Unidade III Desenvolvimento e Gerenciamento da Equipe

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Gerenciamento dos 
Recursos Humanos 
do Projeto
Desenvolvimento e Gerenciamento da Equipe
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Ricardo Bressan
Revisão Textual:
Profa. Ms. Luciene Oliveira da Costa Santos
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Introdução ao tema
• Orientações para leitura Obrigatória
• Material Complementar Fonte: iStock/Getty Im
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Objetivos
• Elaborar avaliação de desempenho da equipe e atualizar mudanças no plano de 
gerenciamento do projeto.
Normalmente com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o 
último momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Desenvolvimento e Gerenciamento da Equipe
UNIDADE 
Desenvolvimento e Gerenciamento da Equipe
Introdução ao tema
Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de competências, da 
interação da equipe e do ambiente global para aprimorar o desempenho do projeto. O 
principal benefício deste processo é que ele resulta no trabalho de equipe melhorando, 
habilidades interpessoais e competências aprimoradas, empregados motivados, taxas 
reduzidas de rotatividade de pessoal, e numa melhoria do desempenho do projeto. 
(PMBOK, 2013)
O gestor de projetos terá de se adaptar a novas condições de relacionamento 
com liderados que se preocupam com o desenvolvimento dos seus conhecimentos 
e habilidades. Com isso, está sendo alcançado o consenso de que é importante 
gerir o conhecimento de forma estruturada e intencional. Se considerarmos que 
é o elemento humano que detém importante parcela do conhecimento necessário 
para implementação de qualquer projeto, os GPs precisam atuar como gestores 
das competências para que elas realizem as atividade necessárias em cada etapa do 
projeto e se preparem para os projetos futuros. A origem da palavra no latim, onde 
competência significa “capacidade para apreciar, decidir ou fazer alguma coisa”, 
demonstra que competência implica realização, isto é, embute uma ação bem-sucedida. 
(Raj; Baumotte;Fonseca; Da Silva, 2013, pág. 94).
Segundo o PMBOK guide (PMI, 2013) para auxiliá-lo no desenvolvimento de sua 
equipe, algumas dimensões importantes de competências que o gestor deve atentar:
• Conhecimento: Considerar se o membro da equipe possui conhecimento relevante 
sobre o cliente, implementação de projetos semelhantes, e nuanças do ambiente 
do projeto.
• Habilidades: Determinar se o membro da equipes possui as habilidades relevantes 
para usar uma ferramenta do projeto, em implementação ou treinamento.
• Atitude: Determinar se o membro possui a habilidade para trabalhar com outras 
pessoas em uma equipe coesa. 
Habilidades interpessoais, às vezes conhecidas como “soft skills”, são competências 
comportamentais que incluem capacidades tais como habilidades de comunicação, 
inteligência emocional, resolução de conflitos, negociação, influência, construção 
de equipe, e facilitação e grupos. Essas competências sociais são bens preciosas o 
desenvolvimento da equipe do projeto.
O ciclo de desenvolvimento da equipe tem seis etapas e propõe vincular a gestão 
de desempenho com o desenvolvimento baseado nas competências das pessoas. A 
primeira etapa do ciclo é o momento de definição dos objetivos individuais, quando o 
GP deverá discutir com cada membro da equipe o que é esperado dele, estabelecendo 
com clareza as metas e os critérios que serão utilizados para medir resultados, assim 
como o que lhe caberá pelo sucesso ou pelo sucesso ou pelo insucesso.
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O passo seguinte é a verificação das competências necessárias para a realização 
das tarefas e a comparação do nível de proficiência que essa pessoa apresenta em 
relação ao nível requerido para que o desempenho das tarefas se dê com excelência. 
O resultado desse levantamento irá indicar as lacunas das competências que precisarão 
ser sanadas por um plano de desenvolvimento.
O terceiro item é a criação do plano de desenvolvimento individual (PDI). Neste 
documento, deverá ser contemplada as iniciativas de desenvolvimento de curto e 
médio prazos, para que o profissional fique apto a desempenhar suas atividades no 
projeto atual, e se prepare para estar pronto a atuar em projetos futuros.
