ESTAGIO 8o Administracao de Empresas

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UNIVERSIDADE DE UBERABA
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RELATÓRIO DE ESTÁGIO
Uberaba/MG
2009
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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
BLACK & DECKER DO BRASIL LTDA. 
Relatório de estágio apresentado à Universidade de Uberaba como parte dos requisitos para conclusão do 8º período do Curso de Administração de Empresas.
Orientador: Profº. Silvia Bisinotto.
Uberaba/MG
2009
IDENTIFICAÇÃO
Universidade de Uberaba
CNPJ: 25.452.301/0001-87
Endereço: Avenida Nenê Sabino, 1801 – Bairro: Universitário.
Tempo atuação mercado: 60 anos
Negócio de atuação: Educação e Responsabilidade Social
Diretor do curso: Marco Antônio Nogueira
Fone: 3319-8910
E-mail: marco.nogueira@uniube.br
Empresa: Black & Decker do Brasil Ltda.
CNPJ: 53.296.273/0001-91
Endereço: Rod. BR 050, s/nº - km 167 – Dist. Industrial II – Uberaba – MG – CEP: 38056-580
Tempo atuação mercado: 62 anos
Negócio de atuação: Ferramentas e Eletrodomésticos
Supervisor: Verônica Fernandes
Fone: 3318-3144
E-mail: verônica.fernandes@bdk.com 
Samuel Teodoro Borges Junior
RA: 5024105
Data nascimento: 12/04/1983
Endereço: Rua Violetas, 76
Curso: Administração
Fone: 91554994 - 33150151
E-mail: juninhofeijao@hotmail.com
Professor Supervisor: Cássio Silveira
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus pelas oportunidades surgidas em minha vida. À minha família, principalmente, minha mãe, que esteve sempre presente e acredita em mim, e também a minha irmã (madrinha), que sempre esteve do meu lado e me ajudou nas horas mais difíceis desse semestre. 
Agradeço também a empresa Black & Decker do Brasil Ltda., bem como todos os funcionários que de forma direta ou indireta contribuíram para a realização do meu trabalho, em especial a Analista de Demanda Verônica Fernandes, e ao Gerente de Recursos Humanos Márcio Brochi e aos meus amigos e professores sempre dispostos a orientar e esclarecer as diversas dúvidas que surgiram no desenvolvimento deste projeto.
RESUMO
Este Plano de Estágio foi realizado na indústria Black & Decker do Brasil Ltda. situada na cidade de Uberaba-MG. A empresa está situada no Distrito Industrial II e fabrica Eletrodomésticos e Ferramentas da marca B&D e também da linha Dewalt.
Foram analisados os seguintes setores da empresa: Planejamento de Demanda, SAC, Recursos Humanos, Assistência Técnica, Desembaraço Aduaneiro, Materiais, Qualidade, Sistemas, Compras, Produção, Financeiro e Logística Internacional.
Analisados estes departamentos, foram escolhidos dentre eles os seguintes setores: O Setor de Planejamento de Demanda; Setor de Materiais e o Setor de Compras para desenvolvimento do Plano de Estágio.
O processo de planejamento de demanda consiste na análise estatística de dados históricos (vendas passadas, eventos específicos) e da interpretação gerencial das informações de mercado (conjuntura econômica, informações sobre níveis de estoques dos clientes, informações dos concorrentes, decisões sobre promoções), que dão então origem a uma previsão de demanda futura. 
Porém é percebido que o setor mais diretamente envolvido com a Demanda, Marketing, não os auxilia com as informações necessárias para um bom andamento das rotinas de trabalho. E isso acaba resultando numa ruptura no processo de produção da fábrica e na importação, uma vez que é o Planejamento de Demanda que atuando junto ao Supply Chain, informa a quantidade de produtos a serem fabricados ou comprados.
A partir deste problema que causa um problema ainda maior, que é a insatisfação do cliente, a proposta deste plano de estágio será apresentada.
A proposta é através de uma planilha de Excel compartilhada por Planejamento de Demanda e por Marketing, padronize toda a informação de promoções e eventos.
	Desta forma o planejamento gerará resultados mais precisos, pois seria apresentada uma projeção de produtos que seriam colocados em promoção.
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 SUMÁRIO
Introdução	6
Histórico da Empresa	7
Diagnóstico Prévio	9
Setor 1: PLANEJAMENTO DE DEMANDA	9
Setor 2: SAC (SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR) 	9
Setor 3: RECURSOS HUMANOS	10
Setor 4: ASSISTÊNCIA TÉCNICA	11
Setor 5: DESEMBARAÇO ADUANEIRO	11
Setor 6: MATERIAIS	12
Setor 7: QUALIDADE	12
Setor 8: SISTEMAS	13
Setor 9: COMPRAS	13
Setor 10: PRODUÇÃO	14
Setor 11: FINACEIRO	14
Setor 12: LOGÍSTICA INTERNACIONAL 	14
Declaração de Autorização	16
Auditoria de posição	17
Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito) 	19
Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito): Problema 	19
Problemas levantados no Diagrama de Ishikawa 	20
Fundamentação Teórica 	22
Proposta do Plano de Estágio	24
Conclusão	26
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Anexo A: Folha de Aprovação
Anexo B: Entrevista
Anexo C: Fichas de Controle de Freqüência
INTRODUÇÃO
	Todos sabem que atualmente, toda grande empresa necessita de um bom planejamento, seja ele Estratégico Tático ou Operacional.
	A partir disso, os principais departamentos das grandes empresas adotam medidas para que estes planejamentos sejam colocados em prática e atendam ao objetivo pelo qual foram estabelecidos.
	No entanto, sabe-se também que para que o objetivo seja alcançado, é necessário o comprometimento e de todos os envolvidos no processo, ou seja, as pessoas. Pessoas estas que executam funções em diferentes áreas, porém sempre com um objetivo em comum: o trabalho em equipe.
	Quando algum setor não colabora com outro, dificultando o acesso a informações, difícil relacionamento interpessoal, dentre outros problemas organizacionais, a empresa tende a apresentar falhas no processo como um todo, o que gera falta de motivação aos colaboradores e até mesmo um desvio do objetivo geral de toda empresa: o lucro.
	Neste Plano de Estágio detalharemos um pouco sobre este assunto em um setor específico: O Planejamento de Demanda da empresa Black & Decker do Brasil Ltda.
	Assim como qualquer outro problema organizacional, este setor sofre atualmente, um problema de Comunicação com o setor de Marketing, o qual é responsável direta e indiretamente por todas as vendas ocorridas na empresa e logo, pelo lucro da mesma.
	Desta forma o Planejamento de Demanda depende total e inteiramente de Marketing para planejar a quantidade produzida de produtos mensalmente, pela fábrica.
	Assim, analisaremos o que está havendo e sugeriremos algumas medidas para que o problema seja amenizado e desta forma, trilhando um caminho certo para que a empresa atinja o seu maior foco: o cliente.
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HISTÓRICO DA EMPRESA 
A história da BLACK & DECKER começou no ano de 1910, na cidade de Baltimore, nos Estados Unidos, quando SAMUEL DUNCAN BLACK e ALONZO G. DECKER se associaram para fundar uma empresa de máquinas. No empreendimento, os dois jovens norte-americanos investiram apenas 1.200 dólares.
A primeira máquina de fazer tampas para garrafas de leite foi comercializada no ano seguinte à constituição da empresa. Em 1916, a BLACK & DECKER lançou um pequeno compressor de ar chamado "lectroflator".
No ano de 1923, introduziu a primeira furadeira elétrica com braço de sustentação total, a preço popular. Dois anos após, inovando os métodos comerciais existentes, a empresa equipou um ônibus com uma pequena sala de aula para demonstração dos produtos BLACK & DECKER. E em 1929, preparou um avião - também com uma sala de aula - para demonstrações no ar das ferramentas elétricas usadas no recondicionamento de motores radiais de aeronaves.
Com o início da II Guerra Mundial, a partir de 1941 a BLACK & DECKER começou a fabricar produtos bélicos para osaliados. Logo após o conflito, quando surgiu nos Estados Unidos a onda do “faça você mesmo", a empresa lançou a primeira linha de furadeiras e acessórios.
No ano de 1963 foram colocadas no mercado as primeiras furadeiras industriais com total isolação e, no ano seguinte, a empresa desenvolveu o Projeto Gemini, uma furadeira sem fio para ser usada em condições de vôo fora da ação da gravidade.
Em 1965 foi ampliada a linha industrial com a produção de ferramentas a ar e em 1966 o mundo conhece o primeiro cortador de grama elétrico. Aprimorando sua tecnologia, a BLACK & DECKER participou mais uma vez, em 1968, de um programa espacial, construindo desta vez uma furadeira lunar para o projeto Apolo.
A Black & Decker veio para o Brasil em 1946, com a abertura de um pequeno escritório de vendas e depósito na cidade de São Paulo. Em 1972, graças ao franco desenvolvimento no mercado local, surgiu a possibilidade de estabelecer uma unidade fabril no País. 
No ano de 1979, a empresa inaugurou uma fábrica no município de Diadema, em São Paulo e iniciou a produção nacional de furadeiras. Em junho de 1980 é colocada no mercado brasileiro a primeira furadeira B&D totalmente nacionalizada, hoje exportada para toda a América Latina.
Quatro anos depois, em 29 de abril de 1984, adquiriu mundialmente os direitos da GENERAL ELECTRIC DO BRASIL S/A para fabricação de eletrodomésticos. Já naquela época Black & Decker dava ênfase ao aperfeiçoamento do pessoal, por meio da implantação de cursos de especialização e do aprimoramento do programa de integração a novos funcionários. A empresa criou um canal de comunicação, o programa de integração organizacional, onde os próprios empregados dão sugestões sobre o trabalho, higiene, saúde, questões sociais e outros. 
Novos produtos foram lançados no mercado, tais como: fornos elétricos, secadores de cabelo, circuladores de ar, esmerilhadeiras e parafusadeiras. 
A Black & Decker tinha como missão produzir eletrodomésticos portáteis (ferros de passar, principalmente) em massa, e o principal consumidor era o mercado norte-americano. 
No entanto, a indústria de eletrodomésticos caminhava para a redução do custo de produção. A Black & Decker norte-americana constatou que o custo ferro de passar fabricado no Brasil estava elevado e desde 1989 o Brasil não apresentava preços competitivos. Então, a solução adotada foi transferir gradativamente para os países asiáticos a tarefa de abastecer o mercado norte-americano.
Esta solução significou uma queda abrupta no volume de produção destinado à exportação. A partir daí iniciou-se um processo de redefinição dos objetivos da empresa.
Para aumentar a competitividade no Brasil e no mercado Latino-Americano, a Black & Decker decidiu transferir o parque industrial de Santo André para Uberaba (MG). A empresa continua fazendo melhorias contínuas no parque industrial e expansão da linha de ferramentas e eletrodomésticos. Estes investimentos visam aumentar a qualidade dos produtos Black & Decker, reconhecida em todo o mundo. 
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DIAGNÓSTICO PRÉVIO
	As informações abaixo relacionadas foram obtidas através de entrevista direta, com colaboradores dos setores chave da empresa. Setores estes que estão diretamente ligados com a produção, ou seja, a fábrica da empresa.
Setor 1: PLANEJAMENTO DE DEMANDA
	O Planejamento de Demanda é o setor através do qual é feito o planejamento da quantidade de produtos de cada linha, a serem produzidos pela fábrica durante o mês. Cabe a este setor, a responsabilidade de errar o menos possível os números informados, uma vez que, não é interessante para a empresa a falta de produtos ou o excesso do mesmo, o que causaria excesso de inventário. 
	Por isso, este setor é de extrema importância e os meios para a obtenção destes números são bem minuciosos, a fim de se aproximar o máximo possível das vendas realizadas.
O setor de Planejamento de Demanda está diretamente ligado aos demais setores da empresa, principalmente ao Marketing, por este setor ser responsável pela área de vendas e terem contato direto com os clientes.
	Porém, ultimamente tem ocorrido uma ruptura por parte do pessoal de Marketing, pois eles planejam promoções e não comunicam ao Planejamento de Demanda, o que ocasiona em falta de produtos aos clientes ou excesso de produtos no estoque.
	
