Estratégias Organizacionais (Data 17 02 2017 21h08m) EaD Estrategias Organizacionais

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ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAISUNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância
Série Livro-Texto
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil
2012
Ariosto Sparemberger
Jorge Oneide Sausen
Luciano Zamberlan
Lucinéia Felipin Woitchunas
ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS
EaD Ariosto Sparemberger – Jorge Oneide Sausen – Luciano Zamberlan –Lucineia Felipin Woit chunas
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 2012, Editora Unijuí
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: editora@unijui.edu.br
www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Designer Educacional: Jociane Dal Molin Berbaum
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
E822 Estratégias organizacionais / Ariosto Sparemberger ...
[et al.]. - Ijuí : Ed. Unijuí, 2012. – 80 p. – (Coleção edu-
cação a distância. Série livro-texto).
ISBN 978-85-419-0029-4
1. Administração. 2. Estudos organizacionais. 3. Cul-
tura organizacional. 4. Estratégia organizacional. I.
Sparemberger, Ariosto. II. Título. III. Série.
CDU : 65.014
 658
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ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
SumárioSumárioSumárioSumário
CONHECENDO OS PROFESSORES ........................................................................................5
APRESENTAÇÃO ...........................................................................................................................9
UNIDADE 1 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL:
 Tendências, Desafios e Implicações Para as Organizações ..........................11
Seção 1.1 – As Grandes Mudanças na Sociedade Contemporânea .....................................12
Seção 1.2 – Áreas de Negócios em Aquecimento .....................................................................14
Seção 1.3 – As Grandes Mudanças no Brasil ...........................................................................16
Seção 1.4 – Algumas Tendências no Mercado Brasileiro .......................................................18
Seção 1.5 – O Reposicionamento Estratégico Organizacional .............................................20
1.5.1 – Os Vetores da Mudança nas Organizações .....................................................20
1.5.2 – Desafios e Imperativos para uma Efetiva
 Gestão Estratégica nas Organizações .............................................................21
UNIDADE 2 – ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS:
 Definição e Processo de Formação ...................................................................23
Seção 2.1 – As Origens da Estratégia ........................................................................................24
Seção 2.2 – Concepção e Conceituação de Estratégias: as Cinco Definições do Termo ...29
Seção 2.3 – As Escolas de Formação de Estratégias e seus Preceitos ..................................34
Seção 2.4 – Os Modos de Formação de Estratégias e Estilos de Administração ................37
Seção 2.5 – Conceitos de Estratégia ..........................................................................................41
Seção 2.6 – O Processo de Formulação de Estratégias ...........................................................45
Seção 2.7 – A Incrementação Lógica e a Estratégia Artesanal .............................................46
Seção 2.8 – A Função Gerencial: o trabalho do estrategista .................................................51
UNIDADE 3 – O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ...................57
Seção 3.1 – As Tipologias Estratégicas ......................................................................................58
Seção 3.2 – O Modelo das Cinco Forças que Moldam
 a Competitividade em um Setor ..............................................................................67
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Seção 3.3 – O Método SWOT de Análise Estratégica .............................................................70
Seção 3.4 – Balanced Scorecard – BSC – como Sistema de Implementação,
 Controle e Alinhamento das Estratégias Organizacionais ................................72
Seção 3.5 – O Método 5W2Hs – a Operacionalização das Estratégias. ..............................76
REFERÊNCIAS .............................................................................................................................79
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ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Conhecendo os ProfessoresConhecendo os ProfessoresConhecendo os ProfessoresConhecendo os Professores
Ariosto Sparemberger
É natural de Ijuí (RS). No ano 2000 obteve o título de mestre
em Administração na Universidade Federal de Santa Catarina, e
em 2010 obteve o título de doutor pela Universidad Nacional de
Misiones (Unam) – Argentina.
Ingressou no Ensino Superior na Universidade Regional In-
tegrada do Alto Uruguai e Missões (URI) – São Luiz Gonzaga –
em 1998, atuando como professor e coordenador do curso de Ad-
ministração. Desempenhou as mesmas funções na Universidade
Luterana do Brasil (Ulbra) – Campus de Carazinho – por dois anos.
Na Unijuí é professor e pesquisador do Departamento de Ci-
ências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunica-
ção – Dacec. Atua como professor em programas de ensino de Gra-
duação e cursos de Pós-Graduação, em projetos de pesquisa na
área da Gestão Organizacional e coordena o Programa de Exten-
são em Gestão de Varejo – Progev. Tem publicações em livros, peri-
ódicos, participação em eventos nacionais e internacionais.
EaD Ariosto Sparemberger – Jorge Oneide Sausen – Luciano Zamberlan –Lucineia Felipin Woit chunas
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Jorge Oneide Sausen
Possui Graduação em Administração pela Universidade Re-
gional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – Unijuí (1984),
Mestrado em Administração pela Universidade Federal do Rio Gran-
de do Sul – UFRGS (1991), Doutorado em Engenharia da Produ-
ção pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC (2002) e
Pós-Doutorado em Administração pela Escola Brasileira de Admi-
nistração Pública e de Empresas – Ebape –, da Fundação Getúlio
Vargas – FGV-RJ (2011). Atualmente é professor titular no Progra-
ma de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento da Uni-
versidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul –
Unijuí – e no Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis,
Econômicas e da Comunicação da mesma Universidade.
Tem experiência na área da Administração, com ênfase na
administração estratégica, atuando principalmente nos seguintes
temas: mudança e adaptação estratégica organizacional, estraté-
gias competitivas, alinhamento estratégico organizacional, desen-
volvimento local e regional, gestão de redes de cooperação e ges-
tão de recursos humanos.
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ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Luciano Zamberlan
Sou gaúcho, natural do município de Três de Maio, região
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Sou bacharel em Admi-
nistração. Em 1996 fiz parte do programa de Pós-Graduação em
Gestão Empresarial com ênfase em Recursos Humanos (Setrem/
UFRGS). Em 1998 participei do curso de Especialização em Siste-
mas de Informação (UFSC). Comecei a atuar como docente em
1995 em cursos técnicos e a partir de 1997 no ensino superior.
Nessa mesma época, paralelamente às atividades de ensino, pos-suía uma empresa que prestava assessoria na área de marketing.
