Resumo TA3

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Henry Mintzberg – Desvendando o dia a dia da Gestão
Capítulo 1 – Gestão em Primeiro Lugar
O primeiro capítulo apresenta algumas reflexões que o autor desenvolverá ao decorrer do livro. Mintzberg inicia dizendo que saber o que os gerentes fazem não é o problema, mas interpretar o que fazem que é; 
A gestão é importante para qualquer um que é afetado por sua pratica, o que significa ser importante para todos que fazem parte das organizações. 
O que aconteceu com a gestão? 
Existem poucos estudos sistemáticos da gestão. Alguns livros se intitulam como de gestão, mas existem pouco conteúdo sobre a atividade dos gerentes. 
O entendimento sobre gestão não avançou. Fayol (1916) definiu administração como planejamento, organização, direção e controle e, ainda nos dias de hoje, temos como dominante esse entendimento. 
Os gerentes não sabem explicar como chegaram a tal posto de trabalho. Eles aprenderam pela experiência o que é ser um gerente. 
Mintzberg diz que neste livro, ele mante suas próprias conclusões (Capítulo 2), reconceitua outras (Capítulos 3 e 4) e apresenta novos conceitos (Capítulos 5 e 6). 
O livro foi baseado no dia a dia de vários gerentes de diversos setores, feito através de entrevistas e acompanhamento da rotina deles. 
Liderança Enraizada em Gestão e Comunitariedade 
O conceito de liderança está ligado ao de gerencia, pois o líder ele necessita de gerenciar, assim como o gerente necessita liderar. 
Deve-se haver mais preocupação com a “macroliderança”. Atualmente sofremos de excesso de liderança e falta de gestão. A liderança não pode simplesmente delegar a gestão; em vez de diferenciar gerentes de líderes, deveríamos enxergar os gerentes como líderes e a liderança como a gestão praticada corretamente. Quanto mais obcecados com a liderança, menos dela conseguimos e quanto mais dizemos estar desenvolvendo liderança, mais arrogância produzimos, ofendendo a ideia de comunidade que é importante esforço cooperativo para as organizações. Deveríamos promover comunidades de atores que trabalham naturalmente, misturando liderança com gerência.
 
Gestão como Prática 
A gestão não é uma ciência nem uma profissão: é uma prática, aprendida principalmente com a experiência enraizada no contexto. A gestão pode ser vista como ocorrendo dentro de um triangulo, na qual arte, habilidade prática e utilização da ciência se encontram.
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Gerenciando em tempos de menos mudanças do que você teria pensado Apesar de todo o modismo da liderança, é a gestão fora de moda que está sendo praticada e suas características fundamentais não mudaram. Gerentes lidam com diversas questões diferentes com o passar do tempo, mas não com as diferenças da gestão. Apesar das várias mudanças, aspectos básicos do comportamento humano continuam relativamente estáveis. Novas tecnologias podem estar reforçando características do trabalho gerencial.
Henry Mintzberg – Desvendando o dia a dia da Gestão
Capítulo 2 – A Dinâmica da Gestão
Capítulo descreve como os gerentes trabalho, com quem, sob que pressões e a natureza intrinsecamente dinâmica do trabalho. Para melhorar a prática da gestão, precisamos alinhar a realidade escondida com a imagem explicita. Mintzberg escreve ao decorrer deste capítulo, vários folclores e os fatos destes, desenvolvendo cada um deles apenas para confirmar o fato. 
Folclore: o gerente é um planejador reflexivo e sistemático. 
Fato: Os gerentes trabalham em ritmo implacável, suas atividades se caracterizam por brevidade, variedade, fragmentação e descontinuidade e são fortemente orientadas para a ação. 
As atividades mais significativas parecem estar entremeadas com as mais mundanas sem qualquer padrão aparente, assim o gerente precisa estar preparado para alterar seu humor com bastante velocidade e frequência 
Folclore: O gerente depende de informações agregadas, cuja melhor fonte é um sistema formal. 
Fato: Os gerentes tendem a preferir mídias informais de comunicação, especialmente as orais e as eletrônicas. 
Folclore: A gestão em geral trata das relações hierárquicas entre um “superior” e seus 
“subordinados” 
Fato: A gestão trata tanto das relações laterais entre colega e sócios quanto de relações hierárquicas. 
O gerente está posicionado entre a rede de contatos externos e a unidade interna a ser administrada. 
Folclore: Os gerentes mantêm controle rígido – de seu tempo, de suas atividades e suas unidades. 
