aplicados tanto no 
mercado B2C como B2B, no entanto, existe um grau de complexidade agregado ao 
mercado B2B que o distingue do mercado de consumo” (CRUZ, 2012, p. 6). 
A concentração geográfica também merece destaque na análise dos 
mercados B2B. Conforme Cruz (2012), os compradores do mercado B2B estão 
frequentemente localizados numa área geográfica pequena, ao invés de estarem 
geograficamente dispersos como os clientes B2C. Para os vendedores B2B isto 
significa que podem concentrar os seus esforços de vendas e até localizar os seus 
centros de distribuição nas proximidades dos clientes. 
 Nos mercados B2B a procura é derivada pois deve-se à procura que advém 
do lado do consumidor. O número de produtos que uma empresa B2B encomenda 
tem por base as previsões do produto final para o mercado de consumo. 
 
A procura nos mercados B2B é significativamente diferente da procura nos 
mercados B2C. A maioria da procura em produtos B2B é derivada, 
inelástica, flutuante e conjunta. Esta diferenciação é relevante para o 
planejamento das previsões de vendas na estratégia de Marketing de uma 
empresa B2B (Solomon et al., 2009). (CRUZ, 2012, p. 13). 
 
33 
 
Normalmente, um estudo em mercados B2B produz 3 ou 4 segmentos, em 
parte por o público-alvo ser em menor escala nos mercados B2B. No entanto, a 
principal razão para este menor número de segmentos tem a ver com o fato de as 
necessidades e comportamentos da audiência variarem menos que numa audiência 
de consumidores. É sabido que os segmentos com base no comportamento e 
necessidades que emergem nos mercados B2B são semelhantes em diferentes 
setores. 
Harrison et al (2005 apud Cruz, 2012) delimitou algumas premissas com base 
nas necessidades de um típico mercado B2B, sendo: 
- segmento focado no preço (empresas pequenas, pequenas margens); 
- segmento focado na qualidade e na marca (margens altas, empresa média ou 
grande); 
- segmento focado no serviço (indústrias sensíveis ao tempo, pequenas, médias ou 
grandes empresas); 
- segmento focado nas parcerias (procura confiança e fiabilidade, margens altas). 
 
2.2.3.3 Os atores da compra B2B 
 
Geralmente a venda B2B é associada a algo racional, enquanto a venda ao 
consumidor final se enquadra no campo do impulso e do emocional. De acordo com 
Cruz (2012), nos mercados B2B também se consegue encontrar razões emocionais 
por detrás do processo de compra. 
Para tal, há a necessidade de apresentar razões lógicas que justifiquem uma 
decisão emocional de modo a que seja bem aceite pelos restantes membros que 
fazem parte do processo de decisão. 
Os consumidores são diferentes nos mercados B2C e B2B. No primeiro, os 
consumidores geralmente não estão interessados no detalhe técnico de determinado 
produto, enquanto no mercado B2B os produtos vão possivelmente fazer parte de 
outro produto mais completo, de modo que há a necessidade de saber as 
funcionalidades técnicas do mesmo para que encaixe nos requisitos do comprador 
(Harrison et al., 2005 apud Cruz, 2012). 
Como se percebe, é essencial que haja uma forte disseminação da 
informação sobre o produto, até mesmo das características técnicas. Um profissional 
de vendas no mercado B2B deve estar completamente ciente das funcionalidades 
34 
 
do seu produto de modo a transmiti-las da melhor forma ao cliente exigente que é o 
cliente no mercado B2B. 
 
As exigências dos clientes industriais são, habitualmente, muito específicas, 
técnicas e com um grau de complexidade bastante razoável. Desta forma, o 
comportamento do comprador no mercado B2B tende a ser mais 
profissional e formal (Brito et al., 1999). Os compradores no mercado B2B, 
além de mais específicos, têm um grande conhecimento técnico dos 
produtos que pretendem comprar. (CRUZ, 2012, p. 10). 
 
 
2.2.3.4 Fases das vendas complexas 
 
Segundo Silva (2010), os pacotes são criados para atender vários objetivos, 
como reduzir a rotatividade de clientes, desviar a atenção dos concorrentes, retribuir 
aos preços irrelevantes dos concorrentes, ou desencorajar o comportamento de 
preços agressivos. Esse objetivos podem exigir diferentes tipos de pacotes, e uma 
empresa pode ter vários deles, para cada situação específica. “Uma das armas de 
algumas empresas para combater e reagir a uma oferta competitiva de baixo preço é 
ter pacotes de produtos fracos e pacotes de produtos fortes” (SILVA, 2010, p. 6). 
Solomon et al (2009 apud Cruz, 2012) analisou o mercado B2B e percebeu a 
existência de três mercados principais dentro dele: produtores, revendedores e 
organizações. Os produtores estão diretamente relacionados com a aquisição de 
produtos, que ocorre para servir a produção de outros bens ou serviços. Assim, os 
produtores devem servir a um vasto número de clientes, que consomem desde 
matérias primas até produtos já fabricados. 
Os revendedores adquirem produtos já acabados para fins de revenda ou 
aluguer para outros negócios. Embora eles não produzam efetivamente bens, 
fornecem-nos aos seus clientes colocando-os à sua disposição em determinados 
lugares. 
E sobre as organizações merece destaque o governo, que, conforme Cruz 
(2012) é considerado uma entidade B2B e pode mesmo ser o único cliente para 
determinados produtos. “Além disso, instituições sem fins lucrativos são 
organizações B2B com objetivos educacionais, comunitários e outros serviços 
públicos como hospitais, igrejas, universidades, museus ou grupos de caridade” 
(CRUZ, 2012, p. 7). 
35 
 
