curso administracao estrategica

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Histórico de Administração Estratégica ................................................................ Pág. 8 
Alguns conceitos iniciais ...................................................................................... Pág. 12 
Planejamento Estratégico .................................................................................... Pág. 13 
Mantendo o foco na organização ......................................................................... Pág. 16 
Os pontos vitais de uma organização .................................................................. Pág. 19 
Fatores mais importantes ..................................................................................... Pág. 23 
Método de Gestão ................................................................................................ Pág. 30 
O pensamento sistêmico ...................................................................................... Pág. 34 
Desempenho Organizacional ............................................................................... Pág. 37 
Conceitos básicos de análise e síntese ............................................................... Pág. 48 
A análise por meio de modelos ............................................................................ Pág. 51 
Conduzindo a análise ........................................................................................... Pág. 55 
Envolvendo as pessoas na análise ...................................................................... Pág. 62 
Mudança e Melhorias ........................................................................................... Pág. 67 
Atacando os custos .............................................................................................. Pág. 70 
Cuidados com o Capital ....................................................................................... Pág. 73 
A Execução das melhorias ................................................................................... Pág. 74 
Mantendo o Gerenciamento ................................................................................. Pág. 76 
Gestão e Aprendizado na Organização ............................................................... Pág. 79 
O Processo de Aprendizado ................................................................................ Pág. 80 
Gestão do Conhecimento ..................................................................................... Pág. 84 
 
Conteúdo 
8 
1.1 – Histórico de Administração Estratégica 
 
Você já sabe que hoje vivemos numa época de profundas mudanças, 
que vêm se acentuando desde o final do Século XX. Também é notório que 
essas mudanças, cada vez mais frequentes, geram muita turbulência para 
as organizações e para todos nós. 
 
Nesse ambiente, os profissionais que exercem a administração têm 
que raciocinar através de uma bagagem de conceitos e idéias que trazem 
como ferramentas de trabalho. Para lidar adequadamente com esse cenário, 
e por que não dizer, para sobreviver nesse ambiente, um conjunto de 
conhecimentos e habilidades se torna fundamental. 
 
Ao longo da história, desde que se organizou em grupos e depois em 
sociedades, o homem precisou aprender a desenvolver formas de satisfazer 
suas necessidades e a prever e se antecipar aos fatos de seu ambiente para 
que pudesse sobreviver. Esse padrão de comportamentos, desenvolvido ao 
longo de milhares de anos, pode ser considerado o fundamento da 
estratégia. 
 
Recuando no tempo, notamos que os primórdios da estratégia 
desenvolveram-se através das atividades militares. Temos inúmeras 
situações nas quais a estratégia foi fundamental para a sobrevivência de 
determinadas culturas. Um exemplo é a Batalha de Maratona, na qual 11 mil 
gregos derrotaram 15 mil persas, usando uma técnica de combate 
 
9 
desconhecida, a falange. Seis mil persas morreram contra somente 200 
gregos. 
 
Na antiga China, há 2.500 anos, um filósofo chamado Sun Tzu, criou 
um dos clássicos da estratégia, estudado ainda hoje por praticamente todos 
os especialistas dessa área. A Arte da Guerra. 
 
Hoje, esse livro tornou-se uma referência para políticos, 
administradores, gerentes de marketing, técnicos de futebol. Para atingir 
uma meta, o autor ensina que é necessário, primeiro a energia da vontade 
para, depois, agir em conjunto, conhecer o ambiente de ação, o obstáculo a 
ser vencido e, é claro, conhecer seus próprios pontos fortes e pontos fracos. 
 
 
Dizia Sun Tzu: 
 
“Se você conhece o inimigo e conhece a si 
mesmo, não precisa temer o resultado de cem 
batalhas. Se você se conhece, mas não 
conhece o inimigo, para cada vitória sofrerá 
também uma derrota. Se você não conhece 
nem o inimigo nem a si, perderá todas as 
batalhas..." 
 
 
No mundo empresarial, a aplicação da estratégia se faz pela analogia 
com o campo de batalha onde a vitória é o sucesso no disputado ambiente 
dos negócios. 
 
Grande parte dos executivos de hoje descobriu que a experiência dos 
estrategistas militares na condução de seus exércitos em muito lhes poderia 
ser útil. 
 
O estudo da estratégia é muito antigo, mas sua aplicação no campo 
dos negócios é bem recente. Os primeiros estudos desenvolveram-se nos 
Estados Unidos, na Fundação Ford e na Cornegie Corporation, através de 
uma pesquisa realizada em 50 escolas de negócios. 
 
O resultado dessa pesquisa demonstrou que o ensino de negócios 
deveria ter uma natureza mais ampla, ao invés de apresentar aos 
estudantes problemas em áreas específicas como Marketing ou Finanças. 
Como exemplo, enfatizava problemas do mundo real em amplas e 
importantes áreas ligadas aos negócios. 
 
Nos anos 50 predominou a primeira fase do pensamento estratégico. 
Nessa época, havia apenas o controle financeiro nas organizações. A alta 
direção aprovava um orçamento e monitorava seu desempenho nos 
negócios a partir de objetivos definidos pelo principal executivo e grande 
estrategista da empresa. 
10 
 
Esse período, ficou conhecido como Escola do Planejamento 
Financeiro e uma de suas principais características foi a administração por 
objetivos (APO), desenvolvida por Peter Drucker. 
 
Nos anos 60, iniciou-se o planejamento a longo prazo, utilizando 
regras de causa e efeito, tomando por base que podemos visualizar o futuro 
a partir da projeção de dados do passado e da melhoria do presente através 
de seu monitoramento contínuo. Esse período, ficou conhecido como Escola 
do Planejamento a Longo Prazo. 
 
As empresas procuravam projetar cenários futuros e, nessas 
projeções, procuravam preencher os desvios entre o resultado da projeção e 
os dos cenários desejáveis. O planejamento era periódico, uma extensão de 
planos anteriores, sendo implementado tal como concebido. 
 
Na década de 70, a expressão estratégica apareceu nas ações e na 
linguagem dos executivos. As organizações passaram a dividir os níveis 
hierárquicos em três grupos – estratégico, tático e operacional. 
 
Associadas aos grupos estratégico, tático e operacional, estão as 
seguintes variáveis - chave: 
 
 Decisões complexas e não estruturadas associadas a situações 
novas e inesperadas e decisões estruturadas, previsíveis, mais 
ligadas ao operacional. 
 
 Sistema de Dados e Informações. 
 
 Eficiência mais ligada ao estratégico e ao atingimento de resultados e 
Eficácia ligada ao operacional. 
 
 Evolução e Sobrevivência. 
 
Essa escola valorizava o fortalecimento do pensamento estratégico e 
da análise do ambiente, recursos e competências. Dividia a 
organização em níveis
hierárquicos e valorizava a análise financeiro-
contábil. 
 
 
Na década de 80 iniciou-se a fase da Escola da Administração 
Estratégica, que se caracterizou por: 
 
 A administração estratégica tornou-se processo na tomada de 
decisões em ambientes futuros; 
 
 Planejamento da postura estratégica; 
 
 Análise das cinco forças competitivas de Michael Porter; 
11 
 Formulação de estratégias baseadas na relação entre empresa e 
meio ambiente; 
 
 Estratégias genéricas para a competição; 
 
 Valorização da diferenciação, custo mínimo e foco; 
 
 Criação e aperfeiçoamento de ferramentas analíticas; 
 
 Forte contribuição ao pensamento estratégico. 
 
Seus principais pensadores foram Dr. Igor Ansoff e Michael Porter. 
 
Nos anos 90, o ritmo de mudança tornou-se cada vez mais 
acelerado. Isso causou a valorização da gestão estratégica, aplicando-se um 
foco mais sistêmico ao processo de planejamento. 
 
Nessa época, o conceito de pensamento estratégico centralizado caiu 
por terra, pois mostrou ser inadequado, já que ficou clara a necessidade de 
focar as atividades internas e externas da organização, bem como adotar 
ações reativas às mudanças que ocorrem no ambiente interno e externo. 
 
A esta altura podemos nos perguntar: e quanto a esta década? 
 
O que se observa é a valorização da chamada economia intangível, 
que pode ser chamada de capital intelectual, área de conhecimentos. Isso 
significa a perda da relação direta entre o valor das empresas e as coisas 
tangíveis. Exemplos: Empresas que vendem diversos produtos, mas que 
não têm fábrica, livrarias sem nenhuma loja, tal como a Amazon. 
 
Outro aspecto que reforça o conceito de capital intelectual é a 
existência cada vez maior de bons produtos com preço cada vez mais baixo 
como, por exemplo, na área de celulares e computadores. Também entra 
em campo a existência de produtos que podem ser gratuitos, como o 
Sistema Linux. 
 
A estratégia das empresas está se voltando a medir, desenvolver e 
avaliar seu capital intelectual e à forma como administra o conhecimento. O 
valor de uma empresa, hoje, equivale ao seu intangível e não ao seu valor 
tangível. 
 
Hoje o grande desafio dos estrategistas é saber como fazer a 
empresa sobreviver num mercado com esse cenário. Como atuar nesse 
cenário com tantas variáveis em constante mutação. 
 
É uma questão de se considerar todo problema como um problema 
estratégico. Um problema estratégico é aquele ligado às metas de longo 
prazo da organização e, portanto, ligado à sua sobrevivência e à 
 
12 
sobrevivência das pessoas que nela atuam. Só isso já justifica o despertar 
do interesse de todos os envolvidos num negócio. 
 
Um dos grandes desafios é obter-se o envolvimento das pessoas nas 
atividades da organização e não apenas sua participação. Isso se faz com 
comunicação e transparência em relação aos problemas que afetam seus 
resultados. 
 
De qualquer forma, nota-se, até como reação a tanta mudança, a 
tendência à valorização da racionalização, do método e do sistema de 
gestão. 
 