Fato: O gerente não é maestro nem marionete: o controle, até o possível, tende a ser mais implícito do que explícito, pelo estabelecimento de algumas obrigações que deva cumprir posteriormente e transformando outras obrigações de forma a funcionar em seu próprio benefício. 
Os gerentes eficazes parecem não ser aqueles com os maiores níveis de liberdade, mas sim aqueles que tiram vantagem de todo e qualquer nível de liberdade que encontram. Eles não só fazem o trabalho, mas criam o trabalho. 
O impacto da internet 
Nesse tópico, Mintzberg desenvolve as características já conhecidas da internet, como a velocidade e o volume de informações. A internet apenas reforçou as características que sempre foram prevalentes no trabalho gerencial e por isso está levando a prática da gestão além dos limites. Os gerentes mais bem informados, capazes de comunicar mais rapidamente, podem desenvolver empresas rápidas, competitivas, desde que possam lidar com as mudanças. No entanto são obrigados a agir com menos reflexão. 
A internet pode estar fortalecendo as redes ao mesmo tempo em que enfraquece as comunidades, dentro das organizações e assim como entre elas. 
Efeitos da internet: 
Aumento do Ritmo e as pressões do trabalho gerencial; 
Orientação para a ação é fortalecida pelo e-mail; 
Natureza oral da Gestão, mais tempo na internet, menos tempo na comunicação oral; 
Natureza lateral do trabalho, a internet facilita o estabelecimento de novos contatos e a manutenção do contato com os já estabelecidos. 
Controle do Trabalho, a internet pode tanto auxiliar o empregador no controle do trabalho quanto pode quanto pode faze-los perder o controle. 
A internet não está causando mudanças fundamentais na prática da gestão, está apenas reforçando características que estão presentes já décadas. A internet pode estar levando boa parte da prática da gestão além dos limites, tornando-a tão frenética a ponto de ser disfuncional: superficial, desconexa e conformista demais.
CAPÍTULO 3
O que os gerentes fazem? E como fazem?
Há várias maneiras de gerir, várias teorias que se adaptam conforme a personalidade do gestor e as necessidades de gestão de cada setor. O gestor fica entre o “fogo cruzado” e tem como objetivo lidar com os conflitos e organizar as ideias de forma ampla e agil, para lidar com a diversidade do ambiente.
Três pontos da gestão:
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Um bom gerente divide os papéis e os exerce um de cada vez. É necessario se concentrar em um só aspecto para realiza-lo de forma plena para depois poder lidar com os outros. 
Diferentes visões de gestão
Cada pensador tinha uma visão própria do que a gestão significa, temos exemplos como:
Fayol e a gestão de controle.
Peters e a gestão como uma ação.
Porter se focou na análise.
Bennis acreditava na liderança como melhor forma de gerir.
Simon acreditava na forma em que eram tomadas as decisões.
Entretanto, a gestão é na verdade um conjunto de todos esses pensamentos, é a mistura de todos os conceitos.
A gestão seria o controle, a ação, os negócios, o pensamento, a liderança, a decisão e outros conceitos, não apenas somados, mas modificados e adaptados.
O propósito gestual
O propósito central da gestão e de garantir que a unidade sirva ao seu propósito básico, ou seja, realizar suas metas para cumprimento dos objetivos. A função do gestor é fazer isso sair do papel e acontecer na vida real, com ações eficazes. 
Comunicação: principal chave gerencialA comunicação é fundamental para o gestor, visto que ele coordena pessoas que precisam de uma voz de liderança. Mintzberg relata que cerca de 40% do tempo dos gestores é gasto em comunicação, mostrando assim a importância que esse aspecto tem no papel gestual. 
Os gerentes gastam cerca de 23% do seu tempo em coleta de informações que são coletadas através de monitoramento, que se tornam centros nervosos e assim disseminam informações com atividades porta voz.
Controlando por meio de tomada de decisões
Em resumo, o trabalho da gestão é o de processar informações, especialmente por meio de ouvir, enxergar e sentir. Ou seja, o gestor tem um trabalho muito pessoal, que fundamenta-se em suas características pessoais. É preciso saber usar seus sentidos, e usa-los no funcionamento de sua função gestual. 
O gerente frente as pessoas é aquele que delega o papel que cada um tem no serviço total. O gerente ajuda fazer as coisas acontecerem, mas quem faz acontecer de verdade são as pessoas.
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O propósito do gerente
O gerente executa pessoalmente dois papéis em especial, a estruturação e programação. 
Na estruturação o gerente aborda seu trabalho, modela as tomadas de decisões, concentrando-se em ações específicas.