Setor 2: SAC (SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR)
	O SAC ou Serviço de Atendimento ao Cliente é um canal de comunicação entre a Empresa, seus clientes - finais intermediários (Revendas, Pontos de vendas, Franqueados, Vendedores) e as áreas internas da Empresa.
O SAC é um dos setores mais importantes da empresa, pois é através dele que podemos ter um Feedback positivo ou negativo dos clientes da empresa. Lá são ouvidas reclamações quanto aos produtos adquiridos, assim como também sugestões.
	Neste setor trabalham aproximadamente doze atendentes, sendo seis homens, que atendem a respeito de Ferramentas e seis mulheres, que atendem a respeito de Eletrodomésticos. É um setor que lida diretamente com a Assistência técnica, de algum produto que venha com defeito. 
	Um dos problemas enfrentados atualmente é que a pessoa que realiza o atendimento de um cliente não dá andamento ao problema, uma vez que nesse caso, fica sendo um mesmo trabalho realizado por duas pessoas, ou seja, um atende e o outro só cuida de dar andamento à solicitação do cliente. Porém, geralmente à pessoa que fica responsável por dar andamento ao problema, não o executa em tempo hábil, informado pelo atendente, por motivos diversos.
	
Setor 3: RECURSOS HUMANOS
	Em uma organização, a função do setor de Recursos Humanos freqüentemente é desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização. Desta forma este setor tem como principais tarefas, alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização, para implantar a estratégia através dos trabalhadores. Além disso, têm também como principais funções contratações, resolver a parte burocrática de demissões, folhas de pagamentos e aplicar treinamentos.
A fábrica da B&D em Uberaba é a única no Brasil, sendo que em alguns estados, como São Paulo e Rio de Janeiro, por exemplo, possuem escritórios apenas. Desta forma toda seleção feita no país, passa pelo RH da Matriz em Uberaba. 
	Um dos fatores geradores de problemas é o fato de que quando entra um funcionário novo na empresa, o pessoal do RH tem que fazer a integração com eles por telefone. A integração é feita toda vez que alguém ingressa na empresa. É uma apresentação da B&D, através de Slides, onde são passadas as normas, regras, políticas e procedimentos da organização.
	A integração dura um dia toda, das 08h00minh às 18h00minh, e nela, várias pessoas de outros setores participam, a fábrica é mostrada aos demais, enfim, muito difícil ser realizada via telefone.
	
Setor 4: ASSISTÊNCIA TÉCNICA
	O setor de Assistência Técnica tem como finalidade principal dar um suporte às unidades que prestam serviço de manutenção aos produtos da empresa. A Black & Decker possui uma das maiores Redes de Serviço do País e oferece aos seus clientes garantia total de seus produtos. 
No entanto alguns deles são classificados como peças críticas, ou seja, peças que duram mais, que são mais resistentes. Estragam somente com muito esforço do cliente. Porém é o que acontece. Muitos usam de forma inadequada o produto que acabam de certa forma, danificando-o, mais do que o esperado.
	Como no manual diz que a Garantia é Total, os cliente exigem o concerto e não aceitam o fato de que alguns produtos são mais resistentes e por isso tem sua garantia não sendo equiparada aos demais.
	Com isto, enfrenta-se um problema de não haver uma padronização rotinas a serem passadas as unidades que prestam serviço para a empresa.
	
Setor 5: DESEMBARAÇO ADUANEIRO
O setor de Desembaraço é responsável pela regularização da documentação de produtos importados pela empresa, assim como dos documentos referentes aos pagamentos dos mesmos. Esta documentaçãoinclui impostos de importação, registros e autorizações fiscais. É com o desembaraço aduaneiro que é autorizado a efetiva entrega da mercadoria ao importador e é ele o último ato do procedimento de despacho aduaneiro.
Neste setor, há um grande problema com fluxo de documentos enviados para pagamento. Neste setor, alem de outros serviços realizados, recebem os faturamentos dos prestadores de serviço de agenciamento de carga, transporte (marítimo, aéreo e rodoviário) e desembaraço aduaneiro das importações realizadas pela Black & Decker. Estes faturamentos são conferidos, de acordo com as propostas comerciais firmadas com estes prestadores anualmente, é feito um documento nomeado como solicitação de cheques e enviado ao Contas a Pagar para que seja realizado o pagamento, segundo a data de vencimento. 
Porém, antes que cheguem ao Contas a Pagar, estas solicitações são enviadas ao setor de Custos, posteriormente ao Departamento Fiscal para que seja lançado no sistema da empresa e somente depois é encaminhado ao Contas a Pagar. Para isso, é preciso fazer a solicitação com 04 dias de antecedência, para que atenda o prazo do Depto. Fiscal (1 dia) e do Contas a pagar (2 dias). Há casos (DARF’s, DAE’s e adiantamentos para pagamento de ICMS) que precisamos realizar o pagamento de um dia para o outro, e é nesse caso que ocorrem os problemas. 
É realizado o fluxo normal dos documentos no Desembaraço, porém quando é enviado aos outros setores, se perdem no caminho e algumas vezes não são realizados na data certa.
	
