Análise de Desempenho

•

UNIVALE

Wanderson Paula

02/10/2017

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UNIVERSIDADE VALE DO RIO DOCE
FACULDADE DE ENGENHARIA
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Aline Leal
Gabriely Assunção
Rosilene Barreto
Wanderson de Paula

ANÁLISE DE DESEMPENHO X CONFIABILIDADE

GOVERNADOR VALADARES
2017
2

Aline Leal
Gabriely Assunção
Rosilene Barreto
Wanderson de Paula

ANÁLISE DE DESEMPENHO X CONFIABILIDADE

Trabalho apresentado ao curso de
Engenharia de Produção como
requisito parcial para a aprovação na
disciplina de Confiabilidade de
Processos e Produtos

Orientador: Ronaldo Pedrosa.

GOVERNADOR VALADARES
2017
3

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 4
2 CONCEITOS DE ANÁLISE DE DESEMPENHO ......................................... 5
3 COMO AVALIAR O DESEMPENHO DE PROCESSOS E OPERAÇÕES 7
3.1 MEDIDAS DE DESEMPENHO .................................................................. 7
3.2 PADRÕES DE DESEMPENHO ................................................................... 9
4 INDICADORES DE DESEMPENHO ............................................................ 11
4.1 COMO USAR INDICADORES ................................................................. 12
4.2 INDICADORES NA PRÁTICA ................................................................. 13
5 VANTAGENS DA ANÁLISE DE DESEMPENHO ...................................... 16
6 DESVANTAGENS DA ANÁLISE DE DESEMPENHO............................... 16
7 ESTUDO DE CASO ......................................................................................... 17
7.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS A RESPEITO DO ESTUDO DE CASO ..... 24
8 CONCLUSÃO .................................................................................................. 26
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 27

1 INTRODUÇÃO

A análise de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados
a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A análise de
desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e
as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio
da organização. A avaliação do desempenho recebe denominações variadas como
avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de
eficiência individual ou grupal, etc. Varia enormemente de uma organização para
outra.
A análise de desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas, mas que
pode ser usada também para medir o desempenho de processos e produtos.
Inclusive a avaliação do desempenho de processos é um item normativo da ISO
9001:2015 e possui vital importância para a melhoria contínua das empresas.
Diante de tais contextos, o objetivo deste trabalho é estabelecer uma relação
entre a análise de desempenho e a confiabilidade de processos e produtos,
procurando entender como tal análise pode ser aplicada na confiabilidade de
processos e produtos, bem como suas vantagens e desvantagens.

2 CONCEITOS DE ANÁLISE DE DESEMPENHO

A análise de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa
analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma
determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do
comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo, analisando
sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros
de trabalho etc.
Segundo Dessler (2003), a análise de desempenho pode ser definida como
a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passada de um funcionário e
seus padrões de desempenho. A análise de desempenho também presume que os
padrões de desempenho foram estabelecidos e que você dará feedback ao
funcionário para ajudá-lo a eliminar deficiências de desempenho ou a manter seu
bom nível de desempenho.
Para Chiavenato (2004), a análise de desempenho é um processo de redução
de incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a
incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho.
Ela busca consonância na medida em que proporciona a troca de ideias e
concordância de conceitos entre o funcionário e seu gerente.
De acordo com Lucena (1992), o conceito de avaliação abrange como
premissa básica a confrontação de algo que aconteceu (resultado) com algo que foi
estabelecido antes (meta). Do ponto de vista da análise de desempenho no trabalho,
este conceito assume outra dimensão, ou seja, não se trata apenas de confrontar o
resultado alcançado com o objetivo estabelecido e chegar a uma conclusão positiva
ou negativa. A organização, por meio da ação gerencial no dia-a-dia de trabalho,
precisa assegurar que o desempenho produza o resultado esperado, atuando pro-
ativamente no sentido de identificar os desvios de desempenho e agir sobre as
causas que provocaram os desvios.
Já a avaliação do desempenho de processos é item normativo da ISO
9001:2015 e possui vital importância para a melhoria contínua das empresas.
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Recursos de monitoramento e medição de processos fornecem dados sobre o
desempenho destes, mostrando a evolução da empresa em termos de objetivos
estratégicos. Estes resultados servirão de base para a tomada de decisões de
melhoria, levando ao aprimoramento contínuo.
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3 COMO AVALIAR O DESEMPENHO DE PROCESSOS E OPERAÇÕES