 
 
1.2 – Alguns conceitos iniciais 
 
Em primeiro lugar, é importante deixar claro que Administração 
Estratégica não é a mesma coisa que Planejamento Estratégico. O 
Planejamento Estratégico é um processo gerencial voltado a formular 
objetivos, selecionar programas de ação e formas de executar esses 
programas. Isso, levando-se em consideração as condições internas e 
externas da empresa. E, também, a evolução esperada. 
 
 A Administração Estratégica é muito mais ampla e engloba o 
Planejamento Estratégico. Cabe a ela criar formas de administrar a 
organização como um todo, tendo por base ações estratégicas em todas as 
suas áreas. 
 
Na prática, ambas se complementam. Não pode haver administração 
estratégica se não tiver sido feita, inicialmente, uma análise da situação atual 
da empresa, dos resultados obtidos, da sua forma de administrar, de sua 
competitividade no mercado, de seus produtos, de seus pontos fortes, suas 
fraquezas e pontos vulneráveis, das ameaças internas e externas e 
oportunidades. 
 
A partir daí começam a ser selecionadas prioridades em função das 
metas a serem atingidas e, então, entra em cena a Administração 
Estratégica. 
 
Quando nos referimos a estratégia, estamos nos referindo a uma 
visão de futuro e uma organização, privada ou pública, precisa ter sua visão 
voltada para o futuro. 
Muitas empresas conhecidas e conceituadas deixaram de existir 
simplesmente porque não tinham essa visão. Achavam que sua meta era 
manter o sucesso até então obtido. 
 
A Administração Estratégica precisa manter o que podemos chamar 
de “vigilância”, ou seja, deve observar, acompanhar, questionar, olhar 
sempre o horizonte, o tempo e o espaço à procura de possíveis riscos e 
 
 
13 
oportunidades que necessitem de ações antecipadas para garantir que a 
missão da empresa seja atingida. 
 
 Enfim, para que uma empresa possa atuar com uma Administração 
Estratégica precisa apurar todos os seus processos e sua real situação e 
desenvolver ações corretivas constantes, focando seus objetivos e metas e 
desenvolvendo suas estratégias de forma a manter sua sobrevivência, 
crescimento, diferenciação competitiva e sua perpetuação. Vamos ver agora 
o início da análise da organização, conhecendo um pouco sobre o 
Planejamento Estratégico. 
 
 
 
1.3 – Planejamento Estratégico 
 
 Quando falamos em Planejamento Estratégico, é importante saber 
que há três atividades principais a considerar: 
 
1. Análise Estratégica. 
 
2. Formulação da Estratégia. 
 
3. Implementação da Estratégia. 
 
 
A Análise Estratégica deve ser realizada, pois se constitui na base de 
todo o processo. Pode ser dividida nos seguintes passos: 
 
- Objetivos Estratégicos, 
- Forças, 
- Fraquezas, 
- Oportunidades, 
- Ameaças. 
 
Uma ferramenta importante para realizar essa análise é o chamado 
diagrama SWOT (sigla para Strenghts, Weakness, Opportunities and 
Threats, ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). 
 
A Análise SWOT é uma ferramenta estrutural utilizada na análise do 
ambiente interno para a formulação de estratégias. Permite identificar as 
Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando, então, Oportunidades e 
Ameaças internas para a organização. 
 
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise. 
Segundo a literatura moderna em administração, a análise SWOT foi criada 
por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e 
Roland Christensen. 
 
14 
Por outro lado, a ideia da análise SWOT já era utilizada há mais de 
três mil anos, conforme um comentário de Sun Tzu em 500 a.C (A Arte da 
Guerra)- "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre 
as oportunidades e proteja-se contra as ameaças" . 
 
Apesar de bastante divulgado e citado por autores, é difícil encontrar 
uma literatura que aborde diretamente esse tema. 
 
 De qualquer forma, de acordo com o modelo SWOT, Forças e 
Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação 
(ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma 
companhia tem à sua disposição em relação aos seus competidores. 
 
Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) 
são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa 
não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do 
mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, 
tecnológicos, sociais ou legais. 
 
Uma organização deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A 
análise SWOT é uma ferramenta excelente para analisar as forças e 
fraquezas internas de uma organização e as oportunidades e ameaças 
externas que surgem como consequência.
(VALUE BASED MANAGEMENT, 
2007). 
 
O modelo da análise SWOT normalmente é realizado com a 
utilização de um diagrama, conforme demonstrado abaixo, o que facilita a 
visualização sistêmica (visão do todo e da interação entre as partes) e a 
relação entre cada um dos fatores: 
 
 
Forças Fraquezas 
Força 1 
Força 2 
Fraqueza 1 
Fraqueza 2 
Oportunidades Ameaças 
Oportunidade 1 
Oportunidade 2 
Ameaça 1 
Ameaça 2 
 
 
Feita uma boa Análise Estratégica, passa-se à fase seguinte, que é a 
formulação da Análise Estratégica. A Análise Estratégica vai abordar quatro 
níveis: Negócio, Funcional, Empresarial e Internacional. 
 
Entendemos que as empresas são compostas por seus negócios, que 
são formados por funções. O nível internacional vai existir somente se as 
empresa opera em mais de um país. 
15 
O nível dos negócios é o mais importante, pois é nesse cenário que 
as empresas competem por sua sobrevivência, lutam por aumentar sua 
participação no mercado e enfrentam a concorrência. 
 
Dessa forma, uma empresa deve analisar em que setor de negócios 
cada um de seus produtos se encaixa. Se tiver um produto apenas, então 
toda a sua estratégia deve se concentrar num só ponto. Porém, se tiver mais 
que um produto precisa analisar em que segmento do mercado eles se 
encaixam. 
 
Diferentes produtos que cabem num mesmo mercado devem ser 
agrupados em uma Unidade de Negócios. Se cobrem diferentes mercados, 
devem ser criadas diferentes unidades de negócios. 
 
Quando nos referimos às vantagens competitivas que tornam possível 
o sucesso dos negócios de uma empresa, estamos nos referindo ao seu 
Nível Funcional. A evolução e crescimento dos negócios de uma empresa 
dependem da imagem e do valor que a organização apresenta a seus 
clientes. 
 
Esse valor é demonstrado pelas várias áreas que compõem o 
negócio. Exemplos: Produção, Marketing, Vendas, Serviços. Essas áreas 
podem ser ligadas numa estrutura chamada cadeia de valores, uma vez 
que todas elas são capazes de produzir valor para os clientes. Algumas 
áreas, como as citadas, contribuem diretamente para produzir valor. Por 
isso, são chamadas funções primárias. 
 
Outras áreas, como Sistemas de Informações, Recursos Humanos. 
também produzem valor para o cliente, mas o fazem de forma indireta. Por 
esse motivo, são chamadas funções secundárias. 
 
 Um ponto importante para qualquer empresa é o seu crescimento. 
Uma empresa cresce diversificando os seus negócios. Para fazer isso, deve 
definir essas áreas e focar sobre elas seus conhecimentos, específicos. São 
conhecimentos que praticamente só a empresa detém. Essas competências 
contendo os conhecimentos específicos dessas áreas são chamadas de 
competências fechadas. 
 
 Numa empresa onde algumas de suas forças sejam competências 
fechadas numa determinada área, há uma ótima oportunidade de diversificar 
os negócios nessa área. 
 
 
Implementando a estratégia 
 
 
A implantação de uma estratégia não significa que ela seja realizada. 
Para que uma estratégia seja bem sucedida é necessário integrar e ligar as 
operações das diversas áreas. Porém, o mais crítico é conseguir integrar os 
 
16 
objetivos a curto prazo com os objetivos a longo prazo, descritos na missão 
e visão da organização. 
 
Também para a implementação de uma estratégia são necessários 
alguns requisitos básicos, como delegar responsabilidades, abrir canais de 
comunicação, etc. Tendo por base esses requisitos, os gestores organizam 
a estrutura necessária para implementar a estratégia. 
 
Durante o processo de implantação veremos que é preciso controle 
por duas razões: Manter os esforços focados no mesmo objetivo e fazer os 
ajustes sempre que for necessário, principalmente em função do 
aparecimento de imprevistos. 
 
Outro aspecto refere-se à importância de desenvolver a liderança, 
pois os líderes são os arquitetos da estrutura que se quer criar. Eles são a 
força que faz com que uma estratégia avance. Usam a cultura da empresa 
para disseminar conceitos e idéias de forma a influenciar a mudança de 
comportamentos na organização. Também devem zelar pela ética, um dos 
princípios mais importantes de qualquer cultura empresarial, fundamental 
para sua sobrevivência. 
 
 
 
1.4– Mantendo o foco na organização 
 
Toda a ação de gerenciamento naturalmente é voltada para a 
finalidade de satisfazer necessidades de seres humanos. Satisfazer essas 
necessidades é o objetivo de qualquer organização, seja ela privada ou 
pública. 
 
Numa organização, podemos dizer que há quatro grupos de pessoas 
que estão no foco dos objetivos e constituem as partes interessadas em 
seus resultados. São eles: 
 
1) Os clientes, 
 
2) Os empregados, 
 
3) Os acionistas/proprietários, 
 
4) A sociedade em geral. 
 
Para garantir sua sobrevivência a longo prazo, a organização deve 
satisfazer as necessidades desses grupos ao mesmo tempo. 
 
O problema é que podem ocorrer conflitos de interesse entre esses 
grupos. 
 
17 
Assim, temos, por exemplo, os empregados, que muitas vezes têm 
necessidades contrárias às dos acionistas ou os próprios clientes têm 
necessidades que podem não ser percebidas pela organização. 
 
Como avaliar se a missão da organização está sendo atingida? Há 
um fator que pode nos indicar isso: o desempenho financeiro da 
organização, que é também uma forma de se medir o grau de satisfação dos 
acionistas. 
 
