Apostila RH II

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS II
SUMÁRIO
	INTRODUÇÃO................................................................................................
	04
	
	
	UNIDADE I – INTEGRAÇÃO DE PESSOAS......................................................
	05
	1.1 Socializações organizacionais.........................................................................
	05
	1.2 Métodos de socialização organização............................................................
	06
	1.3 A organização como um sistema de papéis....................................................
	07
	1.3.1 Desempenho de papel.............................................................................
	08
	
	
	UNIDADE II – MODELAGEM DE CARGOS........................................................
	10
	2.1 Conceituações do desenho de cargos.............................................................
	10
	2.1.1 Cargo X ocupante........................ ..........................................................
	11
	2.1.2 Posição do cargo no organograma.............................................................
	11
	2.2 Desenhos de cargos....................................................................................
	12
	2.3 Modelos de desenho de cargos....................................................................
	12
	2.3.1 Modelo clássico.......................................................................................
	13
	2.3.2 Modelo humanístico................................................................................
	14
	2.3.3 Modelo contingencial...............................................................................
	15
	2.4 Enriquecimentos de cargos...........................................................................
	17
	2.5 Como fazer um empowerment funcionar.......................................................
	19
	
	
	UNIDADE III – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...............................................
	21
	3.1 Conceito e importância da avaliação de desempenho......................................
	21
	3.2 Objetivos de avaliação de desempenho.........................................................
	22
	3.3 Vertentes da avaliação de desempenho........................................................
	24
	3.3.1 Avaliação de desempenho técnico; operacional – T/O..................................
	23
	3.3.3.1 Métodos de avaliação de desempenho T/O..............................................
	24
	3.3.2 Avaliação de desempenho centrada no desenvolvimento; aprendizagem – D/A
	35
	3.3.2.1 Métodos de avaliação de desempenho D/A..............................................
	36
	
	
	UNIDADE IV – COMPENSAÇÃO DE PESSOAS.................................................
	41
	4.1 Remunerações estratégicas...........................................................................
	43
	4.1.1 Fatores críticos de sucesso.......................................................................
	43
	4.2. Tipos de remuneração...............................................................................
	44
	4.3. O caráter multivariado do salário................................................................
	45
	4.3.1 Composto salarial...................................................................................
	46
	4.4 Administrações de salários...........................................................................
	46
	4.4.1 Objetivos da administração de salários......................................................
	46
	4.5 Pesquisas salariais........................................................................................
	47
	4.6 Planos de benefícios....................................................................................
	47
	4.6.1 Tipos de benefícios sociais.......................................................................
	48
	4.6.2 Benefícios flexíveis..................................................................................
	50
	4.6.3 Custo dos planos de benefícios.................................................................
	51
	4.6.4 Objetivos de um plano de benefícios..........................................................
	53
	
	
	BIBLIOGRAFIA..............................................................................................
	56
 
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INTRODUÇÃO
Uma mudança fundamental, em escala mundial, está ocorrendo no meio ambiente e no contexto interno das empresas. Esta mudança está provocando a renovação do modelo de gestão, principalmente na gestão de pessoas, devido à necessidade de sobrevivência no ambiente em que tais empresas atuam num momento de crise econômica.
O componente curricular de administração de recursos humanos tem papel relevante no processo de formação do Administrador, visto que a formação mais humanista deste profissional atualmente, se faz necessária. Então, em administração de recursos humanos III iremos tratar de assuntos relevantes à formação de um profissional de excelência. Para isso, o componente curricular tem como objetivo desenvolver competências e habilidades a seguir.
Compreender a importância da integração do indivíduo na empresa para que possa arraigar os valores, normas e comportamentos requeridos pela organização.
Identificar as características fundamentais da modelagem de cargos e sua influência no ambiente organizacional e no processo decisório.
Identificar as dimensões da gestão do desempenho conhecendo os objetivos e os métodos de avaliação de desempenho e sua aplicabilidade através de atividades práticas.
Compreender a importância da gestão de recompensa para os negócios e para as pessoas por meio de suas principais práticas e limitações.
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 UNIDADE I – INTEGRAÇÃO DE PESSOAS
Socialização organizacional
Após serem recrutadas e selecionadas, as pessoas ingressam nas organizações. Antes de aplicá-las em seus cargos precisam ser integradas em seu contexto, climatizando-as e condicionando-as através de cerimônias de iniciação e de aculturamento social às práticas e filosofias predominantes na organização e, simultaneamente, de desprendimento de antigos hábitos e prejuízos arraigados e desejados que devam ser banidos do comportamento do recém-iniciado. É a maneira pela qual a organização recebe os novos escolhidos e os integra à sua cultura, ao seu contexto, ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização. 
Um novo funcionário necessita de tempo para se adaptar a cultura empresarial e às políticas de recursos humanos. Também existe a necessidade de adaptação ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como assimilação do ambiente e clima organizacional. O processo de integração consiste em aplicação de informações e treinamento intensivo ao novo colaborador, visando ajustá-lo ao ambiente e às tarefas que lhe serão exigidas no cargo.
A socialização organizacional procura estabelecer junto ao novo participante bases e premissas através das quais a organização pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar neste aspecto. Com a socialização, o novo empregado renuncia a uma parcela de sua liberdade de ação ao ingressar na organização: ele concorda em obedecer a um horário de trabalho, a desempenhar determinada atividade, a seguir a orientação de seu superior, a tender determinadas regras e regulamentos internos, e coisas do ramo.
Trata-se de um processo de suas mãos, em que cada uma das partes tenta influenciar e adaptar a outra às suas conveniências e finalidades. A adaptação na realidade é mutua em busca de uma verdadeira simbiose entre as partes. Em outras palavras, além bidirecional, ela é recíproca, cada umaatuando sobre a outra.
Figura 1.1 Os dois lados do continuum da adaptação mútua entre pessoas e organizações.
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. – ed. comp. São Paulo: Atlas, 2002. p. 261.
Métodos para promover socialização
A socialização organizacional é um processo de aplicação que visa à criação de um ambiente de trabalho receptivo e favorável durante o período inicial do emprego e que envolve uma variedade de métodos mais utilizados são:
Planejamento do processo seletivo - um esquema de entrevista de seleção através do qual o candidato possa conhecer seu futuro ambiente de trabalho, a cultura predominante na organização, os colegas de trabalho, as atividades desenvolvidas, os desafios e recompensas em vista, o gerente e o estilo de direção existente etc. Trata-se, antes mesmo de o candidato ser aprovado, de permitir que ele obtenha informações e sinta como funciona a organização e como se comportam as pessoas que nela convivem.
Conteúdo inicial da tarefa - o líder pode dar ao novo empregado tarefas desafiadoras. O empregado principiante tende a internalizar altos padrões de desempenho e expectativas positivas a respeito de recompensas resultantes de desempenho excelente.
Papel do gerente - para o novo empregado, o líder representa a imagem da organização. O líder pode indicar um supervisor que cuide do novo empregado como um tutor que o acompanha e orienta durante o período inicial na organização. Para tanto o supervisor deve realizar três funções básicas com o novo empregado: transmitir ao novo empregado uma descrição clara da tarefa a ser realizadas; suprir todas as informações técnicas sobre como executar a tarefa; proporcionar ao novo empregado à retroação adequado sobre a qualidade de seu desempenho.
Grupos de trabalho – o grupo de trabalho pode desempenhar papel importante na socialização dos novos empregados. O líder pode atribuir à integração do novo empregado a um grupo de trabalho. A aceitação pelo grupo é fonte crucial de satisfação das necessidades sociais.
Programas de integração – são programas intensivos de treinamento iniciais destinados aos novos membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos, a estrutura de organização de organização, os principais produtos e serviços, a missão da organização e os objetivos organizacionais etc.
Na realidade, o programa de integração busca fazer com que o novo empregado assimile de maneira intensiva e rápida, em uma situação de laboratório, a cultura da empresa e se comporte a partir daí para frente como um membro que acredita e confia no propósito de existência da empresa.
Figura 1.2 – Principais itens de um programa de integração.
	
Assuntos
Organizacionais
	A missão e os objetivos básicos da organização.
As políticas, isto é, os meios preferidos através dos quais os objetivos deverão ser alcançados.
Como a organização está organizada e estruturada: o que cada área ou departamento faz.
Arranjo físico das áreas de utilização do novo membro.
Os principais produtos e serviços realizados pela organização.
Regras e regulamentos internos.
Procedimentos de segurança no trabalho. 
	
Benefícios
	Horário de trabalho, de descanso e de refeições.
Dias de pagamento e de adiantamentos salariais.
Benefícios sociais oferecidos pela organização.
	
Apresentações
	
Aos superiores e aos colegas de trabalho.
	
