EPO - Resumo P2 - Sandra

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Gabriela Padilha
Estrutura e Processos Organizacionais
Revisão P2
Indicadores de Qualidade e Desempenho
Sistema Moderno de Gestão
	Insumos Processos Produto
Depende de medição, informação e análise
Um sistema de indicadores vinculados aos requisitos dos clientes ou de desempenho da organização representa uma base clara e objetiva para alinhar todas as atividades com as metas da organização
Indicadores de desempenho surgem como uma relação matemática que mensura atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta métrica advinda de eventos reais com metas padrões preestabelecidas
Níveis de Abrangência dos Indicadores
Indicadores de Negócio: se destinam a avaliar a empresa como uma prestadora de serviços aos seus clientes atuais e potenciais, por meio da mensuração dos parâmetros estratégicos, principalmente em seu processo de interação com o meio ambiente externo da organização
Indicadores de Desempenho Global: propõem-se a avaliar o desempenho de toda empresa, embora também possam ser utilizados para a avalição de clientes institucionais. Destinam-se, basicamente, à permanente análise do corpo gerencial da organização
Indicadores de Qualidade e de Desempenho: destinam-se à avaliação da qualidade e de desempenho relativa a cada processo/tarefa
Indicador de Qualidade e de Desempenho
São estabelecidos por meio da: 
Identificação das saídas mais significativas do processo/tarefa
 Identificação das dimensões críticas de desempenho para cada uma das saídas
Desenvolvimento das medidas para cada dimensão crítica
Estabelecimento de objetivos ou padrões para cada medida.
São indicadores que medem qualidade, custos e entrega de serviços, portanto voltados e relacionados a clientes:
Indicadores de qualidade (ou de resultados): buscam relacionar a percepção do cliente quanto a um produto/serviço recebido ao grau de expectativa do mesmo em relação a este produto/serviço 
Indicadores de desempenho (ou de produtividade): de um processo, subtendem-se os índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinados indicador de qualidade
As dimensões críticas da:
Qualidade: precisão, confiabilidade, facilidade de uso, facilidade de conserto e aparência
Produtividade: quantidade, índice e cumprimento de prazo
Custo: mão de obra, despesas gerais, capital e demais recursos materiais
Fatores básicos ou áreas de abrangência de métricas: gestão global, satisfação do cliente, qualidade dos produtos/bens/serviços, recursos humanos, etc.
Estruturação de Indicadores
Os indicadores de desempenho como instrumento como suporte ao processo decisório devem ser de fácil compreensão
Estabelecidas as métricas, pode-se:
Assegurar que o desempenho está sendo gerenciado
Identificar adequadamente os problemas e o ordenamento de prioridades
Estabelecer clara compreensão para os empregados do que se espera das mesmas
Assegurar uma base objetiva e equitativa para recompensas e programa de incentivos
Na determinação de métricas consistentes, devem-se:
Identificar quais os produtos gerados para atendes às necessidades do clientes
Correlacionar os clientes: internos e externos
Definir a forma de mensuração dos principais atributos de cada produto: qualidade e entrega
Definir para cada indicar, a fórmula de calcula, frequência da apuração, origem dos dados e forma de interpretação do indicador
A partir dos indicadores, podemos definir índices e, a partir destes, estabelecer padrões e metas
Índice: valor numérico do indicador num determinado momento
Padrão: um índice arbitrado ou convencionado como referencia de comparação para o indicador
Meta: índice desejado para o indicador a ser alcançado por um processo num determinado período de tempo
Envolve a obtenção de feedback regular do cliente
Padrões de Desempenho
Padrões Históricos: consiste em comparar o desempenho total atual com desempenho anteriores
Padrões de Desempenho Alvo: estabelecidos arbitrariamente para refletir um nível de desempenho visto como adequado ou razoável
Padrões de Desempenho da Concorrência: compara o desempenho da organização com o da concorrência (benchmark)
Padrões de Desempenho Absolutos: relacionados com objetivos teóricos como o de “zero defeitos”, ou seja, o alcance do grau de excelência
Padrões de Desempenho de outras Indústrias: quando se compara atividades com atividades semelhantes de outras indústrias
Balanced Scorecard
Uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores Robert Kaplan e David Norton de Harvard.