Ingressei na Unijuí em 1999 e desde então estou alocado ao
Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômi-
cas e da Administração (Dacec), que abriga o curso de Adminis-
tração e o Programa de Formação Superior de Tecnologia em Ges-
tão de Negócios. Motivado pelo ambiente de trabalho e pela in-
cessante busca pelo aprimoramento contínuo da equipe de profes-
sores do curso de Administração da Unijuí, ingressei no Mestrado
em Gestão Empresarial da Fundação Getúlio Vargas do Rio de Ja-
neiro. Atualmente, sou doutorando em Administração e atuo como
professor em cursos de Graduação e Pós-Graduação nas áreas de
Administração de Marketing e Vendas, Sistemas de Informação e
Pesquisa de Marketing, Serviços, Marketing Cooperativo,
Marketing Governamental, Gestão de Produtos e Marcas,
Marketing de Varejo, Endomarketing, Marketing Eletrônico e como
coordenador dos Trabalhos de Conclusão de Curso de Administra-
ção da Unijuí. Além das atividades de ensino, também participo
ativamente de projetos de pesquisa institucionais nas áreas de ser-
viços e de agronegócios e também de um projeto de extensão na
área do varejo.
EaD Ariosto Sparemberger – Jorge Oneide Sausen – Luciano Zamberlan –Lucineia Felipin Woit chunas
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Lucinéia Felipin Woitchunas
Graduada em Administração, especialista em Marketing e
mestre em Desenvolvimento, Gestão e Cidadania. Toda sua traje-
tória acadêmica foi na Unijuí. Possui experiência prática em Ges-
tão de Empreendimentos Comerciais, Gestão de Recursos Huma-
nos, Administração Hospitalar, Consultoria Empresarial em Re-
des de Cooperação e empreendimentos individuais, gestão de pro-
jetos de extensão. É professora universitária na Unijuí desde 2004,
nas modalidades de ensino presencial e a distância, na Gradua-
ção e na Pós-Graduação, e atua, principalmente, nas áreas de
Estratégias Organizacionais e Competitivas, Planejamento
Organizacional, Gestão Estratégica e Marketing. Foi professora
universitária também na Universidade Estadual do Rio Grande
do Sul (Uergs) no período de 2004 a 2007 e coordenadora de pro-
jeto de extensão pela Uergs, em 2005, ganhador do 10º Prêmio
Banco Real Universidade Solidária. Consultora do Programa Re-
des de Cooperação – PRC –, de 2001 a 2003, supervisora em 2008
e 2009 e coordenadora regional do Projeto de Planejamento Es-
tratégico pelo PRC na Região Noroeste do Rio Grande do Sul em
2010/2011. Membro do Colegiado do Departamento de Ciências
Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação e do
Curso de Ciências Contábeis na Unijuí. É delegada do Conselho
Regional de Administração – CRA-RS, desde 2010. Tem diversos
artigos publicados no estudo de Redes interorganizacionais e es-
tratégias, é autora de dois livros e organizadora de um terceiro.
Atuou como especialista internacional em um projeto da
Fondazioni di Venezia, cofinanciado pela União Europeia, deno-
minado Cocap, no período de 2010 a 2012, cujo objetivo é pro-
mover a competitividade de cadeias produtivas a partir da coesão
social.
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ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
ApresentaçãoApresentaçãoApresentaçãoApresentação
Falar sobre estratégia é muito amplo. Existem inúmeros livros tratando desta temática.
As pessoas gostam de usar o termo “estratégias”, pois parece remeter a algo importante e
desafiador. E de fato é. O ser humano, todavia, precisa de definições para compreender as
coisas, mas não existe “receita pronta” que nos diga o que fazer ou como fazer.
A estratégia é um fator determinante na vida das pessoas e também na vida das orga-
nizações. Quem não tem estratégia está fadado ao fracasso. É possível afirmar que se o
gestor não consegue compreender como o ambiente influencia a organização ou não é ca-
paz de identificar as oportunidades e ameaças possivelmente importantes, ele ficará com a
capacidade para tomar decisões, elaborar estratégias e executar planos, profundamente li-
mitada.
Como podemos determinar o que é estratégia, então?
Este livro tem como propósito ajudá-lo a esclarecer conceitos e aplicações das estraté-
gias no âmbito das organizações de uma maneira ampla. Na primeira Unidade apresenta a
importância da elaboração de um diagnóstico no contexto organizacional a partir da leitu-
ra de cenários apresentando tendências no Brasil e no mundo e as implicações para as
organizações.
Na Unidade 2 temos as origens, os conceitos e definições e o processo de formação e
formulação das estratégias.
Já na Unidade 3 o objetivo é mostrar um conjunto de diferentes maneiras de pôr em
prática a estratégia. Para isso apresenta-se, primeiramente, diferentes tipos de estratégias
que são utilizadas com frequência nos mais diversos tipos de organizações, bem como as
cinco forças que moldam à competitividade em um setor. Em seguida, temos o método Swot
como subsídio para a análise estratégica, o Balanced Scorecard – BSC como um sistema de
execução, controle e alinhamento de estratégias organizacionais e, por fim, o método 5W2Hs
para a operacionalização das estratégias.
Por fim, esperamos que o livro consiga ampliar o entendimento do termo estratégia e
esclareça de uma vez por todas a importância e a responsabilidade desta área nas organiza-
ções. Desejamos a todos uma boa leitura!
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ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Unidade 1Unidade 1Unidade 1Unidade 1
CONTEXTO ORGANIZACIONAL:
Tendências, Desafios e Implicações Para as Organizações
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Analisar o cenário em que as organizações estão inseridas, resgatando as grandes mudan-
ças na sociedade e como essas impactam nas organizações, criando um campo fértil e
desafiador para as estratégias.
• Conhecer as tendências e os negócios em aquecimento, particularmente no Brasil.
• Compreender os fatores importantes para o reposicionamento estratégico organizacional.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 1.1 – As Grandes Mudanças na Sociedade Contemporânea
Seção 1.2 – Áreas de Negócios em Aquecimento
Seção 1.3 – As Grandes Mudanças no Brasil
Seção 1.4 – Algumas Tendências no Mercado Brasileiro
Seção 1.5 – O Reposicionamento Estratégico Organizacional
Com o propósito de iniciarmos o estudo das estratégias organizacionais, é possível
afirmar que se o gestor não consegue compreender como o ambiente influencia a organiza-
ção ou não é capaz de identificar as oportunidades e ameaças possivelmente importantes,
ele ficará com a capacidade para tomar decisões, elaborar estratégias e executar planos,
profundamente limitada.
Conseguir elaborar um diagnóstico a partir da leitura de cenários, cada vez mais com-
plexos, é um desafio e tanto e requer informação, conhecimento, velocidade e adaptação.
A partir de agora vamos avaliar juntos as grandes mudanças percebidas na sociedade
e os seus impactos nas organizações.