Deveres
dos Cargos
	Responsabilidades básicas confiadas ao novo empregado.
Tarefas do cargo.
Objetivos do cargo.
Visão geral do cargo.
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. – ed. comp. São Paulo: Atlas, 2002. p. 263.
A organização como um sistema de papéis
As organizações somente podem funcionar quando as pessoas estão em seus postos de trabalho e quando são capazes de desempenhar adequadamente os papeis para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas.
Ao ingressar em uma organização, as pessoas continuam participando de outras organizações, nas quais desempenham outros papéis sociais. As pessoas vivem em outros ambientes e são também influenciadas e moldadas por eles. As pessoas estão apenas parcialmente incluídas nas organizações: é a chamada inclusão parcial. Em outras palavras, a organização não utiliza integralmente o indivíduo, nem ocupa todas suas potencialidades, mas apenas alguns de seus comportamentos mais relevantes para o desempenho do papel.
Em sociologia, papel é o conjunto de atividades e comportamentos requeridos de um indivíduo que ocupa determinada posição em uma organização. Podemos analisar então, a organização como um conjunto de papéis ou aglomerados de atividades esperadas dos indivíduos e de conjunto de papéis ou de grupos que se superpõem cada qual formado de pessoas que tem mais expectativas quanto a determinado indivíduo. Em suma, organização é um sistema de papéis.
Desempenho de papel
O desempenho de papel sofre inúmeras influências. Exemplificando: A relação entre líder e subordinado, na qual o líder pretende atribuir um papel ao subordinado. O líder explica ao subordinado o que este deve fazer (expectativa de papel). O subordinado recebe as explicações e interpreta essa expectativa comunicada, com algumas distorções provenientes do processo de comunicação (papel percebido) e passa a fazer aquilo que lhe foi solicitado, de acordo com sua interpretação pessoal (comportamento de papel). Enquanto isso, o líder passa avaliar o desempenho do subordinado (comportamento monitorado) e a comparar esse desempenho com sua expectativa de papel.
Figura 1.3 Desempenho do papel
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. – ed. comp. São Paulo: Atlas, 2002. p. 266.
Discrepância de expectativa: é a diferença entre a expectativa de papel transmitida pelo líder e o papel percebido segundo a compreensão do subordinado.
 Discrepância de papel: é a diferença entre o papel percebido pelo subordinado e comportamento de papel que ele consegue desempenhar.
Retroação da discrepância: é a diferença entre o comportamento de papel do subordinado e comportamento monitorado pelo líder.
 Discrepância de desempenho: é a diferença entre o comportamento monitorado pelo líder e à expectativa de papel que ele transmitiu ao subordinado.
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UNIDADE II - MODELAGEM DE CARGOS
2.1 Conceituações de cargo
“Cargo pode ser descrito como uma unidade da organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto de outros cargos. Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencente ao empregado que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organização”. Herbert J. Chruden e Arthur W. Sherman, Jr., Personnal Management, p. 79.
“Um cargo é a composição de todas aquelas atividades desempenhadas por uma única pessoa que podem ser olhadas por um conceito unificado, e que ocupam um lugar formal no organograma.” Brian Livy, Job Evalution. A Critical Review, p. 46.
Como os cargos são projetados e desenhados à revelia do órgão de ARH, na maioria das organizações, resta então saber como foram projetados e desenhados pelos outros órgãos. Em outros termos, é preciso analisar e descrever os cargos para se conhecer seu conteúdo e especificações, para poder administrar os recursos humanos neles aplicados.
O conceito de cargo se baseia em algumas noções fundamentais, a saber:
TAREFAS - são as atividades individualizadas e executadas por um integrante de cargo. Comumente é atividade atribuída a cargos simples e repetitivos (horistas). (montar uma peça)
ATRIBUIÇÃO - são as atividades individualizadas, executadas por um integrante de cargo. É uma atividade diferenciada. Como os cargos de mensalistas ou funcionários. (emitir uma requisição de material)
FUNÇÃO - é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições (cargos mensalistas)é exercido sistematicamente e reiterada por um ocupante de cargo, ou por um indivíduo que, sem ocupar o cargo, desempenhe provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de tarefas ou atribuições constitua em uma função, é necessário que haja reiteração em seu desempenho.
CARGO - é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição define as relações entre o cargo e os demais outros cargos da organização.
A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional em que ela está contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização. Este condiciona e determina a configuração e o grau de especialização dos cargos. O cargo adapta-se a arquitetura da organização, se esta for rígida e imutável, os cargos também serão fixos, permanentes e definidos, fechados, individualizados e delimitados. Já se a organização possuir uma estrutura flexível e adaptável, os cargos também serão maleáveis, ajustáveis e abertos e bem integrados com o ambiente.
Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas originais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.
2.1.1 Cargo x Ocupante
O cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo modificado. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve Ter uma posição definida no organograma. Dentro desse conceito, um cargo constitui uma unidade da organização e consiste um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornem separados e distintos dos demais cargos.
O ocupante é a pessoa designada para desempenhar um cargo. Toda pessoa que trabalha na organização ocupa um cargo. Existem cargos com um único ocupante enquanto outros podem Ter vários ocupantes que realizam as mesmas tarefas. As tarefas ou atribuições constituem as atividades realizadas por um ocupante do cargo. Quando uma pessoa ocupa um determinado cargo, espera-se que ela execute as tarefas ou atribuições típicas do cargo, subordine-se a um superior, administre seus subordinados e responda por sua unidade de trabalho.
2.1.2 Posição do cargo no organograma
A posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação (a quem presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou divisão onde está situado. Posicionar o cargo no organograma significa estabelecer essas quatro vinculações ou condições. O cargo é representado no organograma por um retângulo com dois terminais de comunicação: o de cima, que liga ao cargo acima; e o de baixo, que liga aos cargos inferiores. Horizontalmente o cargo está ligado a outros cargos de mesmo nível hierárquico; verticalmente cada cargo está localizado em um departamento, divisão ou área da empresa.
Assim sendo, os cargos não existem por acaso, são projetados, delineados, definidos e estabelecidos para a busca da eficiência da organização.
2.2 Desenhos de cargo
Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico; é a informação utilizada para estruturar e modificar os elementos, deveres e tarefas de determinados cargos. Envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização.
O desenho de cargo constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições básicas:
O conteúdo do cargo (conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar)
Os métodos e processos de trabalho (como as tarefas e atribuições deverão ser desempenhadas) 
A relação com o superior imediato (a quem o ocupante deve se reportar)
A relação com os subordinados (quem o ocupante deverá supervisionar e dirigir)
O desenho dos cargos na organização geralmente não é responsabilidade da área de ARH. Pode ser incumbência de um órgão de Engenharia Industrial (cargos tipicamente fabris), ou de O&M (cargos tipicamente de escritório), que se incumbe do planejamento e da distribuição das tarefas e atribuições da maior parte da organização.
Os demais cargos (administrativos, financeiros e mercadológicos) são normalmente desenhados pela própria gerência, em um processo contínuo de resolução de problemas; o que significa que os cargos não são estáveis, nem estáticos, mas são inovados e evoluem conforme as transformações conjunturais do país.
2.3 Modelos de desenho de cargos
Provavelmente, o desenho de cargo seja tão antigo quanto o próprio trabalho humano. Desde que o ser humano teve de dedicar-se à tarefa de caçar ou pescar, ele aprendeu através da experiência acumulada ao longo dos séculos a modificar seu desempenho para melhorá-lo continuamente.
A partir da década de 1960 e que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrários aos objetivos organizacionais. A partir daí, começam a surgir novos modelos de desenho de cargos.
2.3.1 Modelo clássico
No modelo clássico através da abordagem da administração científica de Taylor, salienta que através dos métodos científicos, poderia projetar cargos e treinar pessoas para obter a máxima eficiência. Todavia, os seguidores de Taylor foram bem mais restritivos concentrando-se quase que exclusivamente em dois principais aspectos: a determinação da melhor maneira de executar as tarefas de um cargo e o uso de incentivos salariais para assegurar a adesão aos métodos de trabalho prescritos. A melhor maneira era obtida através do estudo de tempos e movimentos e do método de trabalho. Procurava-se uma separação entre pensamento (gerência) e atividade (operários). 
