Caderno Gestão com Pessoas - Parte 1.pdf

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Curso de 
Gestão com Pessoas 
Parte 1 
Ilmar Polary Pereira
Gestão com Pessoas
ILMAR POLARY PEREIRA
São Luís
2015
Edição
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO - UEMA
NÚCLEO DE TECNOLOGIAS PARA EDUCAÇÃO - UEMANET
Coordenadora do UemaNet
PROFª. ILKA MÁRCIA RIBEIRO DE SOUSA SERRA
Coordenadora Pedagógica de Designer Educacional
PROFª. SANNYA FERNANDA NUNES RODRIGUES
Coordenadora Administrativa de Designer Educacional
CRISTIANE COSTA PEIXOTO
Coordenadora do Curso de Tecnologia em Gestão Comercial
PROF. MARIA DA GRAÇA CORREA MENDES
Professor Conteudista
ILMAR POLARY PEREIRA
Revisora de Linguagem
LUCIRENE FERREIRA LOPES
Diagramadores
JOSIMAR DE JESUS COSTA ALMEIDA
LUIS MACARTNEY SEREJO DOS SANTOS
TONHO LEMOS MARTINS
Designers
ANNIK AZEVEDO
RÔMULO SANTOS COELHO
Governador do Estado do Maranhão
FLÁVIO DINO DE CASTRO E COSTA
Reitor da uema
PROF. GUSTAVO PEREIRA DA COSTA
Vice-reitor da Uema
PROF. WALTER CANALES SANT’ANA
Pró-reitor de Administração
PROF. GILSON MARTINS MENDONÇA
Pró-reitora de Extensão e Assuntos Estudantis
PROF. PORFÍRIO CANDANEDO GUERRA
Pró-reitora de Graduação
PROFª. ANDREA DE ARAÚJO
Pró-reitor de Pesquisa e Pós-graduação
PROF. MARCELO CHECHE GALVES
Pró-reitor de Planejamento
PROF. ANTÔNIO ROBERTO COELHO SERRA
Diretora do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
PROFª. HELCIANE DE FÁTIMA ABREU ARAÚJO
Pereira, Ilmar Polary
Gestão com pessoas / Ilmar Polary Pereira - São Luís: UemaNet, 
2015.
119 p.
 1. Administração de pessoal. 2. Gestão de pessoas. 3. Recursos 
humanos. I. Título
CDU: 658.3
Universidade Estadual do Maranhão
Núcleo de Tecnologias para Educação - UemaNet
Campus Universitário Paulo VI - São Luís - MA
Fone-fax: (98) 2106-8970
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http://www.uemanet.uema.br
Proibida a reprodução desta publicação, no todo ou em parte, sem a prévia 
autorização desta instituição.
atividades referÊncias atenção 
Ícones
orientação para estudo
Ao longo deste fascículo serão encontrados alguns ícones utilizados 
para facilitar a comunicação com você.
Saiba o que cada um signii ca.
dica de site saiba mais
Palavra da professor ............................................................................................. 14 
Apresentação da disciplina ................................................................................ 15
UNIDADE 1 - Gestão com Pessoas - GP na Administração. Lei nº
4.769, Lei nº 7.321 e o Código de Ética do Administrador. Gestão 
com Pessoas e o contexto organizacional. Os processos (subsistemas) 
do Sistema de Gestão com Pessoas e seus objetivos ......................... 17 
1.1 Gestão com Pessoas-GP na Administração .......................................... 17 
1.2 Lei nº 4.769 e Lei nº 7.321 .......................................................................... 18 
1.3 Código de Ética do Administrador .......................................................... 21 
1.4 Gestão com Pessoas e o contexto organizacional ............................ 24 
1.5 Os processos (subsistemas) do Sistema de Gestão com Pessoas 
 e seus objetivos .............................................................................................. 26 
Resumo ..................................................................................................................... 30
Referências .............................................................................................................. 31 
UNIDADE 2 - O contexto histórico, terminológico e as políticas de 
Gestão com Pessoas - GP, suas tendências atuais e desafios ............... 32
2.1 O contexto histórico, terminológico e as políticas de Gestão com 
 Pessoas .............................................................................................................. 32
 2.1.1 O contexto histórico, terminológico e as políticas no Período
 clássico ................................................................................................... 32
 2.1.2 O contexto histórico, terminologias e as políticas no período 
 Moderno ................................................................................................. 35
 2.1.3 O contexto histórico, terminologias e as políticas no período 
 Contemporâneo .................................................................................. 37
2.2 Tendências atuais e desafios da Gestão com Pessoas – GP. ........... 41
Resumo ..................................................................................................................... 47 
Referências .............................................................................................................. 48
SUMÁRIO
Palavra do Professor-autor
Prezado estudante,
A disciplina Gestão com Pessoas (GP) do curso Tecnologia em Gestão 
Comercial na modalidade a distância, ofertado pela Universidade Estadual 
do Maranhão (UEMA) em parceria com o sistema Escola Técnica Aberta 
do Brasil propiciará na sua formação, novos conhecimentos e práticas no 
processo e na atuação diante da desaiante arte de saber lidar com a força 
de trabalho na busca de resultados que satisfaçam as expectativas pessoais 
e a produtividade das organizações. 
O sucesso organizacional depende, em uma dimensão considerável, da 
única incógnita presente no subsistema das empresas, as pessoas, na 
busca de desvendar e desmistiicar a dramaturgia da convivência humana, 
das relações interpessoais e suas proposições em resultados individuais e 
organizacionais.
A área de Gestão com Pessoas (GP), neste fascículo, nos apresenta uma rica 
descrição da interface entre as pessoas, sistema organizacional, subsistema 
de pessoal e o ambiente, com conhecimentos transversais diante desse 
tema complexo e desaiador. Há uma profunda discussão com vistas ao 
sistema de gestão traduzida nas abordagens: integrativa, contingencial, 
estratégica e funcional, assim como, na evolução histórica da área de 
pessoal.
A atuação do gestor de pessoal é retratada com enfoque em peril e 
processos de trabalho, com suas funcionalidades no subsistema de pessoal 
desde as diretrizes, procedimentos e técnicas contemporâneas utilizadas na 
gestão de pessoal e no treinamento e desenvolvimento. Nessa perspectiva, 
esses subsistemas de Gestão com Pessoas têm sua modelagem otimizada 
na capacidade de atrair, reter, manter e desenvolver pessoas e proissionais 
na organização. 
Registro minha expectativa de uma boa aprendizagem e de seu êxito nesta 
disciplina.
Professor Ilmar Polary
aPresentação da disciPlina
A disciplina Gestão com Pessoas – GP possibilitará a você descrever os 
processos, tendências, desaios e práticas de subsistemas do sistema de 
Gestão com Pessoas, abordagens e competências de liderança e o peril 
proissional do gestor de pessoas, de forma integrada com os objetivos 
de conquistar, manter e desenvolver pessoas e proissionais para as 
organizações, numa metodologia com uso do material didático no AVA, 
atividades avaliativas, fórum de discussões e interação com seus pares e 
tutores, com a utilização do caderno da disciplina, materiais da Internet e 
ferramentas do Google e Moodle.
Organizamos o conteúdo da disciplina de acordo com a ementa e 
distribuímos da seguinte forma:
Na Unidade 1 - será estudada a temática “Gestão com Pessoas – GP na 
Administração. Lei nº 4.769, Lei nº 7.321 e o Código de Ética do Administrador. 
Gestão com Pessoas e o contexto organizacional.Os processos (subsistemas) 
do Sistema de Gestão com Pessoas e seus objetivos;
Na Unidade 2 - o contexto histórico, terminológico e as políticas de Gestão 
com Pessoas – GP, suas tendências atuais e desaios;
Na Unidade 3 - o Sistema de Gestão com Pessoas – GP. Mercado de 
Gestão com Pessoas – MGP e Mercado de Trabalho – MT. As práticas 
de recrutamento, seleção e administração de pessoal. Ambientação e 
Admissão. Rotatividade de Pessoal, absenteísmo e demissão; 
Na Unidade 4 - treinamento e Desenvolvimento – T & D de pessoas;
Na Unidade 5 - o Processo e as Abordagens da Liderança nos Períodos 
Clássico, Moderno, Contemporâneo e os Estilos de Liderança;
Na Unidade 6 - estudaremos as Competências e Habilidades de um 
Líder na Gestão de Equipes a importância da Educação Proissional e dos 
Programas de Desenvolvimento como instrumento de formação de líderes, 
analisaremos o Peril Pessoal e Proissional do Gestor de Pessoas.