E a programação se associa ao comprimento da agenda.
A programação da vida a estrutura.
Os papéis do gestor
Quando falamos sobre gerir, nos referimos diretamente a resultados, mediante os recursos organizacionais disponíveis, em função de objetivos estipulados.
Para realização desse processo o gestor precisa ter certas aptidões que permitam a realização da ações:
-Aptidão técnica
-Aptidão conceptual
-Aptidão em relações humanas (comunicação) 
Interno vs. Externo
A gestão exige uma interminével negociação entre o interno e o externo da organização. São tomadas decisões diárias e formulações de metas . O gestor fica no comando, dando diretrizes no interior para refletir de forma positiva no exterior. 
O gestor é aquele que faz fazer, que encaminha pessoas através de designação para fazer o trabalho acontecer na prática. Porém não basta dar ordens e designar serviços, é necessário acompanhar o processo de perto e se necesáario, fazer adaptações ao longo do panejamento.
‘’O papel da negocição possui dois componentes principais: a formação de coalizões em torno de questões específicas – as vezes chamada de mobilzação de apoio- seguida pelo uso dessas coalizões, junto com as redes estabelecidas, para se conduzir negociações’’
Os gerentes precisam saber passar credibilidade nas negociações, dominar o ambiente externo em seu favor e aproveitar as oportunidades novas favoráveis a organização.
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A dificuldade encontrada em estudar gestão é que a mesma é baseada em conhecimentos cotidianos, que aprendemos no nosso dia-a-dia, nas nossas relações, e não necessariamente na sala de aula por meio de teorias.
Tendo a gestão como algo bem característico de cada gestor, não encontramos uma única fórmula para gerir, encontramos fundamentos que ajudam no processo de gerir. Porque gerir é algo muito pessoal, não há uma regra geral para isso, e sim fundamentos que possam ajudar nesse processo
Como Mintzberg menciona “Com o tempo, a gestão precisa funcionar em um equilíbrio dinâmico”. A frase parece ambígua, mas nos remete a pensar que a gestão precisa alcançar um equilíbrio, mas sem transformar-se a valores imutáveis, permitindo a implantação de novas ideias, novos valores que são criados com o passar dos tempos.
A gestão precisa acompanhar os padrões atuais, o ritmo das transições e saber se adaptar a elas.
Pelo motivo da gestão viver em constante mudança, o que vemos aqui é apenas uma base do que usaremos no futuro, um norte para assim, como futuros gestores, gerirmos do nosso jeito, influenciados por nossas características e claro, teorias.
As Variedades Pouco Conhecidas da Gestão
cap.4
Gerenciando – Um fator de cada vez
Na pesquisa, as variáveis são isoladas e seu impacto na prática da gestão é estudado.
Com isso, Mintzberg fez uma lista com fatores que podem ser significantes neste estudo:
Contexto externo: cultura nacional, setor (privado, governamental, etc.) e setor como ramo de atividade (automobilístico, cinematográfico, imobiliário, etc.)
Contexto organizacional: forma da organização(empreendedora, profissional, etc.) e sua idade, tamanho e estágio de desenvolvimento.
Contexto do trabalho: o nível na hierarquia e o trabalho (ou função) supervisionado
Contexto temporal: pressões temporárias e a moda gerencial.
Contexto pessoal: histórico individual, experiência (no emprego, na organização, no ramo industrial) e estilo pessoal.
Gerenciando – Um dia de cada vez
O fator mais proeminente de todos foi a forma da organização, aparecendo em 20 dos 29 dias, seguido pelo ramo industrial, com 12 dias. 
No outro extremo, a moda foi especialmente influente em apenas um dos dias e a cultura em apenas dois. 
Conclusão: Os fatores que parecem receber a maior atenção (como cultura nacional e estilo pessoal) podem ser muito menos significativos como fatores influentes da ação dos gerentes, do que normalmente se acredita que devam ser. Enquanto isso, outras que receberam pouca atenção (forma da organização, ramo industrial e tempo de serviço) podem ter significado maior.
O capitulo se divide em 4 partes:
Análise de 11 dos fatores listados: cultura; setor (privado, gov.); setor como ramo de atividade (industry); forma de organização; idade, etapa, tamanho; nível; função (supervisão de trabalho); pressões temporárias; moda; histórico individual e experiência no emprego. 
Análise do estilo pessoal separadamente, principalmente quanto a seu impacto sobre como os gerentes desempenham seus papéis mais do que sobre o que eles fazem.
As diversas posturas que os gerentes costumam adotar (ex.: “manutenção do fluxo de trabalho” ou “gestão fora do meio”).
