Ferramentas para Gestão de Projetos de Mudança

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GESTÃO DE PROJETOS DE 
MUDANÇA 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Erika Gisele Lotz 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Estimado estudante! É um prazer acompanhar você nesta aula intitulada 
Abrindo a caixa de ferramentas. O objetivo dessa conversa inicial é apresentar 
um conjunto de ferramentas muito úteis para estimular a participação das 
pessoas na construção das mudanças, de modo a instigar e criar a visão do que 
se deseja ver acontecer, bem como planejar, colocar o plano em ação e gerir o 
processo de mudança. Portanto, prepare-se para conhecer: o Brainstorming, 
ferramenta para geração de ideias em ambiente livre de julgamentos e críticas; 
a Investigação Apreciativa, metodologia cujo foco está em forças e elementos 
positivos para empreender a mudança; o 5 Ws e 3 hs, para orientar o plano de 
ação; o Design Thinking e o ciclo PDCA. Bons estudos! 
 
CONTEXTUALIZANDO 
 O que é uma ferramenta? É um instrumento que permite realizar 
determinados trabalhos, certo? Para além de objetos físicos em si, tais como 
facas, alavancas, pinças e martelos, o conceito de ferramenta se estende a 
procedimentos que melhorem, ampliem e potencializem a capacidade de realizar 
determinadas tarefas. 
 Esta é a tônica dessa aula intitulada abrindo a caixa de ferramentas. Em 
processos de mudanças, apenas a boa vontade do gestor de projeto, do agente 
de mudanças, do grupo ou da empresa podem se revelar insuficientes para 
gerar, acompanhar, avaliar e efetivamente chegar ao estado desejado. É então 
que entram em cena ferramentas muito úteis e que contribuem para atingir os 
objetivos e resultados desejados. 
 Como estimular a geração criativa de ideias que permitam (co)criar 
mudanças significativas? E uma vez implementadas as ideias, como 
acompanhá-las de modo a assegurar que o processo de implementação da 
mudança está caminhado de acordo com o que foi desenhado? E caso não 
esteja, o que é possível fazer para corrigir a rota? 
 Essas são algumas perguntas você vai conseguir responder ao final 
dessa aula. 
 
 
 
 
 
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Saiba mais 
Que tal começar sua investigação desvendando o importante papel da 
criatividade na inovação e na habilidade de arquitetar e construir mudanças? 
Acesse o site: <http://www.cria.pt/media/1366/manual-creatividade-
portugues_pt_web.pdf> 
 
TEMA 1 – BRAINSTORMING 
Você já vivenciou alguma situação de ter uma ideia e não a expor ao grupo 
por se sentir inibido ou por ter dado ouvidos ao crítico interno que dizia, “mas 
que bobagem, isso você não vai expor”; “O que vão pensar de você?”, mas que, 
na sequência da reunião, outra pessoa apresentou algo bastante parecido com 
o que você havia pensado e conduziu a solução do problema? 
Por incrível que pareça, essa situação é bastante comum! E uma coisa é 
certa: não há impeditivo mais poderoso ao desenvolvimento do pensamento 
criativo do que o julgamento e a crítica “negativa”. 
Pois bem, pensando nisso, o publicitário norte americano Alex F. Osborn 
criou uma técnica, no final da década de 1930, primeiramente chamada de Think 
up. O termo Brainstorming e as regras originais foram publicadas no livro 
intitulado Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Thinking 
(Imaginação aplicada: princípios e procedimentos do pensamento criativo), no 
ano de 1953. 
 
Figura 1 – Think up 
 
Fonte: Shutterstock 
A ferramenta, traduzida ao português como tempestade de ideias, nasceu 
com o propósito estimular a geração de ideias, soluções e conceitos voltados a 
um tema ou a um desafio específico, amparado por um ambiente livre de 
julgamentos, preconceitos e críticas. 
 
 
4 
O percurso do braisntorming passou por diversas etapas, a saber: a 
definição do objetivo a ser trabalhado, a geração de ideias que dá espaço ao 
refino, a categorização, eliminação de ideias duplicadas, entre outros. A etapa 
final consiste na avaliação das ideias apresentadas. Para entender melhor, 
observe o quadro a seguir. 
 
Quadro 1 – Etapas do brainstorming 
ETAPA Ações Pontos de atenção 
Introdução 
 Escolha do facilitador. 
 Esclarecimento do objetivo, 
questão ou desafio a ser 
trabalhado. 
 Formação de grupos. 
 Criar um clima descontraído e 
agradável. 
 Assegurar que o objetivo do 
brainstorming foi compreendido 
pelos participantes. 
Geração 
de ideias 
 Estabelecimento do tempo para 
que os participantes pensem sobre 
o assunto. 
 Solicite, em sequência, uma ideia 
a cada participante, registrando-a. 
 Caso um participante não tenha 
algo a contribuir, deverá dizer 
simplesmente passo. 
 Na próxima rodada, essa pessoa 
poderá dar uma ideia. São feitas 
rodadas consecutivas até que 
ninguém tenha algo a acrescentar. 
 Ter em mente que todas as ideias 
são importantes. 
 Silenciar o crítico interno e manter a 
mente aberta. 
 Exercitar a suspensão de 
julgamento, crítica, preconceito, 
juízos de valor e avaliações. 
 Incentivar o grupo a expor o maior 
número de ideias. 
 Manter agilidade na coleta e no 
registro de ideias. 
 Registrar as ideias da forma como 
forem ditas. 
Revisão 
da lista  Esclarecimento de ideias. 
 Focar no esclarecimento e não na 
discussão ou no julgamento. 
Análise e 
seleção 
das ideias 
 Discussão das ideias. 
 Agrupamento de ideias 
semelhantes. 
 Categorização. 
 Análise das ideias que 
permaneceram na lista. 
 Certificar-se de que todos possam 
participar de modo a evitar a 
monopolização da palavra ou a 
imposição de algum participante. 
Ordenação 
das ideias 
 Priorização das ideias, solicitando 
a cada participante que escolha as 
3 mais importantes. 
 Votar caso o grupo não tenha 
chegado ao consenso. 
Fonte: Adaptado de Sebrae, 2005, p. 2. 
Perceba que o ponto chave do brainstorming é a livre expressão das 
ideias, pois uma ideia aparentemente estapafúrdia pode levar a insights, 
potencializando, assim, a sinergia do grupo e a expressão de ideias criativas e 
inovadoras. 
O brainstorming convida a dois exercícios bastante significativos: o de 
silenciar o crítico interno, tanto para ideias próprias quanto para as dos outros, e 
escutar ativamente, dominando a ansiedade de falar. 
 