A avaliação dar-se-á com participação, assiduidade e cumprimento de 
prazos nas atividades oferecidas no AVA, considerado a textualidade, 
correção gramatical e cientiicidade nessas atividades, na prova e nas 
atividades práticas no polo, sendo virtuais e prova presencial.
Para facilitar a aprendizagem foi disponibilizado a você, caro aluno, o 
fascículo da disciplina com os conteúdos e atividades de aprendizagem, 
videoaulas, fórum e as referências complementares descritas no inal de 
cada unidade deste material didático.
Bons estudos!
1
unidade
1
unidade
Gestão com Pessoas – GP na 
administração. lei nº 4.769, lei 
nº 7.321 e o código de Ética do 
administrador. Gestão com Pessoas e o 
contexto organizacional. os processos 
(subsistemas) do sistema de Gestão com 
Pessoas e seus objetivos
1.1 Gestão com Pessoas – GP na Administração
Polary (2015) descreve a Gestão com Pessoas (GP), como importante 
área de especialidade da Administração, com base nos campos 
privativos e áreas de atuação da legislação vigente. 
Nesse contexto, constatamos que o foco central e atual das práticas 
de atração de pessoal adotadas pelas empresas e difundidas pelos 
proissionais em Gestão com Pessoas, é direcionado primeiro à 
procura de pessoas talentosas e competentes, que são capazes de 
encontrar sentido no que fazem e nos resultados do seu trabalho, 
para depois serem treinadas, aperfeiçoadas e/ou desenvolvidas. 
A Administração é uma ciência, do grupo das Ciências Sociais, 
caracterizada cientiicamente pelos critérios de clareza, métodos, e 
técnicas de investigação cientíica, generalidade, dentre outros, em 
que o caráter de universalidade torna legítimo os preceitos da ciência 
tais como: o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle, 
que são considerados princípios universais da administração.
objetivos desta unidade
Analisar os processos do 
Sistema de Gestão com 
Pessoas no contexto da 
Administração;
Apontar os aspectos legais 
e éticos da Gestão com 
Pessoas;
Explicar o contexto 
organizacional da Gestão 
com Pessoas, seus processos 
(subsistemas) e objetivos.
tecnologia eM geStÃo coMeRcial18
Dentre as características que deine o Método Cientíico de pesquisa 
em Administração, Cooper e Schinder (2004) destacam: Propósito 
claramente deinido; Processo de pesquisa detalhado; Projeto de 
pesquisa (totalmente planejado); Limitações reveladas francamente; 
Altos padrões éticos aplicados; Análise adequada às necessidades do 
tomador de decisão; Resultados apresentados de forma não ambígua; 
Conclusões justiicadas; e Experiência reletida do pesquisador.
1.2 Lei nº 4.769 e Lei nº 7.321
No Brasil, a Administração é regida pela Lei nº 4.769 de 09 de setembro 
de 1965, deinida primeiramente como a proissão de Técnico de 
Administração, sendo alterado posteriormente pela Lei nº 7.321 de 13 de 
junho de 1985, o termo de Técnico de Administração para Administrador.
A legislação vigente, desde então, deine com clareza a proissão de 
Administrador, destacando os campos privativos de atuação (arts. 
2º da Lei nº 4.769/65 e 3º do Regulamento aprovado pelo Decreto 
nº 61.934/67), e assim deine o Art. 2º. A atividade proissional de 
Administrador será exercida, como proissão liberal ou não, mediante: 
a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria 
em geral, cheia intermediária, direção superior; 
b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação, 
coordenação e controle dos trabalhos nos campos da Administração, 
como administração e seleção de pessoal, organização e métodos, 
orçamentos, administração de material, administração inanceira, 
administração mercadológica, administração de produção, relações 
industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou 
aos quais sejam conexos.
O Art. 3ºdiz que o exercício da proissão de Administrador é privativo: 
a) dos bacharéis em Administração Pública ou de Empresas, diplomados 
no Brasil, em cursos regulares de ensino superior, oicial, oicializado 
Gestão com Pessoas – GP na administração. Lei nº 4.769, Lei nº 7.321 e o códiGo de Ética do administrador. Gestão com Pessoas 
e o contexto orGanizacionaL. os Processos (subsistemas) do sistema de Gestão com Pessoas e seus objetivos | unidade 1 
19
ou reconhecido, cujo currículo seja ixado pelo Conselho Federal de 
Educação, nos termos da Lei n.º 4.024, de 20 de dezembro de 1961; 
b) dos diplomados no exterior, em cursos regulares de Administração, 
após a revalidação do diploma no Ministério da Educação, bem como 
dos diplomados, até a ixação do referido currículo, por cursos de 
bacharelado em Administração, devidamente reconhecidos; 
c) dos que, embora não diplomados nos termos das alíneas anteriores, 
ou em outros cursos superiores e de ensino médio, contêm, na data da 
vigência desta Lei, cinco anos, ou mais, de atividades próprias no campo 
proissional de Administrador deinido no art. 2º. 
§ 2º A apresentação do diploma não dispensa a prestação de concurso, 
quando exigido para o provimento do cargo.
A Gestão com Pessoas (GP) é uma Especialidade da Administração, 
descrita no Art. 2º. “A atividade proissional” da letra b da Lei nº 4.769 de 
09 de setembro de 1965 como “administração e seleção de pessoal”, e 
“relações industriais”. 
No entanto, a terminologia evoluiu nos períodos clássico, moderno e 
contemporâneo (1790 até a atualidade), descrita no item 4.4 deste 
fascículo, que vai desde Administração de Pessoal até Gestão com Pessoas 
(GP), mas observa-se predominar ainda na literatura administrativa a 
denominação de Recursos Humanos, neste fascículo, optamos pela 
terminologia de Gestão com Pessoas (GP). 
A lei esclarece ainda, que as empresas, escritórios técnicos e entidades 
que exploram as atividades proissionais privativas do Administrador, 
terão que ser registradas no Conselho de Administração na Jurisdição 
onde possui registro comercial. Organizações como:
•	 Administradoras de cartões de crédito; 
•	 Administradoras de consórcios; 
•	 Administração de bens em geral; 
•	 Administração de condomínios; 
•	 Administração de imóveis; 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial20
•	 Comércio exterior; 
•	 Cooperativas; 
•	 Factoring; 
•	 Holding pura e mista.
Instituições inanceiras (Bancos de investimento e desenvolvimento, 
Distribuidoras de títulos e valores mobiliários, Sociedades corretoras de 
valores mobiliários e câmbio e Sociedades de crédito, inanciamento e 
investimentos); 
Operadoras de turismo; 
Prestadoras de serviços de Consultoria nos diversos campos de atuação 
privativos do Administrador; 
Prestadoras de serviços terceirizados ou locadoras/fornecedoras de 
mão de obra (asseio e conservação, vigilância e segurança,copeiragem 
e outros); 
Processamento de dados/Informática; outros campos conexos.
Por meio do Art. 6º foram criados o Conselho Federal de Administração 
(CFA) e os Conselhos Regionais de Administração (CRAs), constituindo 
em seu conjunto uma autarquia dotada de personalidade jurídica de 
direito público, com autonomia técnica, administrativa e inanceira, 
vinculada ao Ministério do Trabalho. 
O Art. 17, explica que os Sindicatos e Associações Proissionais de 
Administradores cooperarão com o CFA para a divulgação das modernas 
técnicas de Administração, no exercício da proissão. 
A missão do sistema CFA/CRA é “promover a difusão da Ciência da 
Administração e a valorização da proissão do Administrador, visando à 
defesa da sociedade”. 
Nesse sentido, a sua ação mais importante diz respeito à iscalização do 
exercício ilegal da proissão, visando garantir nas organizações públicas 
a contratação de proissionais habilitados e registrados nos respectivos 
Conselhos Regionais de Administração (CRAs).
Gestão com Pessoas – GP na administração. lei nº 4.769, lei nº 7.321 e o cÓdiGo de Ética do administrador. Gestão com Pessoas 
e o conteXto orGaniZacional. os Processos (subsistemas) do sistema de Gestão com Pessoas e seus objetivos | unidade 1 
21
Acesse os sites www.cfa.
org.br / www.cra-ma.org.br 
e pesquise sobre as novas 
alterações no Código de 
Ética do Administrador.
