Aula 05 – Formulação de estratégia de negócios

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Administração Estratégica
Aula 05 – Formulação de estratégia de negócios
Objetivos da aula
Analisar as estratégias de negócios genéricas: de custo, de foco e de diferenciação.
Identificar as estratégias de Porter: posicionamento estratégico, redirecionamento de custo e cadeia de valor.
Estratégia de negócios
Bulgacov, et al (2007) ressalvam que a literatura usa as expressões estratégia de negócio, estratégia competitiva, estratégia de mercado, dentre outras, de modo intercambiável.
A estratégia de negócios consiste em como uma empresa irá competir no seu negócio. Seu objetivo é analisar os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças de acordo com o ambiente da empresa. Todos esses esforços e recursos visam a atingir os objetivos estratégicos e consequentemente determinados níveis de desempenho.
Os autores citados, apoiados em Herbert e Dereski (1987), comentam que a classificação das estratégias de negócios, na forma de estratégia genérica, “é um modo de encontrar aspectos comuns que permitam identificar e replicar estratégias na forma de um conjunto gerencial e padronizado de variáveis, em lugar de uma quantidade enorme de variáveis potenciais”.
Estratégias genéricas
Conheça agora as estratégias competitivas genéricas, segundo Porter:
Estratégias genéricas de diferenciação
Segundo Porter (1989), só existem duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação.
Para ele, esses dois conceitos formam a base de toda estratégia face à concorrência, mas a lucratividade de uma empresa não depende somente do seu posicionamento em relação aos concorrentes: depende também da estrutura do setor em que atua. Por isso é importante que os gestores de uma empresa conheçam perfeitamente o setor em que competem.
Estratégia genéricas da inovação
A estratégia de inovação requer equilíbrio de abordagens, para garantir a correta alocação dos recursos e mudanças comportamentais, para que o programa de inovação se desenvolva e cresça sem os percalços que podem surgir durante sua execução.
Uma das possíveis abordagens a serem adotadas na estratégia de inovação por uma empresa é procurar ser a primeira a inovar no mercado, com o uso de uma nova tecnologia em seus negócios.  Pode-se citar, como exemplos de empresas nessa categoria, a Apple e a Amazon.
Outra possibilidade de abordagem estratégica é a praticada pelas empresas chamadas de fast followers. Por serem mais conservadoras, elas evitam o alto risco e o custo elevado de serem as primeiras a inovar no mercado, e mesmo assim conquistam clientes, seguindo os passos das empresas líderes. Como exemplo de empresas nesta categoria, temos a Dell.
Outra abordagem é a estratégia adotada por empresas que conseguem criar novas tendências, com o lançamento de tecnologia inovadora ou atributo indispensável no mercado. Neste caso, as empresas têm que deter forte competência tecnológica, especialmente nas chamadas tecnologias disruptivas, ou seja, aquelas que podem revolucionar o mercado. Nesta abordagem, alguns exemplos são as empresas IBM, Intel e Microsoft.
Estratégia genéricas de custo
Num mundo globalizado e na era da informação, a única certeza que temos é que tudo vai mudar. Portanto, as empresas precisam estar atentas às mudanças. Tomar a decisão certa no momento certo passa a ser imprescindível para sua longevidade.
Para poder atuar num mundo de negócios em constante mudança, as empresas são obrigadas a aprimorar seus sistemas de informações gerenciais, que possibilitem detectar falhas em seus processos e otimizar seus recursos, evitando retrabalhos e perda de competitividade.
Com base nessas informações, a gestão estratégica de custo é tida como uma boa alternativa a ser utilizada pelas empresas, servindo como orientação no momento de tomada de decisão. Martins (2003) ressalva que a gestão estratégica de custos requer uma análise mais profunda dos custos, que vão além dos limites da empresa.
A gestão estratégica de custo busca conhecer toda a cadeia de valor, desde a aquisição da matéria prima até o consumidor final.  Uma empresa só se manterá competitiva mercadologicamente se efetuar adequadamente o gerenciamento dos seus custos, por meio de análise da cadeia de valores, de seu posicionamento estratégico e do estudo dos direcionadores de custos.
A abordagem tradicional de custos das empresas deve ser alterada, alinhada com a visão de Porter. Veremos essas outras abordagens mais adiante.
