Gerenciamento de PMO Fichamento Caso AtekPC

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Karl Johan Riha
Pmo e Gestão de Programas de Portfolio,
 Prof. Antonio Luis Draque Penso
Estudo de Caso: 
PMO e gestão de programas e portfólio
O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC
REFERÊNCIA: MCFARLAN, F. Warren; KEIL, Mark; HUPP, John. O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC. Harvard Business School. 2007.
O texto expõe a dificuldade da implantação e maturação de um PMO em uma fabricante de computadores chamada AtekPC.
	Em 2007, a indústria de informática passava por pressões onde com a alta competitividade e com margens de lucro em constante queda atrelada ao surgimento de novas necessidades no mercado, as empresas tiveram que se tornarem mais eficientes onde o principal foco era a necessidade de se reduzir os custos de fabricação e principalmente desenvolver novas tecnologias para atender o mercado. 	Nesse contexto, a AtekPC viu a obrigatoriedade de padronizar, planejar e melhorar a qualidade dos seus projetos, e por consequência criaram um programa PMO, com o objetivo principal de iniciar projetos de grande importância para poder assumir a liderança nesse mercado. 
Basicamente os projetos na AtekPC eram de pequeno e médio porte, eram tratados de forma informal, não possuíam integração e eram solicitados sob demanda de outras áreas, o PMO veio para organizar, planejar, integrar e fornecer estrutura para esses projetos.
	No início, houve muitos desafios em relação à estrutura e organização do escritório e, além disso, a equipe contratada para tal era experiente, mas eram novos no mercado de PC. Tal fato era um problema que teria de ser resolvido, pois o PMO passou a ser parte da cultura da empresa, a equipe não poderia lutar contra essa cultura, observando que a preocupação sobre as mudanças culturais era muito grande. O PMO também não tinha uma função definida dentro da empresa, ficando somente ao âmbito dos projetos da área de TI, também havia a necessidade de provar seu valor perante aos funcionários da empresa. 
A falta ou limitação de recursos também era um desafio ao PMO onde o mesmo recebia apoio de outras áreas funcionais. Também não possuía formas de mensurar suas responsabilidades, no entanto estas foram se esclarecendo e evoluindo de acordo com a consolidação do PMO.
Houve uma série de discussões pelos diretores, gerentes e analistas sobre qual modelo organizacional do PMO a ser adotado. Dois modelos organizacionais distintos foram levados em consideração: PMO-pesado e PMO-leve. O PMO-pesado era totalmente centralizado em uma equipe especializada e gerenciado pelo PMO e o PMO-leve era descentralizado, operado pelas partes funcionais e pelo grupo de TI. A escolha de um desses modelos poderia refletir totalmente na cultura da empresa, era uma decisão difícil.
	Em relação às mudanças culturais na AtekPC, a implementação do PMO teve grande impacto cultural, resultando em alguns problemas. Ele foi considerado como burocracia. A empresa trabalhava com uma cultura organizacional informal, sem padronização dos processos, tudo funcionando da melhor forma possível aos olhos de todos. Modificar a forma de trabalho, inserir processos e padrões foi um choque, foi totalmente contra a natureza cultural da empresa. Para os envolvidos, foi considerado como uma barreira, impedimento, não se sabia o quanto eles estavam inclinados a mudanças. A estratégia para ter uma boa implementação do PMO era a de trabalhar com uma cultura flexível resultando em um processo de adaptação e por fim, superar a resistência cultural dos envolvidos.
	Outro problema era sobre a governança. No PMO ela ainda não teria sido definida, não havia formas de definir métricas e obter relatórios de desempenho, era tudo subjetivo. Na AtekPC, só se sabia que o PMO estava funcionando através dos projetos que estavam saindo. Houve a necessidade de provar o valor do PMO, mostrar seus avanços e seus méritos, mas sem registrar o que está sendo feito, não era possível. Outra preocupação em relação à governança era a estrutura organizacional, pois a decisão a quem o PMO responderia decidido de forma temporária.
	A ideia na AtekPC era que se o sucesso do PMO for comprovado, ele poderá ser incluído em projetos fora da TI. Havia também a possibilidade de o PMO falhar devido ao desafio de se abordar algo que vai contra a cultura da empresa.
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