Setor 6: MATERIAIS
Materiais é o setor que planeja, monitora e calcula o giro de estoque, supervisiona os materiais recebidos e as quantidades de matérias necessárias para os produtos de cada linha, a serem produzidos pela fábrica durante o mês. Cabe a este setor, a responsabilidade de errar o menos possível os números informados, uma vez que, não é interessante para a empresa a falta de matéria ou o excesso da mesma, o que causaria excesso de inventário. 
	Por isso, este setor é de extrema importância e os meios para a obtenção destes números são bem minuciosos, a fim de se aproximar o máximo possível das vendas realizadas.
O setor administra toda a movimentação interna das matérias primas e espaços de estocagem, controla índices de aproveitamento de materiais processados por terceiros e elabora procedimentos de inventários de estoques procurando manter o mínimo de inventario possível é um setor que esta diretamente ligado aos demais setores da empresa.
Porém, ultimamente tem ocorrido uma ruptura no inventario de matéria prima, o que ocasiona em falta de matéria prima no estoque e falta de produtos aos clientes.
Setor 7: QUALIDADE
	Compete ao setor de qualidade inspecionar o recebimento físico e conferir documentos dos insumos que são comprados pela empresa. Compete ainda ao setor verificar se o local de recebimento está de acordo com as características dos insumos e se os encarregados desta função estão treinados para tanto, avaliando as condições do descarregamento. Quando descarregado, este setor seleciona instrumentos e ferramentas de trabalho, confere as especificações dos insumos, registra os insumos não-conformes e atualiza o controle de recebimento. Verifica a conformidade no processo, através de coleta de amostras, verifica as condições de uso das ferramentas e instrumentos, realiza as inspeções e ensaios, analisam os relatórios de controle de processo, monitora o cumprimento de normas e procedimentos e informa as pessoas responsáveis sobre produtos não-conformes. Também implementa as ações corretivas de reclamação do mercado. 
	Um dos problemas que este setor apresenta é a demora na inspeção do recebimento dos insumos causada pelo alto volume recebido.
	
Setor 8: SISTEMAS
	A função do setor de Sistemas é gerenciar as operações de serviço de tecnologia das informações, garantindo que a política da empresa seja cumprida. Cabe também a este setor disponibilizar os serviços aos usuários, avaliar os indicadores de ocorrências e validar soluções para as mesmas. Este setor aperfeiçoa o uso dos recursos, propõe melhorias nos processos operacionais, acompanha implantação de correções e mudanças nos processos, monitora a operacionalização dos projetos, homologa equipamentos e softwares.
	Um grande problema que este setor enfrenta é o desperdício de papel em impressões e cópias.
	
Setor 9: COMPRAS
	Compete ao departamento de compras a aquisição de bens e serviços, ou seja, matéria prima, materiais diversos e serviços eventuais, dentro das características técnicas e de qualidade necessárias ao desempenho das atividades da companhia. Cabe ao departamento analisar toda necessidade do cliente interno, realizando parcerias e negociando preço. O departamento analisa cotações, fixa prazo e quantidades mínimas para compra negociam formas de pagamentos respeitando a política interna, contrata serviços de terceiros e aprova pedidos de compras. Avalia o processo produtivo e o desempenho dos fornecedores, controlam contratos e alterações de preços, monitora preços no mercado, estabelece critérios de atualização e cadastros e desqualifica fornecedores.
	O desafio deste departamento é encontrar compatibilidade entre a quantidade adequada de estoque e lote mínimo de compra.
	
Setor 10: PRODUÇÃO
	Este é o departamento responsável pela análise da demanda dos produtos e da capacidade produtiva e recursos auxiliares que são mão-de-obra, equipamentos, material e instrumentos de manutenção. Também é sua função elaborar orçamentos de despesas e necessidades de matéria prima, administrar os resultados do controle de qualidade no processo e cuidam do cumprimento das normas e dos procedimentos relativos à produção.
	Um desafio deste departamento é o tempo que leva o abastecimento nas viradas de linha que depende muito da solicitação de matéria-prima por estas linhas. 
Setor 11: FINANCEIRO 
	É o setor responsável pelas projeções financeiras da companhia. Cabe ao setor elaborar estimativas e os orçamentos. Também acompanha os resultados das operações mensais e anuais, analisa o balanço gerencial, analisa e acompanha os indicadores financeiros de rentabilidade e desempenho e ainda reporta os resultados da empresa.
O desafio deste setor é atender ao prazo curto para reportar as informações para a matriz.
Setor 12: LOGÍSTICA INTERNACIONAL
	Este setor planeja, monitora e calcula o tempo de trânsito do fornecedor até o recebimento, o que envolve consolidação nos portos e aeroportos de origem, o trânsito do país de origem até o Brasil, a movimentação interna das matérias primas do porto até a fábrica. Acompanha também o processo de desembaraço na receita federal e elabora procedimentos de inventários de estoques.
	O grande desafio da logística é o inventário elevado. Este é um problema causado por atraso na entrega dos fornecedores e problemas relacionados ao tempo de trânsito das mercadorias, além claro de variações da demanda do mercado que não será tratado aqui. 
	
D E C L A R A Ç Ã O D E A U T O R I Z A Ç Ã O
	Eu, VERONICA FERNANDES Analista de Demanda da empresa Black & Decker do Brasil Ltda, declaro para realização da atividade acadêmica, que concordo com a realização do estágio na área PLANEJAMENTO DE DEMANDA, pelo aluno SAMUEL TEODORO BORGES JUNIOR, cujo principal problema por nós percebido é a dificuldade de comunicação com a área de Marketing.
Por ser verdade, firmo a presente declaração.
Uberaba, 20 de Abril 2009.
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Verônica Fernandes
AUDITORIA DE POSIÇÃO I
Planejamento Colaborativo da Demanda
O processo de planejamento de demanda consiste na análise estatística de dados históricos (vendas passadas, eventos específicos) e da interpretação gerencial das informações de mercado (conjuntura econômica, informações sobre níveis de estoques dos clientes,informações dos concorrentes, decisões sobre promoções), que dão então origem a uma previsão de demanda futura. 
Na Black & Decker, este processo é considerado determinante para o sucesso da organização, pois dela são geradas informações essenciais para atender as necessidades dos consumidores, que desejam que haja uma pronta entrega. 
No setor de Planejamento de Demanda da empresa, contamos com duas pessoas que ficam responsáveis diretamente pela concretização do setor.
O processo se procede basicamente da seguinte maneira: o pessoal de Marketing preenche mensalmente as planilhas de Demanda Colaborativa com a previsão de vendas para os próximos seis meses. Estas planilhas são consolidadas e analisadas com base também em informações passadas pelo setor de Supply Chain. O próximo passo é repassar à fábrica o número aproximado de produtos a serem industrializados, tentando errar o menos possível para não haver sobrevenda (o que gera atraso na entrega aos clientes) e nem subvendas (o que geraria excesso de inventário).
Atualmente conta-se também com a análise estatística que, através do sistema, analisa a história de vendas e prevê as demandas futuras.
O planejamento colaborativo da demanda depende da troca intensiva de informações e de mudanças organizacionais, estruturais e tecnológicas. As iniciativas de planejamento colaborativo da demanda podem ser divididas em duas modalidades, a saber:
	• Iniciativas Internas – quando ocorre entre as áreas funcionais da empresa, como por exemplo, as reuniões de Sales and Operations Planning (S&OP)
	• Iniciativas externas – quando envolvem diferentes empresas, destacando-se a filosofia de Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) que é o foco de nosso trabalho. O autor destaca ainda que o grande objetivo das iniciativas de colaboração neste processo é a de garantir que as informações (internas e externas) fluam livremente e possibilitem assim um melhor processo de planejamento de demanda. 
Porém é percebido que o setor mais diretamente envolvido com a Demanda, o Marketing, não auxilia com as informações necessárias para um bom andamento das nossas rotinas de trabalho. E isso acaba resultando numa ruptura no processo de produção da fábrica, uma vez que é o Planejamento de Demanda que atuando junto ao Supply Chain, informa a quantidade de produtos a serem fabricados ou comprados. Em virtude disso, são originados os seguintes empecilhos:
 Falta de informação a respeito de promoções que irão ocorrer durante o mês;
Quando é pedida a informação, o pessoal de Marketing não se compromete com a informação passada;
Ruptura no processo com falta de produtos;
Geração de excesso de inventário;
Falta de produtos para o consumidor final;
Reclamações dos clientes;
Perda de vendas;
Erro de previsão;
Demora no processo de importação de matéria prima;
Aumento dos custos operacionais;
Reajustes constantes no Forecast;
Perda market share;
Demora no processo de importação de produto acabado;
Negatividade da marca.
Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito)
	