Nas vendas B2B outro fator essencial é a educação dos clientes, mais ainda 
do que no mercado de consumo tradicional. Como explica Cruz (2012), uma 
empresa B2B tem frequentemente que ensinar os seus clientes sobre como usar os 
produtos ou serviços que fornecem de forma mais produtiva e explicar a forma como 
ele é benéfico. 
Isso porque a relação entre as entidades vendedor-comprador requer uma 
comunicação bidirecional. Este tipo de interação acaba por definir quem vence e 
quem perde no mercado. Nesse ínterim, a comunicação é o tecido que promove os 
relacionamentos, assim as empresas B2B precisam efetivamente comunicar a sua 
mensagem educacional para toda a cadeia de valor. 
 
2.2.3.5 Ferramentas de vendas complexas 
 
Para sobressair no mercado, a empresa deve criar uma imagem única, 
alcançando a lealdade do cliente através do atendimento de uma necessidade 
específica. Silva (2010) explica que as vantagens por diferenciação podem ser de 
dois tipos: pela inovação e pelo mercado. Essa diferenciação pode vir tanto da oferta 
de produtos mais modernos e atrativos do que os concorrentes, quanto da 
comercialização de novos produtos e/ou serviços. 
Atender às necessidades dos clientes é fator primordial nas vendas B2B, e 
para isso é necessário o estreitamento do relacionamento pessoal entre vendedor e 
cliente. Segundo Harrison et al (2005 apud Cruz, 2012), esta é uma característica 
dos mercados emergentes, como China e Rússia, e dos mercados onde o conceito 
de marca ainda está tomando importância. 
Para melhorar o relacionamento pessoal, a empresa precisa elevar as 
despesas com pessoas (vendas e suporte técnico) e realizar mais gastos com 
promoções e publicidade. É preciso também haveruma dinâmica dentro da 
empresa, de forma que se cultive a relação só com o cliente mas também com todos 
os elementos da organização. 
Em outras palavras, a empresa B2B deve estar sempre buscando 
informações sobre o cliente, aprofundando a sua relação com a organização que é 
cliente a fim de melhorar as suas relações com decisores e influenciadores dentro 
dessa organização e potenciar melhores e mais rentáveis negócios com essa 
empresa. 
36 
 
É a combinação de pacotes, ou vendas B2B, como produtos atrativos, 
localização, produtos confiáveis e preço que permite a criação de uma imagem única 
no mercado. Conforme Smith (2006 apud Silva, 2010), a estratégia de pacotes 
customizados direciona a lucratividade, bem como o pacote de vendas cruzadas de 
produtos e serviços. 
O Marketing B2B também pode ser definido como um conjunto de atividades 
que englobam selecionar, desenvolver e gerir os relacionamentos com os clientes 
para benefício de ambas as partes, no que diz respeito às respectivas 
competências, recursos, estratégias, objetivos e tecnologias. Ele pode ser usado por 
empresas, instituições ou governos que queiram adquirir bens ou serviços para 
incorporar seu negócio. 
Nesse contexto, a Internet tem um papel fundamental. A globalização e a 
crescente partilha da informação motivada pela massificação da Internet tornaram os 
mercados mais abrangentes, tanto para empresas B2C como para empresas B2B. 
No entanto, a forma de atuação de empresas de cada um destes tipos deve ser 
manifestamente distinta. 
Muitas empresas B2B, erroneamente, têm desenvolvido um grande número 
de submarcas para cada aspecto da sua gama de produtos. Este tipo de abordagem 
pode ser eficaz em mercados de consumo, mas, nos mercados B2B, segundo Cruz 
(2012), o público-alvo é menor e mais focado em relacionamentos quando da 
tomada de decisão de compra, e muitas vezes encaram as marcas e submarcas 
como inúteis, confusas e até mesmo insultuosas, uma vez que são um público bem 
mais informado do que os consumidores. 
Neste caso, as empresas B2B devem garantir que a sua estratégia esteja 
devidamente estudada e cuidadosamente implementada; é muito melhor ter uma 
marca coerente para clientes, acionistas e colaboradores, do que uma série 
desconcertante de submarcas que dificultam em vez de influenciar positivamente a 
escolha e que equivalem a pouco mais do que identificadores de um produto (Lindon 
et al., 2009 apud Cruz, 2012). 
Cruz (2012) apresenta as características do mercado B2B presentes no mix 
de marketing, formado pelos 4 Ps: Praça, Produto, Preço e Promoção. Mais 
recentemente, os itens Praça e Promoção têm sido substituídos pelos termos 
Distribuição e Comunicação. 
37 
 