A “saúde financeira” é fundamental, pois, como sabemos, sem ela não 
existe vida na organização. Essa é a necessidade mais importante na escala 
de prioridades. Uma vez satisfeita a necessidade de saúde financeira da 
organização, as ações e processos de trabalho podem, então, se voltar para 
as necessidades de satisfação dos clientes, dos empregados e da 
sociedade. 
 
O fator financeiro tem a vantagem de permitir que todos os demais 
objetivos sejam traduzidos para uma unidade de medida única. Dessa forma 
é possível comparar cada um deles e definir mais claramente as prioridades. 
 
A esta altura podemos dizer: Isso vale para a empresa privada, mas e 
para a empresa pública? O fator financeiro pode ser aplicado a qualquer tipo 
de organização, até às entidades religiosas, uma vez que sabemos que 
nada acontece sem o dinheiro, que é o que possibilita as relações de 
trabalho. 
 
Se perguntarmos a qualquer prefeito, governador ou dirigente de um 
país se ele teria interesse em ter mais recursos para investimentos, todos 
certamente afirmariam que sim. Também, cada organização, para atender 
às necessidades que já mencionamos, deve ter bons níveis de 
produtividade, que podem ser definida como “fazer cada vez mais com cada 
vez menos despesas”. 
 
Esse mesmo raciocínio deve ser praticado por todas as áreas e níveis 
de uma organização, ou seja, tudo que se faz deve ter foco financeiro, foco 
no cliente, foco no funcionário e foco na sociedade. Isso, hoje, não é fácil de 
se encontrar, mas é como deve ser. 
 
 
Vamos agora detalhar um pouco cada um desses focos. 
 
 
Foco financeiro 
 
Os níveis de liderança mais baixos de uma organização, 
frequentemente ignoram o fator financeiro. Ao receberem orientações sobre 
redução de custos, muitas vezes desconhecem o custo dos materiais com 
os quais trabalham, bem como o custo do processo adotado para utilizar 
 
18 
esses materiais. Adotam, muitas vezes, processos que resultam em perdas 
de matéria-prima ou mesmo geram retrabalho por erros de confecção. 
 
A área de vendas, em seu nível mais operacional, costuma cobrar às 
pessoas por volume de vendas e pela positivação (vendas confirmadas pelo 
número de visitas realizadas) e acabam por agir de forma a prejudicar os 
resultados financeiros da empresa, dando descontos indevidos ou 
aumentando indevidamente o volume
dos pedidos para “positivar” as 
vendas. 
 
Com esses exemplos podemos perceber que todos os indicadores 
físicos deveriam ter os correspondentes valores em dinheiro para que 
sensibilizem mais os gestores e suas equipes. 
 
 
Foco no Cliente 
 
Esse é um dos fatores que mais atenção tem recebido hoje em dia. 
Um dos mais importantes pontos do capital de uma empresa é a percepção 
das preferências de seus clientes.. Entretanto, na prática, isso não tem 
ocorrido como deveria. As pessoas repetem e concordam com essa 
afirmação, mas poucas iniciativas têm sido tomadas para a sua implantação. 
 
Foco no cliente, além de ser um comportamento, é uma prática 
científica. Uma dos métodos existentes e que deve ser dominado pelos 
gestores das organizações é o Desdobramento da Função Qualidade (QFD-
Quality Function Deployment). Esse método é uma ferramenta poderosa 
para focar o cliente, especialmente nas organizações de produtos ou 
serviços, e serve para manter um alinhamento contínuo dos produtos com as 
necessidades do cliente, aumentando o valor agregado e reduzindo custos 
de coisas que não agregam valor. 
 
 
Foco no funcionário 
 
Um dos pontos importantes a se considerar é a rotatividade de pessoal 
(turnover). Diversos estudos têm demonstrado que um índice elevado de 
rotatividade prejudica diretamente a produtividade e é fatal para a qualidade 
dos produtos e serviços. 
 
Grande parte dos gestores até calcula esse índice, mas ele 
geralmente é desconsiderado pelas lideranças. Comentários como “Ninguém 
é insubstituível“ ou “Esse índice é comum neste segmento de mercado ou 
nesta região” são muito comuns. 
 
Um alto índice de rotatividade indica com clareza a insatisfação das 
pessoas com as condições de trabalho e, na maioria das vezes, não é fácil 
para as lideranças nas organizações admitirem que sua equipe esteja 
insatisfeita. 
19 
A perda acentuada de funcionários implica na perda do conhecimento, 
mas não propriamente o conhecimento que pode ser reposto em pouco 
tempo com treinamentos conceituais. O conhecimento que deve ser 
valorizado é aquele decorrente da vivência, das experiências acumuladas ao 
longo dos anos. Esse conhecimento é, na maioria das vezes, impossível de 
repor. 
 
 Vamos lembrar que dissemos que para tudo deve ser atribuído um 
valor financeiro. Pois bem, no que se refere à rotatividade, isso pode ser 
medido (encargos, indenizações, custo da admissão e treinamento do novo 
funcionário, custo relativo à produtividade que se reduz, etc.) e esse custo é 
muito elevado. 
 
 Rotatividade baixa, treinamento no trabalho e, em síntese, bom 
gerenciamento são fundamentais para reduzir a rotatividade. 
 
 
Foco na Sociedade 
 
Há diversos pontos diretamente ligados ao relacionamento da 
organização com a sociedade e, entre outros, destaca-se a questão 
ambiental. Esses pontos de relacionamento, na verdade, baseiam-se na 
ética. O conceito de ética não é bem percebido pela maioria das pessoas e 
muitas vezes é ligado a questões específicas, mas não a um entendimento 
amplo ligado ao respeito ao próximo. 
 
Se queremos, de fato, ser éticos, não devemos praticar nada que 
possa prejudicar nosso semelhante hoje ou em qualquer momento futuro. 
Dessa forma, define-se todos os comportamentos que devem ser adotados 
pela organização em relação a seus acionistas. 
 
Os quatro indicadores citados, Foco Financeiro, Foco no Cliente, Foco 
no Funcionário e Foco na Sociedade, são desdobrados em vários outros e, 
interligados, dão origem ao chamado Gerenciamento pelas Diretrizes. Se 
todos eles estiverem alinhados por meio da relação causa-efeito, teremos o 
alinhamento da empresa para garantir sua sobrevivência. 
 
 
 
1.5 – Os pontos vitais de uma organização 
 
Neste aspecto, como já enfatizamos anteriormente, o principal ponto a 
se considerar é o aspecto financeiro. Os indicadores financeiros revelam 
como anda o gerenciamento geral da organização. 
 
Fica claro que, juntamente, com esses indicadores, os indicadores 
referentes a Clientes, Funcionários e Sociedade também devem ser 
acompanhados para evitar que os indicadores financeiros sejam elevados de 
forma a prejudicar os outros indicadores. 
20 
Exemplo: Podemos elevar os preços e vamos melhorar os resultados, 
mas a empresa, com isso, pode perder mercado. 
 
Vamos agora ver os principais indicadores financeiros que 
demonstram a quantas anda a organização: 
 
EBITDA. Essa é a abreviação em inglês de Earnings Before Interest, Taxes, 
Depreciation and Amortization, que significa Lucros menos Juros, Impostos, 
Depreciação e Amortização. 
 
Esse indicador reflete a capacidade da empresa em gerar caixa, a 
eficiência de seus equipamentos, a capacidade de sua equipe operacional, 
da equipe de vendas, da eficiência de seus sistemas, de sua localização, do 
nível de gastos com quadro de pessoal, a capacidade de seu sistema de 
compras, etc. 
 
Ele não considera o nível de endividamento e a eficiência da gestão 
financeira e, principalmente, a gestão do capital empregado. Em resumo, ele 
talvez seja o indicador mais importante, pois mostra como está a 
organização quanto a seu aspecto operacional. 
 
 
 Margem de EBTIDA. 
 
O EBTIDA serve para acompanhar o desempenho da organização ao 
longo do tempo, mas não permite comparar a empresa com outras. Para 
isso usamos este indicador, que é o valor do percentual do EBTIDA em 
relação à Receita Operacional Líquida. 
 
 
 Lucro Líquido. 
 
Esse indicador é o indicador financeiro final da empresa. Ele reflete o 
desempenho da empresa levando em conta todos os fatores, menos o 
capital empregado. Porém, ele considera a empresa como um todo. Não 
temos o lucro líquido de produção ou de vendas, por exemplo. 
 
 
 Margem Líquida. 
 
É o percentual do Lucro Liquido comparado com a Receita 
Operacional Líquida. Ele permite comparar empresas entre si, mas também 
não indica quais os pontos fortes e fracos da empresa. Serve somente para 
demonstrar se a empresa está bem ou não em relação a outras empresas 
do mesmo segmento. 
 
 
 
 
21 
 Valor Econômico Adicionado. 
 
Este indicador mostra uma comparação entre o rendimento do Capital 
Empregado na empresa e o Capital empregado no mercado de capitais. 
 
 
 Fluxo de Caixa Livre. 
 
O Fluxo de Caixa Livre mostra como estão evoluindo os recursos 
financeiros que estão no caixa da empresa a cada momento. Isso pode ser 
muito importante em situações de restrição de crédito. 
 
Na verdade, existem diversos outros indicadores, derivados destes, 
que também é importante acompanhar. Mas o mais importante é que não é 
apenas a alta gerência e diretoria que devem acompanhar os indicadores 
financeiros. É muito importante que eles sejam do conhecimento de toda a 
organização, de forma a permitir que possam ser feitas ações sobre eles. 
 
Como exemplo, as pessoas que trabalham em manutenção precisam 
ter um bom conhecimento da necessidade de se obter o máximo do capital 
empregado, mas também precisam buscar o menor custo. 
 