Discussão da “gestão além do gerente”.
O contexto externo
Ambiente cultural: Apesar de todos os 29 gerentes estarem situados em seus próprios ambientes culturais, em apenas dois casos esse fato foi um fator importante no que faziam. As culturas são importantes mas talvez a cultura tenha mais influência em como os papéis são desempenhados do que sobre quais são eles. 
Setor: No primeiro capitulo do livro, os 29 gerentes eram divididos por setor: negócios, governo, serviços de saúde e setor social. Porém, a mensagem dada sobre esta evidência é que, para compreender as variedades da gestão, precisamos abandonar nossas generalizações. Isso inclui não tratar nenhum setor como superior, já que nao faz sentido devido a própria prática da gestão no mundo dos negócios ser tão variada. 
Setor como ramo de atividade (industry): Existe uma ampla variedade de indústrias nas quais os gerentes podem trabalhar. O ramo da indústria apareceu como parte importante em 12 dias porém o efeito foi forte para a maioria dos gerentes de primeira linha e menor para a gerencia média. Isso sugere que o ramo industrial influencia a gestão ao máximo quando está próxima da fabricação de produtos e da entrega dos serviços. 
Nível e função podem ser melhor representados por “escala e escopo”. 
Escala refere-se ao tamanho da unidade gerenciada, mesmo que esta seja muito diferente do tamanho total da organização. 
Escopo refere-se a amplitude do trabalho gerencial – principalmente ao grau de liberdade do gerente. 
A escala pode parecer definir o escopo: quanto maior a unidade, maior o espaço de manobra do gerente. Mas devemos lembrar que nem sempre isso ocorre. 
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O contexto temporal
Pressões temporárias: Crises podem fazer com que uma organização centralize o poder para permitir que uma só pessoa aja de maneira rápida e decisiva, especialmente utilizando os papéis de ação e controle. Foi proeminente em apenas sete dos 29 dias. 
“A pressão no trabalho é rotina.” cap.2
 Moda gerencial: durante os anos foivisto o surgimento das seguintes modas: relações humanas, gestão participativa, qualidade de vida de trabalho, gestão de qualidade, etc. Essas modas podem influenciar o trabalho gerencial temporariamente, pelo menos entre os gerentes dispostos a seguir a multidão. Porém, não foi marcante na pesquisa, já que foi relevante em apenas um dia. 
O contexto pessoal
Histórico: inclui educação, empregos anteriores, sucessos e fracassos e muito mais. Foi uma influência para todos os 29 gerentes, mas pareceu significativa em apenas seis casos, cinco dos quais devidos à educação. 
Tempo de serviço: a estabilidade no emprego, a organização e o setor da economia se mostraram fatores significativos em nove casos. 
Estilo pessoal de gestão
É analisado o estilo pessoal, as predisposições da pessoa no trabalho, sejam elas influenciadas pelo histórico e pelo tempo de serviço ou não. 
Proatividade: o quanto os gerentes utilizam toda a liberdade à sua disposição em prol de suas unidades ou organizações, mesmo que com o objetivo de reforçar a estabilidade. 
Obs: o gerente não precisa ter um amplo escopo para conseguir ser proativo.
No topo, no centro ou por todas as partes: onde o gerente se vê em relação aos outros na unidade. 
 - Alguns gerentes se vêem no topo, aumentando sua probabilidade de enfatizar o controle. Seis dos 29 gerentes se viam no centro, com as atividades girando ao seu redor, fora e dentro da unidade. Porém, alguns gerentes vêem a si mesmo como funcionando não no alto de uma hierarquia ou no centro, mas sim espalhados por toda uma rede (web) de atividades. 
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Para gerenciar uma rede, o gerente precisa funcionar em todas as partes. Em outras palavras, o gerente precisa estar em todos os lugares, mais indo na direção das pessoas do que atraindo-as para algum ponto central. 
Então como foi que o estilo pessoal influenciou o quê os 29 gerentes fizeram? 
Apesar do estilo pessoal ter influenciado todos esses gerentes em como fizeram seu trabalho, teve efeito surpreendente limitado em termos de o quê era efetivamente o trabalho. 
O estilo pessoal é importante, sem dúvida. Mas ele parece tratar mais de como os gerentes fazem o que fazem, incluindo as decisões que tomam e estratégias que definem, do que o que fazem enquanto gerentes. 
O mais normal é que o gerente eficaz tenha seu estilo natural adaptado ao contexto, não que fique alterando seu estilo para se adaptar ao contexto, ou vice-versa.