Como explica Cruz (2012), apesar de terem sido identificadas algumas 
limitações no conceito dos 4 Ps, eles ainda permanecem fortes e em utilização, 
provavelmente devido à sua simplicidade e facilidade de entender, facilidade de 
memorização e versatilidade no que respeita à adaptação a diversas situações. 
Assim, pode-se afirmar que os 4 Ps do Marketing Mix ainda são alvo de análise e 
estudo nas escolas de administração de todo o mundo, e ele é claramente 
influenciado pelas particularidades do mercado B2B. 
Em relação ao Produto, nos mercados B2B podem-se distinguir categorias de 
produtos consoante com as suas características, e estas exigem esforços de 
Marketing diferentes (Lindon et al., 2009 apud Cruz, 2012): 
- Matérias-primas e energia: são produtos banalizados cujos fatores determinantes 
são o preço e a segurança; 
- Bens de equipamento: produtos que duram e são amortizáveis, como edifícios, 
máquinas, ferramentas, equipamentos de informática, etc. Um fator muito importante 
é a prestação de serviços; 
- Componentes: produtos que são integrados noutros produtos; 
- Consumíveis: produtos necessários para o funcionamento dos equipamentos e da 
empresa como é o caso dos consumíveis de informática; 
- Bens de consumo: produtos que são vendidos a distribuidores que por sua vez os 
vendem aos clientes finais. Neste caso pode ser importante focar na marca e na 
comunicação; 
- Serviços: uma categoria onde se encaixam as viagens, os hotéis, cujas variáveis 
chave estão relacionadas com a relação com o cliente e seu envolvimento na 
produção do serviço. 
 Sobre o Preço, nos mercados B2B o preço é sempre uma variável presente 
na decisão de compra. No entanto, o preço é muito mais conhecido e interpreta-se 
em função de um conjunto de parâmetros mais técnicos como a performance, 
suporte fornecido ou parâmetros do foro financeiro como prazos e modalidades de 
pagamento (Peppers et al., 2001 apud Cruz, 2012). 
Os compradores B2B são um pouco sensíveis à elasticidade dos seus preços 
de venda e das novas margens resultantes dessas alterações de preço. A 
elasticidade dos preços também os preocupa pois um aumento de preço inesperado 
pode arruinar o interesse econômico de uma atividade. Numa perspectiva 
38 
 
empresarial é necessário assegurar o médio prazo, de modo que a segurança do 
aprovisionamento é fundamental. 
O preço é baseado no que a oferta de mercado vale para o cliente, em vez de 
ser baseado no seu custo para o fornecedor ou simplesmente ajustando o preço de 
acordo com a concorrência (Andersen et al., 2009 apud Cruz, 2012). 
O outro elemento do Mix de Marketing atual, a Distribuição, nos mercados 
B2B também pode ser realizada de diversas formas. Conforme Cruz (2012), a venda 
direta é a mais frequente. Quando se tem um número limitado de clientes, 
representando cada um deles um volume de negócios significativo, justifica-se o uso 
da venda direta de modo a permitir o desenvolvimento de relações pessoais. 
E último elemento é a Comunicação. Também no mercado B2B a 
comunicação é importante, mas talvez um pouco menos que no mercado B2C onde 
a comunicação é um marco importante do Marketing Mix (Lindon et al., 2009 apud 
Cruz, 2012). 
A comunicação das empresas que vendem a outras empresas não é o tipo de 
comunicação de massas, mas uma comunicação muito mais direcionada, 
personalizada, com alvos específicos. Neste cenário, a publicidade só faz sentido se 
for feita em revistas ou outro tipo de canais altamente especializados. 
No mercado B2B, a força de vendas e os relacionamentos estabelecidos com 
os clientes são um instrumento forte e apropriado para a comunicação. Para definir o 
investimento em comunicação neste tipo de mercados é necessário incluir nos 
orçamentos todas as despesas em que se incorre com a força de vendas (Lindon et 
al., 2009 apud Cruz, 2012). 
Os objetivos de comunicação no mercado B2B passam por informar, criar 
uma imagem global favorável, obter um contacto personalizado e fidelizar clientes. 
pensáveis para a adaptação às necessidades de cada cliente (Cruz, 2012). 
 
2.2.3.6 O profissional de vendas complexas 
 
Os ganhadores de pedidos são os critérios que diferenciam os produtos e 
serviços de uma empresa para outra, e garantem o fechamento e o sucesso do 
negócio e, consequentemente, do vendedor. Ao melhorar seu desempenho, o 
vendedor aumenta a chance dos negócios da empresa, tornando-a mais competitiva 
no mercado. 
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E os qualificadores de pedidos são os critérios utilizados para filtrar um 
produto ou serviço como potencial para compra, geralmente já esperados pelos 
clientes. “Pode-se dizer que a presença dos mesmos não garante a efetivação de 
uma transação B2B, mas sua ausência impede a efetivação da mesma” (CHASE et 
al., 2006 apud SILVA, 2010, p. 4). 
Nos negócios B2B a relação no processo de vendas, da pré-venda até a pós-
venda, é estabelecida de forma duradoura, e por esse motivo,