Podemos usar os equipamentos até que quebrem para diminuir o 
custo de peças, mas certamente teremos muitas quebras e menor utilização 
do capital empregado nesses equipamentos. Também podemos fazer trocas 
preventivas, com maior custo de peças, mas, em compensação, usaremos 
mais o capital empregado nos equipamentos. 
 
Para fazer essas escolhas, as pessoas envolvidas devem 
acompanhar o mercado e ter consciência de que o Capital Empregado e os 
Custos são muito importantes para uma organização. E precisam saber qual 
deles é importante em cada momento. 
 
 Além do aspecto financeiro, há outros pontos vitais na organização. 
Os pontos vitais são todos os fatores que realmente contribuem para que 
resultados desejados sejam alcançados. Custo
e capital serão sempre 
pontos vitais para qualquer organização, mas sua importância varia de 
acordo com o tipo do negócio. O custo e o capital serão mais importantes 
para uma empresa que produz bens de consumo como eletrodomésticos, do 
que para uma empresa que produz sapatos femininos. 
 
Numa empresa de sapatos femininos, a capacitação no desenho, a 
inovação e a marca são fatores que fazem verdadeiramente a diferença. 
 
Uma vez que tenham sido definidos os focos da organização, é 
fundamental divulgar os pontos vitais para todos na empresa. As seguintes 
perguntas devem servir de reflexão para a alta direção para a definição dos 
focos da organização: “O que é realmente importante na organização?”; 
 
22 
Quais os aspectos do seu negócio nos quais você tem que ser o melhor do 
mundo para garantir a sua sobrevivência em qualquer situação?” 
 
Além dos pontos vitais citados, o cuidado em selecionar fornecedores 
é muito importante. Também nesse caso a importância pode variar. Numa 
empresa montadora, por exemplo, o fornecedor é vital. 
 
Com relação a fornecedores, hoje a tendência não é mais procurar 
tirar o máximo de uma negociação. As empresas procuram atualmente 
buscar a colaboração visando melhorar a competitividade de toda a cadeia 
de valor para benefício de todos. Muitas empresas montadoras levam essa 
prática a ponto de se tornarem sócias de seus fornecedores. 
 
É fundamental que todos numa empresa tenham conhecimento e 
pratiquem a melhoria desses pontos vitais para que exista a consciência 
permanente de que todos têm que investir e se dedicar a eles, mesmo com 
algum sacrifício de outras áreas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
2.1 – Fatores mais importantes 
 
 Há inúmeros fatores que pesam para que possamos obter resultados 
em qualquer iniciativa, seja em empresas privadas, públicas, fundações, 
escolas, hospitais, etc. São eles: 
 
 Liderança 
 Conhecimento Técnico 
 Método 
 
Se queremos que nossa administração seja realmente estratégica, 
esses três pontos devem ser continuamente desenvolvidos com atenção, 
para que possam crescer. 
 
Esses três pontos não são possíveis de adquirir já prontos para serem 
instalados. São três frentes que precisam ser alvo de trabalho contínuo e 
permanente. É para o resto da vida. Vamos detalhar um pouco cada uma 
delas. 
 
 
Liderança 
 
Esse é o mais importante dos três pontos a serem desenvolvidos para 
o sucesso de uma organização. Não basta ter conhecimento técnico e 
 
24 
métodos de trabalho se não existe liderança para fazer as coisas 
acontecerem. 
 
Como já ressaltamos, a liderança, assim como os outros pontos 
precisa ser continuamente cultivada, no sentido de “trabalho para fazer 
crescer”. 
 
Há inúmeras definições para liderança e incontáveis abordagens 
sobre como deve ser o líder, mas, para as organizações, a definição de 
liderança que realmente interessa é a que tem s concepção de que “liderar é 
atingir metas de forma consistente com a equipe e fazendo certo”. 
 
Sendo práticos, quem não bate metas pode ser chamado de chefe, 
gerente, diretor, mas nunca pode ser denominado líder. Se um bom líder 
atinge resultado através de pessoas, entende-se que uma boa parte de seu 
tempo deve ser dedicado ao desenvolvimento de sua equipe. Isso porque, 
quanto mais seus subordinados forem preparados, mais facilmente o líder 
atingirá os resultados. Portanto, o tema Recursos Humanos é ponto central 
no tema Liderança. 
 
Um “programa” para o líder é fácil de elaborar, mas sua implantação é 
mais difícil. 
 
O aspecto mais importante é a paciência, porque essas coisas levam 
tempo para serem conseguidas e, mais importante, não pode haver 
retrocesso. 
Por isso, deve haver o gerenciamento continuo. Afinal, é por isso se diz que 
a liderança deve ser cultivada. 
 
O líder pode e deve guiar-se por um “programa” ou agenda, como a 
apresentada a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alcançar 
Metas 
 
1. Atribuir metas baseadas em gaps 
entre situação atual e desejada. 
2. Promover o domínio do método pela 
equipe. 
3. Facilitar a aquisição do conhecimento 
técnico do processo pela equipe. 
 
 
25 
 
 
 
 Liderança 
 
 
 
 
Com a 
equipe 
 
1. Recrutar e Selecionar. 
2. Treinar 
3. Motivar 
4. Fazer coaching 
5. Promover a meritocracia. 
6. Eliminar zonas de conforto para 
desenvolver as pessoas. 
7. Avaliação de desempenho honesta e 
construtiva. 
8. Demitir quando preciso. 
9. Ter sistema de incentivos alinhados a 
metas. 
 
 
 
 
 
Fazendo 
certo 
 
1. Promover uma única cultura na 
empresa. 
2. Cultura de alto desempenho. 
3. Cultura de fatos e dados. 
4. Cultura de honestidade pessoal e 
intelectual. 
5. Cultura de enfrentamento dos fatos. 
6. Alinhamento dos valores da empresa. 
 
 
 
Vamos agora detalhar cada um dos itens dessa agenda: 
 
1) Criar um sistema que estabeleça metas a todas as pessoas, mas 
metas possíveis de atingir e que sejam, ao mesmo tempo, desafiadoras. 
Essas metas são a diferença dos “espaços” entre a situação atual e a meta 
desejada. 
 
2) Promover o domínio do método pela equipe, obtendo o crescimento 
constante entre as técnicas e recursos de análise. Manter um perfeito 
gerenciamento da rotina diária. 
 
3) Promover a contínua evolução da equipe pela aquisição e 
desenvolvimento do conhecimento técnico. 
 
4) Padronizar o sistema de recrutamento e seleção e garantir sua 
melhoria contínua. Participar do recrutamento e seleção de sua equipe. 
Procurar admitir pessoas excepcionais e assumir a responsabilidade pelo 
crescimento mais rápido delas conforme seu potencial. Como afirmava 
Maslow, “algumas poucas pessoas excepcionais fazem a grande diferença 
numa organização”. 
 
5) Promover e participar de várias formas de treinamento da equipe e, 
algumas vezes, atuar como instrutor. Desenvolver programas especiais para 
 
26 
pessoas excepcionais. Essas pessoas devem ser mantidas a todo custo, 
pois podem afetar os rumos de uma organização. Também é importante 
entender como funciona o processo de aprendizado e compreender que o 
conhecimento de uma empresa é o resultado da soma do aprendizado das 
pessoas. 
 
6) Procurar inspirar e motivar as pessoas. Sabemos que não 
trabalhamos somente pelo dinheiro. Todos têm um sonho que gostariam de 
realizar. O líder deve sonhar grande (o que dá o mesmo trabalho que sonhar 
pequeno) e inspirar as pessoas. 
 
7) Fazer coaching continuamente. Acompanhar e supervisionar a 
maneira de trabalhar de sua equipe e aconselhar, fazendo ajustes de 
procedimento. O coaching deve ser focado sobre o trabalho. 
 
8) Promover a meritocracia. Implantar e desenvolver um sistema de 
avaliação de desempenho de forma construtiva e honesta, dando retorno ao 
avaliado. Promover a demissão para os 5% a 10% dos mais mal avaliados 
no ano, abrindo espaço para a contratação de novos valores. 
 
9) Alinhar os interesses das pessoas com os da organização por meio 
de um sistema de incentivos. 
 
10) Cuidar da cultura da organização, procurando fixar valores que 
vão garantir o futuro da mesma. Esses valores devem estar incluídos nos 
itens da avaliação de desempenho. 
 
11) Promover uma cultura de alto desempenho, ampliando 
gradualmente as metas e valorizar os que superam suas metas. 
 
12) Promover a cultura de decisões com base em fatos e dados. 
Incentivar a prática da análise e da síntese como fator principal do 
planejamento e do processo de aprendizado. Valorizar a honestidade 
intelectual e a busca da verdade demonstrada nos fatos e dados. 
 
13) Promover o enfrentamento dos fatos. Fazer com que isso seja 
parte da cultura. As pessoas devem valorizar a verdade e não ter medo
de 
ver os fatos como são. Os gerentes devem comunicar a seus subordinados 
o que vai bem e o que vai mal para que possam ser tomadas as medidas 
corretivas. 
 
 Sobre a liderança é importante frisar que o líder é o único agente de 
mudanças numa organização. As áreas de suporte ajudam, criando e 
divulgando novos padrões para que o líder possa atuar. 
 
Entretanto, a implantação e as mudanças e correções de rumo não 
podem ser delegadas. As mudanças ocorrem através da capacitação da 
equipe, que cabe ao líder promover. As empresas com lideranças pouco 
 
27 
atuantes ou mal preparadas normalmente são muito lentas e não se 
capacitam para vencer a competição do mercado. 
 
 Um aspecto muito importante no desenvolvimento do conteúdo da 
liderança é a questão da cultura interna. A avaliação de desempenho deve 
levar em conta o grau de atingimento das metas e também os fatores 
culturais desejados, que devem ser continuamente discutidos e valorizados. 
 