Os cargos eram projetados segundo o modelo de fazer e não de pensar, o treinamento no cargo, segundo o modelo clássico, era restrito as habilidades necessárias para a execução das tarefas. O ponto de vista dominante era de que quanto mais simples e repetitivas as tarefas maior a eficiência do trabalhador. A superespecialização do trabalhador e a exagerada simplificação das tarefas, frutos da racionalização do trabalho visavam as seguintes vantagens:
Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores;
Redução dos custos de treinamento;
Padronização das atividades e facilidade de supervisão e controle, permitindo maior número de subordinados para cada chefe;
Aplicação do princípio de linha de montagem.
Contudo a exagerada simplificação dos cargos horistas trouxe uma série de problemas e desvantagens:
Excessiva rotina e monotonia das tarefas simples e repetitivas, provocando apatia, fadiga psicológica, desinteresse e perda do significado do trabalho, e muitas vezes, levando a resistência ativa, ao ressentimento e ao rebaixamento do moral. Esses efeitos negativos - face principalmente à elevada rotação de pessoal, absenteísmo e precária dedicação do pessoal - pesam muito na pretendida redução de custos;
As mudanças sociais e econômicas indicam que a simplificação dos cargos tende a criar ou transferir problemas para o futuro. Em primeiro lugar, os jovens de hoje estão recebendo melhor educação e deverão compor uma força de trabalho futura que desejará cargos significativos e desafiadores, consistentes com seus padrões de conhecimentos. Em segundo lugar, as atitudes quanto à autoridade estão mudando de geração para geração, e as pessoas de hoje estão menos inclinadas do que seus antecedentes a aceitar cegamente as ordens dadas por seus superiores. Em terceiro lugar, com o gradual movimento de nossa sociedade em relação ao bem estar social, existe uma enorme possibilidade de certos cargos cíclicos e rotineiros serem tachados de indesejáveis, tornando-se necessária a adoção deum complexo de motivadores extrínsecos para captar e reter seus ocupantes.
2.3.2 Modelo humanístico ou de relações humanas
Na década de 1930, com a Escola das Relações Humanas, surgiu um modelo que contradizia a Administração Científica, o Modelo Humanístico. Esse modelo, não levou em consideração os fatores e características do figurino administrativo da época.
O modelo de relações humanas levou em conta os fatores humanos da organização, mudando o enfoque e alguns conceitos, como exemplo, a ênfase nas tarefas (Administração Científica) e na estrutura (teoria Clássica) foi substituída pela ênfase nas pessoas. No quadro a seguir, estão listadas, de modo sucinto, outras diferenças entre o modelo clássico e o modelo humanista.
Quadro 2.1 Diferenças entre o modelo clássico e o modelo humanista.
	MODELO CLÁSSICO
	MODELO HUMANISTA
	Ênfase na tarefa e na tecnologia;
Conceito do homo economicus;
Recompensas salariais e materiais;
Maior eficiência graças ao método de trabalho;
Preocupação com o conteúdo do cargo;
Gerente no comando;
Ordens e imposições;
Obediência escrita.
	Ênfase na pessoa e no grupo social;
Conceito de homo social;
Recompensas sociais simbólicas;
Maior eficiência graças à satisfação das pessoas;
Preocupação com o contexto do cargo;
Gerente na liderança;
Comunicações e informações;
Participação nas decisões.
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. – ed. comp. São Paulo: Atlas, 2002. p. 279.
O modelo humanista pouco se preocupou com o desenho de cargos e tão pouco elaborou um modelo melhor a ser apresentado. Ele tendeu a focalizar o “contexto do cargo” e suas condições sociais. O cargo em si foi negligenciado, mas a pessoa que o ocupa mereceu considerações especiais. Procurou também fazer uma interação entre empregado e superior aumentando a participação e decisão em determinadas tarefas a fim de se chegar à satisfação das necessidades individuais e ao aumento da moral do grupo.
A Escola de Relações Humanas, em tempos recentes, começou a ser criticada por sua limitação, sua abordagem e por sua “concepção ingênua e romântica do trabalhador”. Apesar disso, ela deu um grande salto: o deslocamento da ênfase nas tarefas para a ênfase nas pessoas criando assim uma administração participativa.
2.3.3 Modelo contingencial
É a abordagem mais complexa e envolvente e que considera duas variáveis: as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. Daí, ser contingencial, isto é, decorrente e dependente da adequação do desenho de cargo a essas duas variáveis. No modelo contingencial convergem três variáveis: A estrutura da organização, a tarefa e a pessoa que irá desempenhá-la.
No modelo contingencial, as prescrições quanto ao desenho do cargo não são baseadas na presunção de estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrário, é explicitamente dinâmico e baseado na contínua ampliação do cargo através do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim, o desenho de cargos contingencial é mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnológico.
O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades de autodireção e autocontrole das pessoas e, sobretudo, objetivos planejados conjuntamente entre o ocupante e o gerente para tornar o cargo um verdadeiro fator motivacional. O gerente deve criar mecanismos por meio dos quais as contribuições das pessoas possam melhorar o desempenho departamental e não simplesmente consultar os subordinados para satisfazer apenas às suas necessidades de participação e de consideração. 
Essas necessidades passam de fins para meios. A satisfação das necessidades individuais de participação e de atividades gerenciais. Além da adoção de fatores tecnológicos, verificou-se que se devem levar em conta certos fatores psicológicos, a fim de obter:
a) Elevada motivação intrínseca do trabalho.
b) Desempenho de alta qualidade no trabalho.
c) Elevada satisfação com o trabalho.
d) Redução das faltas (absenteísmo) e dos desligame4ntos espontâneos (rotatividade).
As oportunidades para obter melhores resultados do pessoal e do trabalho aumentam quando estão presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que executam o trabalho, a saber:
a) Quando a pessoa encara seu trabalho como significativo ou de valor.
b) Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho.
c) Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho.
Por meio de pesquisas, alguns autores (Edward E. Lawler III, J. Richard Hackman)� identificaram cinco dimensões essenciais de um cargo e verificaram que, quanto mais um cargo tiver a característica representada por cada uma dessas dimensões, tanto maior será o seu potencial para criar os estados psicológicos citado anteriormente. A partir daí, surgiu o modelo contingencial segundo o qual cada cargo deve ser desenhado no sentido de reunir cinco dimensões essenciais, a saber:
Variedade: é o número e variedade de habilidade exigida pelo cargo. Reside na gama de operações do trabalho ou no uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e menos monótono. A variedade envolve a intervenção de diversas habilidades e conhecimentos do ocupante, a utilização de diversos equipamentos e procedimentos e a execução de diversas tarefas diferentes. 
Os cargos com elevada variedade eliminam a rotina e a monotonia e são mais desafiantes porque as pessoas devem utilizar ampla extensão de suas habilidades e capacidades para completar o trabalho com sucesso.
Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho. Refere-se À maior autonomia e independência que o ocupante tem para programar seu trabalho, selecionar o equipamento que deverá utilizar e decidir que métodos ou procedimentos deverão seguir. 
A autonomia está relacionada com o lapso de tempo de que o ocupante dispõe para sofrer supervisão direta de seu gerente. Quanto maior a autonomia, tanto maior o lapso de tempo em que o ocupante deixa de receber supervisão direta e maior a auto-administração do próprio trabalho.
Significado da tarefa: é o volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em outras pessoas. Nada mais é do que a noção das interdependências do cargo com os demais cargos da organização e da participação de seu trabalho na atividade geral do departamento ou da organização como um todo. Quanto maior o significado das tarefas, tanto maior a responsabilidade experimentada pelo ocupante.
Trata-se de aumentar a noção da importância das tarefas executadas e, consequentemente, do papel da pessoa dentro da organização Quando o cargo atende a esta dimensão, o ocupante pode distinguir perfeitamente o que é mais importante e o que é menos importante, o que é essencial e o que é acidental, o que é relevante e o que é irrelevante, entre as coisas que faz. Mais ainda, o ocupante pode criar condições para adequar o cargo às necessidades do cliente interno ou externo.
Identidade com a tarefa: é o grau em que o cargo requer que a pessoas complete uma unidade integral do trabalho. Refere-se à possibilidade das pessoas efetuarem uma peça de trabalho inteira ou global e poder claramente identificar os resultados de seus esforços. O ocupante do cargo identifica-se com a tarefa à medida que a executa cabal e integralmente como produto final de sua atividade. A montagem total de um produto em lugar da realização de apenas uma simples etapa da operação introduz identidade.
Retroação: é o grau de informação de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados. Refere-se à informação de retorno que a pessoa recebe enquanto está trabalhando e que lhe revela como está desempenhando a sua tarefa. A retroaçãoocorre à medida que o ocupante do cargo recebe informação de retorno sobre como está indo na sua atividade, a qual é proporcionada pelo próprio resultado de seu trabalho. Essa retroação permite-lhe uma contínua e direta auto-avaliação do seu desempenho sem necessidade de julgamento periódico de seu superior.