Desse momento em diante, o PDI deve ser executado e caberá ao GP acompanhar, 
durante todo o período, as atividades previstas, dando feedback permanente 
para serem corrigidos os rumos, se houver necessidade. O GP deve 
acompanhar o desenvolvimento dos membros da sua equipe, estimulando – os e 
promovendo um ambiente propício para que o plano de desenvolvimento se 
realize. Esta atitude de desenvolvedor de pessoas é típica do líder coach.
A última etapa do ciclo é a avaliação formal que acontece no final de um projeto 
ou de um período anual. O GP poderá participar direta ou indiretamente da entrevista 
de avaliação formal, dependendo de ele ser, ou não, o gerente imediato da pessoa. 
Nesse último caso, ele irá passar ao gerente imediato todas as informações sobre o 
desempenho do membro da equipe durante o projeto, para que sejam incluídas no 
processo de avaliação de desempenho. É recomendável que os itens de desenvolvimento 
do PDI sejam incluídos como medida de avaliação, para demonstrar a importância do 
desenvolvimento dos profissionais para o negócio da organização.
Uma vez identificada as lacunas de competência são avaliadas à luz de vários 
critérios, para deliberar a melhor solução a ser aplicada. Os principais critérios são:
• A urgência para obtenção da competência, o quanto será permanente a necessidade
dessa competência e o quanto se dispõe de recursos financeiros.
• Quanto maior a urgência, mais cara costuma ser a solução, que pode ser a
contratação de um especialista bem remunerado.
• Se a competência é necessária para um curto período, a solução pode ser a
contratação de serviços temporários.
• Se não há urgência na aplicação da competência, a alternativa de treinamento
interno ou externo, ou até mesmo do desenvolvimento da competência por rodízio
de cargos.
Algumas alternativa de soluções são o treinamento presencial, educação a distância, 
comunidades de prática, rodízio de cargos, coaching, mentoring, treinamento 
no ambiente de trabalho.
A integração da equipe e o seu desempenho tem uma forte relação com o clima e 
um ambiente de trabalho agradável para se trabalhar. Algumas dimensões do clima de 
trabalho podem ser classificados em 04 grupos:
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1. Clareza – o quanto o funcionário entende o significado da contribuição do 
trabalho que ele desempenha em relação a um conjunto maior (ao objetivo 
do projeto em que está alocado, aos objetivos do departamento, da divisão, à 
estratégia da organização);
2. Responsabilidade – quanto o profissional pode assumir pela responsabilidade 
do seu trabalho. Está relacionada. Está relacionada com a capacidade de 
delegação do líder;
3. Reconhecimento – como o resultado do trabalho bem feito éreconhecido 
na equipe. Reconhecimento devem ser planejados e ter critérios claros para 
promover e reforçar comportamentos desejados. Devem ser feitos com justiça, 
na medida certa e na hora certa.
Existe um ambiente externo à equipe do projeto, composto de elementos sobre 
os quais o GP poderá não ter controle. Trata-se das relações da equipe com pessoas 
que exercerão influência e serão influenciadas, tais como: fornecedores de recursos 
(tecnológicos, materiais, financeiros), equipe do cliente, equipe do prestador de 
serviços, concorrentes, comunidades, órgãos do governo, etc.
As novas modalidade de contratação de mão de obra, como trabalho temporário e 
terceirizado que poderão atuar integrados à equipe do projeto em determinadas etapas 
para trabalhos específicos, ou em alguns casos, podem participar do projeto do início 
ao fim. A frequência com que a equipe interna interage com essas pessoas de outras 
equipes e maneira como se compara com elas devem ser alvo de observação do GP. 
A comparação pode ser feita em todos os componentes de gestão de pessoas, desde 
remuneração e reconhecimento até flexibilidade no horário de trabalho.
Para minimizar fatores de insatisfação por parte da equipe, é importante entender 
as circunstâncias ligadas a esses componentes e tratar claramente com a equipe o que 
pode e o que não pode ser negociado.