Segundo Prof. Alexandre Gomes (Brasil Acadêmico), o Diagrama de Causa e Efeito é também conhecido como diagrama espinha de peixe ou de Ishikawa. Kaoru Ishikawa foi um dos pioneiros nas atividades de controle de qualidade no Japão. “Em 1943 criou este diagrama que consiste de uma técnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas).” 
O diagrama de Causa e Efeito é a representação gráfica das causas de um fenômeno. É um instrumento muito usado para estudar:
•	Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade);
•	As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade).
No caso do problema exposto do planejamento de Demanda da BD, foi desenvolvido o seguinte Diagrama:
Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito): Problema
																 									
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PROBLEMAS LEVANTADOS NO DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O setor de Marketing eventualmente desenvolve promoções/eventos com o envolvimento do setor Comercial e o pessoal de Vendas, em pontos de vendas específicos ou de produtos específicos, com o objetivo de alavancar vendas e promover a marca. Ocorre que o setor de Demanda, como já citado, muitas vezes não é informado, ou é mal informado, sobre estas promoções/eventos. 
Identificamos pelo Diagrama de Ishikawa que uma das causas é a falta de padronização nesta intercomunicação entre estes setores. Isto, em um primeiro momento, leva à maior probabilidade de erro na previsão da demanda, que já não é uma ciência exata, por que o planejamento da demanda é baseado principalmente no histórico de vendas. A partir deste histórico o sistema usado pela Black & Decker, o Manugistcs, faz cálculos estatísticos que gera a previsão da demanda por pelo menos 12 meses à frente. Quando ocorrem promoções/eventos específicos, esta demanda estatística fica deficiente, ou seja, não reflete necessariamente o histórico normal de vendas. 
Exemplificando para melhor entendimento, devido à crise que começou em Agosto/2008, a empresa teve queda no faturamento, por este motivo, o setor de Marketing promoveu alguns produtos chaves reduzindo preço ou lançando promoções do tipo leve uma ferramenta e ganhe um kit de acessórios de brinde. Este tipo de promoção/evento normalmente dobra a demanda normal do produto, o que é refletido no histórico deste produto. Então no mesmo mês no ano seguinte teremos como previsão de demanda deste produto o número que foi vendido em um mês de promoção. Isso distorce a demanda real do produto e pode gerar excesso de inventário no mês subseqüente no ano seguinte. Além disto, geralmente, quando há promoção/evento em um mês, no mês seguinte, as vendas são menores do que em uma demanda de período normal, e isto pode causar também excesso de inventário.
Tudo isto afeta diretamente o processo de produção, podendo aumentar custos por horas extras além de sobrecarga das máquinas e moldes. Afeta também o setor de Distribuição também com horas extras e falta de espaço no armazém por excesso de inventário que muitas vezes fica obsoleto, ou seja, perde valor de mercado. Causa por conseqüência atraso nas entregas e insatisfação do cliente. 
Ainda pode haver como conseqüência falta de produto no mês da venda e por isto perda de venda, o que é a conseqüência mais negativa, pois pode fazer com que os clientes busquem a concorrência, e todo o trabalho para promoção da marca pode se perder. O mercado é exigente e isto pode acabar em perda de market share que um caso mais drástico.
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FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA I
Segundo Kotlher (2000), estudos mostram que, embora os clientes fiquem insatisfeitos com uma a cada quatro compras, menos de 5% dos clientes insatisfeitos reclamam. A maioria dos clientes simplesmente passa a comprar outra menos ou muda de fornecedor. Os níveis de reclamação, portanto, não é uma boa mediada de satisfação de clientes. Empresas pro ativas medem a satisfação de clientes diretamente, realizando pesquisas periódicas. Também solicitam as opiniões dos compradores quanto ao desempenho de seus concorrentes 
É necessário, por isto, investir nas mais diferentes áreas, aprimorar o relacionamento interno e com os consumidores através das pessoas que entram em contato direto nos pontos de venda e também no momento em que o cliente entra em contato novamente com a empresa. 
Deve existir uma estruturada que permita que a empresa e o cliente estejam mais próximos, onde a troca de informações seja muito bem aproveitada e reflita a parceria formada. A partir daí, quando cada área da empresa consegue informação sobre o que as demais estão planejando, então captam o espírito da integração como forma de atender melhor a necessidade de cada cliente. Então a concorrência torna-se um ponto a ser levado em consideração dentro de um grau menor, já que o foco da organização está direcionado ao relacionamentomais profundo com seus clientes. Mais ainda, dar o devido valor às informações obtidas ao longo dos processos também permite ofertar as melhores soluções. Assim ratificamos o quanto um problema interno de comunicação pode impactar nos negócios da empresa.
Segundo Berton e Fernandes (2006, p.56) o planejamento busca sintetizar o pensamento estratégico, formalizando processos e procedimentos para que a empresa saiba exatamente os caminhos a seguir. As atividades logísticas de planejamento e controle de demanda exigem estimativas acuradas dos volumes de produtos e serviços a serem manipulados pela cadeia de suprimento. 
Quando ocorre esta falha de comunicação entre os setores diretamente envolvidos, todos os demais são afetados, no caso da Black & Decker, principalmente a área de produção que irá produzir uma quantidade maior ou menor de produtos. Estes produtos são comercializados num mercado dinâmico e fortemente competitivo, o que exige um monitoramento intensivo no processo de previsão de demanda. 
De acordo com Berton e Fernandes (2006, p.32), o sucesso da empresa está intimamente ligado à obtenção de lucro e à satisfação das necessidades dos clientes. Desta forma cabe a empresa estabelecer estratégias operacionais que desenvolvam um sistema de interação, dando desta forma, firmeza à relação cliente/empresa.
Se não há uma comunicação eficaz entre os setores, o cliente pode não adquirir o seu produto. Tendo essa relação se tornado mais completa, através de uma padronização interna, o cliente será o maior beneficiado no processo, assim como a empresa, que estará mantendo seu prestígio e sua capacidade de entrega dos produtos ofertados.
Além do efeito no cliente, há o efeito no relacionamento interpessoal. “Falhas de comunicação resultam em relacionamentos truncados, o que acaba levando a um clima ruim dentro das áreas. É nesse ponto que a comunicação ruim produz conflitos” diz em reportagem à Revista Você S/A o professor Samuel Borges, de Campinas, interior de São Paulo, que ensina profissionais de grandes empresas a se comunicar melhor.
O que é confirmado por Valeriana Cunha e Ronaldo Zwicher (2009) em artigo publicado na RAE, “O relacionamento entre empresas constitui importante questão na gestão de cadeias de suprimentos. Vários aspectos relacionados ao fluxo e à troca de informações ao longo da cadeia são considerados como tendo influência decisiva no sucesso desse relacionamento.”
PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS I
Para que seja evitada esta falha de comunicação e suas graves consequências, seria necessária que, além de uma análise aprofundada da demanda, fosse obtido junto ao pessoal de Marketing, notificações e informações sobre as promoções/eventos programadas, para que houvesse maior acuracidade nos números da demanda.
Para isto, a proposta é a criação de uma planilha no Excel onde seriam compartilhadas informações básicas de quantidade e data das promoções ou eventos entre ambos os setores.
Através desta planilha, seria possível visualizar os produtos que estão em promoção, a quantidade que Marketing prevê vender a mais devido à promoção e a data prevista para esta promoção, o que acarretaria num maior acerto na produção mensal.
Desta forma, a comunicação e eficácia do processo seria mais simples, satisfatória e rentável à empresa.
	Detalhamento da Planilha de Controle de Promoções:
	Controle de Promoções
	Item
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	Qtde
	Data
	Qtde
	Data
	Qtde
	BV2500-B2
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	BV2500-BR
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	DF-080
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	GH1000-B2
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	GH1000-BR
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	GH750-B2
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	GH750-BR
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	GK1740-B2
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	GK1740-BR
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	GL400BR
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	GL400PB2
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	GL400PBR
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	GR3000-B2
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	GR3000-BR
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	GR3400-BR
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	GS2400-B2
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	HT500-B2
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	HT500-BR
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	LP1000-B2
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	LP1000-BR
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
A planilha será separada em guias por unidades de negócio, ou seja, linhas de produtos da empresa: IPG (Ferramentas Profissionais da linha Dewalt), CPT (Ferramentas Profissionais da linha B&D Pro) e HH (Eletrodomésticos da linha B&D).
	Serão colocados todos os itens de cada unidade de negócio, onde serão colocadas informações individuais referentes a cada um.
	A planilha será dividida em meses e cada mês contará com duas colunas: Data e Quantidade (Qtde).
Data: será preenchida pelo pessoal de Marketing, onde informarão a data prevista para que a promoção aconteça.
Quantidade (Qtde): também será preenchida pelo pessoal de Marketing, onde informarão a quantidade que pretendem vender a mais (além da demanda normal) do item em questão.
A planilha ficará disponibilizada em rede, com acesso apenas para o pessoal de Marketing, em São Paulo e para o pessoal de Planejamento de Demanda, aqui em Uberaba. De posse desta informação, Planejamento de Demanda acrescenta estas previsões aos números da demanda normais que já estão no sistema de planejamento de demanda.
	Desta forma, tudo que um departamento modificar ou planejar em relação às vendas e promoções, o outro será notificado, o que desta forma, acabará mantendo uma certa padronização de informações entre ambos departamentos além de ter como outras finalidades:
Indicar quais produtos serão ofertados aos compradores.
Fornecer informações adequadas à área de suprimentos.
	