 
5 
E por que suspender julgamentos, preconceitos, críticas e juízos de valor 
atuam como libertador da criatividade ao enfrentar um problema ou suas 
possíveis soluções? Em primeiro lugar, vamos olhar para o que acontece quando 
não suspendemos o juízo negativo. 
Um juízo crítico negativo fecha a porta às possibilidades. Exclui o 
processo criativo antes que ele tenha a oportunidade de se desenvolver. Quando 
a pessoa se orienta para o problema (por exemplo, dizendo isso não poderia ter 
acontecido), esse juízo gera frustração e raiva, impedindo o progresso para a 
sua solução. Quando a orientação é voltada para a causa de um problema, 
integra-se em juízo condenatório que cria, culpa e distancia as partes implicadas 
no problema. Quando se orienta para a solução, impede a geração de solução 
melhores e amplia a crítica até abarcar soluções inadequadas ou excluir ideias 
que poderiam ter tido certo mérito (Noone, 2005, p. 32). 
Em outras palavras, o ditado popular que diz que a mente é como um 
paraquedas que funciona melhor quando aberta faz todo o sentido no 
braisntorming. Quando se mantém a mente aberta, é possível explorar o 
problema, ampliar possibilidades de soluções e, sobretudo, explorar novas áreas 
por meio de perguntas. “Cuidado com as pessoas que têm a resposta. Aqueles 
que têm a resposta já não precisam perguntar. Aqueles que têm a resposta para 
algo fecharamsua mente para qualquer outra possibilidade”, provoca Noone 
(2005, p. 33). 
A suspensão do juízo de valor estimula a abertura da mente, a 
consideração e a ponderação de outras perspectivas que ainda não haviam sido 
consideradas, e oportuniza o movimento de pontos de vistas. Às vezes, uma 
ideia que parece até mesmo deslocada o contexto é a chave de ouro para a ideia 
que trará a solução. 
O brainstorming parece reforçar o conceito do axioma citado por Noone 
(2005, p. 34): “para conseguir qualidade, busque a quantidade”, fazendo alusão 
à relevância da escolha. Imagine que você deseja comprar um chocolate, vai ao 
supermercado e encontra apenas 1 chocolate. O que lhe pareceria? Agora 
suponha que você encontre uma prateleira repleta de chocolates de todos os 
lugares do mundo. O que você faz? Examina os que lhe parecerem mais 
atraentes, compara-os e, certamente, levará o que mais lhe apetecer. 
De que modo podemos relacionar essa analogia com o brainstorming e a 
solução de problemas? Com frequência, as pessoas tentam resolver os 
 
 
6 
problemas com a primeira ideia que lhes vem à cabeça. Isso, invariavelmente, 
não é a melhor opção. Por este motivo, é importante dispor de muitas ideias para 
escolher, de modo a multiplicar a probabilidade de soluções de qualidade. 
(Noone, 2005). 
De acordo com estudos publicados pelo site do Sebrae (2005), ao aplicar 
o brainstorming, é válido lembrar de: enfatizar a quantidade e não a qualidade 
das ideias; suspender críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias; 
apresentar as ideias tais como elas surgem, sem rodeios, elaborações ou 
maiores reflexões; ideias aparentemente tolas são bem-vindas; estimular todas 
as ideias, por mais “malucas” que possam parecer, pois as ideias consideradas 
“loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas. Aproveitar as 
ideias dos outros, criando a partir delas. Anotar as ideias com as palavras do 
participante, sem interpretá-las. 
Por meio do brainstorming, chega-se a outro ganho significativo: a 
sinergia, na qual o todo é muito maior do que a soma das partes. Essa sinergia 
é fundamental em períodos de processos de mudanças, pois estimula o 
comprometimento da equipe ao buscar soluções conjuntas e a identificar 
estratégias, ampliando os modelos mentais e auxiliando no processo de tomada 
de decisão compartilhada. (Lotz; Gramms, 2014) 
 
Texto de Leitura Obrigatória 
Brainstorming. Disponível em: 
<http://www2.espm.br/sites/default/files/pagina/brainstorming.pdf> 
 
Saiba mais 
Leia o artigo intitulado “Como fazer uma sessão de brainstorming funcionar?”, 
disponível em: <http://exame.abril.com.br/carreira/como-fazer-uma-sessao-de-
brainstorming-funcionar/>. 
Sobre o Open space, leia o artigo "Verbete Draft: o que é Open Space 
Technology", por Isabela Mena, disponível em <http://projetodraft.com/verbete-
draft-o-que-e-open-space-technology/>. 
Curiosidades 
Conheça a metodologia do World café, Café Mundial, uma metodologia que você 
pode utilizar amplamente para discutir situações complexas e proporcionar o 
crescimento da inteligência coletiva em sua empresa. Para isso, assista ao 
 
 
7 
vídeo, disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=HnnTtysR-2c>, e 
obtenha as instruções para a aplicação em: <http://www.theworldcafe.com/wp-
content/uploads/2015/07/World_Cafe_Para_Viagem.pdf> 
 