1.3 Código de Ética do Administrador
Além da lei, Polary (2015) destaca também o Código de Ética Proi ssional 
do Administrador, aprovado pela resolução normativa CFA n°253, de 
30 de março de 2001, versando sobre o valor moral e da ética, cujo 
preâmbulo trata: 
•	 Das Disposições Preliminares; 
•	 Dos Tribunais de Ética dos Administradores; 
•	 Dos Deveres; das Proibições; dos Direitos; 
•	 Dos Honorários Proi ssionais; 
•	 Dos Deveres Especiais em relação aos Colegas; 
•	 Dos Deveres Especiais em relação à Classe; 
•	 Das Infrações e Sanções Disciplinares;
•	 Das Normas Procedimentais para o Processo Ético e das 
Disposições Finais.
A ética proi ssional se coni gura como o elemento norteador das ações 
do administrador, dotado de vontade pessoal, espontânea e consciente 
em que cada proi ssional deve ter, enquanto ser humano, atuante e 
pensante, tanto na proi ssão de administrador, quanto na vida pessoal, 
principalmente numa sociedade que busca incorporar uma escala 
de valores morais e éticos consistentes e que resulte numa melhor 
credibilidade a nível interno e externo do país. 
As referências aqui citadas da legislação e do Código de Ética da 
Proi ssão de Administrador expressam o teor maior que direcionam as 
ações da proi ssão, no entanto, convém acompanhar as suas constantes 
alterações, inclusões e/ou extinção no que cerne a matéria, por meio 
dos sites do Sistema CFA/CRA em todo o país. 
Assim, disponibilizamos o site a seguir para o devido acompanhamento 
dessas constantes alterações do Código de Ética do Administrador:
tecnologia eM geStÃo coMeRcial22
O Sistema CFA/CRAs (Conselhos Federal e Conselhos Regionais 
de Administração) e ANGRAD (Associação Nacional dos Cursos de 
Administração) promovem eventos especíicos da categoria proissional 
do Administrador em nível nacional e internacional, a exemplo dos 
descritos a seguir: 
•	 Fórum Internacional de Administração – FIA (Figura 1); 
•	 Encontro Brasileiro de Administração – ENBRA (Figura 2); 
•	 Encontro Nacional dos Cursos de Graduação em Administração 
– ENANGRAD; (Figura 3);
•	 Encontro Regional de Administração – ERAD; (Figura 4); 
•	 Encontro Maranhense de Administração – EMAD (Figura 5), 
dentre outros, conforme iguras a seguir:
Figura 1 - Internacional (FIA-Fórum Internacional de Administração)
Fonte: http://www.ia.com.br
Figura 2 - Nacional (ENBRA - Encontro Brasileiro de Administradores)
Fonte: http://www.euvouproenbra.com.br
Gestão com Pessoas – GP na administração. lei nº 4.769, lei nº 7.321 e o cÓdiGo de Ética do administrador. Gestão com Pessoas 
e o conteXto orGaniZacional. os Processos (subsistemas) do sistema de Gestão com Pessoas e seus objetivos | unidade 1 
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Figura 3 - Nacional (ENANGRAD - Encontro Anual da Associação Nacional dos 
Cursos de Graduação em Administração)
Fonte: http://www.enangrad.org.br
Figura 4 - Encontros Regionais (ERAD - Encontro Regional de Administração)
Fonte: http://www.cfa.org.br
Figura 5 - Encontro Maranhense de Administração – EMAD
Fonte: http://www.cfa.org.br
tecnologia eM geStÃo coMeRcial24
1.4 Gestão com Pessoas e o contexto organizacional
A classiicação das organizações pelo porte, ramo de atividade e 
propriedade: as organizações, nome geral que se denomina para todas 
as empresas, são classiicadas da seguinte forma:
a) Pelo porte:
•	 Micro Empresa - MI;
•	 Pequena Empresa – ME; 
•	 Média Empresa – ME; e
•	 Grande Empresa – GE. 
No Brasil, a classiicação mais utilizada é pela receita bruta anual, 
obedecendo à legislação em vigor.
b) Pelo ramo de atividade:
•	 Indústria; 
•	 Comércio;
•	 Prestadora de Serviços; 
•	 Indústria e Comércio; 
•	 Indústria e Prestadora de Serviços; 
•	 Comércio e Prestadora de Serviços: 
•	 Indústria, Comércio e Prestadora de Serviços. 
Identiicamos essas classiicações pelo objeto social do contrato social 
da organização.
c) Pela propriedade: 
•	 Pública; 
•	 Privada; e
•	 Sociedade de Economia Mista.
Gestão com Pessoas – GP na administração. Lei nº 4.769, Lei nº 7.321 e o códiGo de Ética do administrador. Gestão com Pessoas 
e o contexto orGanizacionaL. os Processos (subsistemas) do sistema de Gestão com Pessoas e seus objetivos | unidade 1 
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Também identiicamos essas classiicações pelo contrato social e/ou 
decreto de criação da organização.
Os níveis hierárquicos: entende-se por nível hierárquico a divisão das 
funções no que se refere à estrutura interna da organização, em que os 
empregados (organização privada) e funcionários (organização pública) 
possuem limites de poder e autoridade no cargo para administrar, 
cheiar ou comandar um setor. Estão classiicados em: 
a) Base operacional – nível de execução, operacionalização das 
atividades. Quem trabalha nesse nível hierárquico, em geral, 
tem pouco poder nas decisões da organização, em especial 
quando se trata de cargos auxiliares de natureza operacional e/ou 
administrativa;
b) Nível intermediário – todos os níveis de cheias que não fazem 
parte da administração de cúpula da organização. É o elo entre os 
níveis operacional e de cúpula. Quem trabalha nesse nível possui 
poder de decisão superior aos que trabalham no nível de base 
operacional;
c) Nível de cúpula – refere-se ao poder de decisão suprema da 
organização, em que estão os proprietários (organizações privadas); 
dirigentes (organizações públicas); e acionistas majoritários 
(organizações de sociedade de economia mista). É o nível que tem 
responsabilidade maior pelo sucesso e/ou fracasso da organização 
em função do poder de decisão que concentra em suas ações.
Áreas de trabalho: a área de trabalho refere-se a uma parte do ambiente 
interno da organização que pertence à sua estrutura formal, com uma 
inalidade especíica e atribuições deinidas.
Nas organizações há divisões por áreas que compõem a estrutura 
organizacional como um todo, tais como: 
Administrativa inanceira – área comumente encontrada em qualquer 
tipo de organização (Industrial, Comercial e Prestadora de Serviços), 
que em geral concentram as atividades administrativas, inanceiras e de 
Gestão com Pessoas;
tecnologia eM geStÃo coMeRcial26
Área comercial – predominante nas organizações comerciais, em que 
concentram as atividades de estudos de mercado, vendase marketing; 
Área industrial – predominante nas organizações industriais que 
desenvolvem atividades de produção; 
Área de serviços – predominante nas organizações prestadoras de 
serviços em que concentram as atividades de prestação de serviços da 
natureza da organização; 
Área técnica – predominante nas organizações que desenvolvem 
trabalhos especíicos de natureza técnica; e outras áreas especíicas à 
natureza da organização.
Essa análise permitirá ao Administrador, Proissionais de Gestão com 
Pessoas e gestores em geral compreenderem o contexto organizacional 
no qual serão realizadas as atividades de Gestão com Pessoas, posto que 
cada contexto requeira políticas e práticas especíicas para o êxito das 
ações e decisões a serem efetivadas na área de Gestão com pessoas que 
irão impactar nos resultados das organizações.
1.5 Os processos (subsistemas) do Sistema de 
Gestão com Pessoas e seus objetivos
A Gestão com Pessoas (GP) é uma Especialidade da Ciência da 
Administração (Sistema). 
Assim, na análise do contexto da Administração, a GP é um subsistema 
do Sistema de Administração, que agrega diversos subsistemas, ou 
processos (POLARY, 2015).