EaD Ariosto Sparemberger – Jorge Oneide Sausen – Luciano Zamberlan –Lucineia Felipin Woit chunas
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Seção 1.1
As Grandes Mudanças na Sociedade Contemporânea
Segundo dados obtidos no Instituto MVC,1 é possível identificar, resumidamente, al-
gumas tendências importantes que já estão impactando ou afetarão, num futuro próximo,
toda a sociedade, conforme apresentamos a seguir:
– A maior parte do PIB mundial, nos próximos 10 anos, será formado por produtos que
ainda não foram inventados;
– Em 2020 o conhecimento estará duplicando a cada 83 dias (atualmente, já duplica a cada
4 anos);
– A população mundial seguirá aumentando, como também haverá um crescimento da ren-
da global;
– Em 2050, mantido o paradigma médico atual, a expectativa de vida estará chegando aos
120 anos;
– Segundo tendências atuais, no ano de 2030 o mundo poderá dividir-se em 60% de popula-
ção urbana e 40% em rural;– A partir de 2020, as profissões terão uma vida útil média de 12 a 14 anos.
Marina Gorbis, em uma entrevista concedida à Revista HSM,2 apresenta sua percep-
ção sobre o futuro das organizações, a partir de pesquisas feitas em diversos países, por meio
do Institute for the Future (IFTF), do qual é diretora-executiva. Para Gorbis, alguns fatores
que merecem preocupação:
• Os distúrbios econômicos, a preocupação com o emprego, a grande taxa de desemprego
juvenil em vários países;
• Uma mudança maior sobre a maneira de produzir e criar valor;
• A ideia a que estamos acostumados é de que tudo se produz por meio de grandes empre-
sas, seja em manufatura, saúde ou educação, mas a tecnologia permite cada vez mais a
produção fora dos limites institucionais, isso é, uma imensa transformação que causará
um impacto enorme em nossa vida;
• As empresas devem estar preparadas para rupturas e mudanças, porque o valor criado se
afastará das estruturas tradicionais;
1
 Disponível em: <www.institutomvc.com.br>. Acesso em: 5 jun. 2011.
2
 HSMManagement 91, mar./abr. 2012. <hsmmanagement.com.br>. Contagem regressiva com Marina Gorbis, p. 8-9.
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ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
• Como tudo está cada vez mais interconectado, o impacto da volatilidade se vê em todo o
mundo e as empresas devem estar em condições de se reorganizarem, caso sejam afetadas
por algum acontecimento;
• Devemos nos preocupar com cenários alternativos, nos perguntando “Que faríamos se...?”,
não como uma forma de predizer o futuro, mas de estar preparado para tomar a melhor
decisão;
• É preciso observar constantemente os sinais do exterior, analisá-los, gerar processos de
feedback, para saber o que as pessoas estão comentando sobre o tema e qual o melhor
modo de reagir.
O IFTF trabalha ainda com quatro arquétipos básicos em cenários alternativos, os
quais são:
1. Cenário de crescimento: embora as empresas, quando planejam o seu futuro, pensam em
crescimento, isso nem sempre significa melhorar, ou seja, as coisas podem continuar como
estão;
2. Cenário de colapso: por exemplo, no sistema de água, afetando a indústria alimentícia;
ou em uma interrupção do fornecimento de petróleo;
3. Cenário de restrição: seja em matéria de preços ou na imposição de alguma regulamentação;
4. Cenário de transformação: talvez o mais difícil, porque implica tomar uma direção dife-
rente. Enquanto as empresas vivem um período de transformação organizacional, deveri-
am pensar no que aconteceria se o que estão fazendo hoje pudesse ser produzido por
grandes grupos de pessoas por meio de microcontribuições ou se uma nova tecnologia
fosse capaz de modificar o seu negócio.
Gorbis ainda destaca que de algum modo, todos nós trabalhamos para o facebook, o
twitter e as demais plataformas on-line, e, conforme o modo como esse mercado evolui,
apenas algumas pessoas lucrarão financeiramente com isso. Segundo ela, é uma mudança
evolutiva em que não podemos prever, ainda, todas as suas implicações.
Para finalizar, utilizando ainda as referências de Gorbis, é possível destacar algumas
tecnologias de maior impacto nos negócios, nos próximos anos, como:
1. As tecnologias sociais continuarão exercendo um grande impacto em termos de reorgani-
zar a educação, as empresas e até a forma como nos comunicamos;
2. As novas tecnologias de fabricação permitirão obter e produzir materiais, com boa quali-
dade em pequenos lotes, no laboratório ou no lar;
3. As tecnologias de energia alternativas, geradas por meio da mobilidade, porque tudo o que se
move poderá ser transformado em energia: o vento, as ondas do oceano e até nosso corpo;
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4. Os robôs podem ser as grandes máquinas que trabalham em certas fábricas, nos quais há
cada vez menos funcionários. Os de última geração têm aparência mais humanoide, como
os que são utilizados em sala de aula para ajudar no aprendizado de outros idiomas. À
medida que as inovações em robótica avançarem, as máquinas inteligentes serão parte de
nossa vida diária e vão desencadear desafios interessantes. Ainda, um novo tipo de parce-
ria entre homens e máquinas, em que, em alguns casos haverá substituição, em outros,
colaboração. Mais precisamente, referindo-se às novas cirurgias em que o cirurgião pode
ser guiado por um robô para garantir maior precisão no local de uma intervenção.
Como podemos perceber, as mudanças estão e continuarão a afetar a nossa vida e as
organizações. A partir das questões apresentadas nesta seção, crie um conjunto de mudan-
ças que não foram citadas e que estão presentes ou que estarão presentes num período de
até dez anos, na sociedade contemporânea.
Seção 1.2
Áreas de Negócios em Aquecimento
Nesta seção são apresentadas algumas áreas de negócio em aquecimento,3 que mere-
cem destaque no estudo das estratégias organizacionais.
Marketing e Consumo
• Especialista em planejamento estratégico
• Especialista em cadeias de consumo
• Psicólogos do consumo
3
 Fonte: Revista Exame, Edição 875, n. 17, 30 ago. 2006.
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ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Agronegócios
• Especialista em microbiologia agrícola
• Especialista em genética e melhoramento de plantas
• Especialista em transgênicos
Tecnologia da Informação
• Administração de redes
• Perito em segurança de dados
• Administração de comunidades virtuais
Ciências da Vida
• Especialista em nanotecnologia
• Especialista em bioética (até que ponto o homem pode ter controle da vida)
• Especialista em biodefesa (estuda vírus e bactérias infecciosos para seres humanos e atua
no controle de epidemias como a gripe aviária, etc.)
