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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Aula Revisão 1 a 5
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
AULA DE REVISÃO AV1
O que vamos estudar hoje
Fundamentos da Administração;
Planejamento como função administrativa;
Planejamento Estratégico;
Tipos de Planejamento;
Organização;
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AULA 1
O QUE É COMPETÈNCIA
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HABILIDADE
CONHECIMENTO
ATITUDE
CONCEITO DE
COMPETÊNCIA
AULA 1
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SUA MISSÃO (Por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem?)
QUALQUER ORGANIZAÇÃO PRECISA DEFINIR
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SUA VISÃO
( No que a empresa quer se tornar? Onde nós estaremos? O que a empresa será? 
Em que direção deve-se apontar os esforços dos dirigentes e colaboradores?)
QUALQUER ORGANIZAÇÃO PRECISA DEFINIR
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SEUS VALORES 
(definem as regras básicas que norteiam os comportamentos e atitudes dos 
colaboradores. São regras para que, executando a missão, se alcance a visão.)
QUALQUER ORGANIZAÇÃO PRECISA DEFINIR
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RECURSOS DAS ORGANIAÇÕES
PATRIMONIAIS
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FINANCEIROS
RECURSOS DAS ORGANIAÇÕES
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HUMANOS
Operários (1933) - Tarsila do Amaral 
RECURSOS DAS ORGANIAÇÕES
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TECNOLÓGICOS
RECURSOS DAS ORGANIAÇÕES
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TECNOLÓGICOS
RECURSOS DAS ORGANIAÇÕES
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Tem origem no estudo do
biólogo alemão Ludwig von
Bertalanffy (1950)
FUNDAMENTOS DA
TEORIA DOS SISTEMAS
1901-1972
AULA 1
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 Sistemas são conjuntos de partes interdependentes e
 interagentes que combinadas formam um todo unitá-
 rio e, muitas vezes, indivisível;
 Sistemas existem dentro de sistemas, isto é, existem
 em ambientes de outros sistemas e se relacionam com 
 seus elementos;
 Daí decorre o conceito de sistema aberto.
FUNDAMENTOS DA
TEORIA DOS SISTEMAS
AULA 1
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EXEMPLOS DE SISTEMAS
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REPRESENTAÇÃO SIMPLIFICADA
DE UM SISTEMA QUALQUER
AULA 1
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AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES
organização
Ambiente Imediato
ou Tarefa
Macroambiente
AULA 1
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 TECNOLOGIA: interna ou externa;
 POLÍTICAS: empresariais, desenvolvimento, etc.;
 ECONÔMICAS: incentivo a setores econômicos,
 financiamentos, recessão e escassez;
FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
AULA 1
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 LEGAIS: tributárias, restritivas,
 liberalizantes, etc.
 SOCIAIS: estrutura sócio-econômica; condições de vida
 da população; estrutura de consumo; estilo de vida, etc.
FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
AULA 1
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 DEMOGRÁFICAS: densidade populacional, mobilidade
 social, natalidade e mortalidade, etc.
 ECOLÓGICA: legislação, pressão da sociedade,
 escassez de recursos naturais, etc.
FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
AULA 1
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FATORES AMBIENTAIS
IMEDIATO OU TAREFA
 CLIENTES: volúveis, esporádicos, fiéis, sazonais;
 CONCORRENTES: diretos, alternativos ou substitutos;
 FORNECEDORES: exclusivos, diversificados, de serviços,
 etc.
 Stakeholders: internos e externos;
 Grupos regulamentadores: sindicatos, conselhos
 profissionais, associações profissionais ou patronais, etc.
AULA 1
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Organizações devem planejar antes de executar;
Evitam-se erros e desperdícios;
Lida com o impacto no futuro de decisões
 tomadas no presente;
Tem início com a definição dos objetivos e metas organizacionais.