Essas cinco dimensões essenciais ou dimensões profundas criam condições para que o ocupante do cargo encontre satisfação intrínseca como resultado do cumprimento da tarefa que realiza. Com essas dimensões, pode-se assegurar que o desenho do cargo permite que:
1) a pessoa utilize várias de suas habilidades e competências pessoais na execução das tarefas;
2) a pessoa tenha certa autonomia, independência e autodireção na execução das tarefas;
3) a pessoa faça algo significativo e que tenha certo sentido ou razão de ser;
4) a pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou fracasso das tarefas decorrente de seus próprios esforços;
5) a pessoa descubra e avalie seu próprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem intervenção de terceiros ou da chefia.
2.4 Enriquecimentos de cargos
Para estudarmos o enriquecimento de cargos devemos avaliar a estrutura do local de trabalho, comparando as velhas características com as mais modernas.
Figura 2.1 Novas tendências sobre a natureza do local de trabalho
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. – ed. comp. São Paulo: Atlas, 2002. p. 288.
Enriquecimento de cargos significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca através do acréscimo de variedade, autonomia. 
Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg (higiênicos e motivacionais) o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfação intrínseca através do cargo, pois não são suficientemente grandes para a maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo – ou ampliação do cargo - torna-se a maneira prática e viável para a adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Consiste em aumentar deliberada e gradativamente os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com a adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (carga vertical com adição de novas responsabilidades mais elevadas).
O enriquecimento vertical adiciona tarefas mais complexas ou atribuições administrativas do cargo como planejamento, organização e controle, ao mesmo tempo em que transferem para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples. O enriquecimento lateral adiciona tarefas variadas com a mesma complexidade das tarefas atuais.
O enriquecimento vertical busca tarefas mais complexas e maiores responsabilidades, enquanto o horizontal busca variar tarefas de igual complexidade e responsabilidade. Enriquecimento de cargos vertical e horizontal.
Apesar dos aspectos positivos e motivacionais, o enriquecimento de cargos pode eventualmente trazer conseqüências indesejáveis e negativas. É que as pessoas reagem de maneiras diferentes às mudanças que ocorrem no seu contexto. O enriquecimento de cargos pode provocar uma sensação de ansiedade e de angústia nas pessoas e até o sentimento de serem exploradas pela organização. Se a organização é tradicional e conservador em suas políticas e procedimentos, é de se esperar que o espírito de mudança e inovação esteja bloqueado e as pessoas sintam-se inseguras com relação a toda novidade, porque não estão preparadas para ela. 
Quem vive sempre em organizações conservadoras e voltadas para o passado dificilmente tem condições de criar e inovar ou, como diz o ditado: quem vive eternamente em terreno de ovelha nunca aprenderá a voar como uma águia. E talvez nem saiba que existem águias voando pelo espaço. Assim, o enriquecimento de cargos pode levar alguns efeitos indesejáveis, o dilema do enriquecimento de cargos reside na resistência à mudança das tarefas e às atribuições aumentadas. 
A ansiedade experimentada pelo temor de falhar e a insegurança quanto à possibilidade de não aprender o novo trabalho podem criar obstáculos. Os sindicatos têm explorado a questão do enriquecimento de cargos, acusando empresas de o fazerem exclusivamente para proveito próprio, com a exploração das pessoas.
Quando feito de maneira exagerada e com excessiva velocidade, pode provocar intensa concentração do indivíduo no trabalho, reduzindo suas relações interpessoais por falta de tempo ou condições pessoais.
2.5 Como fazer o empowerment funcionar
Empowerment significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões. O empowerment exige pessoas treinadas e capacitadas. Além do mais, o empowerment impõe as seguintes condições para funcionar:
Envolva as pessoas na escolha de suas responsabilidades e na definição dos métodos para executar as tarefas;
Crie um ambiente de cooperação, de compartilhamento das informações, discussão e de estabelecimento conjunto dos próprios objetivos;
Encoraje as pessoas a assumir a iniciativa, tomar decisões e colocar em uso os seus conhecimentos e habilidades;
Peça a opinião das pessoas quando surgirem os problemas, veja o que elas pensam e faça-as ajudarem a desenhar as soluções;
Saia do meio do caminho deixe as pessoas colocarem suas idéias e soluções em prática;
Mantenha a equipe com moral alto e confiança, reconhecendo os sucessos, recompensando resultados e encorajando um elevado desempenho.
Principais atributos das equipes de alto desempenho:
Participação – Comprometimento dos membros.
Responsabilidade – Os membros são responsáveis pelos resultados.
Clareza – Os membros compreendem e apóiam os objetivos da equipe.
Interação – Todos se comunicam num clima aberto e confiável.
Flexibilidade – Desejo de mudança para melhorar o desempenho.
Criatividade – Os talentos e as idéias são usados para beneficiar a equipe.
Rapidez – Ação rápida sobre os problemas e oportunidades.
Focalização – Os membros dedicam-se a alcançar as expectativas do trabalho.
�
UNIDADE III – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
3.1 Conceituação e importância 
As expectativas esperadas em relação às pessoas têm-se voltado mais forte para suas habilidades, para seu desempenho e produtividade, para o comprometimento e a motivação na organização. Esses aspectos distinguem-se de pessoa para pessoa e de empresa para empresa. De cera forma, é a cultura da empresa somada às variáveis internas e externas do dia-a-dia que determinam, priorizam e valorizam mais ou menos esses fatores.
Assim, é fundamental conhecer as diferentes forças responsáveis que podem subsidiar a gestão do fator humano em um cenário competitivo, criando um modus vivendi construtivo, que permita não só alcançar os objetivos, mas, sobretudo, estabelecer um ambiente de colaboração entre as pessoas e assim obter resultados eficazes para a empresa.
A avaliação do desempenho pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos de que a administração de uma empresa para analisar os resultados à luz da atuação de sua força de trabalho e para prever posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponível em seus quadros. 
É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. Constitui-se numa série de técnicas com a finalidade e obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho.
A avaliação de desempenho, vista como “apreciação do desempenho do indivíduo no cargo”, está associada às práticas de administração de Recursos Humanos. Enfatiza o autor que a Avaliação de desempenho é um conceito dinâmico, haja vista acreditar na existência de permanente avaliação – formal ou informalmente – dentro das organizações. Salienta, ainda, que a ARHconstitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. “É um meio através do qual se pode localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou no cargo que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo cargo, de motivação, etc.” (CHIAVENATO, 1994, p.263).
A avaliação de desempenho é um dos procedimentos básicos que acionam o sistema de RH, face aos seus objetivos. Como atividade típica de controle administrativo, a AD torna-se parte atuante da estratégia gerencial, cujo propósito central é conseguir que os membros da equipe de trabalho orientem seus esforços no sentido dos sentidos dos objetivos da empresa.
A AD constitui-se numa série de técnicas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho. A função da avaliação de desempenho visa comparar:
3.2 Objetivos de avaliação de desempenho
Os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho podem ser apresentados em três faces:
Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicação;
Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organização;
Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização.
Thomas e Bretz, Jr. (1994) apresentaram um estudo sobre as práticas associadas à Avaliação de Desempenho, com base numa pesquisa realizada pela Cornell University, junto as 100 maiores empresas dos Estados Unidos, de acordo com a Revista Fortune. Tal estudo, no entendimento dos mesmos “provê algumas perspectivas no enigma da avaliação de desempenho”. Constatam os autores que existem diferentes usos para a Avaliação de Desempenho.
Quadro 3.1 - Principais Usos da Avaliação de Desempenho 
Desenvolvimento do desempenho do trabalho
Administração de pagamento por mérito
Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho
Recomendações aos empregados
Promoção de tomadas de decisões
Motivação dos empregados
Avaliação de potencial dos empregados
Identificação de necessidades de treinamento
Melhoria de relacionamento no trabalho
Auxílio no ajuste de metas de carreira
Determinação de trabalhos mais eficientemente
Transferência de decisões
Tomada de decisões sobre dispensas
Auxílio no planejamento de longo prazo
Validação de procedimentos para contratação
Justificar outras ações gerenciais
(adaptada de Tomas e Bretz, Jr., 1994).
3.3 Vertentes da avaliação de desempenho
Para melhor compreender cada uma das vertentes da avaliação de desempenho�, procura-se conceituá-las e descrever a especificidade de cada uma. Quais sejam:
TÉCNICO/ OPERACIONAL ( Foco no indivíduo
DESENVOLVIMENTO/ APRENDIZAGEM ( Foco no grupo
	