Posturas de gestão
Não existem dois trabalhos gerenciais iguais, nem mesmo dois dias iguais da mesma pessoa no trabalho. 
 Manutenção do fluxo de trabalho:
Diversos gerentes estavam concentrados na manutenção do fluxo de trabalho básico: esses gerentes mantinham uma homeostase – um equilíbrio dinâmico – para manterem a organização na direção certa. 
Algumas expressões aplicam-se a essa postura: gestão “com o pé no chão”, “mão na massa”, “gestão por exceção”. Todas essas sugerem uma prática da gestão enraizada especialmente na habilidade prática. 
Um papel muito importante é a ação junto à liderança e ao controle. A comunicação também é essencial para o gerente adquirir informações atualizadas. 
Gestão fora do meio: é analisado os membros da gerência média que parecem estar gerenciando a partir do meio – o que indica como o trabalho de gestão pode ser variado e interessante. 
Gerenciar a partir do meio parece concentrar-se nos papéis externos de ligação e negociação, utilizando bastante as habilidades de negociação do gerente. 
Assim, os principais fatores para esta postura parecem ser:
O estilo pessoal e proativo do ocupante do cargo
A natureza enorme e hierárquica de sua organização
As pressões temporárias das quais o gerente tenta fugir
 O novo gerente: No dia em que alguém se torna um gerente pela primeira vez, tudo muda. Ontem você estava agindo, hoje você está gerenciando. 
Mesmo gerentes experientes precisam de um tempo para se acostumarem a um novo emprego. 
O gerente em um novo emprego precisa desenvolver uma rede de contatos (ligação) para conquistar a base de informações necessária para o trabalho (comunicação), o que acaba permitindo que aja (ação e negociação).
A maioria dos 29 gerentes tinham bastante experiência.
Gestão além do gerente
- Trata-se de pessoas sem responsabilidade gerencial formal que adotam algumas das tarefas do gestor. 
Gestão pelo e além do gerente:
Gestão máxima: gerente totalmente em poder
Gestão participativa: quando o gestor sênior transmite parte de seu poder para uma parte inferior da hierarquia
Gestão compartilhada: duas pessoas compartilham do mesmo emprego, do mesmo poder
Gestão distribuída: difunde a responsabilidade de alguns papeis gerenciais (liderança como algo natural)
Gestão solidária: os não gerentes exercem mais os papeis gerenciais que os próprios gerentes
Gestão mínima: quando não sobra quase nada para ser gerenciado
Capítulo 5
ENIGMAS DO PENSAMENTO
1. A síndrome da superficialidade: Como se aprofundar quando há tanta pressão para finalizar o trabalho? 
Também denominado “gestão rasa”, ou seja, em virtude do grande volume de trabalhos e os curtos prazos leva o gestor a trabalhar de forma superficial. Para evitar este erro é preciso adaptar-se tornando-se proficientes e aperfeiçoar a capacidade de reflexão. 
2. O problema do planejamento: Como planejar, formar estratégias, simplesmente pensar, quanto mais pensar no futuro, em um trabalho tão frenético? 
O planejamento surge a partir de ações, ou seja, de dentro para fora. Logo ele deve seguir uma agenda, organizado. O gestor que atinge o sucesso normalmente é cativante e envolvente .
3. O labirinto da decomposição: Onde encontrar a síntese em um mundo tão decomposto pela análise? 
	A síntese é a essência da gestão, porém é necessário fragmentar os problemas de forma que a solução seja dada em partes menores. Outra habilidade fundamental do gestor é a capacidade de juntar as partes em um todo. 
ENIGMAS DA INFORMAÇÃO
4. A perplexidade da conexão: Como se manter informado quando a própria natureza da gestão afasta o gerente das próprias coisas sendo gerenciadas? 
A natureza do serviço leva o gerente a se envolver com diversas tarefas, dividindo o tempo, isolando pessoas e fragmentando processos. Tudo isso colabora para que o gestor estacione em um determinado nível. Um exemplo de como se manter informado e continuar o processo de crescimento é ampliar o ambiente de trabalho, deixar de trabalhar exclusivamente no escritório e desenvolver o trabalho ao lado de todos.
5. O dilema da delegação: Como delegar quando tantas informações relevantes são pessoais, orais e, com frequência, privilegiadas? 
Como toda regularidade e abrangência possível, o gestor deve compartilhar informações privilegiadas dentro da unidade. Dê breves informações regularmente e peça que eles o façam também, tenha um segundo integrante no comando, de forma que a delegação seja efetuada sem comprometer a qualidade.