Um dos aspectos culturais mais importantes é o que se pode chamar 
de “busca pela excelência”. Ele pode existir em pessoas de diferentes 
origens, formação cultural e posição hierárquica. Podemos definir esse 
“traço” como a atitude, em tudo o que faz, de querer o melhor do mundo. 
Talvez não se consiga, mas vale tentar. 
 
Aqui há um ponto importante a comentar. Existem muitas pessoas 
que não gostam do que fazem e tendem a livrar-se do problema tão logo 
seja possível. O líder deve identificar também pessoas com esse perfil e 
procurar ajudá-las a encontrar na organização o que gostam de fazer ou, se 
isso não for possível, substituí-las por outros profissionais. 
 
 É comum as organizações no Brasil terem dificuldade em selecionar 
pessoas que tenham o espírito da excelência devido ao aspecto cultural da 
amizade e camaradagem ou pela vontade de não fazer inimizades que 
podem atrapalhar a carreira no futuro, ou mesmo de demitir alguém que não 
tem bom desempenho, mas que apóia o líder sempre. 
 
 Temos que refletir que isso é bastante prejudicial, pois pode 
prejudicar, primeiro a própria pessoa com mau desempenho, que será infeliz 
no seu trabalho e, segundo, para seus colegas, que de alguma forma terão 
de compensar o mau desempenho corrigindo falhas, e também pode 
prejudicar o líder, que terá seus resultados comprometidos, uma vez que 
não poderá ter a contribuição necessária para seu próprio desempenho. Isso 
sem contar o prejuízo para a própria organização, que também poderá ter 
seus resultados comprometidos. 
 
 As experiências em organizações que adotam o modelo de excelência 
em suas atividades demonstraram que, de fato, é necessário um período de 
cinco a sete anos para que se tenha um sistema de recursos humanos 
funcionando de forma satisfatória e para que as pessoas consideradas como 
valores, que tenham sido bem selecionadas e treinadas, possam chegar ao 
nível de liderança adequado. 
 
 Após esse período de cinco a sete anos, normalmente a formação da 
liderança chega a um estágio de consolidação e, a partir daí, não é mais 
necessário ter um líder carismático, uma vez que a empresa passa a ter uma 
liderança institucionalizada. 
 
 É importante abordar a escolha de dirigentes (gerentes e diretores). 
 
28 
Na maioria das vezes, as empresas escolhem gerentes e diretores porque 
são bons técnicos. Entretanto, o principal fator que deve orientar a escolha 
em um processo seletivo desse nível é a capacidade de liderança, seu 
envolvimento na construção do sistema de liderança e seus valores. 
 
 O processo de recrutamento e seleção normalmente aumenta a 
probabilidade de a empresa recrutar e selecionar os melhores potenciais, 
mas devemos considerar que esse processo não é 100% perfeito e a 
verdadeira seleção vai ocorrer ao longo do tempo, pela observação de cada 
um no trabalho. 
 
 Isso deve ser realizado e registrado pela Avaliação de Desempenho, 
que deve analisar a capacidade de cada pessoa em atingir suas metas e 
verificar o alinhamento de cada um aos valores definidos pela empresa. À 
medida em que a pessoa amadurece e se desenvolve na empresa, é 
continuamente avaliada até que a indicação para cargos de gerência e 
diretoria possa ser feita com maior segurança. 
 
 Isso, entretanto, não impede que se recrutem pessoas do mercado 
para que ocupem cargos com necessidades específicas, mas a maior 
garantia do acerto só pode ser obtida com a promoção dos valores internos. 
 
 Outro ponto a considerar é que as pessoas têm velocidades de 
aprendizado diferentes e haverá as que necessitarão de um treinamento 
especial, mais concentrado, e devem ser testadas em novas posições mais 
cedo. 
 
 Para atuar estrategicamente, uma empresa deve montar uma 
verdadeira central de formação de líderes, para que possa desenvolver-se 
de forma segura e certa de que terá os valores necessários à sua expansão. 
 
 
Conhecimento Técnico 
 
 Outro fator importante para se atingir resultados é o conhecimento 
técnico. É comum uma certa confusão entre conhecimento técnico e 
conhecimento do método. Vamos, então, definir cada um deles. 
 
 Conhecimento técnico é o conhecimento relacionado com o processo 
no qual o indivíduo trabalha. Se alguém, por exemplo, trabalha em vendas, 
deve ter conhecimentos profundos que são específicos dessa área. Da 
mesma forma existem conhecimentos específicos da área financeira, 
recursos humanos, outros específicos do processo de produção, 
manutenção e assim por diante. 
 
 Toda organização deve cuidar para que esteja sempre atualizada em 
conhecimento técnico de forma global. Buscar o conhecimento técnico em 
todas as fontes possíveis deve ser uma prática constante para que se tenha 
a garantia de que a organização seja competitiva em seu mercado e mesmo 
 
29 
em nível mundial, que por sinal é o nível de competência desejado nos dias 
de hoje. 
 
 Uma vez que o conhecimento técnico pode ser adquirido, uma boa 
forma de trazê-lo para a empresa, além de cursos, seminários e leituras 
específicas é convidar como palestrantes ou mesmo como consultores 
temporários pessoas que dominam o conteúdo teórico e prático de 
determinada área para trabalharem junto com o pessoal da organização na 
solução de seus problemas. 
 
 É importante destacar que o conhecimento técnico é melhor absorvido 
pela prática do método gerencial. Um dos seus pontos principais é a 
agregação do conhecimento por meio da análise, como será demonstrado 
no decorrer deste curso. 
 
 
Conceito de Método 
 
 Este é o terceiro fator para que se possa atingir resultados. 
 
 Método é uma palavra de nosso vocabulário que tem origem grega e 
significa “caminho para o resultado”. Método pode ser entendido também 
como “uma série de ações em sequência, necessárias para se atingir um 
resultado desejado”. 
 
 Se sabemos que gerenciar é obter resultados, logo, não existe 
gerenciamento sem método. O método é, então, o ponto essencial do 
gerenciamento. Gerenciar é colocar o método em prática. 
 
 O método a que estamos nos referindo é o método Cartesiano, 
proposto por René Descartes no Século XVII. 
 
 O método Cartesiano é baseado no que se denomina ceticismo 
metodológico, ou seja, duvida-se de cada ideia que pode ser duvidada. De 
forma contrária ao pensamento antigo, que acreditava que as coisas existem 
porque precisam existir ou porque deve ser assim, Descartes introduziu a 
dúvida, ou seja, só se pode dizer que existe aquilo que possa ser provado. 
 
 Descartes conseguiu provar a existência do próprio conceito de Eu, 
através da célebre frase: Penso, logo existo. Demonstrou que o Eu é 
consequência de alguma coisa (pensamento). 
 
 Segundo Descartes, seu método é formado por quatro tarefas 
básicas: 
 
 
Verificar – Se existem evidências reais e que não despertem dùvidas sobre 
a coisa ou fenômeno a ser estudado. 
 
 
30 
Analisar – Dividindo ao máximo
as coisas em suas unidades fundamentais 
e estudando essas unidades mais simples. 
 
Sintetizar – Agrupando novamente as unidades estudadas em um todo 
verdadeiro. 
 
Enumerar – Todas as conclusões e princípios utilizados a fim de manter a 
ordem do pensamento. 
 
Essa busca de Descartes pela verdade está contida na gestão 
organizacional de hoje e fornece as bases para uma boa tomada de decisão, 
uma vez que tomar decisões sobre opiniões e sentimentos tem demonstrado 
ser muito caro e, às vezes, produz resultados desastrosos. 
 
Uma vez que o trabalho numa organização visa atingir resultados, 
fazer com que as pessoas dominem o método é essencial. Isso vale para 
todas as pessoas de uma empresa, de seus dirigentes até o nível 
operacional. Todos devem ser envolvidos no método de solução de 
problemas para que possam atingir os resultados necessários. 
 
Qualquer que seja o nível educacional de um funcionário numa 
organização, o método que deve ser utilizado é o mesmo. Isso para que se 
crie uma linguagem comum e permita uma participação natural de todas as 
pessoas na condução dos negócios da empresa. 
 
O método permite uma maneira racional e organizada de participação 
e passa a ser do interesse de todos elevar continuamente o nível de 
conhecimento de todas as pessoas, de tal forma que se possa atingir 
resultados cada vez melhores. 
 
Sabemos que os funcionários operacionais irão praticar um nível de 
análise e síntese bem mais simples que um gerente, mas independente da 
posição, todos estarão seguindo o mesmo pensamento. 
 
A palavra inteligência é usada hoje não só por governos ou órgãos de 
segurança, mas também pelas áreas de marketing para descrever uma 
forma de coleta e análise de informações. O método adiciona inteligência à 
atividade gerencial. 
 
 
 
 
2.2 – Método de Gestão 
 
 Como diz Peter Drucker, território, mão de obra e dinheiro, devido a 
sua transitoriedade, não garantem vantagem competitiva a nenhum país. O 
gerenciamento hoje é o fator decisivo do sucesso. 
 
 
31 
 Podemos iniciar o assunto sobre Método e Sistema de Gestão com 
uma pergunta: “O que é um problema?” A resposta a essa questão parece 
simples, mas talvez uma das melhores respostas seja a de que um problema 
é um resultado que não desejamos. Todos nós, em todos os sentidos, temos 
problemas, uma vez que nada é perfeito. O mesmo ocorre com as 
organizações. 
 
 Há muitas resistências em reconhecermos que temos problemas. Eles 
nos incomodam e pensamos que podem dar aos outros uma imagem 
negativa nossa. Isso vale para qualquer pessoa e não é diferente para os 
dirigentes de organizações. 
 