A
V
A
L
I
A
Ç
Ã
O
	
VERTENTE
	FINALIDADE
	MÉTODO
	AVALIADORES
	
	Técnico
Operacional
	Comparar 
pessoas
	
* Checklist
* Escala Gráfica
* Escolha forçada
* Avaliação por resultados
* Incidentes críticos
* Misto
* Auto-avaliação
	
Vertical/ unilateral
* O supervisor avalia seus subordinados.
Auto-avaliação
* A pessoa se auto-avalia.
	
	Desenvolvimento
Aprendizagem
	Desenvolver 
pessoas
	
* 360 graus
* Auto-avaliação
	
Circular/ Grupo
* Avaliação entre os pares, inclusive da própria pessoa.
3.3.1 Avaliação do desempenho técnico/operacional - T/O
A avaliação de desempenho, com o foco voltado ao aspecto técnico; operacional, é uma apreciação sistemática de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Trata-se, ainda, de um processo que contribui para julgar ou estimar o valor, a excelência, as competências e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição pára o negócio da organização.
A avaliação de desempenho centrada nessa vertente é uma das mais antigas e vista como avaliação tradicional por vários estudiosos. Ela focaliza mais especificamente:
O desempenho individual;
Compara as pessoas que desempenham funções similares;
Analisa as responsabilidades da pessoa ante as atividades desempenhadas;
Mensura os resultados atingidos pela pessoa com base em metas;
Associa o desempenho com competência e analisa os atributos pessoais e comportamentais.
Essa vertente de avaliação de desempenho ainda é muito utilizada pelas empresas. O esforço individual detectado pela capacidade e habilidade da pessoa e pela percepção que ela tem do papel que desempenha.
A avaliação do desempenho, pelo enfoque T/O, tem um fim em si mesmo; é um processo que utiliza instrumentos ou ferramentas cujos resultados devem orientar ações das pessoas na empresa. Assim os objetivos da avaliação de desempenho T/O, visa:
Definir o grau de contribuição de cada funcionário para a organização, considerando suas competências e desempenho;
Identificar os funcionários que se encontram acima ou abaixo da média do desempenho requerida pelo cargo;
Obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos;
Obter subsídios para a remuneração e promoção;
Obter subsídios para a elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios.
3.3.1.1 Métodos da avaliação do desempenho T/O
MÉTODO DE CHECKLIST
É um método que tem uma forma simples de aplicação, como apresenta a tabela 3.1, a seguir. Apresenta uma lista contendo os adjetivos que descreve o comportamento relacionado ao trabalho. Cada item da lista reflete-se em uma qualidade positiva ou negativa que o funcionário pode possuir.
A esse conjunto de qualidades, acopla-se uma escala de julgamento. Esse instrumento de avaliação de desempenho é aplicado unidirecionalmente, ou seja, do supervisor para o subordinado. Depois da avaliação, cada empresa adota os procedimentos que planejou na montagem do processo. É recomendável um feedback para posicionar o empregado sobre o resultado da sua avaliação realizada pelo supervisor.
TABELA 3.1 MODELO DE CHECKLIST
	ITENS
	SATISFATÓRIO
	INSATISFATÓRIO
	NÃO SE APLICA
	1. Pontualidade
	
	
	
	2. Assiduidade
	
	
	
	3. Produtividade
	
	
	
	4. Atenção
	
	
	
	5. Raciocínio
	
	
	
	6. Relacionamento com os colegas
	
	
	
	7. Relacionamento com a chefia
	
	
	
MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA
Esse é o método de avaliação mais utilizado e divulgado. Aparentemente é o mais simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de diminuir a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.
O método da escala gráfica pode ser aplicado a um grande número de pessoas ao mesmo tempo. Possui vantagens e desvantagens, como a de ser facilmente explicado, entendido e, se necessário, trocado ou mesmo alterado, mas, por outro lado, pode ficar sujeito a distorções e interferências dos avaliadores.
O formulário é de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas correspondem aos graus de avaliação dos fatores. Cada fator ou grau de avaliação deve ser “pesado” por cada setor, seção ou departamento, pois determinados itens podem ser mais relevantes em determinados setores do que outros.
Por exemplo, o peso de “segurança de trabalho” deve ser mais alto para o setor de fábrica do que o respectivo peso para o grupo de trabalhadores do escritório.
Outro exemplo: na área de vendas, certamente o peso de “apresentação pessoal” será maior do que para a maioria de outros setores. Já no grupo de pesquisa e desenvolvimento, o peso de “iniciativa e inovação” será mais elevado, pela exigência de criatividade e seletividade típicas da área.
MODELO DE FICHA DE AVALIAÇÃO E DESEMPENHO INDIVIDUAL
	FICHA INDIVIDUAL DE AVALIAÇÃODE DESEMPENHO
NÍVEL: OPERACIONAL
	( 1º TRIMESTRE
	( 2º TRIMESTRE
	( 3º TRIMESTRE
	( 4º TRIMESTRE
	FUNCIONÁRIO
	ADMISSÃO
	
	
	CARGO
	DEPTO
	
	
	FATORES / GRAUS
	1
	2
	3
	4
	5
	PESO
	TOTAL
	Absorção de novos conhecimentos
	
	
	
	
	
	
	
	Cooperação em equipe
	
	
	
	
	
	
	
	Apresentação pessoal
	
	
	
	
	
	
	
	Experiência 
	
	
	
	
	
	
	
	Adaptabilidade
	
	
	
	
	
	
	
	Iniciativa e inovação
	
	
	
	
	
	
	
	Motivação
	
	
	
	
	
	
	
	Pontualidade/freqüência
	
	
	
	
	
	
	
	Qualidade do trabalho
	
	
	
	
	
	
	
	Rapidez
	
	
	
	
	
	
	
	Responsabilidade
	
	
	
	
	
	
	
	Saúde
	
	
	
	
	
	
	
	Segurança do trabalho
	
	
	
	
	
	
	
	Soluções de problemas
	
	
	
	
	
	
	
	Versatilidade
	
	
	
	
	
	
	