	Sempre que um planejamento é feito, é necessário que sejam tomadas decisões sobre recursos escassos para que este método empresarial tenha sucesso. É necessário que sejam feitas escolhas por algumas medidas e renuncias por outras. Uma vez que os diversos agentes envolvidos, neste caso, Demanda e Marketing têm diferentes estratégias para a melhor funcionalidade de seu departamento, por isso, todas as medidas tomadas precisam ser negociadas na elaboração de um plano de vendas/promoções.
AUDITORIA DE POSIÇÃO II
O tema inventário de matéria-prima como instrumento de planejamento e controle de materiais importados e locais, foi escolhido e destacado como problema por que aí está o principal custo para se produzir um produto, além da mão de obra, custos fixos, impostos e a própria estrutura que uma empresa do porte da Black & Decker do Brasil deve ter para se manter competitiva e obtendo lucros em seu negócio. 
A área de materiais constitui componente indispensável no sentido do alcance dos fins, para proporcionar os resultados almejados pela empresa, pois é o setor que planeja, monitora e calcula o giro de estoque, supervisiona os materiais recebidos e as quantidades de matérias-primas necessárias para os produtos de cada linha, a serem produzidos pela fábrica durante o mês. 
O setor administra toda a movimentação interna das matérias-primas e espaços de estocagem, controla índices de aproveitamento de materiais processados por terceiros e elabora procedimentos de inventários de estoques procurando manter o mínimo de inventario possível. É um setor que está diretamente ligado aos demais setores da empresa.
Existem diferentes razões que recomendam atenção especial da empresa à função abastecimento:
De seu desempenho dependem inúmerosórgãos (vendas, produção, manutenção, setores administrativos, etc.);
Necessidade de gerenciar grande variedade de itens, geralmente em consideráveis quantidades, ao menor risco de falta e ao menor custo possível;
A exigência de grande número de informações, rápidas e precisas, a qualquer instante;
d) 	Fato de os estoques representarem parcela razoável do ativo torna-os uma inversão demasiadamente vultosa para que seja ignorada, o que merece grandes cuidados, pois, muitas vezes, os lucros ficam retidos nos estoques excessivos, os quais, contudo, nem sempre garantem adequado atendimento das necessidades da empresa.
O campo da previsão e suas técnicas altamente diversificadas dependem muito da natureza da empresa, dos recursos de processamento de informações e da análise dos meios disponíveis.
As tendências mundiais, por intermédio da globalização da economia e seus efeitos, exigem postura mais dinâmica e eficiente das empresas, as quais devem estar preparadas para reagir o mais rápido possível às sinalizações e tendências do mercado, a fim de que possam continuar sendo competitivas e eficazes. 
Assim, as tendências futuras rumam, indiscutivelmente, para o advento da praticidade e da economia, com o intuito de se atingir o ponto máximo, objetivo de toda empresa, a qualidade total.
Nesse contexto, a informática, cada vez mais disseminada no meio empresarial, propiciando eficiência e rapidez das informações, evoluirá de tal forma que as relações, principalmente entre clientes e fornecedores, processar-se-ão via Internet ou Intranet, fazendo com que a dinâmica seja a tônica predominante. Por mais estranho que possa parecer, o futuro do gerenciamento de estoques é administrar estoque nenhum.
Inventário bem controlado aumentará o fluxo de caixa da empresa, tornará mais competitiva, pois não estará deixando recursos financeiros parados, evitando encargos financeiros onerosos e acabará até mesmo podendo investir em outros negócios estratégicos. O mercado está cada vez mais exigente e obriga as empresas a se moldarem enxugando o processo produtivo, desenvolvendo tecnologias, melhorias contínuas de qualidade, conscientização dos colaboradores de todas as áreas da empresa no intuito de haver uma integração total entre as áreas, onde todos estariam trabalhando para atender a filosofia, missão e objetivos estabelecidos. 
Porém, ultimamente tem ocorrido uma ruptura no controle de inventário de matéria prima. Em virtude disso, são originados os seguintes empecilhos: 
Recursos financeiros subutilizados;
Mão-de-obra subutilizada;
Falta de produtos no estoque;
Ruptura no processo de produção;
Conseqüente atraso na entrega ao cliente.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (causa e efeito)
	
Segundo Prof. Alexandre Gomes (Brasil Acadêmico), o Diagrama de Causa e Efeito é também conhecido como diagrama espinha de peixe ou de Ishikawa. Kaoru Ishikawa foi um dos pioneiros nas atividades de controle de qualidade no Japão. “Em 1943 criou este diagrama que consiste de uma técnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas).” 
O diagrama de Causa e Efeito é a representação gráfica das causas de um fenômeno. É um instrumento muito usado para estudar:
•	Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade);
•	As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade).
No caso do problema exposto do setor de Materiais, foi desenvolvido o seguinte Diagrama:
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Causa e Efeito): Problema
																 									