Sustentabilidade
• Gestor de responsabilidade social
• Engenheiro ambiental
• Especialista em ecologia urbana
Você tem ideia de outras áreas de negócio em aquecimento? Pois descreva-as a seguir:
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Seção 1.3
As Grandes Mudanças no Brasil
Atualmente há, no exterior, uma percepção positiva em relação à capacidade de ges-
tão brasileira, e quem afirma isso é, nada menos, que Jim Collins.4 Collins diz que brasilei-
ros conjugam razão e emoção como poucos e que isso constitui vantagem competitiva nos-
sa. Ainda é dele a afirmação: “Brasileiros correm em areia movediça”, em que destaca como
uma qualidade dos gestores brasileiros a gestão em meio a tantas incertezas. Ele afirma
ainda que o mundo pode aprender com o Brasil, não o contrário.
Quais são, porém, as grandes mudanças que estamos vivendo no Brasil que fazem
com que um pesquisador reconhecido mundialmente como Collins se manifeste desta ma-
neira?
A seguir podemos elencar uma série de mudanças que têm acontecido no Brasil.
– O crescimento econômico considerável nos últimos anos criou no país um mercado consu-
midor forte e complexo;
– Com esse crescimento o mercado brasileiro será o terceiro entre os que mais contribuirão
para o crescimento do consumo no mundo nos próximos cinco anos (apenas EUA e China
darão contribuições maiores);
– Grandes investimentos em infraestrutura estão provocando desenvolvimento e novas opor-
tunidades de trabalho;
– Hoje existe uma alta demanda por profissionais qualificados (“apagão profissional” – ca-
rência de mão de obra especializada);
– O lado mais visível desta transformação em curso é a recente escalada de uma massa de
pessoas para classes superiores de consumo;
– A maior variação deu-se na faixa intermediária, a chamada classe C – renda mensal entre
R$ 1.062 e R$ 2.017. Nos últimos dois anos um contingente de 25 milhões de pessoas
passou a fazer parte desse estrato;
– Com esse deslocamento, a classe C tornou-sea maior em número absoluto de pessoas na
pirâmide social brasileira;
4
 Jim Collins é considerado o mais respeitado pesquisador de gestão da atualidade, segundo Marcos Braga, editor da revista HSM.
Hsmmanagement 84. Jan./Fev. 2012, p. 6. <www.hsmmanagement.com.br>.
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ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
– Juntas, as classes A, B e C representam 115 milhões de brasileiros que podem ser conside-
rados consumidores;
– A década de 80 foi considerada a década perdida. A de 90 (meados) foi a da retomada do
crescimento. Nos anos 2000 o Brasil se encontra no esplendor do crescimento;
– A perspectiva é que em 2020 o Brasil se torne a 5ª potência mundial de demanda de
profissionais.
Figura 1 – A Expansão da Classe C
Fonte: Brasil Econômico, ago. 2012. Disponível em: <www.brasileconômico.com.br>.
Se você tem mais alguma mudança importante que esquecemos de mencionar, faça
isso no espaço a seguir. Isso o ajudará a refletir sobre essa situação.
2005 2011
15% 22%
34%
54%
51%
24%
Classes A/B
Classe C
Classes 
D/E
Classes A/B
Classe C
Classes 
D/E
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Seção 1.4
Algumas Tendências no Mercado Brasileiro
Bem, na seção anterior comentamos sobre as grandes mudanças no Brasil, mas quais
são as tendências no mercado brasileiro,5 especificamente? Veja, na sequência, algumas
dessas tendências.
1 – O avanço das mulheres no mercado
– A população feminina economicamente ativa vem crescendo mais do que a masculina
nos últimos anos;
– A renda per capita das mulheres também registra índices superiores à dos homens nos
últimos anos;
– As mulheres são chefes de família em 31% dos domicílios do país – em 1991, a proporção
era de 18%. São as proprietárias de 38% dos imóveis de 2 e 3 dormitórios no país – a
proporção era de menos de 5% há dez anos.
2 – Mais casais jovens sem filhos
– Emergência de uma nova categoria double income, no kids (dupla renda, sem filhos). A
percepção sobre eles é que consomem mais porque somam dois salários no orçamento
doméstico e não têm gastos com dependentes;
– No Brasil existem 8,6 milhões de residências de casais sem filhos – representa um au-
mento de 60% sobre o número de 1996. Essa parcela deve dobrar na próxima década
(IBGE);
– Esse fenômeno traz um grande campo de experimentação de novas configurações fami-
liares. Por exemplo: famílias com animais de estimação em lugar de filhos. Estimativa
de que no país haja mais de 60 milhões de cães e gatos domésticos – reconfiguração de
plantas residenciais (espaços para animais).
3 – Cresce o número de pessoas morando sozinhas
– O consumo das pessoas que moram sozinhas vem crescendo em média 6% ao ano. Elas
são responsáveis por 40% do aumento das vendas de produtos práticos e em proporções
individuais;
5
 Fonte: Revista Exame, edição 916, ano 42, n. 7, 23 abr. 2008.
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ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
– Na década de 90 o contingente de pessoas que moravam sozinhas era de 3,2 milhões.
No início dos anos 2000 passou para 6 milhões. A estimativa para 2016 é de 12 milhões
de pessoas;
– Amplia-se o mercado de bens ligados à tecnologia, conforto e praticidade.
4 – Mais consumidores de meia-idade
– Eles são mais ricos: essa faixa etária corresponde a 43% da classe de renda mais alta
(acima de dez salários mínimos). No total da população são 23%;
– São também mais empreendedores: entre os maiores de 50 anos, 33% trabalham por
conta própria. No conjunto da população, a proporção é de 19%;
– Esta faixa de consumidores de meia-idade representava, em 1980, 6,8 milhões de pesso-
as no país. Em 2005, 12,6 milhões e a estimativa para 2020 é de 18 milhões de pessoas.
5 – Uma vida mais longa e melhor
– A transição demográfica deixará uma série de implicações para o futuro dos negócios. A
mais importante talvez seja o envelhecimento da população;
– Hoje, há no país cerca de 20 milhões de pessoas com idade acima de 60 anos. Em 2020,
o grupo de idosos já será de quase 30 milhões. Em 2050, haverá um contingente de 64
milhões de brasileiros na terceira idade;
– São pessoas que terão tempo e renda para gastar (planos de aposentadoria privada). A
demanda por serviços na área de lazer e turismo para a terceira idade será enorme.
Que outras tendências você poderia destacar? Utilize o espaço a seguir para elencar
novas tendências que ainda não foram descritas neste texto.