Todas as operações produtivas precisam de alguma forma de medida de
desempenho e os indicadores são praticamente um pré-requisito para que as
operações sejam melhoradas.
Medida de desempenho é o processo de quantificar a ação, onde medida
significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido
como derivado de ações tomadas por sua administração. O desempenho é definido
como o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho
(qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos), de forma a satisfazer
seus consumidores.
Os cinco objetivos de desempenho podem ser vistos como dimensões do
desempenho global que satisfazem os consumidores. As necessidades do mercado
e as expectativas quanto a cada objetivo de desempenho vão variar, como também
a extensão em que a produção atende às necessidades do mercado. Além disso, os
requisitos do mercado e o desempenho da produção também podem mudar ao longo
do tempo.

3.1 MEDIDAS DE DESEMPENHO

Os cinco objetivos de desempenho são compostos por várias medidas. Por
exemplo, o custo de uma operação provém de vários fatores, que podem incluir a
eficiência de compras da operação, a eficiência com a qual ela converte os
materiais, a produtividade de seu pessoal, etc. Esses fatores individualmente, dão
uma visão parcial do desempenho de custos da produção e muitos deles se
sobrepõem em função da informação que incluem. Todavia, cada um deles dá uma
perspectiva do desempenho de custos da produção, o que poderia ser util para
identificar áreas que poderiam ser melhoradas e monitorar a extensão desses
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melhoramentos. Se a produção considera seu desempenho em custo como
satisfatório desdobrando-o em eficiência de compras, eficiência de transformação,
produtividade do pessoal, etc., pode explicar
as causas raízes do mau desempenho.
Se as causas significativas do mau desempenho podem ser identificadas, também
podem ser rastreadas ao longo do tempo para avaliar o grau de melhoramento da
organização.
O quadro abaixo mostra algumas medidas parciais que podem ser usadas
para julgar o desempenho de uma operação produtiva.

3.2 PADRÕES DE DESEMPENHO

Após uma operação ter medido seu desempenho através de um conjunto de
medidas parciais, precisa identificar se seu desempenho é bom, ruim ou indiferente.
Há várias formas de se fazer isso, as quais envolvem comparação do nível de
desempenho atingido atualmente com algum tipo de padrão. Quatro tipos de
padrões são geralmente utilizados para identificar o desempenho das operações:
padrões históricos, padrões de desempenho alvos, padrões de desempenho da
concorrência e padrões de desempenho absolutos.
1. Padrões históricos: significa comparar o desempenho atual com desempe-
nhos anteriores. Por exemplo, se uma empresa atualmente demora 7 dias
para entregar seus produtos a seus clientes, sendo que no ano anterior levava
10 dias, seu desempenho poderia ser julgado como bom. Os padrões de de-
sempenho histórico são efetivos quando julgam se uma operação está me-
lhorando ou piorando com o tempo, mas não oferecem nenhuma indicação
de que o desempenho poderia ser considerado satisfatório.
2. Padrões de desempenho alvos: São estabelecidos arbitrariamente para re-
fletir algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável.
Por exemplo, se é considerado razoável que o cliente receba seu produto em
7 dias conforme citado no exemplo anterior, então o desempenho de uma
operação que faz a entrega em 7 dias será considerado aceitável.
Padrões de desempenho da concorrência: comparam o desempenho
atingido pela produção com o desempenho seus concorrentes. Por exem-
plo, se a empresa entrega seu produto ao cliente em 7 dias e seu concor-
rente em 5 dias, seu desempenho poderá não ser considerado bom.
3. 4. Padrões de desempenho absolutos: é tomado em seus limites teóricos,
ou seja, o padrão de qualidade de zero defeitos? Ou padrão de estoques de
zero estoque? São padrões absolutos, que talvez nunca sejam alcançados na
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prática, mas permitem a operação programar-se em relação ao limite teó-
rico. No exemplo anterior, o produto que demora 7 dias para ser entregue
ao cliente, pode levar 4 horas para ser produzido e entregue ao consumidor,
mas na prática, a operação jamais irá atingir um tempo de entrega de 4 horas,
mas o padrão mostra como a operação poderia teoricamente melhorar.