	
�
PROBLEMAS LEVANTADOS NO DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Recursos financeiros sub-utilizados;
Mão-de-obra sub-utilizada;
Falta de matéria-prima no estoque;
Ruptura no processo de produção;
Conseqüente atraso na entrega ao cliente.
O setor financeiro quer reduzir o custo da manutenção de materiais por meio da fabricação freqüente de pequenos lotes, enquanto a gerência de produção quer reduzir as despesas com a preparação da maquinaria (e não interromper as operações) mediante fabricações prolongadas e espaçadas, tornando assim os recursos financeiros sub-utilizados.
 A mão-de-obra empregada na preparação da maquinaria, o custo das peças sucateadas e as correspondentes despesas de administração podem demandar muitos recursos financeiros. Os gerentes de produção gostam de preparar sua maquinaria menos vezes e de fabricar volumes maiores, para conservar baixas as despesas com essa operação.
Os estoques são também uma forma de desperdício, devendo ser eliminados ou reduzidos a um mínimo possível. Essa proposição, uma das pedras angulares do just-in-time, advoga a eliminação dos estoques até chegar-se ao fluxo de uma única peça. 
No lote de uma única peça, são necessárias tantas preparações ou obtenções quantas forem às unidades demandadas. Por exemplo, para uma demanda de 40.000 unidades, 40.000 preparações terão de ser feitas. Evidentemente esta é uma posição extremada que em geral não ocorre nas situações práticas. O que se tem é uma situação em que lotes pequenos são produzidos – definidos pelo sistema Kanban em uso. Assim, para que haja uma recompensa nos custos totais, há a necessidade de uma grande redução dos custos de preparação ou setup.
Identificamos pelo Diagrama de Ishikawa que uma das causas é a falta de matéria-prima no setor de materiais, o que afeta diretamente o processo de produção, podendo aumentar custos por horas extras além de sobrecarga das máquinas e moldes. Afeta também o setor de distribuição também com horas extras e falta de espaço no armazém por excesso de inventário que muitas vezes fica obsoleto, ou seja, perde valor de mercado. Causa por conseqüência atraso nas entregas e insatisfação do cliente. Ou seja, um problema de falta de matéria-prima, seja por atraso do fornecedor ou mau planejamento, ao final pode gerar excesso de inventário, devido ao provável cancelamento de pedidos dos clientes. Ainda pode haver perda de vendas futuras, o que é a conseqüência mais negativa, pois pode fazer com que os clientes busquem a concorrência, e todo o trabalho do pessoal de vendas pode se perder. O mercado é exigente e isto pode acabar em perda de participação no mercado.
Assim sendo, o Diagrama de Ishikawa confirma que otimizar o inventário de matéria-prima e torná-lo o melhor instrumento de planejamento e controle de materiais importados e locais, é indispensável para o sucesso da companhia.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA II
De acordo com a auditoria de posição e as patologias nela levantadas, o estagiário busca na presente etapa, embasamento teórico e cientifico para as causas antes analisadas de maneira empírica. Esta fundamentação dar-se-á a partir de referências bibliográficas adotadas no curso de administração de empresas, mais especificamente no planejamento e controle de matérias.
Para que haja a ligação racional entre as etapas deste trabalho, e fazer a devida alusão ao correto planejamento de matérias, conceitos e ferramentas consideradas pertinentes ao planejamento de matérias.
Como o sobrescrito a ciência de planejamento de materiais parametriza estas necessidades de acordo com os recursos existentes de mão-de-obra e deixa o Sistema preparado para funcionar o (MRP) que gera as necessidades de matéria-prima no final de semana, para não prejudicar as transações existentes no dia-a-dia; envio dos produtos fabricados para o Setor de Produto Acabado (Estoque Final).
Segundo Slack (1997, P.465), até que possamos prover a genuína inteligência artificial, não há maneira pela qual um computador possa otimizar as diversas variáveis da manufatura e substituir a inteligência, a intuição e o conhecimento local do pessoal de fábrica. 
Para importados, o tempo de segurança da chegada do material até a sua utilização nas linhas de montagem é de 30 dias corridos. Mesmo assim ainda há vários atrasos de matéria-prima importada.
De acordo aindacom Slack (1997, p.401), os itens com movimentação de valor particularmente alto demandam controle cuidadoso, enquanto aqueles com baixas movimentações de valor não precisam ser controlados tão rigorosamente. Utiliza-se desse método garantindo que haja um maior controle nos investimentos efetuados nos estoques de matéria prima.
Se houver um controle rigoroso dos itens caros que geralmente giram em torno de 10% do total, o inventário de matéria-prima estará bem controlado, atingindo o objetivo desejado. 
Atingir o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é a meta primordial e, para tanto, a gestão se inter-relaciona com as outras atividades afins, no intuito de que as empresas e os profissionais envolvidos estejam contemplados com uma série de técnicas e rotinas, fazendo com que todo o gerenciamento de materiais, incluindo gestão, compras e armazenagem, seja considerado como atividade integrante do sistema de abastecimento.
Segundo Slack (1997, P.380), este é o dilema do gerenciamento de estoque: apesar dos custos e de outras desvantagens associadas à manutenção de estoques, eles de fato facilitam a acomodação entre fornecimento e demanda. Com isso o controle de estoque tornou-se uma arma importante no marketing e na produção.
Para o autor de Administração de Materiais – Um Enfoque Prático - VIANA (2000, p.49) quando se encomendam quantidades maiores, eleva-se o estoque médio, juntamente com o custo de mantê-lo. Manter um estoque custa os juros sobre o capital empatado mais as despesas da própria manutenção física – o aluguel ou amortização dos armazéns e os salários dos funcionários envolvidos. Portanto, para reduzir o custo e sua manutenção, deve-se simplesmente encomendar aos fornecedores entregas menores e mais freqüentes.
Para Dias (1995, p.44), Entre os tipos de custos que afetam de perto a rentabilidade de uma empresa, é o custo decorrente da estocagem e armazenamento dos materiais utilizados que, sem dúvida nenhuma, está merecendo muita atenção. 
As encomendas menores e espaçadas, contudo, também têm seu custo.
Segundo os autores de Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais – MARTINS e CAMPOS (2000, p.148) atualmente o relacionamento cliente fornecedor é totalmente diferente de alguns anos atrás, quando cada um procurava tirar o máximo proveito do outro, e se não eram inimigos, pelo menos a desconfiança era mútua. O relacionamento atual é do tipo parceria, com elevada confiança, onde cliente e fornecedor se ajudam sempre na procura de soluções eficazes e que possam trazer mais benefícios aos consumidores finais.
A tentativa constante e incansável dos gerentes de reduzir os estoques, seja de matéria-prima, de produtos em processos ou de produto acabado, tem levado ao desenvolvimento de novas técnicas de administração e até mesmo a novas filosofias gerenciais. O fato de considerar os estoques como um desperdício levou os japoneses a desenvolver as técnicas do just-in-time com a utilização de cartões Kanban. As aplicações do just-in-time são tão amplas e importantes que acabaram tornando-se uma filosofia gerencial. No outro extremo da cadeia produtiva estão os estoques de produto acabado. Para diminuí-los ao máximo, a empresa deve contar com um esquema de distribuição altamente eficaz, que é um dos objetivos da logística empresarial.
Segundo DIAS (1995, p.44), dentro do processo produtivo, os estoques em processo podem ser reduzidos com a utilização de células de manufatura, produção sincronizada e teoria das restrições. “Existem duas variáveis que aumentam os custos de estoque: a quantidade em estoque e o tempo de permanência em estoque.
Devem-se evitar estoques parados e elevados, pois, quanto maior for o giro melhor será o resultado. Facilitará muito a obtenção de lucro na empresa se o estoque estiver com quantidades reduzidas e com o maior número de giros possíveis.
Deste modo tratar-se-á das patologias antes levantadas, e agora embasadas na etapa que segue.
PROCEDIMENTO OPERACIONAL II
Para controlar o inventário de matéria-prima e torná-lo o melhor instrumento de planejamento e controle de materiais importados e locais, existe a área de Planejamento e Controle de Materiais na Black & Decker. É o elo do setor de Vendas-Marketing com a fábrica. Um bom planejamento de materiais trará ganhos essenciais para a obtenção de lucro na empresa.
As dificuldades começam na constante variação dos números de vendas, pois o mercado brasileiro e mundial oscila muito em virtude de vários fatores existentes e específicos de cada região no mundo, como: guerras, problemas econômicos, clientes cada vez mais exigentes e outros. Para manter uma administração equilibrada e buscar um dos principais objetivos da empresa – lucro é necessário ser flexível às mudanças para poder atender o cliente no momento certo. 
Na empresa trabalha-se com extremidades bastante distintas;
De um lado, o cliente que não se planeja de maneira adequada e quer ser atendido no momento em que for conveniente para ele.
Do outro lado, o planejamento de matéria prima, principalmente o importado, tem muitas regras para serem seguidas, como:
- Lead Time dos Fornecedores importados em alguns casos chegam até a 6 meses, provocando uma série de reprogramações e geralmente a empresa é obrigada a financiar estoque de vários itens-chave, aumentando o inventário.
- Alguns Fornecedores Internacionais apresentam-se resistentes em relação ao atendimento dos programas; não enviam de acordo com o cronograma, trazendo uma série de transtornos. A empresa acaba financiando alguns fretes (AIR) que aumentam o custo do produto, diminuindo ainda mais a margem de lucro. 
- Oscilações no Câmbio – variações na moeda influenciam diretamente no custo dos produtos.