TEMA 2 – INVESTIGAÇÃO APRECIATIVA 
Agora que você conhece a técnica do brainstorming, que tal ampliar sua 
utilização acrescendo os princípios da Investigação Apreciativa? Primeiramente, 
vamos olhar separadamente para as duas palavras que fundamentam a 
denominação da metodologia: 
Investigar: v.1 O ato de exploração e descoberta. 2. Fazer perguntas, 
estar atento aberto a ver novos potenciais e possibilidades. Sinônimos: 
descobrir, buscar, explorar sistematicamente e estudar. 
Apreciar: v.1 Valorar, o ato de reconhecer o melhor nas pessoas ou 
no mundo a nossa volta, afirmando as forças, sucessos e potenciais 
passados e presentes, perceber essas coisas que dão vida (saúde, 
vitalidade, excelência) aos sistemas vivos. Sinônimos: valor, estima, 
honra. (Cooperrider; Stravos, 2008, p. 17). 
O que é, então, Investigação Apreciativa? Trata-se de uma forma de 
investigação transformacional que, seletivamente, busca localizar, realçar e 
iluminar as “forças doadoras de forças” de uma existência organizacional. É uma 
forma de abraçar a mudança. Busca o melhor de o que é para estimular a 
imaginação criativa do coletivo para o que pode ser. (Cooperrider; Whitney; 
Stavros, 2008, p. xi). 
 
 
 
 
 
 
 
 
Investigação Apreciativa é, portanto, a investigação alicerçada na “busca 
colaborativa e evolutiva em conjunto pelo melhor que existe nas pessoas, nas 
suas organizações e no mundo que as rodeia” explicam Cooperrider, Whitney e 
Stavros (2008, p. 19). A abordagem fundamentada do déficit é abandonada na 
falta e na carência, voltando-se ao que pode ser (co)criado sob a perspectiva de 
o que pode ser, de o que indivíduos e grupos desejam ver e fazer acontecer. 
IMAGINE QUE VOCÊ ACORDOU 
APÓS UM LONGO E PROFUNDO 
SONO. VOCÊ PERCEBE QUE TUDO 
ESTÁ COMO SEMPRE SONHOU. O 
QUE VOCÊ ESTÁ VENDO? O QUE 
ESTÁ ACONTECENDO? COMO AS 
COISAS MUDARAM? 
 
 
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A Investigação Apreciativa pode conseguir para você resultados bem 
melhores do que procurar e solucionar problemas [...] Nós 
concentramos volumosos recursos na correção de problemas que 
causaram impacto relativamente menor sobre nosso desempenho 
geral de serviços [...] quando utilizada continuamente e durante um 
longo período, essa abordagem (de foco no problema) pode conduzir 
a uma cultura negativa. Se você combinar uma cultura negativa com 
todos os desafios que enfrentamos hoje, será fácil convencer a nós 
mesmo de que temos problemas demais para enfrentar – uma 
sensação paralisante de inutilidade. (Cooperrider; Stravos, 2008, p. 5). 
A Investigação Apreciativa fundamenta-se na ideia de que toda 
organização (mas também pensar em termos de grupos e indivíduos) possui algo 
que funciona muito bem. Essas forças constituem o chamado núcleo positivo 
e, portanto, o ponto de partida para gerar toda a mudança. 
O núcleo positivo é o núcleo doador de forças. É o potencial positivo que 
impulsiona, nutre, sustenta e mantém a mudança e todos os desafios impostos 
pelo ambiente. Para tanto, adota o paradigma modelo de gestão afirmativo ou 
apreciativo. O foco está na “descoberta do que dá vida a um sistema quando ele 
é mais eficiente, vibrante e construtivamente capaz em termos econômicos, 
ecológicos e humanos” (Cooperrider; Whitney; Stavros, 2008, p. 19), e não nos 
problemas. 
O mais instigante é a afirmação dos autores de que as organizações 
(também podemos ler indivíduos e grupos) se movem em direção daquilo que 
estudam. Por exemplo, se estudarmos conflitos humanos, muito rapidamente 
descobriremos que o número e a gravidade das questões complexas tendem a 
aumentar. Mas se estudarmos os altos ideais e as conquistas humanas (assim 
como do indivíduo, grupo de trabalho ou organização), esses fenômenos tendem 
a emergir. Tendo em vista a premissa de que o movimento é na direção daquilo 
que é estudado, a IA faz a opção consciente de estudar o núcleo doador de 
forças. 
 A Investigação Apreciativa adota o ciclo de 4-D: Discovery; dream; design 
e destiny, traduzidos por: descoberta; sonho; desenho e destino. Observe a 
figura a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2 – O Ciclo 4 D 
 
Fonte: Elaborado com base em Cooperrider; Whitney; Stravos, 2008, p. 18. 
A escolha de um tópico afirmativo que aparece no centro do círculo é o 
ponto de partidae o mais relevante aspecto estratégico do processo de 
investigação apreciativa. De acordo com Cooperrider, Whitney e Stravos (2008, 
p 51), o núcleo positivo pode ser expresso por meio de “melhores práticas de 
negócios; competências centrais e distintas; pensamentos elevados; inovações; 
conquistas organizacionais; emoções positivas; pontos fortes; valores; capital 
social ente outros”. 
Uma vez que o núcleo positivo seja entendido, a ideia é selecionar o foco 
da intervenção, que estimulará os diálogos e o compartilhamento do 
conhecimento e da inspiração para a ação. As sementes da mudança estão 
implícitas nas primeiras perguntas formuladas, as quais impulsionarão o ciclo da 
descoberta. (Cooperrider; Whitney; Stravos, 2006, p. 19). Observe o exemplo: 
- Que fatores dão vida a essa organização quando ela está e esteve 
mais ativa, bem sucedida e feliz? 
- Que possibilidades expressas e latentes, oferecem oportunidades 
para formas de organização mais vitais, bem sucedidas, eficazes e 
coerentes com a visão e os valores? (Cooperrider; Whitney; Stravos, 
2008, p. 52). 
 