4 INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que
representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um
processo ou seus resultados. Os indicadores servem para compreender e controlar
um determinado processo, bem como contribuir para definição das metas de
desempenho.
A Administração surge de um conjunto de teorias formalizados no século
XX, através de Taylor que focou seus estudos para o gerenciamento das atividades
produtivas, dentro da sua teoria é utilizada indicadores de desempenho operacional
(eficiência), diante os resultados alcançados na área produtiva, quis ampliar seu uso
as demais funções da Administração. Já na década de 20, empresas começaram a
vincular a bonificação dos executivos com indicadores de desempenho, associava
o reconhecimento de sucesso ao alcance de metas ambiciosas, através de
indicadores bem definidos. Nesta fase as empresas utilizavam sistema de
desempenho como foco, ligando o desempenho a lucratividade das empresas, com
isto os usos de indicadores passaram a ser generalizado a partir da década de 50 na
Administração Por Objetivos (APO), que é voltada para o foco em resultados e
alcançar metas. (CHAVENATO, 2011)
No o início dos anos 90 com o aumento da concorrência, organizações
diferentes, e o uso da tecnologia surgiu a necessidade de respostas competitivas
mais rápidas; com o foco na melhor utilização dos recursos da organização para a
obtenção de mais resultados significativos. A Gestão da Qualidade Total é uma das
ferramentas utilizadas diante das pressões competitivas tornando-se o caminho mais
rápido com o uso de indicadores de desempenho. A pratica empresarial e o uso de
indicadores mostra resultados, à medida que se consegue os resultados, onde se
percebe uma relação direta ao comportamento das pessoas em prol do o objetivo da
organização. (PALADINI, 2002)

4.1 COMO USAR INDICADORES

O indicador como a palavra sugere somente indica e não corrigi o processo,
atua como um alerta no processo mostrando qual o setor demonstra resultados
indesejados, ou quando a qualidade do produto está fora do padrão e reflete na
produtividade.
O constante levantamento de dados e análises dos processos juntamente com
elaboração de indicadores, faz com que gestores consigam identificar problemas e
melhorias de forma mais eficaz no processo produtivo. Pois, quando os processos
são medidos pode-se revelar informações sobre a realidade dos resultados e se esses
resultados estão dentro ou fora dos padrões.
O administrador só pode-se gerenciar aquilo que é medido. Sendo assim, ao
elaborar planos de ações corretivas ou preventivas, se faz necessário que os
indicadores componham os relatórios mensais dos gestores. Além de ficarem
registrados como histórico da empresa, os relatórios serão analisados de forma mais
ampla, ajudando no desempenho em todos os níveis hierárquicos da empresa.
(MOURA, 2003) Além de serem mensuráveis, os indicadores devem seguir
importantes características como:

 Objetividade: cada indicador deve mostrar de forma simples e direta a
situação avaliada;
 Clareza: todo indicador deve ser perfeitamente compreensível, pois todos
da organização o tomaram como base;
 Precisão: devem ser entendidos por todos da mesma forma;
 Viabilidade: os indicadores devem ser elaborados de forma demonstrar que
pode desenvolver outras formas de trabalho, os indicadores não medem
intenções e sim resultados;
 Representatividade: eles devem demonstrar a realidade da empresa, pois
eles são baseados em amostras do processo produtivo;
 Visualização: os indicadores devem ser visualizados de forma como
relatórios, mas devem ser feitos em forma de imagens ou gráficos, que
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auxiliem no seu entendimento;
 Ajuste: todos os indicadores devem ser confiáveis e refletir o que realmente
está acontecendo na empresa;
 Unicidade: os indicadores podem ser usados de forma diferenciada em
situações similares, pois os indicadores demonstram dados de vários locais
e departamentos;
 Alcance: deve ter ênfase na avaliação das causas e não apenas nos efeitos
do processo produtivo;
 Resultados: os indicadores expressam resultados alcançados. Os
indicadores devem medir a realidade, uma relação entre ação e reação e
avalia a evolução dos processos com base nas atividades realizadas ao longo
de cada período. (PALADINI, 2002)