EaD Ariosto Sparemberger – Jorge Oneide Sausen – Luciano Zamberlan –Lucineia Felipin Woit chunas
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Seção 1.5
O Reposicionamento Estratégico Organizacional
Esta seção tem o propósito de apresentar como as organizações se reposicionam estra-
tegicamente em meio a um turbilhão de mudanças, conforme citado nas seções anteriores
desta Unidade.
1.5.1 – OS VETORES DA MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
O Vetor Estratégico
– Foco na construção de uma visão estratégica;
– Mobilização da organização em torno dessa visão estratégica
O Vetor Mercado
– Necessidade do monitoramento mais constante das tendências do mercado e da concorrência;
– Estabelecimento de relacionamentos e parcerias para produzir e comercializar produtos e
serviços.
O Vetor Operações
– Modificação profunda das atividades visando à agregação de valor;
– Redesenho e aperfeiçoamento de processos-chave na organização;
– Busca de um alinhamento estratégico ao negócio da organização.
O Vetor Pessoas
– Capacidade de aprendizado contínuo;
– Pessoas com referenciais mais amplos;
– Reciclagem constante dos conhecimentos;
– Formação multidisciplinar e trabalho multifuncional.
O Vetor Estrutura
– Estruturas mais descentralizadas, dinâmicas e flexíveis;
– Relacionamentos mais horizontais do que verticais;
– O nível de controle se dá pelo grau de profissionalização das pessoas.
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ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
O Vetor Cultura
– Desenvolvimento de um clima de entendimento, comprometimento e de criatividade;
– Maior grau de responsabilização das pessoas;
– Instituição de uma cultura de gestão por resultados.
1.5.2 – DESAFIOS E IMPERATIVOS PARA UMA EFETIVA
 GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES
Aumenta a velocidade do pensamento estratégico
 – Identificação das descontinuidades e capacidade de criar novas estratégias adaptativas
Foco estratégico bem definido
– Clareza com relação a atuação e concentração no negócio da organização
Ciclos de vida estratégicos abreviados
– Mais rapidamente as empresas precisarão mudar seus produtos e serviços e trocar suas
estratégias
Flexibilidade para atender o mercado
– Velocidade nas ações e capacidade de respostas rápidas ao mercado
Inovação competitiva
– A inovação determina uma vantagem competitiva sustentável
Administrar a mudança na organização
– Conscientizar e capacitar as pessoas para a mudança (consciência e competência)
SÍNTESE DA UNIDADE 1
A proposição para esta Unidade foi de estabelecermos um cenário so-
bre as mudanças e tendências no Brasil e no mundo e como isso afeta
as organizações. Na próxima Unidade vamos descobrir as origens, os
conceitos e definições e o processo de formação das estratégias.
.
EaD
23
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Unidade 2Unidade 2Unidade 2Unidade 2
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS:
Definição e Processo de Formação
OBJETIVO DESTA UNIDADE
• Esta Unidade tem o propósito de apresentar alguns conceitos (posto que são muitos) de
estratégias e como se dá o processo de sua formação.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 2.1 – As Origens da Estratégia
Seção 2.2 – Concepção e Conceituação de Estratégias: as Cinco Definições do Termo
Seção 2.3 – As Escolas de Formação de Estratégias e seus Preceitos
Seção 2.4 – Os Modosde Formação de Estratégias e Estilos de Administração
Seção 2.5 – Conceitos de Estratégia
Seção 2.6 – O Processo de Formulação de Estratégias
Seção 2.7 – A Incrementação Lógica e a Estratégia Artesanal
Seção 2.8 – A Função Gerencial: o Trabalho do Estrategista
Vamos iniciar, portanto, buscando entender as origens da estratégia e alguns concei-
tos a fim de ampliarmos o entendimento do termo. Afinal, quando foi que surgiram as estra-
tégias? O que significa de fato ter estratégias? Ou ainda, qual a importância de ter estraté-
gias? Como desenvolver e sustentar estratégias? Essas perguntas vamos tentar responder
nas próximas seções que compõem esta Unidade.
EaD Ariosto Sparemberger – Jorge Oneide Sausen – Luciano Zamberlan –Lucineia Felipin Woit chunas
24
Seção 2.1
As Origens da Estratégia
Você sabe responder quando foi que surgiram os primeiros conceitos sobre estratégia?
Bem, podemos afirmar que, nem de longe, a estratégia é um conceito recente. Muito pelo
contrário, desde quando o homem das cavernas se pôs a caçar, pescar ou lutar para poder
sobreviver, a estratégia sempre esteve presente como um plano antecipado do que fazer para
ser bem-sucedido.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003, p. 26), o termo estratégia – do grego strátegos
– inicialmente referia-se a uma posição (o general no comando de um exército). Mais tarde
veio a designar “a arte do general”, significando a aplicação das competências do general
no exercício de sua função (arte militar). Ao tempo de Péricles (450 a.C.), a estratégia desig-
nava habilidades gerenciais de administração, liderança, oratória e poder. Com Alexandre,
o Grande (330 a.C.), já significava o emprego de forças para vencer o inimigo. Nas guerras
helênicas, a estratégia constituiu a fonte inesgotável das vitórias militares mesmo com insu-
ficiência de recursos diante do opositor.
É muito fácil percebermos a concepção e o uso das estratégias em filmes épicos, ou
seja, especialmente naqueles filmes de guerra, como “Napoleão” e “Cavalo de Troia” que
retratam bem essa situação.
A guerra foi o cenário em que nasceu o conceito de estratégia, como é usualmente
entendido. As constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os militares
começassem a pensar antes de agir. Assim, analisar os seus pontos fracos e fortes, bem como
os pontos fracos e fortes dos inimigos, e, também perceber as oportunidades e ameaças pre-
sentes no ambiente começaram a ser pensados antecipadamente, antes das batalhas, como
subsídios para a elaboração das estratégias.
1 A estratégia na guerra: Sun Tzu foi um general filósofo chinês
que há 2.500 anos escreveu o livro “A arte da guerra”, no qual trata
da preparação de planos, da guerra efetiva, da espada embainhada,
das manobras, da variação de táticas, do exército em marcha, do ter-
reno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e da organização do exér-
cito. Suas lições criaram versões contemporâneas no mundo das es-
tratégias, destacando alguns princípios como método, disciplina e
moral.
1
 Imagem disponível em: <http://www.gsmfans.com.br/index.php?topic=31459.0>. Acesso em: 12 jul. 2012.