- Greves na Receita Federal – deixam as matérias primas paradas no Porto de Santos – Aeroportos de Guarulhos e Viracopos. Os materiais acabam chegando após o prazo acordado.
Mesmo com toda estrutura que dispõe, às vezes perde-se vendas por falta de um determinado item. Há uma média de 550 itens importados e 2.200 locais.
- Quebra de ferramentais, falta de matéria prima para os fornecedores devidos alguns monopólios que existem no mercado (alumínio, aço, plástico), problemas no transporte acabam fazendo com que alguns fornecedores não entreguem os materiais de acordo com o solicitado. 
AUDITORIA DE POSIÇÃO III
 Foram observados vários pontos que são ligados diretamente ao departamento de compras. Utiliza-se na Black & Decker o sistema MFG, este é integrado com todas as áreas e computados todos os dados da empresa, para tomadas de decisões, relatórios ou até mesmo consulta. Antes do desenvolvimento de fornecedores juntamente com os itens pré-destinados a fornecer, existe uma etapa de responsabilidade do setor de engenharia. No inicio dos projetos de novos produtos são feitos os desenhos dos componentes, nestes desenhos são colocados às medidas necessárias juntamente com suas tolerâncias, todos os requisitos específicos de cada item, é encaminhado a setor de qualidade uma ficha técnica destes itens para que possam ser supervisionados após sua chegada. Após conclusão deste trabalho é transmitido ao setor de compras para aquisição de amostras para possíveis testes. 
O objetivo deste setor é estabelecer a sistemática de compras a ser seguida, indistintamente, por todos os departamentos. Algumas definições são essenciais para o entendimento deste trabalho.
Comprar: processo administrativo para aquisição de bens e serviços. 
Cotar: processo administrativo de levantamento de posição de preços, condições de pagamento e disponibilidade do material / serviço, podendo ser expressas, em documento próprio, emitido pelas empresas consultadas ou fornecidas verbalmente.
Negociar: atividade básica do processo de compras, onde serão debatidas e firmadas as melhores condições e vantagens econômicas tanto paraa Black & Decker como também para o fornecedor.
Materiais produtivos: todo material ou componente a ser utilizado no processo de fabricação dos produtos acabados, inclusive embalagem, dividindo-se em: 
Diretos: com necessidades geradas pelo MRP (planejamento de necessidades de materiais), que agregam valor ao produto.
Indireto: com necessidades não planejadas pelo MRP (planejamento de necessidades de materiais), exemplo: álcool, itens de shopping supply, etc.
 Materiais improdutivos: materiais utilizados para as demais necessidades da empresa; exemplo: material para escritório, material promocional, impressos alimentos, material de manutenção, etc.
 Quota de fornecimento: porcentagem de participação, designada ao fornecedor, para o abastecimento das necessidades de fábrica, previamente definida por compras.
 Ao receber as especificações de um novo material / componente (ou alteração), é enviado aos fornecedores para cotação, via fax, carta ou outra maneira formal. Após o retorno destas cotações é realizada uma análise individualmente para cada fornecedor. Caso não tenha o preço competitivo é informado verbalmente ao fornecedor, sobre sua não competitividade. Se o preço for acessível o segundo passo é checar a qualificação deste fornecedor, onde é realizada uma avaliação.
O objetivo desta avaliação é estabelecer a sistemática para a avaliação de fornecedores quanto ao seu sistema de qualidade e capacidade técnica de atendimento aos requisitos da empresa, bem como seu desempenho ao longo dos fornecimentos. Denominamos de QAF (Questionário de Avaliação de Fornecedores). A avaliação de fornecedores de treinamento e de calibração é tratada nos procedimentos específicos de cada assunto.
Os fornecedores de material direto devem ser avaliados quanto as suas sistêmicas gestão de atendimento às exigências da qualidade e as suas capacidades técnicas, em relação ao material fornecido. Fornecedores de material indireto não são avaliados conforme este procedimento, mas o acompanhamento é feito diretamente pelo requisitante do item.
A eficiência sistêmica é avaliada, através do QAF, enviado ao fornecedor, pelo setor de compras, que após seu preenchimento devolverá ao setor de compras que processará as informações no sistema MFG, e após o processamento do formulário e/ou cópia do certificado deverá ser encaminhado para a Inspeção de Recebimento, para arquivamento e manutenção do sistema IP105. O fornecedor será considerado:
Aprovado: acima de 70 pts
Aprovado Condicional: entre 35 e 70 pts
Reprovado: abaixo de 35 pts
Os fornecedores reprovados não poderão fornecer a Black & Decker, os aprovados condicionais serão avaliados semestralmente, devendo apresentar melhoria de no mínimo 20 pts a cada auditoria efetuada.
Os pontos são contabilizados de acordo com o número de respostas “sim” dadas no QAF, excluindo a 1º pergunta (possui sistema definido e documentado?). Vide abaixo tabela de pontuação;
1 - 9 pts
2 - 18 pts
3 - 27 pts
4 - 36 pts
5 - 45 pts
6 - 55 pts
7 - 64 pts
8 - 73 pts
9 - 82 pts
10 – 91 pts
11 – 100 pts
Os fornecedores internacionais e fornecedores certificados por entidades reconhecidas recebem a pontuação máxima (100pts). Fornecedores certificados quanto ao sistema da qualidade, por entidade credenciada são considerados aprovados, com pontuação máxima. O setor de Compras deve solicitar cópia do certificado para posterior cômputo dos pontos de avaliação de desempenho. 
A avaliação técnica deve ser feita através do recebimento de amostras, quando aplicável, com relatório de Inspeção. As amostras são analisadas conforme relatório de inspeção, amostras iniciais. Somente serão considerados aptos ao fornecimento, os fabricantes que tiverem as amostras aprovadas. O desempenho dos fornecedores é acompanhado e registrado no sistema, obedecendo alguns critérios:
Pontualidade: atrasos de entrega são tratados caso a caso.
Avaliação sistêmica: total de 20pts, indicando os pts proporcionais obtidos na QAF.
Lotes defeituosos: total de 80pts, demeritando o fornecedor proporcionalmente aos lotes fornecidos.
Este acompanhamento é realizado mensalmente. O fornecedor que apresentar durante 3meses consecutivos, índice abaixo de 70pts será considerado desqualificado, contida no MFG (denominação de um sistema integrado de gestão utilizado na Black & Decker). Podendo fornecer mediante evidencias objetivas de ações corretivas tomadas para resolução de seus problemas internos.
Esta desqualificação é feita formalmente pelo setor de Compras, através de uma carta ao fornecedor, notificando os motivos e solicitando ações para correção. Os fornecedores internacionais são considerados aprovados quanto a avaliação sistêmica, devido a dificuldade de serem analisados, mas o acompanhamento é feito mensalmente.
Depois de realizado todos os testes referentes às amostras recebidas, são enviados ao setor de Compras o resultado encontrado. As não aprovadas são comunicadas ao fornecedor através de um relatório juntamente com o laudo da não conformidade. As aprovadas são enviadas uma cópia do relatório com o laudo de aprovação e de especificação definitiva para o fornecedor e outra para a área de Materiais.
Caso seja um fornecedor novo, é enviada uma ficha para cadastro com todos os dados para designação do código e cadastramento perante Black & Decker. A partir daí todos os fornecedores aptos sendo novos, ou antes, com cadastro, existe uma negociação das condições comerciais finais com o fornecedor, registrando os resultados no “relatório de negociação”, enviando para aprovação da gerencia ou diretoria. Caso não aprovado é realizado novas negociações. Satisfazendo à ambas, são colocados os lançamentos dos dados da negociação no sistema “manutenção de lista de preços”, cadastro do item, lote mínimo de compra, definição e cadastro da participação de compras por fornecedor, criação da classificação de comodities. Com a finalização deste processo é encaminhada a área de Materiais, para que possa ser gerado um programa para o fornecedor.
Outros departamentos/setores poderão efetuar compras quando envolver:
Conhecimento técnico específico
Necessidade de aquisição fora do horário de expediente e finais de semana, etc.
Em busca de uma redução nos custos, o departamento de compras busca parcerias com alguns fornecedores para implantação do sistema de consignação. Este processo funciona da seguinte maneira: a Black & Decker oferece o espaço físico para alocação dos materiais, e o fornecedor traz todos os materiais que possui programa e guarda-os dentro deste espaço. À medida que tiver necessidade, é solicitado o material. Desta forma trabalha nos sistema just-in-time, a matéria-prima no momento que será utilizada, sem estoque. Outra negociação existente é a de venda futura, compra-se uma grande quantidade de um determinado componente tendo uma porcentagem de desconto, esta quantidade é baseada em uma previsão de demanda de alguns meses. 
O departamento de Materiais ao receberem estes itens para iniciarem a programação dos mesmos, é realizado um processo de complementação de cadastro por item, informando a política a ser utilizada, qual linha cadastral, programador. As necessidades são geradas através do sistema MRP, semanalmente gerado, sendo que na segunda semana são enviados os programas aos fornecedores e acompanhados semanalmente a cada rodada, fazendo comparativos. De acordo com Martins, Campos (2.003, pág 97),”MRP (materiais requirement planning) ou planejamento das necessidades de materiais é uma técnica que permite determinar as necessidades de compra de materiais que serão utilizados na fabricação de um certo produto”.
Os itens A, corresponde aos itens mais importantes que devem ser tratados com atenção especial, os itens B são os itens intermediários e os itens C, os menos importantes.
Foram verificados vários aspectos em desenvolvimento e análises bem focadas em pontos específicosaté a aprovação dos fornecedores. Bem como algumas negociações que visam uma redução de custo para o produto final. A área de Materiais está ligada diretamente ao departamento de Compras, devido ser este o setor responsável pela criação do mesmo. O objetivo principal do setor de compras é: encontrar fornecedores com capacidade de fornecimento e qualidade, com o menor custo.