Num outro contexto de análise, quando consideramos a Gestão com 
Pessoas– GP um Sistema, posto que tenha se expandido em terminologia 
e funcionalidade nas últimas oito décadas (1930 a 2010), temos nesse 
sistema diversos subsistemas (processos), os quais predominam sua 
organização na literatura de forma coerente com os objetivos da Gestão 
com Pessoas (GP) de: 
Gestão com Pessoas – GP na administração. Lei nº 4.769, Lei nº 7.321 e o códiGo de Ética do administrador. Gestão com Pessoas 
e o contexto orGanizacionaL. os Processos (subsistemas) do sistema de Gestão com Pessoas e seus objetivos | unidade 1 
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•	 Atrair (conquistar) pessoas e proissionais potencialmente capazes 
para a organização; 
•	 Manter a equipe de trabalho na organização por meio de políticas 
mantenedoras de pessoal; e
•	 Desenvolver essa equipe, visando a excelência organizacional;
•	 Chiavenato (2009) descreve os subsistemas (processos) de: 
•	 Provisão de recursos humanos (RH) - planejamento de RH, pesquisa 
de mercado de mão de obra, recrutamento e seleção; 
•	 Aplicação de RH - análise e descrição de cargos, integração ou 
indução, avaliação de mérito ou desempenho, movimentação de 
pessoal (horizontal, vertical ou diagonal); 
•	 Manutenção de RH - remuneração (administração de salários), 
planos de benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho, 
registros, controles de pessoal e relações trabalhistas; 
•	 Desenvolvimento de RH - treinamento, planos de desenvolvimento 
do pessoal e de desenvolvimento organizacional; e
•	 Monitoramento de RH - banco de dados, sistemas de informações de 
RH (coleta e tratamento de dados, estatísticas, registros, relatórios, 
mapas e demonstrativos) e auditoria de RH.
Objetivos da Gestão com Pessoas: os subsistemas do sistema de Gestão 
com Pessoas, quando da sua prática funcional, estão correlacionados aos 
três grandes objetivos da Gestão com Pessoas. Assim, para o primeiro 
objetivo de atrair (conquistar) pessoas e proissionais potencialmente 
capazes para a organização, os subsistemas são: 
•	 Planejamento de pessoal;
•	 Pesquisa de mercado de pessoas e proissionais;
•	 Análise e descrição de cargos por resultados;
•	 Recrutamento e seleção de pessoal;
•	 Admissão; 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial28
•	 Ambientação; e 
•	 Integração.
Com o objetivo de manter a equipe de trabalho na organização por 
meio de políticas mantenedoras de pessoal é necessário:
•	 Administração de pessoal (o tradicional setor/
departamento de pessoal); 
•	 Relações sindicais e trabalhistas; 
•	 Remuneração e recompensas; 
•	 Benefícios sociais; 
•	 Medicina, higiene e segurança do trabalho; 
•	 Qualidade de vida no trabalho; e clima organizacional. 
E, inalmente, com o objetivo de desenvolver a equipe, visando a 
excelência organizacional temos:
•	 Gerenciamento de desempenho; 
•	 Treinamento;
•	 Desenvolvimento;
•	 Educação; 
•	 Carreiras; 
•	 Motivação;
•	 Reconhecimento; 
•	 Banco de dados; 
•	 Sistema de informações; e
•	 Auditoria de Gestão com Pessoas. 
A Gestão com Pessoas (GP) trabalha para atender tanto aos objetivos 
organizacionais, quanto das pessoas, os quais destacamos: 
Gestão com Pessoas – GP na administração. Lei nº 4.769, Lei nº 7.321 e o códiGo de Ética do administrador. Gestão com Pessoas 
e o contexto orGanizacionaL. os Processos (subsistemas) do sistema de Gestão com Pessoas e seus objetivos | unidade 1 
29
Objetivos da organização: a Gestão com Pessoas (GP), por meio 
de seus subsistemas, atua de forma interdependente diante de seus 
objetivos de atrair (conquistar), manter e desenvolver pessoas e 
proissionais para trabalharem conscientemente o seu potencial e suas 
competências, visando adquirir habilidades para o alcance dos objetivos 
da organização;
O alcance desses objetivos proporciona a organização alcançar a 
produtividade (volume produzido) com eiciência (maximização dos 
insumos de produção), posto que seja o que a torna competitiva numa 
economia globalizada, tendo o Sistema de Gestão com Pessoas um 
papel relevante nesses resultados da produtividade com eiciência. 
Expectativas e satisfações das pessoas: por outro lado, a Gestão com 
Pessoas tem como princípio básico criar, manter e desenvolver condições 
organizacionais e ambientais que possibilitem aos integrantes de sua 
equipe de trabalho a satisfação de suas expectativas e/ou objetivos 
proissionais com bom nível de qualidade de vida no trabalho.
De acordo com esse princípio, pensamos ser possível e viável,que tanto 
as pessoas que integram a equipe de trabalho podem atingir suas 
expectativas quanto às organizações os seus objetivos, o que permite 
certo equilíbrio no esforço conjunto por busca de resultados.
 Quando os proissionais de Gestão com Pessoas cumprem o real 
objetivo de um programa de recrutamento e seleção, que é identiicar 
e selecionar pessoas automotivadas, talentosas, competentes e com 
potencial para desenvolvimento consciente dessas qualidades para a 
organização, torna-se um elo facilitador para atingir tais expectativas e 
objetivos.
Tal nível de equilíbrio merece atenção dos Especialistas em Gestão 
com Pessoas, Dirigentes Empresariais, Entidades de áreas de Gestão 
de Pessoas, Sindicatos, Comitês de Autogestão, da legislação brasileira 
que regula as políticas de pessoal e os trabalhadores em geral, quanto 
à importância de buscarmos coerência de resultados que atendam as 
partes envolvidas, ou seja, as empresas e as pessoas, pois dessa forma 
conseguiremos avançar com equilíbrio e perenidade nas políticas e 
práticas da Gestão com Pessoas nas organizações.
tecnoloGia em Gestão comercial30
Destacamos ainda, que há certa crença na cultura das organizações por 
parte de determinados dirigentes e gestores que deliberam sobre a 
área i nanceira de associarem os valores i nanceiros aplicados na Gestão 
com Pessoas como despesas, mas na verdade são investimentos que 
melhoram a ei ciência da força de trabalho e aumenta a produtividade, 
logo propicia retorno i nanceiro à organização, os quais são mensuráveis.
Resumo
Constatamos pelos referenciais da literatura aqui descritos, que a 
Gestão com Pessoas – GP é uma importante área de especialidade da 
Administração enquanto ciência, do grupo das Ciências Sociais. Convêm 
que o Gestor de Pessoas compreenda a legislação especíi ca dessa área 
da Administração com base nas Leis nº 4.769, nº 7.321 e, o Código de 
Ética do Administrador no contexto organizacional em que atua, posto 
que, é importantepara o êxito de suas ações e decisões. Os processos 
(subsistemas) do Sistema de Gestão com Pessoas são interdependes, em 
que os proi ssionais dessa área atuam diante dos objetivos da Gestão 
com Pessoas de conquistar (atrair), manter e desenvolver pessoas e 
proi ssionais comprometidos, conscientes e qualii cados para que as 
organizações alcancem a excelência de resultados com bom nível de 
qualidade de vida das pessoas.
Atividade de aprendizagem
 A Administração, enquanto Ciência vem se expandindo e se 
difundindo mais voltada para tecnologia e conhecimento técnico 
ou desenvolvimento das pessoas com fortalecimento dos valores 
humanos e da ética?
Gestão com Pessoas – GP na administração. lei nº 4.769, lei nº 7.321 e o cÓdiGo de Ética do administrador. Gestão com Pessoas 
e o conteXto orGaniZacional. os Processos (subsistemas) do sistema de Gestão com Pessoas e seus objetivos | unidade 1 
31
 Qual a importância do Código de Ética na atuação pessoal-
proi ssional das pessoas e na cultura das organizações? 
 Como conciliar objetivos e metas da organização com as 
expectativas e satisfação das pessoas?
 Descreva sobre a importância do Gestor de Pessoas compreender 
ou não o contexto organizacional em que atua diante de suas 
ações e decisões na organização.
 Qual a interação dos processos (subsistemas) do Sistema de 
Gestão com Pessoas com os objetivos da Gestão com Pessoas de 
conquistar, mante e desenvolver pessoas e proi ssionais?
Referências
COOPER, Donald R; SCHINDER, Pámela S. Métodos de Pesquisa em 
Administração. 7. ed. Porto Alegre: Bookman Editora, 2004.
POLARY, Ilmar. Gestão com Pessoas-GP na Administração. 1. ed. São 
Luís-MA: Eduema, 2015.
4
5
unidade
2
2.1 o contexto histórico, terminológico e as 
políticas de Gestão com Pessoas
2.1.1 O contexto histórico, terminológico e as 
políticas no período Clássico
Na evolução histórica da terminologia com as Políticas de Pessoal 
a partir de 1790 até a atualidade e sua interação com a Ciência da 
Administração, Polary (2015) descreve 03 (três) períodos: o Clássico, 
entre 1790 até 1950; o Moderno (de transição), entre 1950 a 1970; e 
o Contemporâneo, a partir de 1970. 