 
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A partir daí, inicia-se o processo dos 4-Ds. Tal ciclo estabelece as 
seguintes bases para a aplicação da investigação apreciativa, de acordo com 
Cooperrider, Whitney e Stravos (2008, p. 18-19, 156-157): 
 Descoberta (Discovery): descobre-se a capacidade positiva na qual 
ocorre a investigação de pontos fortes e melhores práticas; o melhor do 
que tem sido e do que pode ser. 
 Sonho (Dream): é a fase da criação da visão clara e compartilhada; é a 
etapa da visualização e da criação da imagem positiva de um futuro 
desejado e escolhido. 
 Projeto (Design): é a fase do planejamento, da construção da arquitetura 
organizacional que envolve um conjunto de ações inovadoras para 
alcançar a visão positiva idealizada no sonho. 
 Destino (Destiny): é a fase de operacionalizar, de executar e de assegurar 
que o que foi (co)criado será, de fato, materializado. É quando o sonho se 
torna realidade. 
 
Por que, então, a investigação apreciativa é uma ferramenta tão 
interessante de ser utilizada em processos de mudanças? 
 Busca o melhor das pessoas, das organizações e do que há ao redor 
delas. 
 Envolve a descoberta (o que justifica sua denominação de investigação) 
do núcleo positivo, considerado o núcleo doador de forças. 
 Postula que visões valorizadas e futuros podem identificar o núcleo da 
mudança positiva. 
 Busca possibilidades positivas e inexploradas. 
 Prioriza a descoberta, o sonho e o desenho de possibilidades em 
detrimento da negação, da dificuldade e da crítica. 
 Adota a prática incondicional de fazer perguntas positivas (“o que é 
possível?”, em vez de “o que está errado?”). 
 Postula a (co)criação do futuro coletivo. 
 
A investigação apreciativa estimula o diálogo, o foco nas emoções 
positivas e, especialmente, oportuniza a criação e o fortalecimento da cultura da 
valorização das vitórias e fortalezas. Consequentemente, desestimula a 
 
 
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mudança baseada no déficit, que traz consequências involuntárias, como 
respostas fragmentadas repletas de lamento, ausência de novas imagens 
positivas de futuro, fadiga, tecido de relacionamentos enfraquecido e cultura 
reativa (Cooperrider; Whitney; Stravos, 2008). 
 
Texto de Leitura Obrigatória 
Leia o artigo intitulado Investigação Apreciativa 
Disponível em: <https://mafeteco.wordpress.com/investigacao-apreciativa-2/> 
 
Saiba mais 
Aprofunde seus conhecimentos sobre as origens da Investigação Apreciativa, 
acesse: <https://pt.slideshare.net/lalgarra/origens-da-investigao-apreciativa> 
 
Curiosidades 
O que é Psicologia Positiva? Assista ao vídeo com Flavio Gikovate e descubra. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=bSVKXrWHAK4> 
 
TEMA 3 – 5 WS E 3 HS 
 Um tema recorrente na disciplina é pensar sobre a definição de mudança 
como a passagem de um estado a outro. Para tanto, há que se conhecer o 
estado atual, desenhar, criar e visualizar o estado desejado. É exatamente a 
partir desse ponto que iniciaremos a discussão sobre a importância do 
planejamento para nortear e dar foco a tal passagem, colocando um plano em 
ação. 
 A ferramenta 5 Ws e 3 Hs consiste em clarificar as respostas para oito 
perguntas essenciais: 
 
Quadro 2 – Planilha 5W3H 
INGLÊS TRADUÇÃO FOCO DESCRIÇÃO 
WHAT? O que? Ações 
Apontar as ações a serem realizadas, o 
passo a passo para sair do “estado atual” 
até chegar ao “estado desejado” 
utilizando linguagem positiva. 
WHY? Por quê? 
Razões, motivos e 
propósitos 
Identifica razões, o propósito da ação, de 
modo a gerar convencimento interno que 
refletirá no nível de comprometimento. 
As pessoas precisam conhecer os 
porquês, dado que este é fator gerador 
de motivação, lembrando que motivação 
é um motivo para a ação. 
 
 
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HOW? Como? 
Estratégia/ 
caminho 
Define as estratégias, especifica os 
caminhos a serem trilhados para 
alcançar os objetivos. 
WHO? Quem? Responsabilidade 
Destaca quem fará ou será responsável 
por determinada ação e/ou quem mais 
será envolvido ou comunicado no 
transcurso de execução da ação. 
WHEN? Quando? Tempo/data 
Estabelece o início e o prazo limite para 
a realização de determinada ação 
WHERE? Onde? Local 
Prevê locais nos quais serão realizadas 
as ações. 
HOW 
MUCH? 
Quanto? Investimento 
Lista de Recursos a serem mobilizados 
para a execução da ação (financeiros, 
materiais). 
HOW TO 
MEASURE? 
Como 
mensurar? 
Evidências 
Levanta os indicadores ou a avaliação 
para verificar se a ação foi concluída. 
Define quais evidências sensoriais da 
concretização do resultado estabelecido 
para a ação serão consideradas para 
que se possa ter a certeza de que a ação 
foi concluída e o objetivo atingido. 
 
Como você pode observar, os Ws e os Hs são extraídos das iniciais de 
palavras interrogativas em inglês: what?, why?, who?, where?, when?, how?, 
how much? e how to measure?. 
 O 5W3H revela-se altamente eficaz na elaboração do plano de ação, dado 
que define, organiza e detalha as ações a serem realizadas, permite conhecer 
os propósitos e motivos para a realização de cada passo, oportuniza a 
visualização de quem responderá por cada ação e possibilita o controle da 
execução das ações por meio dos prazos e investimentos. 
 Como, então, construir o 5W3H? Por meio de uma planilha, tem-se uma 
visualização rápida e simples de todas as ações a serem realizadas do início ao 
fim da empreitada. 
 
 
13 
Figura 3 – Estado atual e estado desejado
 
Fonte: Elaborado pela autora. 
 O ponto de partida da imagem é o brainstorming, que levanta todas as 
ações e todos os passos necessários para atingir o objetivo ou resultado. Depois, 
basta listar cada passo (ação a ser realizada rumo ao objetivo) na coluna do “o 
que” e detalhar as respostas das demais perguntas. A planilha é composta por 
colunas e linhas. As colunas expressam os 5W3H e o status de cada ação. 
Observe a figura a seguir. 
 