	TOTAL DE PONTOS (
	
	CONCEITO
	DESEMPENHO
	TOTAL DE PONTOS
	A
	POSITIVO
	
	B
	REGULAR
	
	C
	INSATISFATÓRIO
	
	Assinatura do avaliador
	Nome:
	Cargo: 
	Data: 
O avaliador deverá analisar minuciosamente cada fator de avaliação e transcrever com “X” o grau (de 1 a 5) em que se enquadram, e/ou na ficha de cada empregado. Descrevem-se, em manual de instruções, cada fator, sua descrição e quais os graus para avaliação.
Adiante, especifica-se uma sugestão de manual de avaliação, descriminando cada fator e a forma de avaliação específica:
	FATOR: ABSORÇÃO DE NOVOS CONHECIMENTOS
	Considere a capacidade da pessoa em absorver novas rotinas e informações para aplicação no local de trabalho. 
	GRADUAÇÃO EM PONTOS
	Grau 1
	Tem dificuldades em assimilação de novos conhecimentos.
	Grau 2
	Possui certo grau de assimilação, porém abaixo do esperado. 
	Grau 3
	Assimila razoavelmente novos conhecimentos, dentro do esperado.
	Grau 4
	Boa assimilação de informações.
	Grau 5
	Excelente assimilação, muito acima da média.
	FATOR: COOPERAÇÃO EM EQUIPE
	Avalie a atitude com as demais pessoas do setor, seus superiores e com a empresa como um todo. 
	GRADUAÇÃO EM PONTOS
	Grau 1
	Não gosta de cooperar. Não se pode contar com ele
	Grau 2
	Algumas vezes coopera espontaneamente. Porém, nem sempre está disposto a cooperar. 
	Grau 3
	Geralmente mostra-se disposto a cooperar. Na maioria dos casos pode-se contar com ele.
	Grau 4
	Sempre disposto a cooperar. 
	Grau 5
	Excelente cooperador. Acentuada capacidade de estimular o trabalho em equipe.
	FATOR: APRESENTAÇÃO PESSOAL
	Determine como se apresenta no serviço, em relação à limpeza, trajes e demais aspectos pessoais.
	GRADUAÇÃO EM PONTOS
	Grau 1
	Não dá a mínima para sua aparência pessoal.
	Grau 2
	Tem uma apresentação razoável, mas com restrições. 
	Grau 3
	Tem uma apresentação pessoal dentro do esperado.
	Grau 4
	Apresentação pessoal elogiável. Impecável.
	Grau 5
	Excelente apresentação pessoal. Exemplar.
	FATOR: EXPERIÊNCIA
	Especifique o nível de vivência profissional.
	GRADUAÇÃO EM PONTOS
	Grau 1
	Sua experiência é insuficiente para a função.
	Grau 2
	Possui um grau de experiência, mas precisa de treinamento.
	Grau 3
	Tem experiência suficiente para o bom desempenho das suas funções.
	Grau 4
	Domina plenamente suas funções e tarefas.
	Grau 5
	Sua experiência é imbatível dentro do setor.
	FATOR: ADAPTABILIDADE
	Especifique em que medida é capaz de aceitar situações novas e procurar adaptar-se a elas de forma produtiva. 
	GRADUAÇÃO EM PONTOS
	Grau 1
	Não consegue aceitar mudanças.
	Grau 2
	Aceita mudanças, mas a contragosto e com ressalvas.
	Grau 3
	Flexível e adaptável às novas situações.
	Grau 4
	Tem grande adaptação a novas situações.
	Grau 5
	Adapta-se extremamente bem e de forma rápida. Elemento que facilita a adaptação de colegas às novidades.
	FATOR: INICIATIVA E INOVAÇÃO
	Como reage diante de problemas, dificuldades e desafios do dia-a-dia do trabalho.
	GRADUAÇÃO EM PONTOS
	Grau 1
	Não tem qualquer iniciativa. Espera somente receber ordens.
	Grau 2
	Iniciativas tímidas e sem destaque.
	Grau 3
	Apresenta soluções aos problemas e procura resolvê-los.
	Grau 4
	Age com muita iniciativa, de forma a solucionar as questões de forma rápida e com precisão.
	Grau 5
	Excelente grau de dinamismo e enfrentamento de problemas. Exemplar.
	FATOR: MOTIVAÇÃO
	Indique como está a motivação para crescer dentro da organização. 
	GRADUAÇÃO EM PONTOS
	Grau 1
	Não tem qualquer motivação. Está esperando somente a aposentadoria.
	Grau 2
	Motivação fraca. Indecisão quanto à carreira e progresso pessoal.
	Grau 3
	Motiva-se a crescer dentro da organização.
	Grau 4
	Tem uma crescente motivação e espera alcançar novos conhecimentos, de forma rápida e contínua. 
	Grau 5
	Indivíduo extremamente motivado. Motiva seus colegas para o melhor desempenho. 
	FATOR: PONTUALIDADE E FREQUÊNCIA
	Avalie a pontualidade no horário (tanto no trabalho como em reuniões) e freqüência ao serviço
	GRADUAÇÃO EM PONTOS
	Grau 1
	Falta com freqüência. Impontual.
	Grau 2
	Teve algumas faltas. Tem impontualidade ocasional.
	Grau 3
	Todas as faltas justificadas. Pontualidade regular.
	Grau 4
	Pontualidade e freqüência ótimas, bem acima dos demais colegas do setor.
	Grau 5
	Indivíduo laborioso, impecável, pontual.
	FATOR: QUALIDADE DO TRABALHO
	Especifique a exatidão, freqüência de erros e aspecto final do serviço apresentado.
	GRADUAÇÃO EM PONTOS
	Grau 1
	Desleixado, qualidade a desejar.
	Grau 2
	Qualidade apenas regular, erros dentro da média.
	Grau 3
	Desenvolve o trabalho de acordo com os padrões e expectativas do cargo.
	Grau 4
	Muito boa qualidade, poucos erros.
	Grau 5
	Elogiável qualidade de trabalho tornou-se referência no setor.
	FATOR: RAPIDEZ
	Determine a relação entre volume de trabalho e o tempo executado para realizá-lo.
	GRADUAÇÃO EM PONTOS
	Grau 1
	Lento, retarda o serviço.
	Grau 2
	Irregular. Em tarefas mais complexas tem um baixo ritmo de produção.
	Grau 3
	Mantém ritmo de produtividade dentro das expectativas.
	Grau 4
	Bom desempenho, mesmo diante de alterações subidas e exigências extras de trabalho.
	Grau 5
	Expressivamente rápido, consegue atender demandas extremas com grande versatilidade.
	FATOR: RESPONSABILIDADE
	Indique qual a confiança que inspira ao desempenhar seu trabalho.
	GRADUAÇÃO EM PONTOS
	Grau 1
	Elemento em que não se pode confiar.
	Grau 2
	Exige supervisão. Para tarefas simples, é responsável.
	Grau 3
	Pessoa de confiança e responsável.
	Grau 4
	Desembaraça-se de seus compromissos com grande responsabilidade, sem registro de queixas.
	Grau 5
	Totalmente confiável. Pode decidir e agir sozinho, se necessário.
	FATOR: SAÚDE
	Qual sua demonstração de vigor físico e mental para o trabalho.
	GRADUAÇÃO EM PONTOS
	Grau 1
	Não tem resistência para o trabalho.
	Grau 2
	Em algumas ocasiões faltam-lhe disposição e vigor para as tarefas.
	Grau 3
	Tem energia e forças para enfrentar o dia-a-dia.
	Grau 4
	Muito boa saúde.
	Grau 5
	Extraordinariamente saudável e disposto.
	FATOR: SEGURANÇA NO TRABALHO
	Determine qual o grau de adoção dos procedimentos de segurança da organização.
	GRADUAÇÃO EM PONTOS
	Grau 1
	Descuidado com segurança. Não dá a mínima para as normas.
	Grau 2
	Eventualmente deixa de observar as regras de segurança.
	Grau 3
	Cuidadoso. Observa e cumpre as determinações.
	Grau 4
	Tem muito cuidado com os aspectos de segurança.
	Grau 5
	Indivíduo extremamente preventivo. Sugere medidas de segurança e incentiva os colegas a observar as regras.
	FATOR: SOLUÇÕES DE PROBLEMAS
	Especifique como a pessoa busca enfrentar os problemas que surgem no trabalho.
	GRADUAÇÃO EM PONTOS
	Grau 1
	É o problema, nunca a solução.
	Grau 2
	Levaos problemas à chefia. Espera soluções.
	Grau 3
	Consegue resolver problemas normais, prontamente.
	Grau 4
	Resolve com presteza os problemas surgidos. Somente problemas de grande monta são-lhe difíceis.
	Grau 5
	Age com precisão e resolve problemas de imediato, inclusive aqueles mais complexos.
	FATOR: VERSATILIDADE
	Determine qual o grau potencial de fazer além do seu próprio serviço.
	GRADUAÇÃO EM PONTOS
	Grau 1
	Executa somente suas rotinas.
	Grau 2
	Pode realizar algumas atividades específicas que sejam de mais fácil assimilação.
	Grau 3
	Tem condições de executar várias tarefas além das que já possui.
	Grau 4
	Desembaraçado, possui condições de assimilar múltiplas tarefas.
	Grau 5
	Indivíduo versátil pode facilmente se adaptar a novas situações e rotinas.
Em resumo, para qualquer avaliação, podemos estabelecer uma “escala lógica”, com os seguintes critérios de graus:
5. Excelente
4. Muito Bom
3. Bom
2. Regular
1. Insatisfatório
Terminada a avaliação de cada fator, basta multiplicarem-se os graus pelos fatores, para transportá-lo para a coluna “total”. Somam-se as linhas do total e compara-se com o resultado esperado.
Exemplo, para ficar mais claro:
No setor de vendas, a diretoria respectiva, em análise conjunta com o gestor de RH, fixou os seguintes pesos para cada fator de avaliação:
	FATOR
	PESO
	Absorção de novos conhecimentos
	3
	Cooperação em equipe
	4
	Apresentação pessoal
	6
	Experiência 
	2
	Adaptabilidade
	2
	Iniciativa e inovação
	4
	Motivação
	7
	Pontualidade/freqüência
	1
	Qualidade do trabalho
	2
	Rapidez
	2
	Responsabilidade
	2
	Saúde
	1
	Segurança do trabalho
	1
	Soluções de problemas
	3
	Versatilidade
	4
	SOMA DOS PESOS
	44
Portanto, o número máximo de pontos de qualquer elemento da equipe de vendas será 44 x 5 = 220 pontos.
Então, faz-se uma classificação dos pontos, para fins de avaliação:
A – POSITIVO – de 150 a 220 pontos
B – REGULAR – de 115 a 149 pontos
C – INSATISFATÓRIO – abaixo de 115 pontos
Exemplo: Avaliação do vendedor Luiz Carlos da Silva:
	FICHA INDIVIDUAL DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
NÍVEL OPERACIONAL
	X 1º TRIMESTRE
	( 2º TRIMESTRE
	( 3º TRIMESTRE
	( 4º TRIMESTRE
	FUNCIONÁRIO
	ADMISSÃO
	Luiz Carlos da Silva
	01.01.2006
	CARGO
	DEPTO
	Atendente de Vendas
	Vendas de Peças
	FATORES / GRAUS
	1
	2
	3
	4
	5
	PESO
	TOTAL
	Absorção de novos conhecimentos
	
	
	
	X
	
	3
	4x3 =12
	Cooperação em equipe
	
	
	X
	
	
	4
	3x4 = 12
	Apresentação pessoal
	
	
	
	X
	
	6
	4x6 = 24
	Experiência 
	
	X
	
	
	
	2
	2x2 = 04
	Adaptabilidade
	
	
	X
	
	
	2
	3x2 = 06
	Iniciativa e inovação
	
	X
	
	
	
	4
	2x4 = 08
	Motivação
	
	
	
	X
	
	7
	4x7 = 28
	Pontualidade/freqüência
	
	
	
	
	X
	1
	5x1 = 05
	Qualidade do trabalho
	
	
	
	
	X
	2
	5x2 = 10
	Rapidez
	
	
	
	X
	
	2
	4x2 = 08
	Responsabilidade
	
	
	
	X
	
	2
	4x2 = 08
	Saúde
	
	
	X
	
	
	1
	3x1 = 03
	Segurança do trabalho
	
	X
	
	
	
	1
	2x1 = 02
	Soluções de problemas
	
	
	X
	
	
	3
	3x3 = 09
	Versatilidade
	
	
	