PLANEJAMENTO
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Primeiro passo antes de se iniciar o Planejamento;
O objetivo é a conquista de um resultado final que se pretende alcançar;
As metas são objetivos intermediários que precisam ser alcançados e que darão suporte ao planejamento;
Devem ser realísticos, quantificáveis e possuir prazo para serem alcançados. 
DEFININDO OBJETIVOS
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OBJETIVO E META
SÃO A MESMA COISA?
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PLANEJAMENTO TIPOS
 Planejamento Estratégico (Institucional):
Mais amplo;
Envolve a organização como um todo;
É decidido no nível diretivo (presidência);
Procura ajustar a organização ao ambiente instável
 e competitivo;
Elaborado a partir de análises de forças internas
 e externas.
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ETAPAS DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Determinação de objetivos
Análise ambiental
Análise interna da organização
Alternativas estratégicas
Implantação de estratégia escolhida
Acompanhamento dos resultados
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Definindo o Negócio
Qual é a extensão de distribuição?
Pode ser: intensiva, exclusiva e seletiva: 
Intensiva: produtos de massa e de baixo valor. Ex.: refrigerantes, chicletes e balas, etc.
Exclusiva: em geral, produtos de alto valor, vendido por distribuidores específicos. Ex.: automóveis, algumas roupas e acessórios de marcas famosas.
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AULA 2
*
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Definindo o Negócio
Qual é a extensão de distribuição?
Pode ser: intensiva, exclusiva ou seletiva: 
Seletiva: em geral, produtos de alto valor onde o fabricante estabelece áreas e/ou vendedores específicos que os distribuirão à clientes especiais. Ex.: alguns produtos de marcas famosas como Rolex, Prada, etc.
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 Subordinado ao Planejamento Estratégico
 Responsabilidade do nível intermediário
 da organização
 De médio prazo
 Aborda áreas específicas (departamentos)
 Em geral referem-se a planos de produção, financeiro, marketing, RH, Logística, etc.
PLANEJAMENTO TÁTICO
ou Integrativo
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 Preocupa-se com a racionalidade do processo decisório
 É uma técnica de coordenação, de mudança e inovação
 Produz um plano de ação que define: o quê, quando, 
 como, onde e por quem.
PLANEJAMENTO OPERCIONAL
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PLANEJAMENTO
PROCESSO DECISÓRIO
 Decisões não podem ser tomadas subjetivamente;
 Decisões precisam ser tomadas de maneira racional;
 O processo decisório compreende:
 quem toma a decisão;
 objetivos esperados;
 preferências e valores envolvidos;
 alternativas;
 o ambiente externo
 as consequências das diferentes decisões.
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PLANEJAMENTO
PROCESSO DECISÓRIO
 Diz respeito a uma RACIONALIDADE limitada.
 Significa que é basicamente SATISFACIENTE 
 e não OTIMIZANTE.
 As decisões podem ser:
 
 1- Programadas: utilizam métodos, modelos, dados,
 informações, relatórios, planilhas, etc.;
 2- Não-programadas: são subjetivas, empíricas.
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PLANEJAMENTO
PROCESSO DECISÓRIO
 Quanto a natureza, as decisões apresentam
 três formas:
 1- Incerteza;
 2- Risco; e,
 3- Certeza.
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PLANEJAMENTO OPERACIONAL
 De curto prazo;
 Foco nas tarefas e operações individuais;
 Preocupa-se com “o que fazer” e em “como fazer”
 as atividades cotidianas;
 Delimitado ao nível operacional, cuida das rotinas.
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PLANEJAMENTO OPERACIONAL
“Especifica que recursos devem estar disponíveis para
cada produto e fornece os cronogramas”
 Lacombe e Heilborn
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PLANEJAMENTO OPERACIONAL
 Quatro tipos de Planejamento Operacional:
 1- Procedimentos: relacionados aos métodos;
 2- Orçamentos: relacionados ao dinheiro;
 3- Programas: relacionados ao tempo;
 4- Regulamentos: relacionados aos compor-
 tamentos das pessoas.