 Quando perguntamos a alguém numa empresa, “qual o seu principal 
problema”, podemos ouvir como resposta: “não tenho nenhum problema e 
tudo está sob controle”. Poucos gerentes fazem uma reflexão semestral ou 
anual sobre seus problemas, quer seja via pesquisa informal com colegas, 
subordinados, mercado, análise de deficiências, etc. 
 
 Na verdade, analisar problemas resulta em oportunidades de se obter 
evolução, corrigir falhas, criar oportunidades de ganhos, que podemos 
chamar de gaps ou lacunas. O gap ou lacuna é o espaço entre o resultado 
indesejado que temos hoje e o resultado desejado que deveríamos ter. 
 
Todo gerente tem duas grandes responsabilidades, que são: 
 
 Fazer com que os processos que suportam suas operações sejam 
estáveis e confiáveis, ou seja, consistentes. Isso vale para qualquer 
organização, seja um banco, uma fábrica, uma pizzaria, um hospital. 
 
 Identificar, priorizar e solucionar os problemas da área sob sua 
responsabilidade. 
 
Podemos encarar os problemas de duas formas. 
 
a) O “bom problema”, que é obtido quando analisamos nossos 
resultados, levantamos os gaps de nossa área de responsabilidades e 
procuramos contribuir para melhorar os resultados da organização. O bom 
problema é estabelecido a partir da meta. 
 
b) O “problema ruim”, que aparece quando descobrimos resultados 
inesperados e imprevistos, como, por exemplo quebra de equipamentos, 
reclamações por mau atendimento, etc.. São problemas que ocorrem a partir 
de desvios de metas. 
 
O problema inesperado é ruim porque precisa ser resolvido 
imediatamente e também porque ocorre sem aviso e nos pega de surpresa, 
sem que tenhamos planejamento para solucioná-lo. Não dá para eliminar os 
problemas ruins, mas todo gerente deve procurar fazer com que ocorram 
cada vez menos. 
 
 
32 
O que podemos fazer para identificar e analisar bons problemas ou 
oportunidades de ganho e prevenir e diminuir a frequência de problemas 
ruins? Precisamos usar um método. O método Gerencial (método de 
solução de problemas). 
 
Diversas consultorias propõem métodos para solucionar problemas, 
mas, no fundo, o método é um só. Ele tem recebido diversos nomes em 
diversos países e, no Japão, foi denominado PDCA (Plan, Do, Check, Act). 
Esse método é bem conhecido no Brasil e no mundo. 
 
 
Representação do Modelo PDCA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Muitas pessoas dizem que esse método já é conhecido porque, na 
verdade, a figura é familiar e está em inúmeros artigos e livros de 
administração. Mas utilizar o método no dia a dia de uma organização por 
todos os funcionários é um aprendizado de muito tempo. 
 
 O método PDCA é simples, mas quem o utiliza percebe que quanto 
mais o utiliza e mais se aprofunda em seu uso, mais fica evidente que é, na 
verdade, complexo. Para se ter uma idéia de sua importância, ele é a coluna 
mestra do sistema de produção da Toyota. 
 
Esse método permite: 
 
 A melhoria e alinhamento dos resultados através da participação de 
todos na organização. 
 
 Melhorar e uniformizar a comunicação e a linguagem. 
 O claro entendimento do papel de cada um no trabalho 
organizacional. 
 
 Aprender de forma contínua. 
 
 A P 
 
 
 
 
 C D 
 
 
33 
 Utilizar várias fontes da ciência para obter resultados. 
 
 Maior capacidade de absorver as melhores práticas gerenciais. 
 
O método PDCA demonstra que o aprendizado é a alma da sua 
utilização. Ele permite a quem o utiliza aprender, criar, copiar e divulgar 
conhecimento. Esse método transforma a organização numa escola, pois a 
busca de resultado vai em paralelo com a busca de conhecimentos. 
 
Podemos utilizar o PDCA tanto nos resultados que queremos 
melhorar quanto nos resultados que queremos manter. Qualquer resultado 
que se melhore deve ser mantido no dia a dia através da padronização e do 
treinamento no trabalho. Porém, não se deve aplicar o PDCA para manter 
como o aplicamos para melhorar. 
 
O PDCA para manter chamamos de SDCA, porque, na operação, o 
plano (P) é substituído por (S) de Standadize. Não existe solução de 
problemas sem que o novo resultado seja adotado na operação via SDCA. 
 
Veja a seguir o modelo a ser adotado em qualquer solução de 
problemas. 
 
Modelo PDCA para solução de problemas. 
 
 
Anomalias 
Crônicas P
DC
A
DC
SA
Meta de 
Melhoria
Tratamento 
de Anomalias
Resultados 
da 
Organização
1.Nova meta 
p/manter.
2.Novo padrão 
Melhoria da 
Operação da
Organização
Operação da
Organização
 
 
34 
2.3 – O pensamento sistêmico 
 
 O conceito de sistema está presente em nossa realidade, em cada 
momento de nossa vida. Tudo neste mundo é ou faz parte de um sistema. 
 
O próprio ser humano é um exemplo de sistema que contém vários 
subsistemas como o circulatório, nervoso, respiratório, digestivo, etc. 
 
 Compreender o conceito de sistema é muito importante para 
entendermos as relações organizacionais. Nossas organizações são 
sistemas, assim como tudo que as rodeia. 
 
 Há várias definições de sistemas, mas podemos
defini-lo como “um 
conjunto de fatores interligados com funções específicas”. 
 
 O conceito de sistema se diferencia do conceito de processo. 
Processo pode ser entendido como a “sequência de valores agregados, 
visando a produção de um produto”. 
 
Podemos perceber que o conceito de sistema é mais amplo e preciso 
e é o que diretores e gerentes enfrentam em seu trabalho. 
 
 Outro ponto a considerar é que todo sistema tem pelo menos uma 
função e cada função gera pelo menos um indicador. Dessa forma, podemos 
dizer que temos um Problema quando o sistema não cumpre sua função. 
Inversamente, podemos também dizer que por traz de cada Problema existe 
um sistema que chamamos “Alvo”. 
 
 Podemos classificar os sistemas de duas formas: Sistemas Abertos e 
Sistemas Fechados. Um sistema é chamado de Aberto quando troca 
energia, materiais e informações com outros sistemas. Um sistema Fechado, 
como o próprio nome indica, nada troca com o exterior. 
 
 Na realidade, não existe um sistema totalmente fechado. O que varia 
é o grau em que o sistema faz trocas com seu exterior. Por exemplo, uma 
organização é o exemplo de um sistema aberto, embora existam empresas 
com diferentes graus de abertura. Um relógio é um sistema quase 
totalmente fechado. 
 
 Uma empresa que se fecha e recusa trocar informações com outros 
sistemas adquire pouco conhecimento e pode atrofiar-se e desaparecer. 
Quanto mais aberta for uma organização, maior a sua chance de sobreviver. 
 
 Atuar com o foco em sistema permite descobrir outras implicações. 
Por exemplo, uma linha de produção é um sistema mais fechado, portanto, 
as reações são mais previsíveis e as variáveis do sistema são mais 
controladas. Por outro lado, a área de vendas é um sistema bem mais 
aberto, sendo as reações mais imprevisíveis e as variáveis mais 
incontroláveis. Ex: Reações do cliente, do mercado e da concorrência. As 
 
35 
ações das interfaces (cliente, concorrência, etc.) afetam rapidamente o 
desempenho. 
 
 Em consequência, num sistema aberto, a rapidez de iniciativas é 
essencial, pois quando as outras partes começam a reagir você já vem com 
nova iniciativa. 
 
 Outra coisa importante sobre os sistemas é que todos eles têm uma 
estrutura, seus processos e funções. Também existe uma hierarquia de 
sistemas. Vamos lembrar que temos sistemas que existem em nível atômico, 
em nível de células, dos órgãos, dos organismos, dos grupos, das 
organizações, da sociedade, dos países e do mundo. 
 
 O que afirmamos sobre sistemas é para exemplificar que dentro das 
empresas também existe uma hierarquia de sistemas, que algumas vezes 
até se sobrepõem. Dentro de uma empresa temos departamentos, que são 
sistemas com funções próprias. A gestão organizacional trata das funções 
do sistema organizacional e se sobrepõe às áreas de autoridade que são os 
outros sistemas. 
 
 Não é possível falarmos sobre gestão estratégica sem entender esses 
relacionamentos, pois, como já afirmamos, tudo no mundo é sistema. Os 
sistemas interagem entre si em maior ou menor grau e tudo está interligado 
Não há como gerenciar uma empresa desconhecendo essas relações. Isso 
é o que constitui o pensamento sistêmico e um sistema de gestão. 
 
 
Sistema de Gestão 
 
 Imaginemos uma reunião de uma empresa que tem uma Diretoria que 
não está conseguindo atingir seus objetivos, que são responsabilidade de 
seu Diretor. 
A pedido deste, foi contratado um consultor que participa de uma reunião na 
qual estão presentes o Diretor e todos os seus Gerentes. Na reunião, os 
gerentes apresentam suas metas e resultados e demonstram estarem 
cumprindo todas elas. Aparentemente as coisas funcionam bem para cada 
um deles, até que o consultor diz: Não consigo entender como podem estar 
atingindo suas metas se os resultados desta Diretoria estão no vermelho”. 
 
 Essa situação é mais comum do que se imagina e demonstra que 
nesse caso não há um Sistema de Gestão confiável. As metas dos gerentes 
deveriam estar ligadas às metas do Diretor de forma que para que as metas 
do Diretor fossem atingidas, as metas de cada gerente também deveriam ter 
sido alcançadas. 
 
As metas são estabelecidas sobre as funções dos sistemas (cada gerência) 
e há uma hierarquia de sistemas que interagem (metas das gerências 
subordinam-se às metas da Diretoria). 
 