	
	X
	4
	5x4 = 20
	TOTAL DE PONTOS (
	159
	CONCEITO
	DESEMPENHO
	TOTAL DE PONTOS
	A
	ACEITÁVEL
	150 a 220
	B
	REGULAR
	115 a 149
	C
	SOFRÍVEL
	Abaixo de 115
Portanto, o funcionário Luiz Carlos da Silva teve avaliação de desempenho, relativo ao 1º trimestre, de aceitável (conceito A).
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	Facilidade de elaboração
Visão geral dos vários fatores
Rapidez na execução
	Efeito de Halo
Tendência central
Não permite flexibilização
MÉTODO DE ESCOLHA FORÇADA
Método desenvolvido e aplicado experimentalmente durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais a serem promovidos pelo exercito, e possibilitou resultados satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases que descrêem tipos de desempenho individual.
Os indicadores são capazes de localizar facilmente os itens positivos e negativos, alem de aumentar a pontuação que provem dos parâmetros de alto e baixo desempenho. Para os avaliados parece ser tarefa difícil, pois são convidados a selecionar um item de um par que deve refletir uma característica pessoal.
Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado apenas positivo, a presença de frases com um único sentido dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado.
MODELO DE FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESCOLHA FORÇADA
A elaboração das frases não pode ser feita sem critério. Existem recursos estatísticos que contribuem para a validação delas e estes devem estar alinhados aos objetivos da organização, procurando refletir o que se espera de um colaborador e o grau de importância que é atribuído a cada desempenho.
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	Resultados confiáveis
Isenção de influências subjetivas e pessoais
Aplicação simples
Não exige treinamento
	Elaboração complexa
Apresenta resultados globais
Falta de informações para necessidade de treinamento
MÉTODO DA AVALIAÇÃO POR RESULTADOS
Muito ligado aos programas de administração por objetivos (APO), o método da avaliação por resultados baseia-se em uma comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada empregado e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos empregados, bem como as previdências necessárias para o próximo período.
Trata-se de um modelo bastante adequado para as empresas que adotam o planejamento estratégico. Requer negociação do desempenho que deve ser feita juntamente com a chefia e que dará origem aos padrões esperados.
É, sobretudo, um método prático embora o seu funcionamento dependa das atitudes e do ponto de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho como um processo de avaliação.
MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS
Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar aos resultados positivos ou negativos.
A montagem do instrumento também é simples e baseia-se no fato de que no comportamento humano, segundo Flanagan e Burns in Hanashiro, Teixeira e Zacarelli�, certas características fundamentais capazes de: levar a resultados positivos, gerando assim sucesso e denotar resultados negativos, levando ao fracasso.
O superior imediato procura pesquisar, observar e registrar os fatos – positivos ou negativos – relevantes, desafiantes e significativos de desempenho das atividades de seu empregado. Embora esse método preveja seu desenvolvimento de maneira sistemática, não exige planejamento e montagem prévia. 
MODELO DE FICHA DE INCIDENTES CRÍTICOS
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	Maior acordo entre avaliadores.
A diferença entre as pessoas é apenas um dos fatores a ser avaliado.
O avaliador fica mais focado nos comportamentosespecíficos para avaliar.
	Tempo dispensado para a elaboração da escala e do formulário de registro.
MÉTODOS MISTOS
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às suas peculiaridades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos.
3.3.2 Avaliação de desempenho centrada no desenvolvimento/ aprendizagem - D/A
A avaliação de desempenho, com foco no desenvolvimento e na aprendizagem, tem por objetivo fornecer oportunidades de crescimento para a pessoa no contexto da empresa.
Com base nas competências, habilidades, conhecimento e, até mesmo, na motivação do empregado, essa vertente da avaliação de desempenho sugere que as metas devam ser planejadas e, a posteriori, considerado o que foi cumprido e o que necessita ser revisto ou superado. Esse processo é respaldado na percepção de carreira que visualiza dentro dela.
A avaliação de desempenho centrada nessa perspectiva é mais recente e focaliza mais especificamente:
O desempenho individual integrado às estratégias da organização e do grupo;
O desempenho passado e atual da pessoa com as metas traçadas para o futuro;
As perspectivas do desenvolvimento das pessoas na empresa, tendo como parâmetro o próprio desempenho e do grupo de trabalho.
Essa vertente de avaliação de desempenho é mais utilizada por empresas que já viveram o modelo tradicional e que buscam alternativas para enfrentar os desafios centrados nas pessoas.
A avaliação de desempenho centrado no desenvolvimento/ aprendizagem tem os seguintes objetivos:
Identificar as potencialidades de cada pessoa visando fortalecer os pontos fortes e busca alternativas para superação das dificuldades;
Criar um ambiente favorável e de confiança para que ocorra uma boa integração entre os pares e a liderança da organização;
Planejar as atividades e ter como parâmetro de avaliação aquilo que foi estipulado, quanto ao desempenho esperado;
Considerar os resultados da avaliação para planejar outras atividades, de forma que a pessoa tenha uma real percepção de si e do seu desempenho;
Servir de recurso motivacional, contribuído para melhorar a percepção e o comprometimento do empregado, alem de proporcionar um alinhamento entre as suas necessidades e as da empresa;
Levar a pessoa a perceber melhor o papel que desempenha e, com isso, melhorar a compreensão dos objetivos do trabalho e sua importância para o resultado global da empresa;
Fomentar uma integração mais efetiva da pessoa na empresa, aprimorando a comunicação entre os pares e gerência;
Responsabilizar a gerência e o empregado em termos de atitudes e comportamento diante dos resultados finais da empresa.
3.3.2.1 Métodos de avaliação de desempenho centrada no desenvolvimento/ aprendizagem D/A
MÉTODO 360 GRAUS
A avaliação 360 graus também conhecida como avaliação de feedback, visa levantar a potencialidade de cada pessoa com base na opinião do grupo. O profissional é avaliado em vários aspectos do seu desempenho e as informações são originadas de diferentes perspectivas do ambiente interno e externo da empresa.
Comparando sua própria avaliação com a opinião de outras pessoas envolvidas no trabalho, o empregado recebe um feedback e as informações importantes que fornecem base para mudanças de comportamento, atitudes, habilidades e conhecimentos necessários, identificando seus pontos fortes e os que precisam ser desenvolvidos.
Trata-se de uma ferramenta de gestão de desempenho que tem como proposta contribuir para a melhoria da produtividade dos empregados e a integração das pessoas que estão alocadas no mesmo ambiente de trabalho e que possuem objetivos comuns. Os emissores de feedbacks são pessoas que ocupam diferentes posições, entretanto, fazem parte da rede de contato do avaliado, participando do processo de desenvolvimento profissional com ele.
Figura 3.1 Fluxo de relacionamento de avaliação 360 graus
FONTE: COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003.
Apoiada nas proposições da psicologia social-cognitiva e da teoria da aprendizagem social, esta pratica estimula o autoconhecimento, o envolvimento no processo produtivo e amplia a consciência quanto aos impactos das posturas e comportamentos no próprio desempenho e nos demais (Church e Braken, segundo Reis, 2003)�.
Apesar do estímulo ao diálogo, a avaliação 360 graus tem sido criticada por grandes empresas do cenário nacional, provavelmente pela persistência da concepção de avaliação como um método de classificação, ou seja, um julgamento.
A avaliação 360 graus tem por objetivos:
Proporcionar aos participantes conhecimentos que lhes permita situar à avaliação do desempenho em uma perspectiva de gestão;
Servir de base para a construção de um plano de desenvolvimento profissional e pessoal;
Alinhar objetivos pessoais aos objetivos do grupo com vistas ao crescimento na área e na empresa;
Identificar e compreender convergências ou discrepâncias entre uma auto-avaliação e a avaliação dos outros e assim servir de uma experiência de aprendizagem.
Esses objetivos sinalizam que esse método de avaliação pode subsidiar a gestão do desempenho, visando otimizar a produtividade e orientar o desempenho para as metas do negócio da empresa. É possível ainda, por meio de um levantamento mais apurado das necessidades pessoais e profissionais de cada empregado, conhecer os pontos de melhoria para propor as estratégias de desenvolvimento.
A elaboração de um programa de avaliação 360 graus, bem com seu desenvolvimento, requer alguns passos para a sua implementação e alguns cuidados para que seu objetivo seja plenamente atendido. Etapas:
A princípio, o gestor da alta administração comunica as metas e necessidades para a avaliação 360 graus;
Os empregados devem estar envolvidos na elaboração dos critérios e no processo de avaliação;
Após o estabelecimento dos critérios, os empregados, independentemente do nível hierárquico, devem ser treinados em como dar e receber feedback;
Os empregados são informados da natureza do instrumento e do processo de avaliação 360 graus;
O programa de avaliação de desempenho 360 graus deve passar por um teste-piloto em uma parte ou unidade da empresa, visando à correção de possíveis distorções ou mesmo equívocos;
Com base na experiência, cabe à alta administração zelar pela qualidade do programa e reforçar, continuamente, as metas da avaliação 360 graus e estar preparada para mudar o processo, quando necessário.
A avaliação de desempenho 360 graus pode contar com diferentes tipos de instrumentos. Os mais habituais são os questionários, com assertivas acopladas a um tipo de escala. Estas podem ter valor numérico ou mesmo indicadores qualitativos. Os meios de aplicação podem ser executados pessoalmente, de modo que cada participante receba um formulário, responda e aguarde o encontro para troca de feedback ou, então, a avaliação pode ser aplicada utilizando-se de meios informatizados.
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MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 360 GRAUS
	AVALIAÇÃO 360º
	APRESENTAÇÃO
	Após todos os funcionários responderem, será entregue (individualmente) as correspondentes curvas de avaliação mostrando como os outros pensam dele e uma tabela com suas médias em cada aspecto ou competência.
	Abaixo estão os critérios para pontuação:
	Outstanding (5 pontos) – Uma pessoa auto motivada e que motiva positivamente outras pessoas. É exemplo a ser seguido. Sabe e faz mais do que o esperado.
	Excelente (4 pontos) – Às vezes consegue ser exemplo a ser seguido. Sabe tudo o que necessita saber para desempenhar seu papel e suas atitudes traz resultados que, de uma forma geral, são sempre benéficos e dentro do esperado, para o presente, com bastante repercussãopositiva para o futuro.
	Bom (3 pontos) – Precisa de motivação por parte dos outros funcionários boa parte do tempo, partindo então para um bom desempenho. Ainda não é considerado um exemplo a ser seguido pelos demais e para atingir as metas estabelecidas ou ficar dentro dos padrões esperados, depende de orientação e atenção de outros, grande parte do tempo.
	Regular (2 pontos) – Necessita de motivação a maior parte do tempo. Ainda não consegue movimentar-se ou agir por conta própria, demonstrando insegurança ou falta de interesse. Não é ainda um exemplo a ser seguido pelos demais. Depende de muita orientação e atenção dos outros a maior parte do tempo.
	Aquém da Expectativa (1 ponto) – Necessita todo o tempo de motivação dos demais. Precisa de acompanhamento constante e ainda não consegue agir por conta própria. Demonstra insegurança, falta de interesse ou encontra-se em período de aprendizagem. Depende totalmente de orientação e atenção dos demais todo o tempo. 
	COMPETÊNCIAS
	Competência
	Descrição
	1 - Liderança
	Sabe liderar seus subordinados e as pessoas em sua volta.
	2 - Paixão/Vontade
	Busca o melhor para a empresa e não poupa esforços para isso.
	3 - Flexibilidade
	É flexível em tarefas e sabe se adaptar a mudanças.
	4 - Disponibilidade/Disposição
	Está sempre disponível e disposto.
	5 - Integração
	Está perfeitamente integrado aos outros funcionários e à empresa e sua missão.
	6 - Colaboração
	É muito importante para a empresa e tem colaborado para seu crescimento.
	7 - Organização
	É organizado e procura organizar os ambientes à sua volta.
	8 - Ética
	É ético em todos os pontos.
	9 - Produtividade
	Trabalha com alta produtividade e procura sempre melhorá-la.
	10 - Proatividade
	É pró-ativo, gerando retornos de informação construtivos e provendo novas idéias.
	11 - Aptidões técnica
	É capacitado para exercer a função para qual foi contratado.
	AVALIAÇÃO 360º
	Participantes
	Competências (responda de 1 a 5 conforme tabela acima)
	