EaD
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ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
2 Ainda tivemos o militar Carl Von Clausewitz,
no início do século 18, que revolucionou a estra-
tégia militar da época salientando que a tática
envolve o uso de forças armadas no engajamento,
enquanto que a estratégia é o uso dos
engajamentos com o objetivo de guerra, segundo
Chiavenato e Sapiro (2003, p.29). Ou seja, con-
tribuiu para estabelecer uma compreensão sobre a diferença entre tática e estratégia. Dis-
correu sobre a superioridade de objetivos principais claros na guerra e sobre o desenvolvi-
mento de estratégias de guerra como um componente das metas mais amplas da nação com
horizontes de tempo que se estendem para além da guerra em si (Quinn, in Mintzberg et al.,
2006, p. 32).
Estratégia na política: Niccolò Machiavelli escreveu o livro O Príncipe, no qual procurou
inspirar a imagem de um líder político, audacioso, impiedoso (sanguinário), frio e armado de
qualidades políticas, destacando a importância da estratégia, também no campo político.
De acordo com Quinn (in Mintzberg et al., 2006, p. 30), portanto, as estratégias mili-
tares-diplomáticas existem desde a pré-história. Na verdade, uma das funções dos primeiros
historiadores e poetas era coletar o conhecimento acumulado dessas estratégias de vida ou
morte, bem-sucedidas ou não, e convertê-lo em sabedoria e orientação para o futuro. À
medida que as sociedades cresciam e os conflitos se tornavam mais complexos, generais,
estadistas e capitães estudavam, codificavam e testavam conceitos estratégicos essenciais
até que surgisse um grupo coerente de princípios.
[...] De várias formas, esses princípios foram depois destilados nas máximas de Sun Tzu (1963),
Maquiavel (1950), Napoleão (1940), Von Clausewitz (1976), Foch (1970), Lenin (1927), Hart
(1954), Montgomery (1958) ou Mao Tse-Tung (1967). Com algumas poucas exceções – em grande
parte resultantes da tecnologia moderna – os princípios mais básicos de estratégia já existiam e
têm registro muito anterior à era Cristã. As instituições modernas primariamente adaptaram e
modificaram esses princípios para seus próprios ambientes especiais (Quinn in Mintzberg et al.,
2006, p. 30).
Segundo Quinn (in Minzberg et al., (2006, p. 32), todos esses pensadores e pratican-
tes modernos usam princípios clássicos de estratégia datados da era grega, mas talvez as
analogias mais supreendentes da Segunda Guerra Mundial estejam nas estratégias da ba-
talha de Patton e Rommel, que envolviam concentração planejada, inovação rápida,
envolvimento e ataque pelas costas dos inimigos (estratégias utilizadas nos conceitos
macedônios que datam de 338 a.C.).
2
 Fonte imagem: <http://interessantissimoglobal.blogspot.com.br/2010/11/estrategias-de-guerra-tambem-e-arte.html>. Acesso em: 12 jul. 2012.
EaD Ariosto Sparemberger – Jorge Oneide Sausen – Luciano Zamberlan –Lucineia Felipin Woit chunas
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Analogias modernas
As estratégias bem concebidas ainda permeiam conceitos similares aos do tempo da guer-
ra, sejam elas estratégias governamentais, diplomáticas, militares, esportivas ou empresariais.
Por exemplo, uma estratégia empresarial bem desenvolvida, que concentra recursos, ataca uma
exposição clara, massacra um segmento de mercado selecionado, constrói uma linha de frente
no mercado para depois reagrupar e expandir a partir da base para dominar um mercado mais
amplo pode ser analisada a partir de estratégias utilizadas nos campos militares.
3 Quinn (in Mintzberg et al., 2006), esta-
beleceu as dimensões da estratégia a partir da
análise das estratégias militares-diplomáticas
e analogias similares em outros campos e for-
necem algumas informações essenciais para as
dimensões básicas, natureza e projeto das es-
tratégias formais, que são descritas a seguir:
1. Estratégias formais eficazes contêm três elementos essenciais: (1) as metas (ou objetivos)
mais importantes a serem atingidas, (2) as políticas mais importantes que orientam ou
limitam a ação e (3) as principais sequências de ação (ou programas) que levarão ao
cumprimento das metas definidas dentro dos limites estabelecidos;
2. As estratégias eficazes se desenvolvem ao redor de alguns poucos conceitos e forças prin-
cipais que lhes dão coesão, equilíbrio e foco;
3. A estratégia lida não apenas com o imprevisível, mas também com o desconhecido.
4. Assim como as organizações militares têm escalões múltiplos de estratégias de grupo, tea-
tro, área, batalha, infantaria e artilharia, outras organizações complexas deveriam possuir
diversas estratégias hierarquicamente relacionadas, que se apoiassem mutuamente. Cada
estratégia deveriaser moldada como um elemento coeso de estratégias de nível mais alto.
Embora obter coesão total entre todas as estratégias de uma grande organização seja uma
tarefa difícil e sobre-humana para qualquer presidente, é importante testá-las para confir-
mar que elas atendam os princípios mais importantes de uma estratégia bem-formada.
Por fim, é possível afirmar que cada situação estratégica é única, o que implica con-
cluir que o fato de uma estratégia ter sido bem-sucedida em uma situação não significa que
apresentará sucesso em uma nova situação, mesmo que seja semelhante. Existem muitos
fatores que interferem na execução de uma boa estratégia, entre eles estruturas, processos e
pessoas, o que, por si só, já nos remete à complexidade.
3
 Fonte imagem: <http://interessantissimoglobal.blogspot.com.br/2010/11/estrategias-de-guerra-tambem-e-arte.html>. Acesso em: 12 jul. 2012.
EaD
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ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Quinn, todavia, sugere que é possível definir alguns fatores críticos e elementos estru-
turais para uma estratégia eficaz, seja na empresa, no governo ou na guerra. São eles:
• Objetivos claros, decisivos;
• Manter a iniciativa;
• Concentração;
• Flexibilidade;
• Liderança coordenada e comprometida;
• Surpresa;
• Segurança.
Partindo para outras abordagens que dão origem à estratégia, também temos a teoria
evolucionária, que traz algumas implicações intrigantes para a estratégia gerencial.
Henderson (in Montgomery; Porter, 1998), um dos pioneiros no campo da estratégia, mos-
tra que duas empresas que operam de maneira idêntica não podem coexistir, segundo o
princípio de Gause, ou seja, cada um precisa ser diferente o bastante para possuir uma
vantagem única.
A estratégia e a relação com o modelo de Darwin: “a competição como seleção natural”.