 
36 
 Cada gerente, no esforço para atingir suas metas deveria efetuar 
modificações nos procedimentos operacionais padronizados e, portanto, 
treinar os funcionários no trabalho. Para melhorar qualquer coisa em 
qualquer nível na organização deve-se produzir mudanças nos padrões dos 
procedimentos operacionais. Essa é a base de um processo de sistemas 
operacionais. 
 
 Quando falamos em Sistema Gerencial nos deparamos com centenas 
de modelos e denominações existentes no mercado. Entretanto, precisamos 
desenvolver nosso juízo crítico e não nos impressionar com nomes em outro 
idioma. 
 
A primeira coisa que precisamos saber é se o modelo proposto é 
composto por partes que se interligam (e como se interligam). Em segundo 
lugar precisamos verificar se cada uma delas segue o método (como 
mencionamos anteriormente), pois sem ele não pode haver Sistema de 
Gestão. 
 
 O Sistema de Gestão, na verdade, é um mapa que mostra onde o 
trabalho de cada um se posiciona. Se, por exemplo, uma empresa consegue 
envolver todos que nela trabalham ao longo do tempo na prática de um 
Sistema de Gestão, essa empresa terá formado uma equipe de alto nível e 
difícil de superar, pois cada um é competente naquilo que faz. 
 
 O método, que é a origem do sistema de gestão é o que permite esse 
envolvimento de forma organizada e isso é o que torna a organização cada 
vez mais desenvolvida e forte. Porém, isso só é possível se houver a 
participação de todos, 100% do pessoal envolvido na gestão, uma vez que 
cada um terá suas metas a atingir. Vamos lembrar que sem meta não há 
gerência. 
 
 Outro ponto importante quanto ao Sistema de Gestão é que ele deve 
ser melhorado continuamente por meio da aquisição de novos recursos 
técnicos. Aqui é importante notar que há no mercado a tendência de dar 
nomes diferentes as partes dos sistemas. Portanto, ao estudar os modelos 
disponíveis deve-se analisar friamente e fazer um pequeno check list para 
responder às seguintes questões: 
 
 
1. Esse conhecimento vai de fato agregar valor ao meu negócio? Como? 
 
2. O que querem dizer exatamente os termos utilizados (principalmente 
se estiverem em outro idioma)? 
 
3. Como as diferentes partes do sistema se relacionam? 
 
4. Esse sistema vai possibilitar o aprendizado contínuo e o 
desenvolvimento das pessoas? 
 
37 
5. O sistema é “fechado” ou permite sua expansão e desenvolvimento? 
 
Ao longo do tempo, teremos desafios cada vez maiores e isso vai 
fazer com que passemos a adotar modelos de análise e recursos técnicos 
cada vez mais elaborados e avançados, permitindo obter um Sistema de 
Gestão cada vez mais sólido e melhor. Na verdade, esse é um processo 
sem fim. 
 
O aprimoramento e o desenvolvimento são uma tendência que existe 
em todos os aspectos da organização e nas diferentes disciplinas científicas. 
Tudo caminha para a evolução, o aprimoramento, a transformação. 
 
Como já ressaltamos, formar e desenvolver um bom sistema de 
gestão é um passo estratégico importante. Leva tempo para se consolidar, 
mas sua principal vantagem é que, quando a concorrência perceber, terá 
que fazer o mesmo caminho, o que também levará anos. Um exemplo disso 
é o avanço da indústria automotiva nos países do Oriente em relação as 
empresas ocidentais. 
 
Nada funcionará de forma diferenciada e superior se não houver um 
gerenciamento de rotinas de trabalho, do dia a dia perfeito. A condição 
fundamental para a excelência é estabelecer a base de uma boa rotina. 
 
Para concluir, a constatação
é que cada empresa, devido a seu nível 
de conhecimento técnico e do método pelos seus funcionários, devido a seu 
nível de liderança e por seus aspectos culturais, está num momento, num 
estágio de desenvolvimento de sua gestão. Isso é muito importante, pois não 
adianta tentar queimar etapas. 
 
As pessoas precisam de tempo para aprender e para consolidar esse 
aprendizado. Um grande erro é querer copiar a solução encontrada por 
outras empresas. Nesse caso, a organização pode não estar pronta ou 
preparada para isso. O desenvolvimento gerencial é um caminho de 
aprendizado contínuo. 
 
 
 
2.4 – Desempenho Organizacional 
 
 O desempenho das organizações é a grande meta de um gestor. Num 
primeiro foco, ele visa atingir as metas relativas às suas responsabilidades, 
mas mira sempre o foco maior, que são as metas organizacionais. Busca 
aprimorar suas metas, visando contribuir para atingir a excelência do 
desempenho organizacional. 
 
 Nesse sentido, mesmo tendo o pensamento exemplificado acima, é 
comum o erro de considerar cada processo que se quer melhorar como uma 
linha simples, seguindo a ideia enganosa de que melhorando operações 
individuais melhora-se a eficiência global do processo do qual elas são 
 
38 
parte. Melhorar operações sem considerar seu impacto no processo pode 
até contribuir para reduzir a eficiência do todo. 
 
 O desempenho das organizações é melhorado focando-se três 
pontos, ou horizontes: Estratégico, Tático e Operacional. 
 
As metas definidas em cada um desses pontos deve atingir três níveis 
da organização: Organização, Processos e Operações. 
 
Para cada um desses níveis temos três necessidades: As metas, o 
projeto e o gerenciamento. Vejamos isso exemplificado no diagrama abaixo. 
 
 
Quanto aos níveis, vamos considerar: 
 
1. METAS – Cada nível da organização precisa estabelecer metas que 
traduzam as suas necessidades. 
 
2. PROJETO – A estrutura da organização, processos e operações, 
precisam definir os fatores necessários e clarificados de tal forma que 
permitam que as metas sejam alcançadas. 
 
3. GERENCIAMENTO – Cada um dos três níveis exige método que 
garanta que as metas sejam atuais e estejam sendo atingidas. 
 
 
Diagrama das variáveis de desempenho. 
 
 
 
 
As três necessidades de desempenho 
 
 
Metas 
 
 
Projeto 
 
Gerenciamento 
 
Os três 
Níveis da 
Organização 
 
Organização 
 
Metas da 
Organização 
Projeto da 
Organização 
Gerenciamento 
da 
Organização 
 
Processos 
 
Metas dos 
processos 
Projeto dos 
Processos 
Gerenciamento 
dos Processos 
 
Operações 
 
Metas das 
Operações 
Projeto das 
Operações 
Gerenciamento 
das Operações 
 
 
 
39 
 O alinhamento dos três níveis da organização e das três 
necessidades de desempenho dá origem às nove variáveis de desempenho, 
como mostrado no diagrama de variáveis de desempenho. 
 
 Um dos cuidados que todo gestor deve ter é revisar e adequar 
continuamente os projetos da organização e os processos de trabalho, uma 
vez que as demandas da organização estão em constante mudança em 
função do meio em que ela atua. Assim, alguns processos de trabalho 
podem ser automatizados, simplificados ou simplesmente eliminados. 
 
 Em síntese, os gestores devem ter metas bem definidas, projetos 
continuamente revistos e gerenciamento constante e metódico nos três 
níveis de desempenho. 
 
 É importante comentar que de nada adianta traçar metas, projetos e 
mesmo montar um gerenciamento constante se não tivermos identificado 
adequadamente os problemas. 
 
 Uma análise franca da situação atual da organização, aplicando-se o 
método cartesiano, é fundamental. Caso contrário, corremos o sério risco de 
mobilizar pessoas, recursos financeiros, tempo, e não chegarmos a 
resultado algum. E, o pior de tudo é o descrédito gerado pelo insucesso, 
inviabilizando novas tentativas por um bom período de tempo. 
 
 A identificação correta dos problemas nos diversos níveis da 
organização é tão importante que deve ser, em primeiro lugar, consenso 
entre as partes e, em segundo lugar, gerar um documento que sirva de 
“pacto” e referência para todas as ações seguintes, que são funções do 
problema e que podem custar caro, dependendo da forma como o problema 
foi identificado. 
 
 Algumas vezes os problemas são difíceis de identificar e mesmo 
profissionais experientes gastam muito tempo identificando o problema a ser 
resolvido. A identificação correta do problema permite conduzir de forma 
adequada a solução, avaliando-se também o seu nível de impacto na 
empresa. 
 
 Atuar no nível organizacional exerce influência não somente na 
organização, mas afeta os processos e operações. Da mesma forma, uma 
solução que enfoque os processos afeta suas operações. Por outro lado, 
soluções que focam somente as operações não afetam os processos e nem 
a organização. 
 
 
A Meta é o foco 
 
 
 Vimos que a meta é uma das três necessidades de desempenho. Os 
outros pontos são o Projeto e o Gerenciamento. É através do método 
 
40 
gerencial que as metas são atingidas. As metas (problemas) estarão 
sempre: 
 
A) Em nível da Organização – Isso é encontrado nos indicadores que 
refletem a satisfação dos acionistas e no seu desdobramento. Por 
exemplo: “Aumentar o EBITDA em 10% ao ano”. 
 
B) Em nível do Processo – Podemos ver isso através das características 
dos resultados do processo (qualidade, custo, condições de entrega). 
Por exemplo, meta para o processo de entrega: “Entregar pelo menos 
90% das encomendas na qualidade, prazo, quantidades e local certos 
nos próximos 12 meses”. 
 
C) Em nível da Operação – Isso pode ser visto via valores agregados ao 
processo de produção ou serviço. Esses valores devem estar 
descritos nos Padrões Técnicos do Processo ou nos Padrões de 
Gestão e serem detalhados nos procedimentos operacionais. Por 
exemplo, produção de vasos de cristal, processo de tratamento e 
fundição da matéria- prima: “Obter a padronização de 100% do 
processo”. 
 
