Aula 2 - Administração Estratégica

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Administração Estratégica 
Aula 02 
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Aula 02: Processo de Administração Estratégica 
 
Objetivo: descrever o processo de administração estratégica 
 
 
 Muitas vezes a estratégia é confundida como algo mirabolante e surge como 
um insight na mente dos gestores. De fato há estrategistas excepcionais e que são 
capazes de trazer resultados positivos em qualquer organização em que estejam, no 
entanto, não se pode depositar toda a responsabilidade da estratégia numa única 
pessoa ou grupo de pessoas. 
 Dessa forma, entende-se que a estratégia não é uma ação pontual, mas um 
conjunto de ações que não é desenvolvido de forma aleatória e sim por meio de um 
processo analítico, que se denomina processo de administração estratégica. 
 Seguindo a definição de processo que conceitua a atividade que transforma 
inputs ou entradas em outputs ou resultados, temos que um processo é composto 
por várias etapas e que quanto mais etapas houver, mais complexo este processo 
será. 
 
 
A palavra estratégia vem do grego stràtégos e significava originalmente “a arte do 
general”. 
 
 
 
 
 
O processo de administração estratégica 
 
 Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2003), o processo de administração 
estratégica assume a configuração descrita acima e é desenvolvido em cinco 
etapas: 
 
1. Elaboração das diretrizes organizacionais 
 
 As diretrizes organizacionais são as declarações orientadoras de todo 
processo de administração estratégica e constituem sua primeira etapa. Na aula 3 
elas serão estudadas detalhadamente, mas de uma forma sucinta pode-se dizer que 
as diretrizes organizacionais descrevem: 
 
 O que a organização almeja. 
 Que caminhos pretende percorrer. 
 O que pontualmente deve realizar 
 
Da mesma forma que se diz que quando não se sabe para aonde quer ir, 
qualquer caminho serve, para a organização ocorre da mesma forma: sem a 
definição das diretrizes organizacionais, as outras etapas do processo de 
administração estratégica não se desenvolvem. 
 Entendendo que a organização é composta pelos seus colaboradores, as 
diretrizes, além de serem elaboradoras, devem ser claras ao ponto de que todos 
compreendam e, principalmente, devem ser comunicadas para que todos saibam 
que, apesar de realizarem atividades de forma individual, todas devem convergir 
para a obtenção dos mesmos objetivos. 
 
2. Análise ambiental 
 
 Definidos os rumos da organização, a etapa seguinte é identificar em quais 
condições esses intentos deverão se desenvolver. 
 Tão importante quanto a elaboração das diretrizes, a análise ambiental é 
responsável por prover o estrategista de informações sobre o contexto em que a 
 
organização opera. Esse contexto é uma somatória das duas faces do ambiente 
organizacional: o externo e o interno. 
 Muitas organizações desenvolvem técnicas próprias para levantar essas 
informações, o que é chamado de inteligência de mercado ou Business Intelligence 
(BI). Existem também inúmeras ferramentas que são usadas para essa finalidade: 
análise SWOT, análise de cenários, matriz BCG são algumas delas e serão 
estudadas nesta disciplina. 
 A análise ambiental, entretanto, também conta com o componente individual 
que é representado pelo know how e expertise do estrategista, que de acordo com 
suas experiências profissionais consegue identificar de forma mais ou menos fácil e 
eficiente determinadas condições ambientais que podem oferecer riscos ou 
oportunidades à organização. 
 Também é importante dizer que ambos os ambientes (externo e interno) são 
igualmente importantes na elaboração da análise ambiental; o ambiente externo 
fornece as mesmas informações para todas as organizações de um mesmo 
segmento, porém o ambiente interno é que provém condições para tratar da melhor 
forma essas informações. 
 