6. Os mistérios da mensuração: Como gerenciar quando não se pode confiar na possibilidade de mensurar a gestão? 
Hard Data x Soft Data
Os dados “duros” tem escopo limitado
Os dados “duros” quase sempre são agregados em excesso
Boa parte das informações “duras” chegam tarde demais
Uma quantidade surpreendentemente de dados “duros” numéricos simplesmente não é confiável.
“Se correr o bicho pega, se ficar o bicho come” 
Os gerentes devem encontrar o equilíbrio, certificando-se que os dois tipos de informação compensem um ao outro.
ENIGMA DE PESSOAS
7. O enigma da ordem: Como trazer ordem ao trabalho dos outros quando o próprio trabalho da gestão é tão desordenado?
“Deixe o caos reinar e depois domine o caos”
É oscilar entre a ordem e a desordem. A ordem demais deixa o trabalho rígido e distante, enquanto a ordem de menos impede que as pessoas funcionem. 
O maior impactoé observado na base da hierarquia, pois é lá que as características do trabalho gerencial podem estar mais destacadas.
8. O paradoxo do controle: Como manter o estado necessário de desordem controlada quando o gerente de cima está impondo a ordem? Este é o dilema enfrentado pela maioria dos gerentes abaixo dos executivos chefes.
Gerentes ordenadores passam a responsabilidade adiante, nível a nível, até que ela para no mundo real. Os gerentes nos níveis mais altos devem entender melhor as consequências de passar adiante problemas que são basicamente seus para resolverem. E os gerentes médios devem ter a “sabedoria de saber onde e como desobedecer”.
9. O beco da confiança: É preciso muita confiança para praticar a gestão com eficácia. Mas e quando a confiança é excessiva? 
Existe uma linha tênue entre a confiança e a arrogância, nos levando a mais uma questão: Como manter um nível suficiente de confiança sem acabar se tornando arrogante?
Este não é um enigma pequeno, devido ao resultado catastrófico que pode causar. O segredo para minimizar este enigma é apostar em gerentes modestos, porem confiantes. Todos os gerentes precisam reconhecer o desafio de não levarem a si mesmos muito a sério. A organização deve buscar confiança interior, além da exterior, nos gerentes.
ENIGMAS DE AÇÃO
10. A ambiguidade da ação: Como agir decisivamente em um mundo complexo e cheio de nuances? 
Saber exatamente o momento certo entre esperar ou executar uma ação é tarefa muito difícil. Assim, o segredo é saber quando esperar, apesar dos custos do atraso, e quando agir, apesar de consequências impossíveis de prever. Para conseguir tomar essa decisão é preciso acima de tudo estar bem informado.
11. A charada da mudança: Como gerenciar a mudança quando é necessário manter a continuidade? 
Enquanto muitos observam apenas as mudanças que ocorrem ao seu redor, o bom gestor também deve observar as coisas que não mudam – as continuidades. “O segredo da charada da mudança está na capacidade de manter a organização no caminho certo e reorientá-la quando se desvia, melhorando o caminho em si quando necessário, às vezes abrindo um novo caminho para um destino diferente.”
ENIGMAS GERAIS
12. O enigma final: Como qualquer gerente pode lidar com todos esses enigmas ao mesmo tempo? 
	“Gerenciar não é apenas andar na corda bamba, é movimentar-se por um espaço multidirecional sobre todos os tipos de cordas bambas”
“Esses paradoxos e problemas, labirintos e charadas, são parte integral do trabalho gerencial – eles são, e continuarão a ser, a gestão. Os enigmas podem ser suavizados, mas nunca eliminados; reconciliados, mas nunca resolvidos”
CAPÍTULO 6
De acordo com Mintzberg um gestor não pode ser moldado, ou determinado por uma série de características ideais; não há uma fórmula de como gerenciar. 
A partir dessa ideia, o autor afirma que gerentes são reles mortais que por diversas vezes são colocados em verdadeiros pedestais, onde acertar os torna deuses e errar os torna verdadeiros idiotas. No entanto, gerentes possuem defeitos diversos, que em geral não impossibilitam que haja uma boa gestão. Portanto, as fórmulas de gerencia que se encontra por ai são fatalmente defeituosa, uma vez que são feitas para super-homens. 
Com base nesta ideia, o autor nos conta duas histórias:
A primeira nos mostra que dois gerentes defeituosos podem exercer com eficácia sua função de gerenciar e ao mesmo tempo conviver com outros gerentes. É o caso de Liz e Larry, um coordenador da linha de produção e outro de um grande grupo de funcionários. O primeiro era ágil e rápido demais, enquanto o segundo enrolava e demorava para tomar decisões. Assim, mesmo com seus defeitos, Larry e Liz conseguiam tocar seus setores para frente. 