 
A grande maioria das organizações privadas e públicas são terreno 
fértil quanto a problemas mal identificados e mal definidos, gerando um 
desperdício de recursos, mantendo uma gestão errada e, quase em sua 
totalidade, com boas intenções. 
 
Identificar corretamente um problema pode ser simples em algumas 
situações e muito difícil em outras. A dificuldade está na “sintonia fina”, na 
capacidade de considerar pequenos detalhes que às vezes fazem grande 
diferença. 
 
 De qualquer forma é certo que a identificação de um problema vai 
direcionar recursos humanos, materiais e financeiros de forma adequada e 
no rumo certo. Essa é a função de quem dirige. A própria definição de 
Diretor é “aquele que dá a direção”. Ele é o navegador, é quem define a 
direção que a organização deverá seguir. 
 
 Imagine a seguinte situação. Você participou de uma reunião com 
toda a Diretoria na qual o diretor de vendas mostrou que há um aumento de 
demanda no mercado, mas argumentou que a empresa não tem a 
capacidade de atender a essa demanda, o que pode resultar na perda de 
um percentual de sua participação nesse mercado. Você começa a se 
perguntar: “Qual o problema real?” Será a falta de capacidade de produção? 
 
 Se o problema for identificado como “falta de capacidade de atender à 
demanda de vendas” há várias causas: muitos produtos fora de 
especificação, falta de matéria-prima, muitas quebras no equipamento, 
problemas com a energia necessária, etc. No caso, é melhor fazer uma 
 
41 
análise das informações disponíveis para que se tenha um quadro claro, e 
tomar as decisões corretas. 
 
 Se utilizarmos o pensamento sistêmico, os problemas correspondem 
a “perda da função” de um sistema. Isso quer dizer que ele deixou de 
cumprir as funções para a qual foi projetado.
Do ponto de vista da gestão, o 
problema são resultados indesejados. Ex: “O custo de minha área é muito 
bom, mas acho que pode baixar ainda mais. Nesse caso você tem um 
problema!” (Seu custo ainda não é adequado!). 
 
 Todo gerente deve sempre se perguntar quais são as finalidades da 
área que gerencia. As verdadeiras finalidades estão ligadas aos acionistas, 
aos clientes internos e externos e ao desempenho financeiro. Uma vez que 
não se atenda a essas variáveis estamos definindo os verdadeiros 
problemas. 
 
 Outra coisa importante. Todo problema deve ser estratégico e tratado 
estrategicamente. 
 
 Para ajudar na definição, um problema estratégico está sempre ligado 
a metas de longo prazo da organização e ligado à sua própria sobrevivência. 
Isso nos ajuda a entender que os problemas estão nos fins e não nos meios. 
Devemos atentar para os indicadores finais da organização: acionistas, 
clientes, funcionários, sociedade. São de interesse direto dos dirigentes. 
 
 Portanto, a organização deve ter um gerenciamento por metas, que 
garanta às pessoas da organização as suas próprias metas, todas elas 
interligadas por meio da relação causa-efeito com as metas estratégicas da 
empresa e bem definidas, tendo por base as divergências (gaps) entre o 
resultado apresentado e o desejado identificadas previamente. Ter um 
Gerenciamento por Metas ou Diretrizes é uma enorme vantagem e permite 
solucionar os grandes problemas. 
 
 Vamos chamar essa forma de gerenciamento de GPD. 
Gerenciamento Por Diretrizes. Se conseguirmos identificar e definir bem as 
metas finais (estratégicas) da organização, é alta a possibilidade de garantir 
que: 
 
A) Definiremos bem todos os problemas da organização. 
 
B) Todos os problemas serão estratégicos. 
 
C) Vamos obter o alinhamento de todos os empregados. 
 
 
Cada vez que atingimos uma meta é necessário elaborar os 
chamados Procedimentos Operacionais Padrão e treinar os funcionários no 
trabalho para que o novo conhecimento adquirido possa transformar-se em 
resultados uniformes e estáveis. 
42 
 Isso em algumas empresas japonesas é chamado de “freio contra o 
retrocesso”, ou seja, o que se faz para evitar que a situação obtida reverta à 
situação anterior. 
 
Conforme o Gerenciamento por Diretrizes (GPD) avança numa 
organização ao longo do tempo e passa a ser praticado por todas as 
pessoas, é importante treinar o pessoal de nível técnico e de nível gerencial 
em recursos de análise e síntese cada vez mais aprimorados, utilizando 
programas que ajudam na análise, conhecimentos de estatística, etc. 
 
O importante é saber que quanto mais competente em análise de 
informação for a equipe, mais conhecimento será desenvolvido e os 
resultados serão cada vez melhores. 
 
 
A liderança 
 
Outra questão importante no que se refere à identificação de 
problemas é relativa às atitudes do líder da organização. Uma vez que esse 
líder coloque o problema principal (meta principal), ele mobiliza e dirige a 
atenção, a criatividade e a imaginação de todos. Se uma meta for bem 
definida, poderá levar a empresa em direção a inovações. 
 
Quando a meta for muito difícil de atingir no momento atual, cabe à 
empresa dar o apoio necessário para que um novo processo ou produto 
possam ser projetados, uma vez que uma inovação requer método, 
persistência e muito tempo de trabalho. 
 
Temos um exemplo claro na Petrobras. No passado, a estatal tinha 
tecnologia para explorar petróleo até a cem metros de profundidade. Havia 
empresas americanas que chegavam a 300 metros. 
 
Seu dirigente na época lançou o desafio: “Nosso país só tem chance 
de encontrar petróleo em grandes quantidades em águas profundas. Nossa 
meta é chegar a 1.500 metros”. Esse desafio demandou um grande trabalho 
de planejamento e pesquisa, gerando aproximadamente 250 projetos. Ao 
final de seis anos, a meta foi atingida. Hoje a Petrobras tem a melhor 
tecnologia de exploração de petróleo em águas profundas. Para obter o 
petróleo do Pré-sal precisamos chegar a 7.000 metros. 
 
Esse exemplo demonstra que existem, em todas as organizações, 
limites que podem ser superados, novas fronteiras a serem alcançadas. 
 
Também é importante saber que uma meta não pode ser impossível 
de ser atingida, pois pode desanimar qualquer equipe logo de início. Nem 
deve ser fácil a ponto de desanimar por não ser necessário nenhum esforço 
para atingí-la. Uma meta precisa ser estabelecida de tal maneira que 
provoque sempre a assimilação de novos conhecimentos pela organização. 
 
 
43 
Estabelecendo metas 
 
As metas se originam do Planejamento Estratégico. Se não houver 
um Planejamento Estratégico implantado é preciso que as metas financeiras 
sirvam de orientação para o que será feito nas demais áreas da empresa. As 
metas serão a prioridade para escolher os diversos problemas que serão 
abordados. 
 
Há metas que não são financeiras, mas que produto de uma visão 
estratégica ou de princípios, como acidentes do trabalho, melhoria do meio 
ambiente, satisfação no trabalho, etc. 
 
Porém, há um aspecto cultural que precisa ser desenvolvido na 
organização. É a procura constante de resultados excelentes, pela 
realização de um desafio e de pertencer a um grupo de vencedores. 
Sentimentos como esse são impulsionadores poderosos. 
 
A seguir, veremos algumas práticas gerenciais que devem ser 
conduzidas anualmente em todos os níveis da organização para facilitar o 
estabelecimento de metas. 
 
1. Determinação de lacunas (gaps) 
 
Cada pessoa que atua na empresa e tem cargo em nível de chefia, 
gerência ou direção deve ser treinada para identificar em suas áreas de 
trabalho as suas lacunas. Sobre cada uma delas e especificamente sobre 
seu valor é que podem ser estabelecidas metas. Essas lacunas nada mais 
são que a diferença entre um valor real de um indicador e o seu valor ideal. 
 
Esse valor pode ser expresso de várias formas. Pode ser um valor 
que reflete o melhor índice encontrado num grupo de empresas, pode ser 
um número ideal como “zero acidentes”, “zero defeitos”, pode ser um dado 
estatístico como o desvio-padrão. De qualquer forma, é necessário usar uma 
referência excepcional, ainda que seja teórico atingi-la. 
 
Por exemplo, na área de vendas é possível comparar os 
desempenhos dos vendedores, de produtos, de vendas por região, de 
margem de vendas em regiões diferentes, resultados de gerentes diferentes. 
 
É importante entender que a lacuna (diferença entre o valor real e o 
ideal) não é a meta. A função da lacuna é permitir uma maneira criteriosa de 
se estabelecer uma meta, além de dar uma visão de futuro para o 
gerenciamento. Pode-se utilizar uma regra que é estabelecer como meta 
anual 50% da lacuna. Normalmente essa meta é ultrapassada e é melhor 
que assim seja. 
 
Porém, cada caso deve ser analisado cuidadosamente, pois podem 
existir situações em que essa regra não é possível de ser utilizada. De 
qualquer forma é importante ser ambicioso e acreditar que a há uma grande 
 
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satisfação em atingir as metas em equipe. Isso possibilita a existência do 
sentimento de que estamos construindo uma empresa superior. 
 
2. Definir prioridades 
 
 Cada gestor deve ter entre três e cinco metas prioritárias e não mais 
do que isso, pois, como diz o ditado: “quem tem muitas prioridades acaba 
por não ter nenhuma”. 
 
 As prioridades devem ser estabelecidas por nível de gestão (chefia, 
gerência, diretoria) e preferencialmente devem ter um critério financeiro. 
Outra forma é atribuir prioridade a um problema que, embora não tenha um 
critério financeiro na sua área, é uma prioridade da empresa. Ex: Melhoria 
do prazo de entrega de um produto, redução de rotatividade de pessoal e 
outros. 
 
3. Desdobramentos 
 
 Já vimos que a grande maioria das metas da organização