Figura 4 – Planilha 5 Ws e 3 Hs 
O que? Por quê? Como? Quem? Quando? Onde? Quanto? 
Como 
mensurar? 
 
 
 
 
 
 
 Nas linhas são descritas as ações e seus desdobramentos em termos de 
motivos e propósitos, estratégias, responsabilidades, prazos e investimentos. 
Podem-se utilizar quantas linhas forem necessárias – tantas quantas forem as 
ações definidas. Pode-se, ainda, incluir uma coluna para informar o status de 
cada ação, se estão concluídas ou em andamento. (Lotz; Gramms, 2014). 
 
 
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 Para ficar expert em 5 Ws e 3 Hs, vale observar os seguintes pontos 
destacados porLotz e Gramms (2014): 
 Utilizar linguagem simples e positiva, de modo a focar a ação naquilo que 
de fato se deseja e não naquilo que se deseja evitar. 
 Registrar a ação em verbo (ex. comunicar ao invés de comunicação). 
 Evidenciar o propósito ou os motivos pelos quais as ações serão 
conduzidas, de modo a criar a visão compartilhada e coesa do resultado, 
gerando comprometimento. 
 Atentar para a logística requerida para a execução de determinadas 
ações, pois elas geralmente tendem a vir acompanhadas de custos, 
investimentos e demais providencias a serem tomadas. 
 Estabelecer e cumprir prazos são ações imprescindíveis para a gestão e 
o controle do processo de mudança. O cronograma é uma ferramenta 
poderosa para manutenção da disciplina. 
 Calcular adequadamente os investimentos, de modo a assegurar a 
execução, a manutenção da ação e o fôlego financeiro por toda a jornada 
da mudança. 
 Definir o status da ação: se está em andamento, concluída, se não foi 
iniciada, ou se está atrasada, de modo a possibilitar a visualização do que 
já foi feito e do que ainda está por fazer. 
 Finalmente, acrescente à lista de recomendação a palavra comemorar. 
 
 
 
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Figura 5 – Comemorar 
Fonte: Elaborado pela autora. 
 
 A comemoração tem efeito altamente positivo no indivíduo, no grupo ou 
na organização, gera estímulos e abre novos caminhos para buscar outros 
resultados que proporcionem igual satisfação, o que alimenta o círculo virtuoso 
de realizações. Por isso, tanto as pequenas quanto as grandes conquistas ou, 
ainda, as vitórias, merecem ser comemoradas com vistas ao benefício que a 
sensação de realização proporciona. (Lotz; Gramms, 2014). 
 Estados positivos como a alegria, a satisfação e a confiança se conectam 
ao núcleo de forças, que, como já estudamos, são poderosos impulsionadores 
para a mudança. 
 
Texto de Leitura Obrigatória 
Leia o artigo intitulado 5 Ws e 2 Hs: como utilizar e suas vantagens Disponível 
em: <http://www.portal-administracao.com/2014/12/5w2h-o-que-e-e-como-
utilizar.html> 
Saiba mais 
Conheça exemplos de aplicação da ferramenta acessando: 
<http://www.sobreadministracao.com/exemplos-de-utilizacao-planilha-da-
ferramenta-5w2h/> 
 
 
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Curiosidades 
Você conhece a técnica dos 5 porquês? Uma interessante abordagem 
investigativa que pode levar ao conhecimento da causa raiz de um problema ou 
desafio. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=fKLTCMA2JJ> 
 
TEMA 4 – DESIGN THINKING 
Você já ouviu a expressão pensar fora da caixa? Passar por situações 
nas quais é necessário pensar diferente, sobre algo que ainda não havia sido 
pensado, para encontrar a solução? Existe uma célebre frase, atribuída 
popularmente ao físico Albert Einstein, que diz assim: “Os 
problemas significativos que enfrentamos não podem ser resolvidos no mesmo 
nível de pensamento em que estávamos quando os criámos”. Tal pensamento 
nos convida a refletir sobre a importância da ampliação dos modelos mentais e 
da criatividade para abrir campos para a solução. Isso, certamente, significa 
pensar fora da caixa. Pensar diferente do comum, quebrar padrões, assumir 
diferentes perspectivas, experimentar. Pensar fora da caixa requer criatividade, 
inspiração, ousadia em ideias, imaginação, associações de pensamentos e 
descobertas. 
Você se deu conta do quanto é importante encontrar soluções criativas 
em processos de mudanças, dado que o antigo já não serve mais e o novo ainda 
é desconhecido? 
Por esse motivo, apresentamos a você o Design Thinking, cujo objetivo 
maior é o de explorar novas possibilidades. De acordo com estudos do Sebrae, 
o Design Thinking surge como 
[...] resposta à necessidade de entender os anseios das pessoas, 
propõe um modelo de metodologia de projeto, exploratório por sua 
natureza, que busca estabelecer a correspondência entre as 
necessidades e desejos humanos com os recursos técnicos 
disponíveis. As soluções, aqui, não são centradas na tecnologia, mas 
sim nas pessoas. (Sebrae, 2005, p. 13) 
O Design Thinking é um processo colaborativo e experimental que adota 
o pensamento integrativo, alicerçado na intuição e na inspiração em equilíbrio ao 
pensamento analítico. O modelo, cuja base é a participação e a sinergia, e seus 
conceitos podem ser aprendidos por todos e aplicados em diversos cenários, 
sejam sociais ou empresariais. Design Thinking é prático, colaborativo, instigante 
 
 
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e adota metodologias inovadoras e criativas, como mapas mentais, mapa de 
empatia, story boards, experimentação, aplicação, avaliação e aprimoramento 
de ideias. 
Ainda com base em estudos publicados pelo Sebrae (2016), as bases do 
Design Thinking são: 
 Empatia: consiste na habilidade de se colocar no lugar do outro para 
compreender intenções, comportamentos, sentimentos, necessidades e 
desejos. O objetivo da empatia é o de traduzir observações em 
inspirações e insights que possam contribuir para a melhoria de vida das 
pessoas. 
 Experimentação: é a predisposição de se abrir para muitas ideias e 
experimentá-las. É se permitir arriscar, errar e fazer do erro um degrau 
para o aprimoramento, para o ajuste e para o acerto. É trilhar caminhos 
inusitados. 
 Prototipação: é a etapa na qual a equipe passa a criar modelos e avaliá-
los em termos de viabilidade, praticidade e desejabilidade. É a etapa na 
qual as ideias são concretizadas para que outros tenham condições de 
vê-las, experimentá-las e avaliá-las. 
 