4 Quem não conhece a teoria darwiniana que diz
que entre duas espécies em situação de risco, so-
brevive a que mais rapidamente consegue se
adaptar ao ambiente? Isso mesmo: não necessa-
riamente a “mais forte”, mas a mais “rápida e
adaptável”. Pois Bruce D. Hendersen (um dos
pioneiros no campo das estratégias) toma de
Darwin os elementos para esclarecer o processo
competitivo em seu artigo “As origens da estra-
tégia” (in Montgomery; Porter, 1998). Hendersen
mostra que os competidores que conseguem seu
sustento de maneira idêntica não podem coexistir – tanto nos negócios quanto na natu-
reza. Ele enquadra a questão da estratégia como uma luta contínua para destacar a
empresa de suas rivais.
4
 Fonte imagem: <http://vocesa.abril.com.br/blog/opcoes-sem-misterio/2012/01/09/a-banalizacao-das-estrategias-de-investimento-
diferenciadas/>. Acesso em:12 jul. 2012.
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28
Para o mesmo autor, “as características físicas e estruturais evoluem e se adaptam
para melhor corresponder ao ambiente competitivo. Padrões de comportamento também evo-
luem e acabam se incorporando como reações instintivas”. Então, sob este aspecto
as competições biológica e comercial seguiriam o mesmo modelo de mudanças evolutivas e
graduais, se não fosse por uma diferença: os estrategistas de negócios podem usar imaginação e
capacidade de raciocínio lógico para acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mu-
danças. Em outras palavras, imaginação e lógica tornam possível a estratégia. Ou seja, sem elas,
comportamentos e tática seriam apenas intuitivos ou o resultado de reflexos condicionados.
Todavia, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores que determinam deslocamentos no
equilíbrio competitivo. A estratégia também requer a compreensão da complexa trama da com-
petição natural (1998, p. 4).
Alguns dos fatores que podem diferenciar competidores em um negócio são: os preços
de venda, as funções, o atendimento, a localização (o acesso rápido ao cliente), a marca,
enfim, são muitos os fatores, mas isso será retomado mais adiante, quando vamos abordar
as estratégias de diferenciação. Ainda segundo Hendersen, “o desempenho de qualquer
empresa é parcialmente um resultado da estrutura de seu setor”. Podemos, de fato, observar
que algumas empresas apresentam melhor desempenho que outras no mesmo campo ao
longo dos anos.
A busca pela vantagem competitiva faz com que as empresas busquem um
posicionamento adequado. “A vantagem competitiva pode provir de custos mais baixos ou
da habilidade de destacar a empresa aos olhos de seus clientes e, com isso, conseguir operar
com preços mais elevados”. Neste caso cabe ressaltar que a empresa busca uma estratégia
de diferenciação, em contraponto com a estratégia de custo baixo. Ambas podem ser fonte
de vantagem competitiva. Quando se opta pela diferenciação é possível (e necessário) ope-
rar com preços mais elevados, até porque, geralmente, terá custos também mais elevados.
O que vemos no mercado hoje são várias empresas obtendo sucesso dentro do mesmo
setor, orientando-se por estratégias diferentes, cada uma buscando uma forma diferente de
vantagem competitiva junto a um subconjunto diferente de clientes.
Como você pode perceber, estratégia é um termo muito complexo para se explicar em
um único conceito. Assim, para finalizar, então, esta seção e projetarmos os assuntos que
serão tratados nas seções subsequentes, vamos deixar dois conceitos de estratégias. O pri-
meiro de Hendersen (in Montgomery; Porter, 1998, p. 5):
Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem
competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a busca é um processo interativo que
começa com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento. Seus competido-
res mais perigosos são os que mais se parecem com você. As diferenças entre você e seus compe-
tidores são a base da sua vantagem.
EaD
29
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Outro conceito bastante interessante que retrata o que é estratégia é apresentado por
Oliveira (2008):
Estratégia é um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resul-
tados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas. E uma situação pode ser
considerada estratégica quando existe interligação entre os aspectos internos e externos da em-
presa.
E então, foi possível compreender um pouco sobre as origens e a natureza da estraté-
gia? Pois então, na próxima seção, vamos começar a definir com mais ênfase os conceitos
para estratégias e sua aplicabilidade nas organizações.
Seção 2.2
Concepção e Conceituação de Estratégias: as Cinco Definições do Termo
Para Mintzberg e Quinn (2001), estratégia é algo que as pessoas definem de uma
forma e, com frequência, usam de outra, sem perceber a diferença. Ela tem sido tratada
como plano, manobra, padrão, posição e, também, como perspectiva.
Figura 1 – Conceitos
Fonte: Adaptado de Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, J. (2000).
 
Os Cinco Ps para Estratégia
(Henry Mintzberg)
CONCEITOS (por Henry Mintzberg)
� Cinco definições de estratégia :
PADRÃO POSIÇÃO
PLANO
PRETEXTO PERSPECTIVA
EaD Ariosto Sparemberger – Jorge Oneide Sausen – Luciano Zamberlan –Lucineia Felipin Woit chunas
30
O conceito de estratégia como plano envolve deliberação, ou escolha intencional de
cursos gerais de ação para lidar com uma situação em andamento, com o foco sobre o
papel dos líderes enquanto responsáveis pelo estabelecimento de uma direção para a orga-
nização.
Nesta definição, as estratégias têm duas características essenciais: elas são feitas
antes das ações nas quais serão aplicadas, e são desenvolvidas deliberada e proposita-
damente.
Figura 2 – Estratégia como Plano
Fonte: Adaptado de Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000).
A estratégia como manobra específica, pretexto, visa a neutralizar ou superara van-
tagem de um oponente ou competidor. Neste sentido, as estratégias podem ser entendidas
como estratagemas que direcionam as ações para dentro do domínio da competição dire-
ta, onde ameaças e simulações e várias outras manobras são empregadas para obter van-
tagem.
Isto coloca o processo de formação de estratégia em cenário mais dinâmico, com mu-
danças provocando contramudanças e assim por diante.
 
Os Cinco Ps para Estratégia
(Henry Mintzberg)
ESTRATÉGIA COMO PLANO 
� A organização tem consciência da estratégia (plano), e sabe para que 
finalidade ela está sendo preparada.
� curso de ação deliberadamente intencionado;
� desenvolvidas deliberadamente e propositadamente;
� concepção precedendo a ação.
ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGIA(PLANO) AÇÃO
EaD
31
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Figura 3 – Estratégia como Pretexto (tática)
Fonte: Adaptado de Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000).
O conceito de estratégia como padrão presume que a adoção de uma dada estratégia
pressupõe o atendimento a um padrão de comportamento seguido pela organização ao lon-
go de sua existência, a despeito de propósitos ou intenções. Estratégia é um padrão – espe-
cialmente um padrão em um fluxo de ações.
Esta definição engloba o comportamento resultante. Em outras palavras, a partir
desta definição, estratégia tem consistência no comportamento, quer ou não intencio-
nado.