4.2 INDICADORES NA PRÁTICA

Estes indicadores demonstram qual o produto, as unidades produzidas por
dia, a produção do mês e os produtos rejeitados ou com problemas de qualidade.
Estes indicadores são demonstrativos para medir a eficácia das metas em
relação aos resultados alcançados dos objetivos propostos. A medição dos
resultados é um comparativo da saída obtida (realizada) pela saída esperada
(metas), se o resultado for maior
que 1(um) a eficácia do sistema atingiu seus
objetivos, se o resultado for menor que 1(um) a empresa está produzindo menos
que o esperado, está menor que o desejado.
Já a eficiência é uma questão de custo-benefício, onde devemos procurar ter
o menor desperdício ou perdas, assim deve-se realizar as tarefas da melhor forma
possível com o máximo de competência. Para isto divide o consumo previsto de
uma determinada matéria prima pelo consumo efetivo, se o resultado for maior que
1 assegura-se que a empresa está obtendo mais eficiência do que o esperado, pois
não está fora do que previu em seus gastos, já se o resultado for menor que 1 a
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empresa atingiu uma eficiência menor que a esperada.
Tudo o que se produz ou vende deve ser mensurado e controlado para que
as metas sejam atingidas e os objetivos realizados. Sendo assim, os indicadores
poderão demostrar as empresas como está usa situação em relação aos seus
resultados, facilitando as decisões por parte dos gestores.
Se a meta for estabelecida, o indicador tem objetivo de demonstrar como
está a situação da meta em todo período, como por exemplo: Muitas empresas se
perguntam, mas por onde começar? Então a resposta é que a empresa deve ter um
planejamento claro dos seus passos para o futuro. Se existir um planejamento, fica
claro qual o objetivo que a empresa deve alcançar, e quais as são metas para atingir
esses objetivos.
Devem-se conhecer também todos os processos da empresa, ou ao menos
ter uma noção do que a área de marketing, área financeira, área de recursos humanos
e área da produção faz para alcançar seus objetivos organizacionais.
Para criar um indicador é necessário:

 Conhecer a visão da empresa, saber quais são os objetivos e metas da
empresa, qual a complexidade do seu processo. Em seguida mapear todo o
seu processo (fluxograma ou organograma).
 O que quer medir? O objetivo no que se quer medir está atrelado ao foco, o
ponto crítico do que está sendo medido. Deve-se ir direto ao ponto cuidando
para não medir o que é desnecessário ou irrelevante.
 Depois de analisar quais indicadores serão implantados, se tem ou não
influência no processo ou no objetivo da empresa.
 Próximo passo é analisar para que ele será útil, para compreender o
processo? Para analisar? Para controlar? Regular? Ou tomar decisões sobre
eles?
 Depois disso deve-se decidir qual a melhor forma de demonstrar esses
indicadores sendo eles em relatórios, gráficos ou tabelas, e a periodicidade
que cada indicador deve ser realizado.
 O próximo passo é a coleta de dados para a realização dos indicadores, os
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quais podem ser coletados diariamente, ou mensalmente, dependendo do
indicador escolhido.
 Após a coleta e mensuração dos indicadores, deverão ser repassados aos
supervisores, gerentes, diretores aos responsáveis pelo setor que se refere o
indicador de forma visível a todos os envolvidos.

Os indicadores são formas de visualização como está as metas produtivas,
quais os desperdícios ou refugo, de que forma os colaboradores estão produzindo
se os números diários estão dentro ou não das metas, nas análises dos resultados ao
longo do tempo e suas tendências, entre outros fatores que os indicadores venham
a demonstrar.

5 VANTAGENS DA ANÁLISE DE DESEMPENHO

No contexto de processos e qualidade de produtos e serviços a análise de
desempenho pode oferecer as seguintes vantagens:

 Visão macro do processo;
 Melhora da qualidade;
 Aumento da confiabilidade e eficiência dos processos e atividades da
organização;
 Maior conhecimento dos processos da organização.

6 DESVANTAGENS DA ANÁLISE DE DESEMPENHO

 Dificuldade em definir os indicadores de desempenho;
 Dificuldade de conscientizar os colaboradores;

7 ESTUDO DE CASO

Título: Análise de desempenho de clubes de futebol – uma análise comparativa
entre clubes brasileiros e clubes europeus
Autores: Ricardo César da Silva Guabiroba, Patrick Onofre Chemp de Castro e
Fábio Santos Mariano de Carvalho.