Para Vianna, os seres humanos são: 
[...] Design Thinkers por natureza, pois observam o mundo e geram 
novas soluções abdutivamente é uma habilidade coletiva humana que 
apenas recentemente passou a ser vista como algo que necessita de 
algum talento excepcional” e os designers desenvolvem e aplicam o 
pensamento abdutivo para construir e desconstruir pressupostos, 
transformando-os em oportunidades de inovação, mantendo-se “fora 
da caixa” (Vianna et al, 2012, p.14). 
O responsável pelo processo do Desig Thinking é denominado designer, 
para o qual, tudo aquilo que impeça uma experiência emocional, cognitiva, 
estética e de bem-estar é visto como um desafio e que, portanto, clama por 
soluções. Em linhas gerais, os problemas que impactam no bem-estar, na 
satisfação e na produtividade são gerados por múltiplos fatores, daí a 
importância do olhar sistêmico, que considera 
[...] a cultura, os contextos, as experiências pessoais e os processos 
na vida dos indivíduos para ganhar uma visão mais completa e assim 
melhor identificar as barreiras e gerar alternativas para transpô-las. Ao 
investir esforços nesse mapeamento, o designer consegue identificar 
as causas e as consequências das dificuldades e ser mais assertivo na 
busca por soluções. (Silva, 2015, p. 26). 
 
 
18 
Vale enfatizar que o designer age tanto para identificar os problemas e 
desafios quanto para solucioná-los de modo eficaz. Para isso, é preciso abordá-
los sob diversas perspectivas e ângulos. E é justamente esse olhar, sob diversas 
perspectivas, que “prioriza o trabalho colaborativo entre equipes 
multidisciplinares, que trazem olhares diversificados e oferecem interpretações 
variadas sobre a questão e, assim, soluções inovadoras”. (Vianna et al, 2012, 
p.13). 
 O processo de Design Thinking geralmente é feito em grupo e dividido 
em fases (sete, cinco ou quatro), de acordo com o autor. O Sebrae (2016) propõe 
quatro etapas, a saber: 
 Imersão (entender): é a vivência do problema que se dá sob duas 
perspectivas: a da empresa (cliente) e a do usuário final (cliente do 
cliente). Esta etapa é destinada à coleta de informações que permitam 
entender quem é o usuário final,em que são realizadas diversas 
entrevistas, pesquisas de campo, entre outros. 
 Ideação (criar): é a fase criativa. A ideia, nesta fase, é dar asas à 
imaginação sem se preocupar com as questões operacionais, para gerar 
ideias novas e pensar fora da caixa. Esta etapa prevê o uso de 
ferramentas, tais como: brainstormings, mapas mentais, desenhos, 
storyboards, entre outros. 
 Prototipação (testar): é a etapa na qual se constroem os protótipos. O 
protótipo é a concretização da ideia, é a passagem do abstrato para o 
concreto. 
 Realização e evolução (aplicação e aprimoramento): é a etapa do 
lançamento da ideia no mercado, a implementação. Esta etapa também 
contempla a melhoria contínua. 
 
Alguns autores destacam a evolução como a quinta etapa do Design 
Thinking, como apresenta a figura a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
Figura 6 – Etapas do Design Thinking 
 
Fonte: <https://image.slidesharecdn.com/designthinkignforbpmnicirvf-151124171713-lva1-
app6892/95/bpm-global-trends-2014-nicir-chaves-previdncia-social-design-thinking-for-bpm-50-
638.jpg?cb=1448385622> 
E como podemos utilizar o Design Thinking para ultrapassar os desafios 
encontrados em projetos e processos de mudança? Aplicá-lo significa “trazer 
questionamentos intermináveis sobre a melhor forma de criar o novo, descobrir 
o inexplorado e obter algo realmente funcional. Inovar é criar valor e isso exige 
a busca ‘daquilo que ainda não existe” (Sebrae, 2016). 
Em situações inusitadas, deflagradas em processos de mudanças, nas 
quais o velho já não serve mais e o novo ainda é desconhecido, o Design 
Thinking se mostra uma metodologia criativa e participativa para encontrar novos 
caminhos por meio da empatia e da exploração de diversas perspectivas. 
 
Texto de Leitura Obrigatória 
Leia Design Thinking: inovação nos negócios. 
Disponível em: <https://cdn2.hubspot.net/hubfs/455690/Ofertas/E-
books/Arquivos/Livro_Design_Thinking_-_Inovao_Negcios.pdf> 
 
Saiba mais 
Conheça o processo criativo no Design Thinking, acesse 
<https://www.youtube.com/watch?v=Bwjwb5aIcZ8>. 
Para solucionar um problema, é importante observá-lo por outro ângulo, sob uma 
nova forma de pensar. 
 
 
20 
 
Vídeo 
Ysmar Vianna, presidente da MJV Tecnologia & Inovação, mostra como o novo 
olhar prático-criativo proposto pelo Design Thinking pode ser um caminho 
interessante na Administração. Assista ao vídeo em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=dkeB0ISFyt8> 
 
Uma das ferramentas do Design Thinking é o mapa de empatia. Conheça-a 
assistindo ao vídeo disponível em 
<https://www.youtube.com/watch?v=LlPf12ouOZY>. 
 