Quanto aos terceiros, de preferência, o GP deve ter condição de participar da 
seleção, definição dos programas de treinamento e de reconhecimento. Isso buscará 
trazer um padrão de qualidade e uma convivência mais harmônica entre as equipes.
Por outo lado, a integração entre equipes de departamentos diferentes, e de 
fornecedores com clientes é papel do GP como facilitador e potencial gestor de 
conflitos. Para o adequado desempenho desse papel, é recomendado que seja utilizado 
o plano para gerenciamento da comunicação do projeto.
Como parte do processo de integração, a equipe deve definir as regras básicas 
sobre o comportamento aceitável de seus membros, estabelecendo expectativas claras 
e diminuindo mal-entendidos. Essa definição deve ser participativa, para que a própria 
equipe descubra seus valores e compartilhe a responsabilidade de impor as regras 
estabelecidas.
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Todo o esforço que o GP faz para integrar e proporcionar uma convivência produtiva 
à equipe precisa de verificação para saber se está surtindo efeito. O uso de indicadores 
como absenteísmo, índice de treinamento e turnover e seu acompanhamento 
podem avaliar o sucesso do gerenciamento de pessoas em um projeto.
Parte do processo desenvolvimento da equipe envolve o reconhecimento e 
a premiação de comportamentos desejáveis. Os planos originais relacionados a 
maneiras de premiar as pessoas são desenvolvidos durante o planejamento de recursos 
humanos. As decisões são tomadas formal ou informalmente, durante o processo de 
gerenciamento da equipe do projeto, por meio de gerenciamento de desempenho. 
(Raj; Baumotte;Fonseca; Da Silva, 2013, pág. 99-101, 122-125)
Os comportamentos desejáveis que podem ser objeto de reconhecimento e 
premiação seriam:
• Melhorias em habilidades que permitam que as pessoas realizem tarefas com mais
eficácia,
• Melhorias em competências que ajudam a equipe a ter melhor desempenho como
equipe,
• Redução na taxa de rotatividade do pessoal, e
• Aumento na coesão da equipe com os membros da equipe compartilhando
informações e experiências abertamente e se ajudando, para melhorar o desempeno
geral do projeto.
Como resultado da realização de uma avaliação do desempenho geral da equipe, 
a equipe de gerenciamento do projeto pode identificar o treinamento, o coaching, 
mentoria, a assistência ou as mudanças específicas necessárias para melhorar o 
desempenho da equipe e gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar 
o desempenho dos membros da equipe, fornece feedback, resolver problemas e
gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. (PMBOK, 2013).
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Orientações para leitura Obrigatória
Com o objetivo desta unidade é elaborar avaliação de desempenho da equipe e 
atualizar mudanças no plano de gerenciamento do projeto, acesse esse link abaixo 
para ver um exemplo de aplicação em que demonstra os 10 passos infalíveis para uma 
avaliação de desempenho conforme segue:
http://goo.gl/Jwjpjt
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Ricardo Vargas
Consulta geral sobre diversos temas de gerenciamento do projeto.
http://www.ricardo-vargas.com/
Capacita Brasil
http://goo.gl/7F93iQ
Construindo times altamente eficazes
http://goo.gl/yYygMa
O poder do feedback positivo
http://goo.gl/yRYJIF
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Referências
GUIDE PMBOK: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Project 
Management Institute. – 5. ed. – São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO. Antônio Cesar Amaru. Administração de Projetos: Como Transformar 
Ideias em Resultados – 5. ed. – São Paulo: Atlas.2015.
RAJ. Paulo Pavarini; BAUMOTTE. Ana Cláudia Trintenaro; FONSECA. Doris Pereira 
D’Alincourt; DA SILVA. Lauro Henrique de Carvalho Monteiro. Gerenciamento de 
Pessoas em projetos – 3ª. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier.2013
Bibliografia Online:
CARVALHO, Fabio Câmara de Araújo. Gestão de Projetos – 1. Ed. – São Paulo. 
Person Education do Brasil. 2014. Capítulo 10 pagina 130 a 153.
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