CHIAVENATO
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PLANEJAMENTO CONTINGENCIAL
(OU DE CONTINGÊNCIA)
 Plano alternativo que prepara a organização
 para situações de emergência;
 Se algo pode dar errado, então temos que nos
 preparar para enfrentar e solucionar os problemas;
 Seu objetivo é o de reduzir os impactos de ocorrên
 cias indesejáveis sobre o negócio;
 Também são utilizados para o planejamento de su-
 cessão de executivos.
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RESUMO SOBRE PLANEJAMENTO
Nível Estratégico (administração de topo)
 Foco na organização como um todo;
 Forte orientação externa;
 Orientação de longo prazo;
 Objetivos gerais e planos genéricos.
Sobral e Peci
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RESUMO SOBRE PLANEJAMENTO
Nível Tático (gerentes)
 Foco em unidades/departamentos;
 Orientação de médio prazo;
 Definem as principais ações a empreender
 para cada unidade.
Sobral e Peci
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RESUMO SOBRE PLANEJAMENTO
Nível Operacional (supervisores)
 Foco em tarefas rotineiras;
 Definem procedimentos e processos específicos;
 Objetivos especificam os resultados esperados de
 grupos ou indivíduos.
Sobral e Peci
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ORGANIZAÇÃO
 Formal: possui estrutura, manuais, normas, hierarquia
 está formalmente constituída, etc., e pessoas
 ocupando cargos.
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ORGANIZAÇÃO
 Informal: formado pelas pessoas que fazem parte de
 uma organização e que se associam, se agru
 pam espontaneamente por afinidades ou in-
 teresses comuns, independente da organiza-
 ção formal. A Organização Informal está con-
 tida na Organização Formal.
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NÃO CONFUNDIR COM ECONOMIA INFORMAL
 Trabalhadores que obtêm renda, mas não estão
 legalizados (autônomos, por exemplo) e não con
 tribuem para a previdência social (INSS). São tra
 balhadores informais.
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 Retrata a configuração dos órgãos da organização,
 sua interdependência e funcionamento;
 É a atividade organizadora dos recursos da organiza-
 ção e suas interações;
 Emprega todos os recursos disponíveis a fim de alcan
 çar os objetivos determinados.
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
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ORGANOGRAMA
Mais comum representação da organização
FORMA CLÁSSICA
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR QUE DEPARTAMENTALIZAR?
 Diferenciar e especializar as áreas;
 Surge pela necessidade de organização;
 À medida que a organização cresce e fica mais
 complexa necessita mais organização;
 A especialização de atividades e a divisão do tra
 balho se tornam essenciais para a organização.
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CONCEITO DE
DIFERENCIAÇÃO
 Divisão do trabalho em áreas ou departamentos;
 Diferenciação Horizontal: desdobramento em de-
 partamentos. Não cria novos níveis hierárquicos.
 Diferenciação Vertical: aumenta os níveis hierár-
 quicos pela criação de vários escalões de autori-
 dade.
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CONCEITO DE
FORMALIZAÇÃO
 Existência de regras e regulamentos;
 Definidos de forma explícita e de conhecimento
 dos participantes;
 O objetivo é registrar os atos executados de mo-
 do que possam ser arquivados e sirvam como
 histórico;
 A formalização é uma forma de exercer controles.
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CONCEITO DE
INTEGRAÇÃO
 Processo de facilitar o encadeamento de tarefas,
 equipes, etc.
 Procura recompor os processos e pontos de con
 tato entre equipes e áreas que podem sofrer dis-
 persão pela diferenciação;
 Promove a concentração de esforços e recursos
 na busca de objetivos específicos;
 A integração em excesso pode tolher a iniciativa e a
 inovação.