TEMA 5 – O CICLO PDCA 
 Em sua caminhada até aqui, você conheceu diversas ferramentas para 
gerar e estimular ideias novas e criativas, bem como aprendeu a planejar o curso 
da ação de modo atingir o objetivo. Agora, que tal conhecer uma ferramenta para 
gerir o processo de mudança de modo a caminhar sempre rumo a melhorias 
contínuas? 
 O ciclo PDCA foi originalmente desenvolvido na década de 30, pelo 
engenheiro, físico e estatístico americano Walter A. Shewhart, notável por sua 
contribuição no campo do controle estatístico da qualidade. Contudo, o método 
se tornou popular apenas da década de 50, pelo também estatístico W Ewards 
Deming, que o aplicou de forma sistemática em consonância com fundamentos 
da Qualidade Total nos trabalhos que havia desenvolvido no Japão. Após refinar 
o trabalho original de Shewhart, Deming desenvolveu o que denominou de 
Shewhart PDCA Cycle, em honra ao mentor do método (Deming, 1990). 
 O que é o PDCA? É tecnologia de gerenciamento de processos ou de 
sistemas. É um caminho para atingir metas atribuídas aos produtos dos sistemas 
empresariais. (Campos, 1996). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
Figura 7 – PDCA 
 
Fonte: <https://image.shutterstock.com/z/stock-photo-blurred-business-man-success-or-teach-
working-on-marketing-online-or-e-learning-by-pdca-plan-do-388432567.jpg> 
 
Ao observar a figura, identificamos que a denominação PDCA é composta 
pelas letras iniciais das quatro palavras, que, no idioma de origem, significam: 
 
P Plan Planejar 
D Do Executar 
C Check Verificar 
A Act Atuar 
 
 Plan: planejar é a etapa de aplicação do ciclo PDCA. Tecnicamente, 
abraça quatro pontos: Identificação do problema; Análise do fenômeno: 
Análise do processo e Plano de ação. Em outras palavras, esta etapa 
requer o estabelecimento de metas e objetivos, bem como a escolha da 
estratégia (o caminho) a ser trilhada para atingir os objetivos. 
 Do: executar é a segunda etapa do Ciclo PDCA. Em que se aplica e 
operacionaliza tudo o que foi definido na etapa anterior. Uma vez definidos 
os objetivos, as estratégias e os métodos para o alcance dos resultados, 
é hora de colocá-los em prática. Um importante aspecto a ser considerado 
é a tarefa de comunicação e de treinamento dos colaboradores envolvidos 
em relação aos métodos adotados. A etapa contempla também a coleta 
dos dados que serão posteriormente avaliados. 
 Check: verificar, acompanhar e monitorar constantemente os resultados 
obtidos em virtude da execução das ações. É o momento de olhar para o 
que foi acordado, desejado e registrado no planejamento e comparar o 
 
 
22 
resultado obtido. Caso o resultado obtido esteja se distanciando do 
resultado desejado, é o momento de definir as ações corretivas que 
permitirão o ajuste da rota. 
 Act: agir corretivamente é o foco desta etapa do ciclo PDCA. É a etapa 
da implementação das ações corretivas, de modo a melhorar o sistema e 
o método de trabalho. 
 
 O interessante é que o PDCA é um modelo dinâmico e, por isso, recebe 
a denominação de ciclo. Uma volta do ciclo fluirá no começo do próximo ciclo, e 
assim sucessivamente. Observe a figura a seguir: 
 
Figura 8 – Gestão com PDCA 
 
Fonte: Rampa de melhoria do Método de Melhorias – PDCA citado em Nascimento (2011, p. 4). 
 Perceba que o processo pode ser sempre reanalisado e aprimorado. 
Quando um ciclo termina, outro se abre em patamares mais elevados de 
desempenho, seguindo, assim, a essência do conceito de melhoria contínua. 
 
 
Texto de Leitura Obrigatória 
Leia o texto intitulado Ciclo PDCA: conceito e aplicação, disponível em: 
<http://www.portal-administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-
aplicacao.html> 
 
 
 
 
 
23 
Vídeo 
Assista ao vídeo intitulado Ciclo de Deming e aprofunde seus conhecimentos 
sobre o PDCA. Acesse: <https://www.youtube.com/watch?v=1IfNLF0tizc> 
 
Saiba mais 
Como seria aplicar o PDCA à vida pessoal? Acesse o site 
<http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/essa-e-a-sua-vez-de-
rodar-seu-pdca/20410/> e descubra. 
 
TROCANDO IDEIAS 
As ferramentas apresentadas nesta aula convergem para pontos como a 
participação, a colaboração, a empatia, a ampliação de perspectivas e a 
positividade como aliada para identificação de possibilidades de solucionar 
problemas. No cerne desses aspectos, podemos encontrar a criatividade. Leia a 
matéria intitulada Criatividade e inovação nas empresas, disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/criatividade-e-inovacao-
nas-empresas/29002/> 
Após a leitura do artigo, apresente aos seus colegas a sua posição sobre 
como estimular e desenvolver a criatividade e, assim, criar a cultura de pensar 
fora da caixa? 
 
NA PRÁTICA 
Glauco é o gestor de pessoas de uma empresa com 120 funcionários. Seu 
objetivo é dar início a um processo de mudanças nas políticas e práticas de 
gestão de pessoas. Por isso, decidiu realizar um grupo focal com 20 dos120 
colaboradores. Para dar andamento ao plano, chamou a sua equipe. 
Acompanhe um fragmento da reunião. 
Grupo focal 
É uma técnica de pesquisa ou de avaliação qualitativa, não-diretiva que coleta dados por meio 
das interações grupais ao se discutir um tópico sugerido pelo pesquisador. Ocupa, como técnica, 
uma posição intermediária entre a observação participante e a entrevista de profundidade. Pode 
ser caracterizada também como um recurso para compreender o processo de constituição das 
percepções, atitudes e representações sociais de grupos humanos. Nesta técnica o mais 
importante é a interação que se estabelece entre os participantes. O facilitador da discussão 
deve estabelecer e facilitar a discussão e não realizar uma entrevista em grupo – sua ênfase 
 
 
24 
estar nos processos psicossociais que emergem, ou seja, no jogo de interinfluências da formação 
de opiniões sobre um determinado tema. 
<Fonte: <https://pt.slideshare.net/grupopesquisamusicauergs/grupo-focal-12670605>). 
 