Estratégia genéricas de foco
Para Michael Porter (1989), a estratégia de foco significa enfocar em um determinado grupo de clientes, segmento de produtos ou mercado geográfico. Essa estratégia objetiva atender muito bem a um mercado determinado.
 
Considera-se então a condição de que a empresa seja capaz de atender ao segmento específico mais efetiva e eficientemente do que os concorrentes.
A característica da estratégia de foco é poder atender a diferenciação atendendo melhor as necessidades dos clientes de um segmento específico, ou com custos mais baixos que os concorrentes (e, em alguns casos, ambos). 
Segundo Porter (1989), a estratégia de foco apresenta riscos inerentes para a empresa que a adota, a saber:
O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo foco;
Redução das diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo.
Rentabilidade
Porter (1989) destaca ainda que a rentabilidade das empresas depende de determinadas forças competitivas básicas, como:
É consenso a necessidade de diferenciar-se para conseguir competir de maneira vantajosa no mercado. Porém, por que algumas ações não dão resultado ou, pior ainda, trazem prejuízos às empresas que tentam implantá-las? 
A resposta para esse questionamento é simples: porque nem todo esforço de diferenciação é lucrativo por si só.
Principais tópicos das forças competitivas
Rivalidade em relação aos concorrentes existentes;
Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
Ameaça de novos concorrentes;
Poder de clientes;
Poder de negociação dos fornecedores.
Erros básicos na estratégia de diferenciação
Porter (1989) destaca que existem seis erros básicos cometidos frequentemente por empresas quando tentam desenvolver uma estratégia de diferenciação:
Ofertar um produto ou serviço que, apesar de contribuir com um valor maior para a empresa, não é visto como tal pelos clientes e consumidores;
Exceder as necessidades dos compradores;
Fixar preços muito altos;
Não compreender os custos envolvidos na diferenciação;
Não reconhecer segmentos de mercado;
Criar uma diferenciação que os concorrentes consigam imitar facilmente.
Estratégias de Porter
Conforme Belmiro, L.; Nascimento, L.P., et. al., em Administração estratégica: uma visão sinérgica, 1997, Thex Ed. – RJ (apêndice 6, pg. 160 a 167), a gestão estratégica de custos surgiu da combinação de três variáveis oriundas da literatura sobre gestão estratégica, com informações tradicionais do sistema de custos, apoiadas na abordagem de Porter:
Cadeia de valor;
Posicionamento estratégico;
Direcionadores de custo.
Cadeia de valor
A cadeia de valor é o conjunto das seguintes atividades criadoras de valor:
Fontes de matérias primas básicas;
Fornecedores;
Entrega do produto ao consumidor.
É um enfoque externo à organização, de acordo com Porter (1985), onde cada elo da cadeia global, de atividades geradoras de valor é considerado de forma independente e a empresa, sob análise, é um dos elos.
Tal conceito difere do que a contabilidade gerencial adota. O enfoque desta volta-se para o interior da organização, assume uma perspectiva de valor agregado, começando pelo pagamento aos fornecedores (subsistema de suprimentos) e encerrando-se no momento do recebimento dos encargos dos consumidores (subsistema de vendas).
Dependendo de como gerenciem sua cadeia de valor em relação às cadeiasde valor de concorrência (Porter, 1980), as empresas podem desenvolver uma vantagem competitiva em custos.
Análise de custos
Na gestão estratégica de custos, o papel da análise de custos é cambiante em função da maneira de competir da empresa. Para Porter (1980), as empresas escolhem competir através da liderança de custos ou da diferenciação de produtos.
Como as duas formas de competição exigem diferentes posturas administrativas, envolvem também perspectivas de análise de custos diferenciadas. Pode-se explicitar a assertiva com um exemplo: uma empresa tem a liderança de custos como meta, num setor onde detém a maior falta de um mercado de pouco crescimento.
Os custos planejados ou custos-padrão merecerão atenção especial e serão instrumentos importantes para a tomada de decisão. Mas, para uma empresa adepta da estratégia de diferenciação de produtos de mercado em expansão e de mudanças rápidas, os custos de fabricação, mesmo que cuidadosamente planejados e controlados, terão pouca relevância para a tomada de decisão.
Para Mintzberg (apud Luciano Vicenzi, 2012), liderança em custo só é válido como proposição de valor se traduzido por um preço mais baixo em relação à concorrência, caracterizando uma diferenciação baseada em preço.