O Período Clássico - 1790 a 1950: um dos primeiros passos de 
pioneirismo da literatura administrativa foi dado pelo testemunho 
trazido no livro Administração de Oicinas de 1903 (CHIAVENATO, 
1993), seguido de Os princípios da Administração Cientíica (1911), a 
qual denominou Administração Cientíica, na busca da maximização 
da eiciência na produção, com a Teoria da Administração Cientíica.
objetivos desta unidade
Explicar a Gestão com 
Pessoas numa sequência 
histórica cronológica;
Descrever as Políticas 
de Relações Trabalhistas 
predominante nos 
períodos Clássico, Moderno 
e Contemporâneo da 
Gestão com Pessoas;
Apontar as tendências e 
desaios, com base nos 
objetivos da Gestão com 
Pessoas.
o contexto histórico, terminológico e as 
políticas de Gestão com Pessoas – GP, suas 
tendências atuais e desafios
tecnologia eM geStÃo coMeRcial34
Ao americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), seguiu-se o francês 
Henry Fayol (1841-1925) com seu livro Administração Geral e Industrial 
(1916), no qual introduziu pela primeira vez a clássica divisão das funções 
do administrador em: Planejar, Organizar, Coordenar, Comandar e 
Controlar, sendo um dos mais inluentes teóricos da abordagem Clássica 
com a sua Teoria Administrativa. Taylor e Fayol são responsáveis pelo 
surgimento do movimento da Abordagem Clássica da Administração, 
formada pela Escola da Administração Cientíica e Teoria Clássica.
No período Clássico e sob tal inluência, nasceu a função de chefe de 
pessoal, que no início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália 
quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características de 
relação impositiva e coercitiva, o que conduzia a um nível de tensão 
entre as organizações e seus membros, provocando descontentamento 
e uma reação de oposição a essas ações e políticas, que foram comuns ao 
sistema capitalista que se desenvolveu no século XVIII, com a Revolução 
Industrial na Inglaterra. Os trabalhadores começaram a se organizar para 
reagir contra tais ações e demais condições desumanas de trabalho, o 
que fez surgir os sindicatos.
Com base nas políticas de relações trabalhistas descritas por Faljone 
(1984), denominadas de Autocrática, Paternalista, Reciprocidade e 
Participativa e suas características, e estabelecendo uma correlação 
com a política do período Clássico, constata-se que a predominante foi 
a Autocrática, cujas características destacam: postura rígida e impositiva 
da organização que age de modo arbitrário e legalista e as concessões 
se dão de acordo com a lei ou para atender seus interesses próprios; as 
reivindicações nem sempre são atendidas, o que provoca indisciplina e 
grupos de oposição dentro do sindicato pelo insucesso nas tentativas 
de negociação; pouco diálogo, prejudicando as relações de trabalho 
entre as cheias e os subordinados, resultando em descontentamento, 
insubordinação e indisciplina; clima tenso, negativo, com frustração e 
atitudes de revolta no pessoal. 
No Brasil, cita Gil (2001), que a partir de 1930, ocorreram alterações 
signiicativas nas relações de trabalho, tanto no que se refere às medidas 
de proteção social ao trabalhador quanto ao processo de organização 
das associações operárias. Em 1940 foi criado o imposto sindical e em 
1943, surgiu a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, no governo de 
O cOntextO históricO, terminOlógicO e as pOlíticas de gestãO cOm pessOas – gp, suas tendências atuais e desafiOs | unidade 2 35
Getúlio Vargas. Com a CLT, a igura do chefe de pessoal ganhou espaço, 
icando conhecida como Administração de Pessoal, de natureza legal, 
disciplinadora, punitiva e paternalista. Marras (2001) descreve as fases 
contábil, legal e administrativa. Enfatiza que até antes de 1930, era tido 
como a fase contábil, caracterizada pela preocupação com os custos da 
organização. Entre 1930 a 1950, foi a fase legal. 
2.1.2 O contexto histórico, terminologias e as políticas 
no período Moderno
Compreendido entre1950 até 1970 (fase de transição) entre os períodos 
Clássico e Contemporâneo em que enfatizarmos as abordagens 
Humanista e Comportamental da Administração, com destaques 
para: Elton Mayo (1880-1949), Mary Parkert Follett (1868-1933) na 
“Perspectiva Humanista” e “Escola das Relações Humanas”; e Herbert 
Simon associado a outros autores como Chester Barnard (1886-1961), 
Chris Argyris, Douglas McGregor, Rensis Likert (1903-1981), Abrahão 
Maslow, Frederick Herzberg da “Escola Comportamental”, dentre muitos 
outros teóricos dessa fase de transição.
Esse movimento, no inal da década de 1920, trouxe um desaio à 
função de chefe de pessoal, pois enquanto a Escola Clássica operava à 
base da força e do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a 
produtividade pela eliminação dos conlitos e seus respectivos custos. 
Assim, surge a Teoria das Relações Humanas (Escola Humanista da 
Administração), nascida nos Estados Unidos a partir da década de 1930, 
diante da necessidade de Humanizar e Democratizar a Administração. 
Diante das conclusões de Elton Mayo (1880-1949) a função de chefe de 
pessoal sofre uma pressão muito forte, com uma inversão radical de seu 
papel.
Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da sociologia 
da Burocracia, ampliando o campo da Teoria Administrativa, em que 
tem o seu maior expoente em Herbert Alexander Simon, que em 1947, 
nos Estados Unidos, publicou o livro O Comportamento Administrativo, 
curiosamente detentor do Prêmio Nobel de Economia de1978. Chester 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial36
Barnard, Chris Argyris, Douglas McGregor e Rensis Likert são autores 
importantíssimos desta teoria. Especiicamente dentro do campo da 
motivação humana, nesse período salientam-se Abraham Maslow e 
Frederick Herzberg e em Administração de Conlitos - Mary P. Follett na 
Natureza do Sistema Social Cooperativo – Chester Barnard. Assim, a função 
de pessoal passa a identiicar-se, nos Estados Unidos, como ‘personnel 
manager’ (gerente de pessoal); na Itália, ‘dirigente delpersonale’; no Brasil, 
adotou-se a tradução do inglês, “gerente de pessoal”.
Nessa fase de transição e difusão das abordagens Humanista e 
Comportamental, com foco nas pessoas, nas relações interpessoais, 
na administração de conlitos, satisfação de necessidades e aspectos 
motivacionais, ao analisarmos diante das quatro Políticas de Relações 
Trabalhistas descritas anteriormente, observa-se que as relações de 
pessoal do período Moderno, foram coerentes com a Política Paternalista, 
caracterizada pela aceitação fácil e rápida das reivindicações dos 
trabalhadores, seja por insegurança, inabilidade ou incompetência 
nas negociações com os líderes sindicais. Prosseguindo na análise das 
terminologias, no período moderno, tornou-se apropriado denominar 
a função de “gerente de relações humanas” ou gerente de recursos 
humanos (GRH), do inglês humanresource manager, já utilizada nos 
Estados Unidos.
No Brasil, a década de 50 caracterizou-se por mudanças signiicativas 
no campo das relações de trabalho, com a expansão da indústria 
siderúrgica, petrolífera, química e farmacêutica e a implantação das 
indústrias automobilísticas. Na década de 60 deu-se a aceleração 
da politização da classe operária, em que os sindicatos começaram a 
agrupar-se em federações correspondentes a cada ramo industrial, e 
passando por cima da legislação, chegaram até mesmo a constituir em 
1962, uma central sindical: o Comando Geral dos Trabalhadores (CGT).
Na fase Administrativa ou sindicalista – 1965 a 1985, Marras (2001) 
ocorreu um marco nas relações entre capital e trabalho denominado 
“Novo Sindicalismo” e a denominação Gerente de Relações Industriais 
-GRI, passa a ser Gerente de Recursos Humanos, com visão mais 
humanística para os indivíduos e suas relações com os sindicatos e a 
sociedade. Veriica-se a consolidação da formação cultural e educacional 
do proissional de RH, como um campo privativo do Administrador, 
regulamentada pela Lei nº 4.769 de 9 de setembro de 1965.