O departamento de Materiais tem a responsabilidade de analisar as demandas e enviar as programações de pedidos ao fornecedor geralmente em toda segunda semana fiscal de cada mês, acompanhando as entregas e relacionando as quantidades recebidas abatendo dos programas. Este acompanhamento é feito diariamente. O objetivo de Materiais em poucas palavras é manter a fábrica abastecida com baixo inventário.
Na Black & Decker são separadas as áreas de compras e de materiais, devido a grande gama de componentes, hoje há uma quantidade de mais ou menos 2.500 itens, porém são interligadas, devido a exigência do processo. Existem vários procedimentos operacionais que devem ser seguidos, conforme relacionados no levantamento, porém os que dizem respeito a estoques, excessos, inventário, são de responsabilidade do setor de Materiais.
São consideradas atividades típicas da seção de compras:
Pesquisa de fornecedores
Estudo de mercado
Estudo de materiais
Análise de custos
Investigação das fontes de fornecimento
Inspeção das fábricas dos fornecedores
Desenvolvimento de fontes de fornecimento
Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos
Aquisição
Conferencia de requisições
Análise de cotações
Decidir comprar por meios de contrato ou mercado aberto
Entrevistar vendedores
Negociar contratos
Efetuar as encomendas de compras
Acompanhar o recebimento de materiais
Administração
Manutenção de estoques mínimos
Transferências de materiais
Evitar excessos e obsolência de estoques
Padronizar o que for possível
Diversos
Fazer estimativa de custo
Dispor de materiais desnecessários, obsoletos e excedentes.
Cuidar das relações comerciais recíprocas
São realizados vários trabalhos exclusivos para cada setor, procurando atingir o objetivo. Das atividades mencionadas acima, em pesquisa de fornecedores, aquisição e diversos são mais aprofundadas na empresa, sendo padronizados as normas e vários documentos que fornecem subsídios para o sucesso do trabalho. Na parte de administração está dividida as tarefas, o setor de compras com a parte de manutenção de estoques mínimos e transferências de materiais, o setor de materiais fica em evitar excessos e obsolência de estoques e setor de engenharia com a padronização no que for possível. 
As empresas em uma busca constante para redução de custos, buscam meios que viabilizam, entre vários podemos citar lote econômico de compra, porém algumas variáveis devem ser analisadas.
A Black & Decker possuem lotes econômicos de compra, são verificados juntamente aos fornecedores uma quantidade ideal, com o menor preço. É solicitada a área de Materiais algumas previsões de demanda do componente em estudo, para que possa ser chegada à conclusão final. As demandas são previsões de vendas imputadas no sistema pelo setor de vendas. Estas podem sofrer variações, pois existe uma diferença entre demanda e consumo, sendo o MRP, atualizando semanalmente, porém depois de concluído o trabalho é colocado no sistema e a cada programação de pedidos é gerada aquela quantidade mínima. Com isto pode-se manter uma quantidade de um determinado item durante um prazo maior em estoque, diminuindo seu giro, aumentando o inventário.
Todas as negociações visando reduções de custos nos itens, geram em das previsões de demanda, outra realizada é a de venda futura, algumas particularidades devem ser analisadas, este processo é realizado da seguinte maneira; faz-se um estudo de três a quatro meses e fecha uma grande quantidade, se paga à vista ganhando um desconto, assinam um contrato com prazo limite para a entrega total da mercadoria. As entregas são realizadas parcialmente de acordo com a programação enviada ao fornecedor. Quando acontece de caírem as demandas e a quantidade do contrato fica defasada, devido a data limite, são obrigados a receber uma quantidade sem necessidade, aumentando o estoque.
A consignação é outro método utilizado muito favorável a empresa, tendo apenas duas empresas atualmente trabalhando neste ramo o resultado é satisfatório, trabalhando no sistema just-in-time. Para Martins, Campos (2006, pág.127),”o sistema just-in-time é um método de produção com o objetivo de disponibilizar os materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessários para que o custo de estoque seja menor”. A Black & Decker diminui seu custo em estoque, mas investe em espaço físico para o armazenamento dos itens em lugar dentro da empresa.
No setor de compras possuem alguns documentos, relatórios, que avaliam o fornecedor em questão do preço e qualidade, critérios propostos especificamente para a realização desta tarefa, mas ao cumprimento de entregas com as quantidades solicitadas, não possui um documentos específicos, fica o setor de Materiais nas dificuldades encontradas no dia a dia solicitar a ajuda do departamento de compras, seja por e-mail ou verbalmente.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA III
Segundo Dias (1993, pág.259), “a função de compras é um segmento essencial do departamento de materiais ou suprimento, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços”.
Segundo Dias, (1993, pág.76),” a curva ABC e um importante instrumento ao administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa”.
Segundo Dias (1993, pág261),” os princípios básicos da organização de compras constituem de normas fundamentais assim consideradas; autoridade de compras, registro de compras, registro de preços, registro de estoques e consumo, registro de fornecedores, arquivos e especificações, arquivos de catálogos”.
Uma das variações da aplicação dos modelos de estoques é quando há um desconto em função da quantidade comprada. Para que a avaliação possa ser feita, é necessário que o custo total de estocagem (CT) sejam acrescentados os custos de carregamento (Cc), preparação (Cp) e invariáveis (Ci) e o desembolso para a aquisição ou fabricação interna do material no período em análise. Deve-se considerar o que se gasta ou desembolsa para comprar os itens de estoques no período. (MARTINS, CAMPOS, 2006, p. 253).
De acordo com Martins, Campos (2003, pág. 156),”inventário em excesso significa gastar dinheiro à toa, arcar com um custo que não traz benefício algum”.
Conforme Martins, Campos (2006, pág.203),” giro de estoques tem a finalidade mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou”.
Normalmente em empresas de grande porte a aprovação de um novo fornecedor não é de responsabilidade da área de Compras e sim do setor de Engenharia de Desenvolvimento e Engenharia de Produto; om comprador funciona como interface entre o provável fornecedor e a empresa, ou seja, coleta de dados e informações cadastrais, visita de instalações, recebe amostra do produto a ser fornecido. Esses parâmetros de avaliação e aprovação seriam: quanto ao preço, quanto a qualidade, quanto as condições de pagamento, quanto as condições de embalagem e transporte. Após aprovação e o preenchimento de todos os requisitos, dá-se início ao fornecimento normal. Deve-se então fazer a análise inicial das entregas para avaliar se há:cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos, manutenção dos padrões de qualidade estabelecidos, política de preços determinada, assistência técnica. (DIAS, 1993, P.300).
PROCEEDIMENTOS OPERACIONAIS III
Visando atingir o objetivo do trabalho, buscando melhorias nos processosjá realizados, venho colocar duas propostas para minimização das dificuldades encontradas nos setores em estudo.
Em relação às negociações de venda futura, que são fechadas grandes quantidades baseadas em previsões de demandas, porém existe uma grande diferença entre estas previsões e o consumo real, é feito um contrato que possui cláusulas que defini uma data de início e fim do processo, proponho a substituição desta para apenas a quantidade, ou possibilidade para postergação, de modo que o fornecedor trabalharia conforme programação de pedidos, até o término das quantidades em contrato. Com isto evitaria a entrega de matéria-prima sem necessidades, reduzindo os custos fixos em armazenagem, e automaticamente o inventário. 
Como são utilizados vários documentos, relatórios através de pontuações, no departamento de compras de avaliação de fornecedores, as entregas não são avaliados, conforme mencionado no trabalho, são tratados caso a caso. 
O setor de Materiais que acompanha as entregas, e caso das dificuldades, procura o setor de compras e comunicam os problemas, esta comunicação é feito através de e-mail ou verbalmente. 
Sugiro implantação de um documento que possibilita a mensuração da pontualidade do fornecedor. Este relatório ficaria na responsabilidade da área de Materiais, sendo preenchido semanalmente ou mensalmente conforme acordado entre os setores e posteriormente encaminhado ao fornecedor para o preenchimento das ações corretivas das não conformidades, retornando a Black & Decker.
Segue abaixo modelo do relatório de avaliação de pontualidade de fornecedores, juntamente com os dados necessários.
	 
	 
	AVALIAÇÃO DE ENTREGAS
	 
	 
	 
	 
	
	Data:
	 
	 
	 
	
	Revisão:
	 
	Fornecedor
	Responsável:
	 
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	 
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	codigos
	descrição
	quanti progr.
	quanti. Recebida
	 % entrega
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Ações Corretivas:
	 
	
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Aprovação:
	 
	 
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	Elaborado por
	 
	 
	 
	 
	Aprovado por
	 
Insatisfação dos clientes (Perda de Vendas)
Marketing não informa sobre
 promoções/eventos
 à Demanda
Falta de padronização na intercomunicação entre setores
Ruptura no processo de produção
Demanda
Excesso ou falta de produtos 
Geração de estoque obsoleto
Marketing
Perda de venda
Clientes buscam a Concorrência
Erro de previsão na Demanda
Produção
Estoque
Recursos financeiros subutilizados
Falta de matéria-prima
Ruptura no processo de produção
Insatisfação dos clientes (Atraso na entrega)
Financeiro
Materiais
Produção
Mão-de-obra subutilizada