Direcionador de custos
A variável direcionador de custos, significa compreender a complexa do conjunto de variáveis que causam (direcionam) os custos. Sctherer (1980) diz que causadores dos custos são estruturais e Riley (1987) classifica-se em direcionadores de execução.
Custos na Contabilidade Gerencial tradicional, o custo é função de um único direcionador: o volume da produção. As análises giram em torno dos custos fixos, variáveis, marginais e médios. E, ainda, sobre as relações do custo-volume-lucro, da margem de contribuição e do ponto de equilíbrio.
Estruturais abrangem a escala de produção, o grau de integração vertical, a experiência (escopo) da empresa na atividade, a tecnologia usada e a amplitude (complexidade) da linha e produtos oferecidos aos clientes.
Direcionadores de execução com grande enfoque qualitativo, envolvem o conceito do comprometimento da força de trabalho com a busca da excelência, a gestão para a qualidade total, a utilização das “plantas”, a eficiência do layout das instalações 
As ideias básicas do conceito, para quaisquer direcionadores de custo escolhidos, são:
O volume de produção não é a forma mais útil para explicar o comportamento dos custos;
É mais útil analisar custos em termos de escolhas estruturais e das habilidades de execução, de acordo com a posição competitiva da organização;
Alguns direcionados estratégicos são igualmente importantes em todos os casos e períodos, outros não;
Há para cada direcionador de custos uma estrutura específica para análise de custos, fundamental para a compreensão do posicionamento de uma empresa.
Atividade proposta
A BBC, tradicional fabricante de bicicletas, recebeu uma proposta de fornecimento do produto para a loja de departamentos HV, segmento para o qual a organização jamais distribuíra seus produtos.
A proposta da HV à BBC abrangia o seguinte:
Produzir bicicletas para comercialização exclusiva da HV, com a marca Challenger.
A HV quer à sua disposição 25.000 unidades do produto, mas só pagará por ele 30 dias após retirá-lo do depósito da BBC.
O preço a ser pago pela HV, por unidade, é cerca de US$18,00 mais baixo que o preço cobrado pela BBC a seus distribuidores.
 
O preço de venda da HV (bicicletas Challenger) para seus clientes seria US$67,00 mais barato que o preço cobrado pelas distribuidoras normais da BBC (bicicletas Baldwin). Assim, a HV queria comprar as bicicletas da BBC a preços inferiores ao que está já vendia a seus distribuidores.
A BBC possuía capacidade ociosa. As encomendas adicionais da HV não alterariam a capacidade de produção instalada. O contrato de fabricação e fornecimento das bicicletas Challenger tinha duração de três anos, podendo ser renovado.
A participação da BBC no mercado era declinante. Sua imagem era de ter um produto de qualidade, com preço acima da média. 
De posse dessas informações iniciais, a administração da Baldwin desenvolveu uma análise financeira baseada nos custos diferenciais da operação.
De uma perspectiva de custos relevantes para fabricação, a conclusão era que, sendo a margem de contribuição positiva (US$23,00) – o preço de venda era US$92,00 e o custo variável US$69,00 –, qualquer venda efetuada até o limite da capacidade instalada redundava em lucro, pois os custos fixos já estavam cobertos. Esta seria a melhor solução.
Como você analisaria esta proposta?
A análise estratégica de custos se inicia com o exame da cadeia de valor. Que fatia de mercado a Baldwin perderá para o novo produto? Qual a reação das distribuidoras da BBC? Como os consumidores finais reagiriam à diferença de US$ 67.00 no preço da unidade? Os produtos são, basicamente iguais. São idênticos os componentes que direcionam o valor da bicicleta (chassi, guidão, eixo, freios, etc.). O que a Baldwin poderia oferecer a mais ao cliente, para justificar o preço mais elevado? Assistência técnica gratuita? Marca de qualidade? Estas questões devem ser respondidas numa perspectiva de médio e longo prazo e de acordo com o posicionamento estratégico da organização.
A análise do posicionamento estratégico destaca que, ao fabricar as bicicletas Challenger para a HV, a BBC está criando um concorrente direto para suas distribuidoras, além de oferecer um preço melhor, o que certamente redirecionará o cliente para o novo produto. O argumento de que a Baldwin é diferente da Challenger será aceito pelos clientes? O que dirá aos clientes a HV? Em quem os consumidores acreditarão?
A análise de direcionadores de custos da lucratividade geral da BBC é uma forma de avaliar a atratividade da operação desejada, com relação ao risco e ao retorno.