Gestão de Processos
Gestão por processos: uma lógica de gestão que visa a construir um foco estratégico para a ação organizacional, sob a perspectiva da geração de valor
	Gestão Tradicional
	Gestão por Processos
	Pensa-se na organização como uma máquina projeta
Foco na eficiência
Visão funcional
O cliente é visto como um receptor da produção 
O papel das pessoas é o de executar tarefas
	Pensa-se na organização como um organismo vivo
Foco na eficácia e eficiência
Visão sistêmica, multifuncional
O cliente é visto como a razão de ser do que é produzido
O papel das pessoas é o de agregar valor
Modelo da Cadeia de Valor de Porter
Elos na cadeia de valor
São os relacionamentos entre o modo como uma atividade de valor é desempenhada e o seu impacto no custo ou desempenho de uma outra atividade
O conhecimento dos elos dentro da cadeia de valor é importante, porque muito da vantagem competitiva da unidade de negócios pode ser derivada de um bom aproveitamento desses elos. Que podem acontecer de duas formas:
Otimização: quando o fortalecimento de uma atividade reduz a necessidade de se empreender esforço adicional em outras atividades
Coordenação: quando é preciso se obter uma sincronização entre diferentes atividades
Processo é um conjunto de atividades multifuncionais, que recebe entradas, efetua uma transformação e produz saídas que possuem valor para um cliente. Processos são dinâmicos. 
Departamento é um conjunto de atribuições de autoridades e responsabilidades.
A cadeia de valor ajuda a identificar os processos, que precisam ser “projetados” de modo a se atingir o desempenho esperado. O desenho de processos ajuda a identificar, não apenas a melhor sequencia de execução de tarefas, mas também os elos importantes, os pontos críticos e as habilidades dos indivíduos que deles participam.
O mapa do processo é um tipo de modelo que representa, ao mesmo tempo, a sequencia de atividades e decisões compreendidas no fluxo do processo, bem como os papéis que serão executados pelas pessoas. 
Sistema de Gestão de cada Processo
Aspectos que têm se mostrado importantes:
Estabelecimento de um papel de liderança para o processo – o líder de processo (ou proprietário ou dono)
Criação de uma documentação de processo, continuamente atualizada, composta do mapa geral do processo, da descrição dos procedimentos e das estatísticas de acompanhamento do desempenho e histórico de problemas
Criação de um grupo permanente de gestão do processo, com encontros periódicos, para acompanhar os problemas e definir soluções de melhoria contínua do processo
Definição e acompanhamento de indicadores de desempenho para o processo – globais e para as principais fases de execução
Criação de uma base de informações integrada para o suporte ao processo
Integração e capacitação contínuas das pessoas que atuam na execução do processo
O papel do Dono do Processo (Process Owner):
Facilitar a integração de todo o grupo que atua no processo
Monitorar permanentemente o desempenho do processo, identificando pontos críticos e necessidades de melhoria
Negociar, junto à organização, recursos para melhoria do desempenho do processo
Difundir, junto ao grupo que atua no processo, a visão e os objetivos da empresa
Representar os interesses do cliente do processo, junto ao grupo que atua no processo e junto à organização 
Algumas características importantes dos donos dos processos:
Precisamser vistos como um papel permanente
Serem escolhidos entre pessoas com bom desempenho, que conheçam bem os processos e que contem com o respeito da equipe e da organização
Devem ser pessoas com forte perfil de integração, negociação e facilitação do trabalho em equipe
Devem ter autoridade em sua atuação como líderes, não apenas no desenho do processo, mas na alocação de recursos, na gestão do desempenho, etc. Precisam, para isso, contar com o forte apoio da cúpula da organização e dos gerentes funcionais
Devem possuir uma boa visão sobre a estratégia da organização
Devem ser firmes na defesa dos interesses do cliente
Estarem integrados aos demais líderes dos processos
O Grupo de Gestão de cada Processo
Objetivos:
gerencias os indicadores de desempenho do processo
discutir sobre os problemas de desempenho
definir e gerenciar ações para a melhoria contínua do processos
manter atualizada a documentação do processo (mapa e procedimentos)
integrar as equipes multifuncionais que atuam no mesmo processo
Composição:
Representantes das atividades que compõem cada uma das etapas do processo
Sempre que possível, representantes dos clientes e fornecedores do processos
Devem estar em constante comunicação
Devem reunir-se periodicamente
Devem ter autonomia de ação