O objetivo do presente artigo foi analisar o desempenho de clubes de fute-
bol, comparando clubes brasileiros e clubes europeus. A partir dessa análise, foram
averiguadas três hipóteses: (1) se os clubes brasileiros analisados apresentavam pior
desempenho financeiro em comparação com o desempenho dos clubes europeus;
(2) se o modelo de gestão escolhido é decisivo para clubes de futebol alcançarem
bom desempenho e (3) se os clubes de futebol de maior desempenho financeiro
também apresentam maior eficácia com relação à quantidade de vitórias em jogos
disputados em 2014. Para o alcance desse objetivo, estruturou um procedimento
composto pelas 4 seguintes etapas:

PASSO 1 - DEFINIÇÃO DOS CLUBES: A tabela a seguir apresenta os vinte
clubes de futebol, dentre eles clubes brasileiros e clubes europeus definidos pela
equipe do estudo e que se utilizavam dos três modelos de gestão existentes: modelo
de gestão associativo, modelo de gestão privado e modelo de gestão misto.

Observou-se que o modelo de gestão predominante no Brasil é o modelo
associativo e, na Europa, não há a predominância de um modelo apenas.
Com relação ao faturamento, este foi obtido a partir do demonstrativo finan-
ceiro ou balanço dos clubes de futebol. Esses demonstrativos ou balanços são dis-
ponibilizados pelos clubes em suas páginas na Internet. Após coletar as informações
dos demonstrativos ou balanços, estas foram convertidas para moeda brasileira
(câmbio do dia 20/05/2015, em que R$1,00 = €3,33). Por meio da Tabela, foi pos-
sível observar o faturamento dos clubes. O faturamento dos clubes europeus, em
sua maioria, era superior (em média seis vezes superiores) ao faturamento dos clu-
bes brasileiros. Neste contexto, e conforme estabelecia o procedimento, foi reali-
zada a análise de desempenho financeiro dos dois clubes brasileiros e europeus de
maior faturamento de cada modelo de gestão. De acordo com a Tabela, esses clubes
eram: Clubes de Regatas do Flamengo, Sport Club Corinthians Paulista, Red Bull
Brasil, São Bernardo Futebol Clube, Real Madrid Club de Futbol, Futbol Club Bar-
celona, Manchester United Football Club, Paris Saint-Germain, Fussball Club Ba-
yern München e Borussia Dortmund. Em virtude da dificuldade de se obter todas
as informações financeiras do clube Paris Saint-Germain, este foi substituído na
análise pelo clube Manchester City Football Club.
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PASSO 2 - DEFINIÇÃO DE INDICADORES E DE MEDIDAS DE DESEM-
PENHO: Após obter os demonstrativos e balanços financeiros disponibilizados pe-
los clubes de futebol em suas páginas na Internet, foi possível definir os indicadores
financeiros a serem utilizados para calcular as medidas de desempenho financeiro.
A Tabela 3 apresenta esses indicadores relativos ao ano de 2014, todos convertidos
para moeda brasileira.

Já a Tabela 4 apresenta as medidas de desempenho financeiro calculadas.
Com relação à medida de liquidez corrente, o destaque ficou para o clube Fussball
Club Bayern München com a mais alta medida, indicando a grande capacidade de
pagamento do clube em curto prazo. No caso da medida de Giro do ativo total,
destacou-se o São Bernardo Futebol Clube com maior medida. Isto indica a alta
capacidade do clube em usar todos seus ativos para gerar receita.
Verificou-se ainda o Endividamento Geral e o Índice de composição do en-
dividamento (quanto menor melhor), com destaque
para o clube Fussball Club Ba-
yern München, o que indicou que o clube está relativamente menos endividado e,
além disso, com baixa dívida de curto prazo com terceiros em relação aos outros
clubes de futebol em análise.

Com relação à medida de retorno do ativo, destaca-se o Clube de Regatas
Flamengo com maior medida, o que indica maior potencial para gerar lucro a partir
da utilização dos ativos do clube. Já a medida de Retorno do Capital Próprio é maior
para o Clube Barcelona. Isto indica que este é o clube com maior potencial de cres-
cimento utilizando capital próprio. Por fim, ao observar a medida relativa à margem
de lucro líquido, concluiu-se que a maior medida era a do Clube de Regatas Fla-
mengo. Isto significa que este clube apresentava o maior lucro líquido com relação
a cada unidade monetária de seu faturamento.