3. Formulação da estratégia 
 
 Depois de saber para onde ir e em qual terreno está pisando, a organização 
deve elaborar as alternativas estratégicas possíveis para desenvolver suas 
atividades. 
 Nessa terceira etapa, baseada na análise ambiental, são colocadas opções 
de ação coerentes com o intento da empresa e há uma vasta diversidade a ser 
explorada. 
 Em termos de estratégias possíveis, pode-se pensar em ações corporativas 
como estratégias de fusão, aquisição e diversificação. Focado no ramo de negócio 
podem-se desenvolver as estratégias de posicionamento – liderança em custo, 
diferenciação e enfoque; de forma mais pontual, ainda existem as estratégias 
funcionais como operações, marketing, finanças e recursos humanos. O importante 
é que as opções feitas devem ser coerentes entre si e com as diretrizes 
organizacionais. 
 
 Deve-se ter em mente que além de prever alternativas, o processo decisório 
também deve ocorrer nessa etapa, o que define quais escolhas deverão ser feitas e, 
muitas vezes, não atenderão a todos os interesses em jogo. Por outro lado, priorizar 
uma ou outra alternativa estratégica é necessário, principalmente por uma questão 
de alocação de recursos. 
 Nessa fase entra em cena o planejamento estratégico, ou seja, a previsão de 
como as estratégias irão se desenvolver, a formalização das escolhas. 
 
4. Implementação estratégica 
 
 Na quarta etapa do processo de administração estratégica é quando ocorre a 
implementação de tudo o que foi decidido na formulação estratégica. É nesse 
momento que os planos saem do papel e tomam forma nas ações das pessoas. 
 Também é nessa etapa que o processo de comunicação se faz primordial na 
empresa. As pessoas precisam saber o que fazer, como fazer e o que é esperado 
delas em termos de resultados a serem entregues. 
 Não se pode esperar que meios de comunicação formal sejam suficientes 
para cobrir todas as necessidades de informação na empresa, porém algumas 
ferramentas se fazem úteis nesse momento como: 
 
 Procedimentos, planos e instruções de trabalho. 
 Políticas definidas e comunicadas. 
 Estabelecimento e comunicação de padrões de atividades. 
 
 Além dos processos de comunicação, garantir a disponibilização dos recursos 
planejados é parte indispensável nessa etapa, porque além de possibilitarem a 
realização do trabalho, legitima tudo o que foi planejado anteriormente. 
 
5. Controle estratégico 
 
 Finalmente chega o momento de verificar se as ações planejadas surtiram o 
resultado esperado e essa checagem se dá pela utilização de indicadores 
estratégicos, sendo o principal deles a criação de valor pela organização. 
 
 Nessa fase são usadas medidas financeiras e não financeiras que também 
precisam ser acompanhadas por todos os colaboradores para que saibam como seu 
comprometimento individual contribuiu para o atingimento dos resultados da 
empresa. Isso geralmente é feito por meio de meios formais de comunicação como 
os quadros de gestão à vista. 
 A mensuração do desempenho não deve ocorrer de forma pontual, uma vez 
ao ano, mas periodicamente a fim de que se detectem possíveis falhas e possam 
ser providenciadas correções e reorientações nas opções estratégicas exercidas. 
 Nessa fase é necessária a consciênciade que, com bom senso, as 
estratégias podem e devem ser mudadas, ações corretivas ou de prevenção devem 
ser tomadas, mas com o cuidado devido. Sendo as atividades organizacionais 
ligadas entre si e interdependentes, uma aparente simples alteração num processo 
produtivo pode demandar ações em todas as outras áreas da empresa. 
 Todas essas cinco etapas serão estudadas ao longo desta disciplina, de 
forma pontual e específica e, ao final, será possível perceber que administrar 
estrategicamente uma organização é mais do que desenvolver atividades isoladas e 
pontuais; é pensar corporativa e objetivamente. 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
CERTO, Samuel et al. Administração estratégica: planejamento e implantação de 
estratégias. São Paulo: Pearson, 2010. 
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: 
competitividade e globalização. São Paulo: Thomson, 2003. 
MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos 
selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.