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DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
Tipos
LINEAR
 A mais simples;
 Baseada na hierarquia de
 autoridade;
 Linhas diretas, únicas e rígidas
 de autoridade.
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DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
Tipos
FUNCIONAL
 Comunicação entre os níveis e
 cargos se dá pela especialização
 de tarefas;
 Atuação simultânea dos supervi-
 sores sobre os operários (autoridade
 funcional);
 Os supervisores são especialistas.
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DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
Tipos
LINHA-STAFF
 Modelo mais utilizado;
 Combina os tipos linear e funcio-
 nal;
 Staff são órgãos de assessoria com
 funções de planejamento, estratégia,
 consultoria, outsourcing, etc.
 A autoridade do staff é exercida com base no expertise
 do profissional e/ou empresa.
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DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
Tipos
MATRICIAL OU DE MATRIZ
 É mais flexível, o que facilita enfrentar a complexidade
 dos ambiente mutáveis;
 Combina a forma funcional, onde as atividades são
 agrupadas de acordo com as funções exercidas, e a
 por projeto onde as atividades são agrupadas de acor-
 do com o resultado desejado.
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Gerente
de
Produção
Gerente
de
Vendas
Gerente
Financeiro
Gerente
de RH
Gerente
de
Produto A
Gerente
de
Produto B
Gerente
de
Produto C
Produção
Produto
A
Produção
Produto
B
Produção
Produto
C
Finanças
Produto
A
Finanças
Produto
B
Finanças
Produto
C
RH
Produto
A
RH
Produto
B
RH
Produto
C
Vendas
Produto
A
Vendas
Produto
B
Vendas
Produto
C
Gerentes Funcionais
Gerentes de Produtos
EXEMPLO DE MODELO MATRICIAL OU DE MATRIZ
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DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
Tipos
EM REDE OU NETWORK
 Ainda mais flexíveis e ágeis que a matricial por ser
 constituída de equipes menores e com múltiplas es-
 pecializações;
 Possuem autonomia de decisão para cumprir objeti-
 vos e missões;
 A rede é, em geral, virtual e se utiliza intensamente de
 recursos tecnológicos.
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Holding
Controlador
CD
Centro de
Distribuição
Serviços a
Terceiros
Controle
de
Qualidade
E-Commerce
Franquia
e
Franqueados
Suporte
Logístico
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DESENHO ORGANIZACIONAL
ADHOCRACIA
 Ad hoc: estrutura constituída para um fim específico;
Sua característica é a de ser temporária;
 Adhocracia: termo criado por W. Bennis e P. Slater
 na década de 1964, popularizada por Alvim Toffler
 no livro Choque do Futuro de 1972.
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DESENHO ORGANIZACIONAL
ADHOCRACIA
 Adhocracia é um tipo de estrutura organizacional que se
 opõe ao modelo burocrático, mais rígido e lento. A Adho-
 cracia é um modelo mais flexível e mutável que tem mais
 facilidade de responder às mudanças do ambiente.
 É uma forma de descentralização
 que permite a participação dos em
 pregados nas decisões.
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AMPLITUDE DE CONTROLE
ou Amplitude Administrativa
 Define o número de subordinados que cada gestor
 poderá supervisionar;
 Esse número depende de diversos fatores como tec-
 nologia, qualificação do trabalhador, tipo de trabalho,
 etc.
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 As pequenas amplitudes de controle se caracterizam
 pela rigidez de comando do gestor (supervisor) sobre
 seus subordinados. De modo geral, se dá em razão da
 baixa qualificação do empregado, que necessita maior
 supervisão.
AMPLITUDE DE CONTROLE
ou Amplitude Administrativa
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AMPLITUDE DE CONTROLE
ou Amplitude Administrativa
 Nas grandes há maior delegação de poder aos
 subordinados, em geral por possuírem maior
 qualificação e experiência para agir e tomar de
 cisões. Necessitam, portanto, de pouca supervi
 são.
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