PASSO 3 - AGREGAÇÃO DAS MEDIDAS PARA CADA CLUBE DE FUTE-
BOL: A partir da técnica multicritério Análise Relacional Grey, foi possível agre-
gar as medidas de desempenho financeiro, apresentadas na etapa anterior, para cada
clube de futebol. A primeira etapa dessa técnica é normalizar cada medida de cada
clube de futebol a partir das Equações (1) e (2), conforme apresenta a Tabela 5.
Cabe salientar que a Equação 2 foi utilizada para normalizar as medidas de Endivi-
damento Geral e o Índice de composição do endividamento, pois para estas quanto
menor a medida melhor. Já as outras medidas foram normalizadas pela Equação (1)
– quanto maior a medida melhor.
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Em seguida, na segunda etapa da técnica, foi definida a observação referen-
cial x0(o) igual a 1 (um), observação normalmente utilizada. Considerou-se ainda
o coeficiente  igual a 0,5, na terceira etapa da técnica. Na sequência, os Coefici-
entes Grey foram calculados a partir da Equação (3). A Tabela 6 apresenta esses
coeficientes para cada um dos clubes de futebol.

Finalmente, a partir da Equação (4), calculou-se os Graus de Relaciona-
mento Grey para cada clube de futebol conforme apresenta a Tabela 7. Esses Graus
são as medidas de desempenho financeiro agregadas. Com apenas uma medida para
cada clube, foi possível efetuar a ordenação por desempenho.

PASSO 4 - ORDENAÇÃO E ANÁLISE DOS CLUBES: A Tabela 7 apresenta
ainda a ordenação dos clubes de futebol. Com relação à hipótese de que os clubes
brasileiros analisados teriam pior desempenho financeiro em comparação com o
desempenho financeiro dos clubes europeus, foi possível concluir que essa hipótese
era falsa. Verificou-se clubes brasileiros com bom desempenho, como o São Ber-
nardo F. C. e o Clube de Regatas Flamengo, ocupando respectivamente a segunda
e a quarta posição.

Quanto a hipótese do modelo de gestão escolhido ser decisivo para os clubes
de futebol alcançarem bom desempenho financeiro, constatou-se que essa hipótese
também era falsa, uma vez que existiam clubes com o mesmo modelo de gestão que
ocupavam diferentes posições no ranking. Isto mostrou que, independente do mo-
delo de gestão escolhido pelo clube, é possível obter um bom desempenho finan-
ceiro. Vale citar o São Bernardo Futebol Clube e o Red Bull Brasil. Ambos os clu-
bes atuam com o modelo de gestão privado, contudo o primeiro clube apresenta um
desempenho financeiro superior em relação ao segundo clube.
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Os autores observaram ainda que o tamanho do faturamento não determina
o desempenho dos clubes. Os clubes Manchester United Football Club e Real Ma-
drid Club de Futbol possuíam os maiores faturamentos do futebol no mundo. No
entanto, esses clubes apresentaram o terceiro e o quarto pior desempenho, respecti-
vamente, conforme Tabela 7.
Por fim, para completar a análise, foi necessário definir uma medida de efi-
cácia, para, em conjunto com a medida de desempenho financeiro, verificar a hipó-
tese de que os clubes de futebol de maior desempenho financeiro também apresen-
tavam maior eficácia. Ainda por meio da Tabela 7, apresenta-se a medida de eficá-
cia que se trata da relação entre o número de vitórias conquistadas pelos clubes de
futebol e o número total de jogos em que esses clubes participaram. A partir desses
dados de eficácia e das medidas de desempenho financeiro agregadas (Graus de
Relacionamento Grey) foi possível elaborar um gráfico composto por quatro qua-
drantes, conforme apresenta a Figura 2. Ao observar a referida Figura, constatou-
se que a última hipótese apresentada era falsa, isto é, nem todos os clubes de futebol
de maior desempenho financeiro também apresentam maior eficácia.
Além disto, a Figura 2 permite comparar o desempenho dos clubes brasilei-
ros com relação ao desempenho dos clubes europeus. Constata-se que os clubes
brasileiros analisados se encontram no Quadrante 3 e no Quadrante 4. Esses clubes
apresentam baixa eficácia e baixo/médio desempenho financeiro (com exceção ao
São Bernardo F. C. que apresenta alto desempenho financeiro). Já os clubes euro-
peus analisados, em sua maioria, com exceção do Manchester United F. C., encon-
tram-se no Quadrante 1 e no Quadrante 2. Nesses quadrantes, esses clubes apresen-
tam alta eficácia e médio/alto desempenho financeiro.
Ao analisar a Figura 2, destaca-se ainda o F. C. Bayern München (Nº. 1 do
ranking, conforme Tabela 7). Esse clube alemão apresenta alta eficácia e alto de-
sempenho financeiro. Em contrapartida, destaca-se o S. C. Corinthians Paulista em
outra vertente: eficácia abaixo da média da eficácia dos clubes de futebol analisados
e também baixo desempenho financeiro.