O cOntextO históricO, terminOlógicO e as pOlíticas de gestãO cOm pessOas – gp, suas tendências atuais e desafiOs | unidade 2 37
2.1.3 O contexto histórico, terminologias e as políticas 
no período Contemporâneo
Considerado a partir da década de 1970. Com a evolução do 
pensamento administrativo, surgiram outras contribuições importantes 
que reletiram na forma de repensar as políticas de Recursos Humanos 
em diversas partes do mundo, como a contribuição japonesa, em que 
Ouchi (1981), especialista em Administração, descreve na Teoria Z, a 
arte da Administração Japonesa, adaptando-se a outro contexto como 
à cultura ocidental dentre as maiores empresas como a IBM, a Hewlett-
Packrard, a Kodak, a Eli Lilly, General Motors, a Ford, a Westinghouse 
etc. A década de 1980 foi marcada pela fase Estratégica, com ênfase 
ao Planejamento Estratégico, Oliveira(2004), Ansof (1990).No Brasil, a 
década de 80 foi marcada também pelas inovações tecnológicas, não 
apenas das atividades de produção, mas também de escritório, mas 
apesar de importantes conquistas com a Constituição de 1988, com 
a jornada de 40 horas e o acréscimo de 1/3 sobre o valor das férias, a 
classe trabalhadora sofreu grandes perdas, foi a “década perdida”.
Exigia-se do Gestor de Pessoal um peril cognitivo que lhe permitia 
analisar cenários multidisciplinares, em que se iniciou aqui uma fase 
mais abrangente da Gestão de Pessoas - GP, com ênfase nos subsistemas 
de avaliação de desempenho, políticas mais lexíveis de relações 
trabalhistas, qualidade de vida no trabalho -QVT, gerenciamento 
participativo dentre outros, propiciando alavancagem organizacional do 
cargo de Gerente de Recursos Humanos - GRH, que de posição gerencial 
de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido 
como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
A década de 1990 inicia-se com profundas alterações nos campos político 
e econômico no mundo. Os Estados Unidos passaram a apresentar 
nessa época desempenho econômico sem precedentes na história e 
o Brasil iniciava seu processo de integração ao mercado mundial nos 
primeiros anos da década de 1990. Já na segunda metade dessa década, 
conseguiu-se a estabilidade monetária, graças ao Plano Real, mas não 
foi acompanhada pelo também desejado crescimento da produção 
econômica e, consequentemente, do nível de emprego. Polary (2002) 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial38
cita que a década de 1990 foi fortemente marcada pela importância que 
os dirigentes empresariais, administradores e demais estudiosos deram 
sobre cultura organizacional, sendo necessário compreendê-la para 
obtenção de êxito nos resultados.
A terminologia Recursos Humanos passou a ser também Capital 
Humano, que é o somatório das capacidades, conhecimento, habilidades 
e experiências da organização e constituído pelas competências 
organizacionais e individuais colocadas a serviço da empresa Boog 
(2001), de Capital Intelectual, que é o conhecimento de valor para uma 
organização e é constituído de capital humano, capital estrutural e capital 
de clientes. Assim, as políticas de relações trabalhistas predominantes 
no período contemporâneo são as de Reciprocidade e Participativa.
Política de Reciprocidade: se baseia na reciprocidade entre a organização 
e o sindicato. As reivindicações são resolvidas direta e exclusivamente 
entre a direção da organização e a do sindicato, com pouquíssima 
participação dos trabalhadores e dos supervisores. O objetivo é constituir 
um pacto e atribuir ao sindicato toda a responsabilidade de impedir que 
as cláusulas pactuadas sejam violadas pelos trabalhadores. Tal acordo 
nem sempre atende às aspirações dos trabalhadores e às solicitações 
dos supervisores, fazendo com que aqueles sejam submetidos à 
pressão de direção do sindicato, enquanto estes sofrem a pressão da 
direção da organização. Nem sempre consegue ser cumprida, gerando 
desconiança e falta de credibilidade dos trabalhadores quanto à direção 
do sindicato, o mesmo ocorrendo por parte dos supervisores quanto à 
direção da organização.
Política Participativa: considera que as relações trabalhistas envolvem 
o sindicato e os trabalhadores, de um lado, e a organização, seus 
dirigentes e supervisores, de outro, para avaliação de cada reivindicação 
ou situação e às políticas e objetivos da organização. Pressupõe-se que 
as soluções sejam negociadas e discutidas com dados concretos e não 
baseadas em opiniões pessoais, o que sugere bom relacionamento com 
os empregados e favorece um Clima Organizacional saudável. Considera 
o empregado sob o ponto de vista social, político e econômico e não 
apenas como um mero fator de produção.
O cOntextO históricO, terminOlógicO e as pOlíticas de gestãO cOm pessOas – gp, suas tendências atuais e desafiOs | unidade 2 39
A terminologia passa a ser entendida como Gestão de Pessoas, para 
assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência 
organizacional necessária para enfrentar desaios competitivos, tais 
como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do 
capital intelectual. 
Chiavenato (1999) classiica as etapas na evolução das organizaçõesno 
século XX (Quadro 1):
Quadro 1 - Etapas na evolução das organizações no século XX
Eras:
Era da Industrialização 
Clássica
Era da Industrialização 
Neoclássica
Era da Informação
Períodos: 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Estrutura 
Organizacional 
Predominante
Burocrática, 
funcional, 
piramidal, 
centralizadora, 
rígida e inlexível. 
Ênfase nos órgãos.
Mista, matricial, 
com ênfase na 
departamentalização 
por produtos ou 
serviços ou unidades 
estratégicas de 
negócios.
Fluida, ágil e 
lexível, totalmente 
descentralizadora. 
Ênfase nas redes 
de equipes 
multifuncionais.
Cultura 
Organizacional 
Predominante
Teoria X. Foco 
no passado, 
nas tradições 
e nos valores 
conservadores. 
Ênfase na 
manutenção 
do status quo. 
Valorização da 
tradição e da 
experiência.
Transição. Foco 
no presente e 
no atual. Ênfase 
na adaptação ao 
ambiente. Valorização 
da renovação e da 
revitalização.
Teoria Y. Foco no 
futuro e no destino. 
Ênfase na mudança 
e na inovação. 
Valorização do 
conhecimento e da 
criatividade.
Ambiente 
Organizacional
Estático, 
previsível, poucas 
e gradativas 
mudanças. 
Poucos desaios 
ambientais.
Intensiicação 
e aceleração 
das mudanças 
ambientais.
Mutável, 
imprevisível, 
turbulento, com 
grandes e intensas 
mudanças.
Modos de lidar 
com as Pessoas
Pessoas como 
fatores de 
produtos inertes 
e estáticos. Ênfase 
nas regras e 
controles rígidos 
para regular as 
pessoas.
Pessoas como 
recursos 
organizacionais 
que devem ser 
administrados. 
Ênfase nos objetivos 
organizacionais para 
dirigir as pessoas.
Pessoas como seres 
humanos proativos 
e inteligentes 
que devem ser 
impulsionados. 
Ênfase na 
liberdade e no 
comprometimento 
para motivar as 
pessoas.
Administração 
de Pessoal
Relações 
Industriais
Administração de 
Recursos Humanos
Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato (1999, p. 33)
tecnologia eM geStÃo coMeRcial40
Bichuetti (2011) descreve que área moderna de recursos humanos deve 
atuar de modo holístico, abrangendo múltiplas responsabilidades, 
começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão 
de gente e destaca as seguintes responsabilidades:
•	 Estratégica - políticas de RH, entendimento do negócio, plano 
estratégico de recursos humanos, orientação a gestores para 
que cumpram o papel de gestão de seu pessoal, gestão de 
banco de talentos e apoio como agente de mudanças; 
•	 Administrativas - desenvolvimento e processos de gestão de RH, 
administração de folha de pagamentos e de benefícios, domínio 
da legislação trabalhista e controle de litígios trabalhistas; 
•	 Operacionais - recrutamento e seleção, plano de carreira, 
compensação e benefícios, programas de desenvolvimento 
de pessoal, sistemas de avaliação de desempenho, programas 
motivacionais, saúde e segurança ambiental e apoio aos 
executivos em suas funções como reais gestores de gente; e 
•	 Relacionais - comunicação interna, gestão de ferramentas virtuais 
de network e comunicação, avaliação de clima organizacional 
e proposição de ações de melhoria, relações sindicais, relações 
com entidades de RH e setoriais e apoio à responsabilidade 
social corporativa.
Observa-se que a área de Gestão com Pessoas - GP, ao longo de sua história 
nos períodos Clássico, Moderno e Contemporâneo, compreendido 
entre 1790 a 1950, 1950 a 1970 e a partir de 1970 respectivamente, 
avançou tanto em termos estruturais, estando no mesmo nível das 
demais áreas funcionais da empresa, ou seja, posicionada na gestão 
estratégica das organizações que compreendem e dão o devido 
valor que a área de Gestão com Pessoas tem para os resultados 
organizacionais, quanto no aspecto funcional, através da qualiicação 
e desenvolvimento pessoal e proissional nos três níveis hierárquicos, 
havendo maior interação funcional entre a Administração de Cúpula, 
nível intermediário e base. 