Glauco: Precisamos conhecer a percepção de nossos colaboradores em relação 
à nossa empresa. Por isso estou sugerindo a realização e um grupo focal. 
Secretária: E você já pensou nas perguntas? 
Glauco: Claro! As perguntas serão: “o que mais lhe estressa na empresa?”; 
“quais são os problemas?”; “o que o seu gestor faz de ruim que impacta 
negativamente na sua produtividade?” 
Secretária: Permita-me perguntar: será que estamos olhando pelo ângulo mais 
adequado para resolver a questão? Estamos olhando pelo retrovisor! E se nos 
dispuséssemos a conhecer o que os colaboradores gostariam de ver acontecer 
na empresa e na forma como os gestores os tratam? 
Glauco: Como assim? 
Secretária: Poderíamos partir da identificação de todas as melhorias que eles já 
viram ocorrer aqui nos últimos cinco anos e, a partir daí, perguntarmos: “o que 
mais é possível?”; “O que você gostaria de ver acontecer aqui na empresa que 
lhe traria maior satisfação e produtividade?”; “Como podemos fazer isso?” 
Glauco: Incrível! A senhora está me propondo sair do problema e abrir 
possibilidades! Dona Marilda, a senhora é genial! 
 
FINALIZANDO 
 Esta aula lhe trouxe ferramentas bastante úteis para criar, engajar e 
gerenciar a mudança. Você aprendeu sobre brainstorming, ferramenta que 
estimula a geração de ideias e a busca de soluções relativas a um tema ou 
desafio específico. O brainstorming é amparado por um ambiente livre de 
julgamentos, preconceitos e críticas. Aspecto fundamental da técnica, dado que 
juízos críticos negativos fecham a porta às possibilidades, excluem o processo 
criativo antes que ele tenha a oportunidade de se desenvolver. Na etapa 
seguinte, você tomou contato com a Investigação Apreciativa, forma de 
investigação transformacional que, seletivamente, busca localizar, realçar e 
iluminar as “forças doadoras de forças” de uma existência organizacional e que 
pode ser aplicada também a processos de mudanças para indivíduos e grupos. 
 A Investigação Apreciativa é uma forma de abraçar a mudança, dado que 
 
 
25 
busca o melhor de “o que é” para estimular a imaginação criativa do coletivo para 
“o que pode ser”. Aprendeu que a Investigação Apreciativa passa pelo ciclo 4 D, 
composto pelas etapas discovery, descoberta; dream, sonho; design, desenho; 
e destiny, destino. A Investigação Apreciativa investe no que é positivo, pois 
acredita que o núcleo positivo é o maior impulsionador para mudanças. 
 Na sequência, você aprendeu a fazer o 5 Es e 3 Hs, ferramenta cujo curso 
metodológico consiste em responder a oito perguntas: what, why, who, where, 
when, how, how much e how to measure, e descobriu que as iniciais de cada 
uma dessas palavras dão nome à planilha. O 5W3H revela-se altamente eficiente 
na elaboração do plano de ação, dado que define, organiza e detalha as ações 
a serem realizadas, permite conhecer os propósitos e motivos para a realização 
de cada passo, oportuniza a visualização de quem responderá por cada ação e 
possibilita o controle da execução das ações por meio dos prazos e 
investimentos. 
 Finalmente, conheceu o ciclo PDCA, uma tecnologia de gerenciamento 
de processos ou de sistemas. É um caminho para atingir metas atribuídas aos 
produtos dos sistemas empresariais, criado na década de 30 e popularizado na 
década de 50. O ciclo PDCA consiste em rodar as etapas de planejar; executar; 
avaliar e agir corretivamente. 
 
 
 
 
26 
REFERÊNCIAS 
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo 
Horizonte: Editora Fundação Christiano Ottoni, 1996. 
COOPERRIDER, D.; WHITNEY, D.; STRAVOS, J. Manual da investigação 
apreciativa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. 
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Marques 
Saraiva, 1990. 
LOTZ, E.G.; GRAMMS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: InterSaberes, 
2014. 
NASCIMENTO, A. F. G. A utilização da metodologia do ciclo PDCA no 
gerenciamento da melhoria contínua. Disponível em: 
<http://www.icap.com.br/biblioteca/175655010212_Monografia_Adriano_Fagne
r.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2017. 
NOONE, D. Solucione seus problemas criativamente em uma semana. São 
Paulo: Planeta, 2005. 
SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Design 
Thinking: inovação pela criação de valor para o cliente. 2016. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/design-thinking-inovacao-
pela-criacao-de-valor-para-o-
cliente,c06e9889ce11a410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 24 
jul. 2017. 
SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Manual 
de ferramentas de qualidade. 2005. Disponível em: 
<http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pdf>. 
Acesso em: 24 jul. 2017. 
 
 
 
27 
RESPOSTAS 
Protocolo de Resolução da situação proposta 
O professor deve indicar ao aluno a sequência de passos para resolver a 
situação: 
1. Leia atentamente as considerações apresentadas na aula sobre 
Investigação Apreciativa. 
2. Explique os motivos pelos quais D. Marilda sugeriu tirar o olhar do 
problema e focar nas possibilidades. 
3. Qual é o ciclo da investigação apreciativa? 
 
Resolução do Caso 
D. Marilda entendeu que focar no problema só faria com que as pessoas 
o percebessem de forma mais intensa. A escolha de olhar para a evolução das 
políticas e práticas poderia criar percepção e mudança positiva e, com isso, 
fortalecer a credibilidade em outras mudanças positivas também. Tal prática está 
alicerçada na crença de que o núcleo positivo é o núcleo doador de forças e o 
impulsionador das mudanças. 
O ciclo da Investigação Apreciativa parte de um tema central e segue com 
quatro etapas: a descoberta, o sonho, o design e o destino. 
 Perguntas a exemplo de: “o que já vimos acontecer de melhorias na 
empresa?”; “o que ainda podemos alcançar?”; “o que queremos ver acontecer 
aqui?”; “o que é possível fazer?”; criam o futuro e impulsionam a mudança 
positiva, gênese da Investigação Apreciativa.