Figura 2: Matriz de desempenho financeiro e eficácia de clubes de futebol no mundo.

Legenda:
Quadrante 1: alto desempenho financeiro e alta eficácia.
Quadrante 2: baixo desempenho financeiro e alta eficácia.
Quadrante 3: baixo desempenho financeiro e baixa eficácia.
Quadrante 4: alto desempenho financeiro e baixa eficácia.
Eficácia: número total de vitórias / número total de jogos em 2014.

1º: Fussball Club Bayern München, 2º: São Bernardo Futebol Clube, 3º: Manchester City Football Club, 4º:
Clube de Regatas Flamengo, 5º: Futbol Club Barcelona, 6º: Borussia Dortmund, 7º: Real Madrid Club de Fu-
tbol, 8º: Manchester United Football Club, 9º: Red Bull Brasil e 10º: S.C. Corinthians Paulista.

Fonte – eficácia: Ogol (2015).

Em uma última análise, ao calcular a média da medida de eficácia e a média
da medida de desempenho financeiro dos clubes de futebol de cada país, os autores
constataram que os clubes alemães apresentavam maior medida de eficácia e maior
medida de desempenho financeiro, seguidos dos clubes espanhóis e ingleses e, por
último, os clubes brasileiros.

7.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS A RESPEITO DO ESTUDO DE CASO

Após aplicar o procedimento, foi possível verificar que as três hipóteses
eram falsas. Assim sendo, constatou-se que pontualmente não é possível afirmar
que os clubes brasileiros analisados apresentaram pior desempenho financeiro em
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comparação com o desempenho dos clubes europeus em 2014. Verificou-se que o
modelo de gestão escolhido não é decisivo para clubes de futebol alcançarem bom
desempenho. Por fim, averiguou-se que os clubes de futebol de maior desempenho
financeiro nem sempre apresentaram maior eficácia, medida a partir da relação en-
tre a quantidade de vitórias e o número de jogos disputados em 2014.
No entanto, quando se determina a média da medida de eficácia e a média
da medida de desempenho financeiro dos clubes de futebol de cada país, é possível
verificar que, de um modo geral, são superiores as medidas de desempenho finan-
ceiro e de eficácia dos clubes de futebol de
países europeus. Esta conclusão vai de
encontro com as críticas recebidas pelos clubes de futebol brasileiros. Assim sendo,
de um modo geral, destaca-se que os clubes brasileiros apresentam baixa eficácia e
baixo/médio desempenho financeiro e os clubes europeus apresentam alta eficácia
e médio/alto desempenho financeiro.
Cabe ainda salientar que os indicadores financeiros utilizados para calcular
as medidas de desempenho foram obtidos por meio dos demonstrativos ou balanços
disponibilizados pelos clubes de futebol em suas páginas na Internet. Neste sentido,
a limitação do presente estudo foi ter que estabelecer a premissa de que esses dados
realmente são verídicos, de forma que não tenham sido manipulados pelos clubes
para alcançar benefícios fiscais ou tributários.

8 CONCLUSÃO

A partir desta pesquisa é possível concluir que mesmo sendo uma ferra-
menta utilizada no ramo de gestão de pessoas e recursos humanos a análise de de-
sempenho também pode ser usada para avaliar o desempenho de processos e quali-
dade de produtos e serviços por meio da visão sistemática que tal ferramenta pro-
porciona. A maior dificuldade é definir os indicadores a serem analisados e trans-
formar tais indicadores em números que possam ser lidos e interpretados.
A melhor forma de demonstrar que o gestor está de olho no trabalho do seu
funcionário, valorizando suas decisões, métodos, conhecimento técnico etc., é atra-
vés do acompanhamento de perto das atividades realizadas. Do mesmo modo se faz
no acompanhamento dos processos e da organização como um todo. E o método
mais eficaz de demonstrar este acompanhamento é através da Avaliação/Análise de
Desempenho. Por meio dela é possível identificar diversos pontos que necessitam
de melhoria dentro de uma organização.

9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 2 ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8 ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2011.

DESSLER, G. Administração de recursos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

LUCENA, M.D.S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.

MOURA, L.R. Qualidade Simplesmente Total. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003

PALADINI, E.P. Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: Atlas, 2002.

SLACK, Nigel. CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração de
Produção. São Paulo: Atlas, 2009.