O cOntextO históricO, terminOlógicO e as pOlíticas de gestãO cOm pessOas – gp, suas tendências atuais e desafiOs | unidade 2 41
as evoluções das terminologias foram: Departamento de Pessoal; 
Administração de Pessoal; Relações industriais; Administração de 
Recursos Humanos; Capital Humano; Capital Intelectual; e Gestão com 
Pessoas– GP, em que avançou tanto em termos estruturais, estando no 
mesmo nível das demais áreas funcionais da empresa, posicionada na 
gestão estratégica das organizações que compreendem e dão o devido 
valor que essa área tem para os resultados organizacionais, quanto no 
aspecto funcional, por meio da qualiicação e desenvolvimento pessoal 
e proissional nos três níveis hierárquicos, havendo maior interação 
funcional entre a Administração de Cúpula, nível intermediário e base. 
2.2 tendências atuais e desaios da Gestão com 
Pessoas – GP
Prosseguindo, Polary (2015) descreve as tendências e desaios da Gestão 
com Pessoas.
tendências da Gestão com Pessoas – GP: Lacombe (2005), que utiliza 
a terminologia de Recursos Humanos –RH, descreve: 
a) Desburocratização, Reengenharia e Downsizing e RH: tende a 
diminuir a importância dos que realizam trabalhos repetitivos e 
a aumentar a dos que criam, dos que lidam com clientes, dos que 
efetuam atividades que agregam valor aos produtos ou serviços, 
o que requer uma maior qualiicação das pessoas e elevação do 
nível de comprometimento proissional. O fator enriquecimento 
do trabalho e as intervenções na cultura organizacional na 
reformulação dos valores serão intensiicados, possibilitando 
trabalharmos com uma estrutura mais favorável, leve e produtiva. 
No downsizing o objetivo não é a reformulação dos processos, mas 
o corte de pessoal para diminuir o número de níveis hierárquicos 
e obter maior lexibilidade. Trata-se de adaptar a quantidade de 
pessoas às necessidades ou possibilidades da empresa;
tecnoloGia em Gestão comercial42
b) Qualidade Total e RH: a qualidade total não é um produto perfeito, 
sem defeito algum, é um sistema de administração visando a obter 
qualidades em todas as áreas de atuação, em que na sua gestão, 
todas as pessoas são responsáveis e, se bem conduzida, aumenta 
a participação e o comprometimento de todas as pessoas com a 
organização. A educação e o treinamento das pessoas é um dos 
pontos mais importantes da qualidade total;
c) Gestão do Conhecimento e RH: com a velocidade das mudanças 
cada vez maior, o conhecimento torna-se a principal vantagem 
competitiva da organização. Saber como administrar o 
conhecimento é crítico para o êxito e mesmo para a sobrevivência 
do negócio. 
d) Globalização e RH: a globalização é o processo pelo qual a vida social 
e cultural nos diversos países do mundo é cada vez mais afetada 
por inl uências internacionais, em razão de injunções políticas 
e econômicas (HOUAISS, 2001). É o intercâmbio econômico e 
cultural entre os diversos países, devido à informatização, ao 
desenvolvimento dos meios de comunicação e transporte, à ação 
neocolonialista de empresas transacionais e à pressão política no 
sentido da abdicação de medidas protecionistas. É preciso que os 
executivos expatriados estejam a par dos costumes, da cultura, dos 
valores, do idioma, das crenças, das relações, das atitudes e dos 
hábitos nos países em que atuam, posto que com a globalização, 
as mudanças observadas no âmbito das empresas têm gerado 
inúmeras indagações acerca do papel a ser desempenhado pelo 
proi ssional de Recursos Humanos;
e) Terceirização e RH: terceirizar é transferir para outras empresas, 
mediante contrato, atividades nãoessenciais da organização. Se 
a terceirização for levada a extremos, o empresário passa a ser 
um administrador de contratos e, até mesmo, a administração 
de contratos pode ser terceirizada, contratando-se uma empresa 
de serviços para administrar as atividades contratadas. A isto se 
chama quarteirizar: contratar uma empresa para gerenciar as 
atividades terceirizadas;
A gestão do conhecimento 
é o conjunto de esforços 
ordenados e sistematizados, 
visando criar um 
conhecimento novo, 
difundi-lo na organização 
para os que dele precisam 
e incorporá-lo a produtos, 
serviços e sistemas, 
bem como protegê-lo 
contra o uso indevido. Já 
o capital intelectual é a 
soma dos conhecimentos, 
informações, propriedade 
intelectual e experiência de 
todos em uma empresa, que 
podem ser administrados 
a i m de gerar riqueza e 
vantagem competitiva. 
É intangível, não tem 
substância física, mas 
proporciona benefícios 
como: competências 
dos gerentes, sistemas 
administrativos, marcas, 
patentes, softwares 
desenvolvidos pela 
empresa; relações com os 
clientes e fornecedores; 
imagem da empresa; 
pesquisas, dentre outras, 
logo confere à empresa uma 
vantagem competitiva.
Kaplan e Norton (2004) 
identii caram como 
ativos intangíveis mais 
importantes: o capital 
humano - as habilidades, o 
talento e os conhecimentos 
que os empregados de 
uma empresa possuem; o 
capital da informação - as 
informações e os dados 
possuídos pela empresa e 
que estão armazenados em 
redes de computadores; e 
o capital da organização - a 
cultura da empresa, sua 
liderança, quão alinhadas 
estão às pessoas em relação 
aos objetivos estratégicos, 
a habilidade e a boa 
vontade do pessoal de 
partilhar informações e 
conhecimentos.
O cOntextO históricO, terminOlógicO e as pOlíticas de gestãO cOm pessOas – gp, suas tendências atuais e desafiOs | unidade 2 43
f ) Tele trabalho e RH: é levar o trabalho aos trabalhadores onde 
eles estiverem, em vez de levá-los ao trabalho, podendo ser feito 
em casa ou em escritório próximo da residência, mas longe da 
organização para a qual se trabalha em que foi grandemente 
incrementado pela moderna tecnologia da comunicação e da 
informação. Aumenta a responsabilidade das pessoas, exige 
disciplina, um local apropriado para trabalho, programação de 
horários, controle da agenda. Por outro lado, aumenta o tempo 
disponível das pessoas, eliminando as idas e vindo para o local de 
trabalho, dando mais lexibilidade e motivação para organizar e 
realizar o trabalho;
g) Cenário Balanceado e RH: o cenário balanceado é um método 
de gestão que permite identiicar as necessidades da empresa e 
medir o grau em que uma estratégia empresarial se transforma 
em resultado. Requer ampla comunicação da estratégia pela 
empresa e que todos se sintam parte da mesma equipe. Originou-
se na década de 1960, quando autores franceses imaginaram a 
possibilidade de montar um painel de controle para a empresa, 
inspirados no painel de controle de bordo das aeronaves;
h) Equipes Multidisciplinares, Auto Gerenciáveis e RH: as organizações 
atuais valorizam o trabalho em equipe sobre o individualismo. As 
equipes ad hoc multidisciplinares tendem a desempenhar um 
papel cada vez maior nas organizações, em razão disso de que 
o aumento do conhecimento obriga a especializações maiores. 
Por outro lado, aumenta a complexidade dos problemas e das 
oportunidades, abrangendo mais aspectos e especialidades 
diferentes, o que requer proissionais com forte base generalista 
para poder dialogar com proissionais de outras especialidades, 
mas, ao mesmo tempo, com uma ou mais especialidades para 
terem condições de contribuir com os trabalhos dessas equipes.
O conhecimento das organizações está principalmente na mente dos 
indivíduos, logo as pessoas tendem a serem valorizadas. Construir 
e manter capacidades exige que se retenha na organização os que 
possuem o conhecimento tácito necessário às vantagens competitivas 
(PFEFFER, 1997). Assim, exige proissionais capazes de se adaptarem às 
mudanças permanentes requeridas pelo trabalho, em que a qualiicação 
tecnoloGia em Gestão comercial44
básica forte e a educação permanente são as palavras de ordem. Por 
outro lado, a competência, o conhecimento e o comprometimento 
pessoal-proi ssional tornaram-se o maior valor do ser humano que almeja 
sucesso proi ssional, bem como as empresas que oferecem amplas 
possibilidades de treinamento e valorização proi ssional tenderão a ter 
boas condições de atrair, reter e desenvolver os melhores, posto que 
seja sempre um dos pontos mais importantes das organizações, senão 
o mais importante no mundo globalizado e competitivo, por isso que 
distingue a empresa da concorrência é a capacidade, o conhecimento e 
o comprometimento dos que nela trabalham. 