A segunda é a historia de uma sucessão de um jornal de uma cidade pequena, onde o primeiro gestor era pouco ligado as questões administrativas e bastante envolvido com as questões da cidade onde nasceu, já o segundo era bastante focado nas questões administrativas e preocupava em sugar o máximo da produção do jornal sem considerar a cidade. A partir disso, o autor conclui que uma organização de sucesso precisa de lideres que sejam capazes de agir e se importar ao mesmo tempo. 
Alguns grupos de possíveis fracassos, que possuem uma ampla variedade de possibilidades dentro de cada um deles: 
Fracassos Pessoais: São casos em que as características do gestor não entram em sintonia com o seu ambiente de trabalho. Ex: gerentes que não estão no ramo que lhe agrada, ou ainda gestores que na verdade não gostam de lidar com pessoas e portanto não deveriam ocupar a posição de um líder. 
Fracassos do Emprego: As vezes a pessoa está preparada para a gestão e equilibrada na sua forma de desempenhar o cargo, mas as condições do local tendem a leva-la ao fracasso. Ex: Gerente de uma organização que vende produtos de má qualidade; oficial responsável por organizar as cadeiras do Titanic, ou um gerente que assume a gestão de uma organização em estado de falência. 
Fracassos de Ajuste: Gerentes preparados, eficazes e equilibrados que apenas não estão no emprego certo para eles. Ex: Um gerente que é promovido por seu bom trabalho pode não estar pronto para exercer sua nova função, ou ainda, casos em que a organização se modifica e seu atual gerente não consegue acompanhar as mudanças. 
Fracassos do Sucesso: Nestes casos, o sucesso literalmente sobe a cabeça. Gerentes de organizações bem sucedidas, muitas vezes tornam-se arrogantes e esquecem que um dos fatores fundamentais para o crescimento de sua organização foi a humildade e a colaboração de todos os envolvidos. Isso acontece com mais frequência com gerentes que entraram depois do sucesso da empresa.
Com base nessas ideias, o autor oferece uma estrutura pela qual pode-se pensar a gestão eficaz. Não é uma fórmula, ou uma lista, apenas uma estrutura onde os fios se entrelaçam como uma tapeçaria. Ou seja, são características necessárias a uma gestão que só funcionam se integradas umas as outras.
Fio Energético: organizações precisam de gerentes que tenham disposição para lidar com a situações que lhe são impostas. A gestão não é uma tarefa para preguiçosos. 
Fio Reflexivo: Gerentes eficazes precisam saber ponderar cuidadosamente os resultados de uma experiência em si mesmo e na organização. Ou seja, são capazes de aprender com a própria experiência para saber recuar ou explorar uma situação quando necessário. 
Fio Analítico: O gerente eficaz é capaz de analisar cada situação conforme a sua necessidade. Ou seja, exerce a atividade analítica de forma equilibrada, possui capacidade de julgamento. 
Fio Mundano (ou de visão de mundo): É necessário que o gerente conheça o mundo e os ambientes diversos, uma vez que compreender as pessoas e os ambientes diversos o tornam mais capazes de lidar com os enigmas de gestão. 
Fio Colaborativo: O gestor que consegue promover a colaboração entre seus subordinados, normalmente, possui mais sucesso do que o gerente que exerce sua liderança de forma mais autoritária e centralizadora. 
Fio Proativo: Gerentes eficazes são gerentes que possuem “atitude” que não se lamentam, vão atras das soluções para seus enigmas ao invés de lamentar por eles. 
Fio integrativo: A boa gerencia deve ser capaz de interligar os diversos fios citados acima por meio da integração entre cada uma das partes da organização. 
Dessa forma, de acordo com Mintzberg para selecionar gerentes eficazes é necessário observar os seus defeitos e não suas qualidades, uma vez que alguns defeitos podem ser fatais posteriormente. 
Segundo o autor, além disso, os gerentes normalmente são selecionados por pessoas de fora que são contratadas para seleciona-los, no entanto, o ideal seria que gerentes fossem escolhidos principalmente por quem será ou já foi gerenciado por ele; considerando que essas pessoas possuam mais conhecimento para avalia-loquanto a sua capacidade de acrescentar valores a organização. 
Avaliando a eficácia gerencial 
Pensamos sempre em avaliar a eficácia de um gerente, ver como ele está se saindo, mas precisamos colocar em mente que a eficácia do gerente só pode ser julgada dentro de um determinado contexto.