	1
	2
	3
	4
	5
	6
	7
	8
	9
	10
	11
	Ana Carolina
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Beatriz
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Cristiane
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Eduardo
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Fábio
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
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	Participantes
	Comentários
	Ana Carolina
	 
	Beatriz
	 
	Cristiane
	 
	Eduardo
	 
	Fábio
	 
MÉTODO DE AUTO-AVALIAÇÃO
O empregado é solicitado a fazer uma auto-avaliação de suas características de desempenho. Esse método, associado à avaliação 360 graus, segue os princípios e critérios estabelecidos pela avaliação grupal.
O empregado não apenas participa da avaliação dos seus pares, mas pratica a sua própria avaliação, refletindo os pontos positivos do seu desempenho e os pontos críticos que necessitam ser superados. Por outro lado, a auto-avaliação pode ser utilizada como uma sistemática variada contando com os recursos de um formulário indicado por outros métodos de avaliação de desempenho e desvinculada da avaliação grupal.
Quando a auto-avaliação é desvinculada da avaliação grupal, o próprio empregado preenche o questionário o submete-o, posteriormente, a seu superior para juntos analisarem os resultados, a providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a ser atingidos. Desse enfoque, vale ressaltar que a avaliação de desempenho não pode ser de exclusiva responsabilidade do próprio individuo, por que:
Pode haver heterogeneidade de objetivos, com a fixação de padrões individuais de comportamento profissional;
Os empregados nem sempre tem condições de se auto-avaliar dentro dos requisitos estabelecidos pela empresa, o que provocaria distorções e perda de precisão dos resultados;
O ponto de vista do funcionário pode não coincidir com o de seu superior acerca da avaliação de seu desempenho;
Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente pessoais e individuais, subjetivos e personalizados.
MODELO DE FORMULÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO
	FORMULÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO
	
Descreva as facilidades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras.
Descreva as dificuldades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras.
Como você classifica seu relacionamento com os colegas e superiores(
Avalie seu desempenho perante as meta estabelecidas no período.
UNIDADE IV - COMPENSAÇÃO DE PESSOAS
O mundo mudou... as empresas mudaram...
Entender o contexto de mudanças é fundamental para compreender a emergência dos novos sistemas de remuneração. O maior problema de muitos de nós é que mundo parece girara mais rápido do que nossa capacidade em manter o passo.
Se a organização evolui para um contexto em que cada vez se ouve menos falar de departamentos e funções, e mais se fala sobre equipes multidisciplinares, gestão por processos, trabalho remoto, informação, etc., a dita “organização” passa de solução para problema. O mundo passou a demandar não rigidez formal, mas, muito pelo contrário, o negócio passou a ser flexibilidade, adaptabilidade. O que ajudara a estruturar o sistema de trabalho se tornara um gesso.
Muitos dos autores que apontam essas mudanças no mundo dos negócios concordam sobre por que essas transformações aconteceram, e sobre por que elas estão ocorrendo atualmente, incluindo a globalização de mercados e da produção de bens e serviços; o acirramento da competição internacional e, principalmente, o aumento da exigência dos consumidores.
Duas grandes conseqüências de todas essas transformações impulsionam os temas que serão tratados nesse trabalho. A primeira dessas conseqüências é que as organizações estão sendo obrigadas a lidar com a mudança de formas totalmente novas, em que a palavra-chave é flexibilidade. E a Segunda conseqüência, derivada da primeira, é a falência do conceito industrial de trabalho e remuneração; uma vez que o trabalho em si tem assumido novos conceitos, muitos modelos tradicionais da era industrial têm-se mostrado incapazes de dar flexibilidade à organização e de fazer frente ao novo ambiente de negócios.
Nessa linha, organizações flexíveis:
Estimulam o crescimento pessoal de seus funcionários;
Recompensam o desempenho e a iniciativa;
Formulam valores e visão organizacionais desafiadores;
Favorecem estruturas interligadas e multidisciplinares;
Incentivam a qualidade de vida dos seus funcionários;
Permitem flexibilidade de horários ou operações;
Apóiam o desenvolvimento de escolas locais;
Estimulam a participação e o relacionamento informal entre os funcionários;
Proporcionam treinamento e educação para toda vida;
Buscam comunicação clara e ágil com seus funcionários e clientes.
É cada vez mais exigido que as empresas atraiam e retenham pessoas com alta capacidade de aprendizagem, em vez de indivíduos com ampla experiência ou conhecimento de técnicas formalizadas. De forma semelhante, o conceito de “bom funcionário” passa a ser o daquele que melhor se adapta a novos conceitos e idéias, o daquele que mais rapidamente aprende novas habilidades e o daquele que de forma mais efetiva colabora em equipes em prol do resultado global. E, por fim, a maneira pela qual se remunera esse tipo de funcionário – nesse tipo de contexto – jamais poderia ser a mesma daquela que, até alguns anos atrás, era tida como a prática “consagrada de compensação de pessoal”.
Por que mudar os sistemas tradicionais de remuneração?
Pressões originadas pelo mercado: novas condições competitivas que determinam um realinhamento da organização e de seus sistemas;
Mudanças na estrutura: fusões e aquisições, downsizing ou crescimento, reestruturação e mudança na organização do trabalho;
Definindo Remuneração Estratégica;
Considera todo o contexto organizacional e sua visão de futuro;
Considera