De acordo com Bohlander e Snell (2011), as tendências mais importantes 
na última década, relacionam-se às seguintes questões: Tornar-se 
Global; Adotar Nova Tecnologia; Gerenciar Mudanças; Gerenciando 
Talentos ou Capital Humano, posto que seja intangível, logo para 
“competir por meio das pessoas”, as organizações precisam fazer um 
bom trabalho de gerenciamento do capital humano; Capacidade de 
Resposta ao Mercado; e Contenção de Custos, pois os investimentos em 
reengenharia, GQT, capital humano, tecnologia, globalização e outros 
fatores são importantes para a competitividade das empresas. 
desai os da Gestão com Pessoas – GP: convém encará-los como um 
processo natural e necessário às competências pessoais e proi ssionais, 
quando da busca de alternativas para administrá-las. Tais desai os, ou 
limitações, estão inseridos num contexto que envolve as pessoas e o 
ambiente interno e externo das organizações.
Gil (2001) cita que, no atual contexto do mundo globalizado, deparamos 
com um quadro turbulento e até certo ponto instável da Gestão com 
Pessoas, tais como o i m dos empregos, i m do papel moeda, i m do 
Estado-Nação, porém pensamos ser um momento propício para o 
desenvolvimento de novas habilidades e competências para superar 
tais dii culdades. Assim, o autor descreveu e classii cou-os em três tipos: 
individuais, organizacionais e ambientais, em que descrevo algumas 
variáveis em cada desai o e acrescentam outras.
•	 desai os individuais: posturas adotadas pelas empresas 
em relação aos seus colaboradores e vice-versa, as quais 
destacamos:
Faz-se referência ao termo 
desai os em substituição à 
limitação por acreditarmos 
que o homem seja capaz 
de desenvolver quaisquer 
habilidades que superem 
tais desai os.
o conteXto HistÓrico, terminolÓGico e as PolÍticas de Gestão com Pessoas – GP, suas tendÊncias atuais e desafios | unidade 2 45
•	 conduta Ética - com fornecedores, consumidores, concorrentes 
e colegas de trabalho; 
•	 automotivação - pré-disposição para realizar algo, gostar do 
que faz, conscientização pessoal e proi ssional, opção e não 
condição; 
•	 identii cação com a empresa; 
•	 Garantia de segurança no trabalho; 
•	 Manter cada talento comprometido com a missão da 
organização; 
•	 empowerment ou delegação de poderes - oferecer aos 
colaboradores mais autonomia, administração participativa, 
equipes de trabalho, determinação de objetivos e 
desenvolvimento pessoal-proi ssional; 
•	 desenvolvimento pela competência - produtividade com 
aproveitamento máximo do potencial humano; e 
•	 Qualidade de vida.
•	 desai os organizacionais: situações enfrentadas pelas 
organizações, requerendo ações e decisões dos gestores, em 
que destacamos:
•	 avanços tecnológicos - máquinas melhorese softwares mais 
inteligentes; 
•	 descentralização; 
•	 downsizing (redei nição de tamanho) - reestruturações 
periódicas que visam criar maior ei ciência organizacional, 
como por exemplo, eliminação de determinados cargos; 
•	 terceirização - terceirizar tudo aquilo que não pertence ao 
foco do negócio da empresa; 
•	 administração virtual - geograi a mental do comércio 
eletrônico com tecnologia da informação via Internet; 
Faz-se referência ao termo 
automotivação como 
variável acrescentada pelo 
autor do livro.
tecnoloGia em Gestão comercial46
•	 cultura organizacional - ajustar-se às mudanças ambientais; 
•	 autogerenciamento de equipes; 
•	 integração dos empregados à cadeia de valor - empresas 
mais sensíveis ao consumidor; 
•	 Política estratégica de Gestão com Pessoas; 
•	 resultados pela competência e desenvolvimento 
consciente; e 
•	 competitividade - trabalhar com ei ciência, para manter 
baixos custos.
desai os ambientais: as constantes mudanças do ambiente externo, 
requerendo dos gestores ações ei cazes, em que se destacam: ampliação 
do nível de exigência do mercado - consumidor mais soi sticado e mais 
disposto a lutar pelos seus direitos; Globalização - fusões e aquisições 
- ideias globais que respondam plenamente as necessidades locais e 
alavanquem o conhecimento individual; Revolução da Informação e da 
Comunicação. Pagers, fones móveis, vídeo conferência, Internet (aldeia 
global); Menor participação do Estado na economia; Ampliação do Setor 
de Serviços; Diversii cação da equipe de trabalho - gênero, idade, etnia 
nos países desenvolvidos; Alteração da jornada de trabalho - reduzir e 
valorizar o tempo ocioso; Responsabilidade Social - Empresas assumem 
valores éticos, respeitam seus funcionários, protegem o meio ambiente 
e comprometem-se com a comunidade; Escassez de recursos (Naturais, 
Financeiros, Tecnológicos etc.); e catástrofes naturais (desequilíbrios 
da natureza) e planejadas (terrorismo).
Esses desai os individuais, organizacionais e ambientais, sugerem das 
lideranças empresariais e competências individuais atuação rápida na 
busca de alternativas e criatividade para administrá-las.
Faz-se referência ao 
termo Política Estratégica 
de Gestão com Pessoas 
e ao termo resultados 
pela competência 
e desenvolvimento 
consciente como variáveis 
acrescentadas pelo autor 
do livro.
Fazemos referência 
ao termo catástrofes 
naturais (desequilíbrios 
da natureza) e planejadas 
(terrorismo) como variáveis 
acrescentadas pelo autor 
do livro.
o conteXto HistÓrico, terminolÓGico e as PolÍticas de Gestão com Pessoas – GP, suas tendÊncias atuais e desafios | unidade 2 47
resumo
Constatamos nesta Unidade, que a área de Gestão com Pessoas - GP, 
nos períodos Clássico, Moderno e Contemporâneo, compreendido 
entre 1790 a 1950, 1950 a 1970 e a partir de 1970 respectivamente, 
avançou tanto em termos estruturais, estando atualmente posicionado 
na gestão estratégica das organizações, quanto no aspecto funcional. 
No que diz respeito ao aspecto funcional, estudamos que por meio da 
qualii cação e desenvolvimento pessoal e proi ssional nos três níveis 
hierárquicos, tendo predominado as políticas de relações trabalhistas 
denominadas de Autocrática, Paternalista, Reciprocidade e Participativa 
e suas características. Já nas evoluções das terminologias tivemos 
o Departamento de Pessoal; Administração de Pessoal; Relações 
industriais; Administração de Recursos Humanos; Capital Humano; 
Capital Intelectual; e Gestão com Pessoas – GP, propiciando maior 
interação funcional entre a Administração de Cúpula, nível intermediário 
e base. Observamos que as tendências e os desai os individuais, 
organizacionais e ambientais da Gestão com Pessoas, sugerem desai os 
aos Gestores e aos demais proi ssionais que trabalham com pessoas para 
atuarem de maneira rápida, ei ciente e ei caz na busca de alternativas 
que favoreçam as pessoas e as organizações no mundo globalizado. 
atividade de aprendizagem
 A Gestão com Pessoas, em sua evolução histórico-cronológica, 
catalogou 04 (quatro) conhecidas Políticas de Relações de Trabalho, 
predominando a Autocrática e a Paternalista (corrente um) nos 
períodos Clássico, Moderno e de Reciprocidade e Participativa 
(corrente dois) no período Contemporâneo. Analise e descreva as 
características predominantes de cada uma dessas Políticas. 
tecnoloGia em Gestão comercial48
 Avaliando os prós e contras das duas primeiras (Autocrática 
e Paternalista), em termos comparativos com as duas últimas 
(Reciprocidade e Participativa), no que se refere à obtenção de 
resultados em termos de produtividade com ei ciência e qualidade 
de vida das pessoas, quais das duas correntes (um ou dois), na 
prática, é mais ei caz? 
 As tendências da Gestão com Pessoas - GP tendem a avançar, 
atendendo mais aos objetivos e metas de produtividade das 
organizações ou as expectativas e objetivos de melhoria de 
qualidade de vida das pessoas?
 Estabeleça a diferença entre os desai os individuais, organizacionais 
e ambientais da Gestão com Pessoas - GP.
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