Dentro dessa proposição, possuímos 8 sobreposições que surgem pra demonstrar e explicar isso mais claramente.
1) Os gerentes não são eficazes, as combinações gerente-empresa é que são. Ou seja, para avaliar o trabalho do gerente, precisamos pensar em como a empresa está, em que situação se encontrava quando o gerente entrou. Um certo tipo de trabalho pode funcionar muito bem em um certo tipo de empresa, mas em outro não. Daí surge outra sobreposição:
2) Não existem gerentes eficazes em geral, o que também significa dizer que:
3) Não existem gerentes profissionais, ou seja, pessoas que podem gerenciar tudo e qualquer coisa, pessoas que obtenham sucesso gerenciando qualquer tipo de empresa.
4) Para avaliar a eficácia gerencial, também é preciso avaliar a eficácia da unidade : "Produção de um gerente = produção de sua organização + produção de organizações vizinhas sob sua influência"
5) O gerente pode ser considerado eficaz apenas na medida em que ajuda a unidade a ser mais eficaz. Podemos entender disso, que nem sempre que a unidade está bem, está crescendo, significa que possuímos um gerente eficaz. o gestor não é o único responsável por tudo o que acontece, existem vários fatores como história, cultura, mercados, clima. Então precisamos saber se existem apenas condições favoráveis, ou realmente uma gerência eficaz.
6) A eficácia gerencial é sempre relativa, não apenas à situação herdada, mas também em comparação com as outras que também poderiam ter assumido o cargo. A questão é, tudo poderia ter sido diferente se outra pessoa tivesse assumido o cargo. Melhor ou pior, mas sempre diferente.
7) A eficácia gerencial também deve ser avaliada em termos de seu impacto mais amplo, além da unidade e até mesmo da organização. Não adianta um gerente fazer muito bem à organização, se para isso ele precisa ser irresponsável com o ambiente e com a sociedade. "Uma organização saudável não é uma série de recursos humanos soltos, cada um cuidando apenas do próprio território, mas sim comunidade de seres humanos responsáveis, que se importam com o sistema como um todo e com sua sobrevivência no longo prazo"
8) A eficácia gerencial deve ser julgada, não apenas mensurada. Não conseguimos obter respostas sobre uma gerencia através de medidas específicas, precisamos julgar todo o contexto que envolve, tudo o que levou aos resultados medidos.
Desenvolvendo gerentes com eficácia
1) Gerentes não podem ser criados em sala de aula, e líderes muito menos. Mintzberg diz que a gestão não é uma ciência, é uma prática, e por isso não pode ser ensinada. Ela deve ser vivida. Só se aprende a ser um bom gestor através da experiência.
2)A gestão é aprendida no trabalho, aperfeiçoada por uma ampla variedade de experiências e desafios. Justamente como dito, a gestão é aprendida na experiência, nos desafios do dia-a-dia.
3) Os programas de desenvolvimento gerencial foram criados para ajudar os gerentes a compreender suas experiências ao refletirem pessoalmente sobre ela e terem a contribuição de seus colegas. "o desenvolvimento gerencial trata de conseguir atribuir sentido à experiência, o que significa fazer com que gerentes ocupados parem um pouco, dêem um passo para trás e reflitam conscientemente sobre sua própria experiência", e além disso, compartilhem com outros gerentes.
4) Levar a aprendizagem de volta ao local de trabalho, para impactar a organização, deveria ser intrínseco a esse desenvolvimento. Deveríamos esperar que um desenvolvimento dos gerentes, levasse à um desenvolvimento da organização.
Gerenciando Naturalmente
" A gestão é uma atividade bastante prática, pé no chão. Não existem verdades profundas sobre ela a serem descobertas nem segredos ocultos a serem revelados sobre como praticá-la. A gestão é uma atividade bastante simples, envolvendo a reunião de pessoas e recursos para a produção de bens e serviços"
O que devemos entender aqui, é que a gestão é algo simples, e que pode ser praticada por pessoas simples. Uma pessoa não precisa ser um super-herói para ser um bom gestor, pelo o contrário. Os gestores são pessoas normais, com defeitos(que não sejam fatais em seus cargos), saudáveis e lúcidos.
Damos sempre importância demais aos líderes, à liderança e esquecemos que a organização é composta por várias pessoas, todas envolvidas e relacionadas para o mesmo fim: sucesso da organização.
"Precisamos repensar a gestão e a organização, assim como a liderança e a comunitariedade, percebendo o quanto todas podem ser simples, naturais e saudáveis."