 
Os Cinco Ps para Estratégia
(Henry Mintzberg)
ESTRATÉGIA COMO PRETEXTO (TÁTICA)
� Uma tática é uma estratégia específica (como plano) no sentido de 
indicar uma atitude real ou um blefe.
� blefe: Sinais criados para iludir outras empresas levando-as a tomar ou não 
uma determinada ação para beneficiar quem emitiu o sinal (Porter).
� Focaliza atenção em seus aspectos mais dinâmicos e competitivos
1 2
3
4
56
7
8
PLANO
1,2,3,4,....
TÁTICAS
PRETEXTO
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Figura 4 – Estratégias Emergentes (Padrão)
Fonte: Adaptado de Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000).
A definição de estratégia como posição estabelece a relação direta entre a organiza-
ção e as condições do ambiente, bastante ligada ao conceito de competição. Encoraja a
olhar para as organizações no contexto, especialmente em seus ambientes competitivos –
como elas encontram suas posições e protegem-nas de maneira a encontrar competitividade,
de modo a evitá-la ou subvertê-la.
Este entendimento possibilita pensar em organizações em termos ecológicos, como
organismos em nichos que lutam para sobreviver em um mundo de hostilidades e incertezas,
tanto como simbioses.
 
Os Cinco Ps para Estratégia
(Henry Mintzberg)
ESTRATÉGIAS EMERGENTES (PADRÃO)
ESTRATÉGIAS EMERGENTES
ESTRATÉGIAS
REALIZADAS
ESTRATÉGIAS 
DECIDIDAS
ESTRATÉGIAS 
NÃO
REALIZADAS
EaD
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ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Figura 5 – Estratégias como Posição
Fonte: Adaptado de Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000).
Por último, a noção de estratégia como perspectiva, ou seja, estratégia é uma perspec-
tiva dividida pelos membros de uma organização, por meio de suas intenções e ações, que
traduzem a mente coletiva da organização. Esta definição origina questões intrigantes so-
bre intenções e comportamento no contexto coletivo.
Se a organização é definida como ação coletiva na perseguição de uma missão
comum, a estratégia como perspectiva focaliza a atenção nos reflexos e ações da
coletividade. Aqui o conteúdo da estratégia consiste não somente numa posição es-
colhida pela organização, mas de uma maneira particular de perceber e entender o
mundo. Estratégia, neste sentido, é para a organização o que a personalidade é para
o indivíduo.
 
Os Cinco P s para Estratég ia
(Henry Mintzberg)
ESTRATÉGIAS CO M O POSIÇÃO
� É um a estratégia descritiva que inclui a escolha do nicho de uma 
organização e suas regras primárias de decisão..... para lidar com 
aquele nicho.
ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGIA AMBIENTE
CONTEXTO
INTERNO
CONTEXTO
EXTERNO
FORÇA
MEDIADORA
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Figura 6 – Estratégia como Perspectiva
Fonte: Adaptado de Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000).
Seção 2.3
As Escolas de Formação de Estratégias e seus Preceitos
Os conceitos de estratégias tratados na seção anterior também aparecem nas classifi-
cações das escolas de pensamento na formação de estratégias de Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000), ao identificarem dez escolas de pensamento no campo da administração
estratégica.
As três primeiras escolas são de natureza prescritiva. Estão mais preocupadas em como
as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas. Todas elas têm
tratado estratégia como tentativas conscientemente deliberadas de alinhar a organização
ao seu ambiente e veem a formulação de estratégia como um processo que envolve o dese-
nho conceitual (escola do design), o planejamento formal (escola do planejamento), e o
posicionamento competitivo (escola do posicionamento).
A escola do design propõe um modelo de formulação de estratégia que busca atingir
uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. A formação de
estratégia é vista como um processo de concepção. Trata-se de um processo deliberado de
 
Os Cinco Ps para Estratégia
(Henry M intzberg)
ESTRATÉGIA COM O PERSPECTIVA
� A perspectiva reflete:
� o “caráter” da organização.
� o com prometimento à m aneira de agir e responder.
ORGANIZAÇÃO
=
INDIVÍDUO
EaD
35
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
pensamento consciente, em que a responsabilidade pela definição e controle da estratégia é
da direção superior. Consubstancia-se num processo racional – diagnóstico seguido por pres-
crição e depois ação.
A escola de planejamento, responsável pelo surgimento da “administração estratégi-
ca”, concebe a formação de estratégia como um processo formal, no qual a estratégia é
guiada por um quadro de planejadores altamente qualificados, com acesso direto ao execu-
tivo principal. As estratégias, de um modo geral, surgem prontas desse processo formal,
devendo ser explicitadas em programas e planos operacionais.
Já a escola do posicionamento, que teve grande influência na obra de Porter, trabalha
a formação de estratégia como um processo analítico. Esta escola foi capaz de criar e aper-
feiçoar um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às
condições vigentes – as chamadas estratégias genéricas. As estratégias, portanto, são vistas
como posições genéricas no mercado. O mercado, por sua vez, é representado pelo contexto
econômico e competitivo. A estratégia, portanto, surge de uma seleção de posições no mer-
cado, com base em cálculos analíticos.
As outras seis escolas são classificadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) como
descritivas: (1) a escola empreendedora, que trata a formação de estratégia como um proces-
so visionário; (2) a escola cognitiva, que apresenta a estratégia como um processo mental;
(3) a escola de aprendizagem, que considera a estratégia como um resultado de um processo
emergente; (4) a escola política, que enxerga a estratégia surgindo de um processo de con-
flito e disputa de poder; (5) a escola cultural, que vê estratégia como um processo ideológico
e (6) a escola ambiental, que trata a formação de estratégia como um processo passivo.
Na escola empreendedora a estratégia existe na mente de um líder como uma perspec-
tiva. Ela serve tanto como inspiração quanto como sentido do que deve ser feito – é uma
visão de futuro da empresa. O processo de formação de estratégia é enraizado na experiên-
cia e na intuição desse líder. Cabe a elepromover a visão (estratégia), manter controle sobre
ela e adaptá-la sempre que necessário. Isto sugere que a estratégia empreendedora é, ao
mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso de
direção; emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso
de ação.
Na escola cognitiva a formação de estratégia é um processo cognitivo situado na men-
te do estrategista. As estratégias emergem como perspectivas, na forma de conceitos, mapas
e esquemas, que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do
ambiente. Este mundo visto pelos gestores (ambiente percebido) pode ser modelado, emol-
durado ou construído, a partir da interpretação que cada um faz das condições objetivas do
ambiente.
EaD Ariosto Sparemberger – Jorge Oneide Sausen – Luciano Zamberlan –Lucineia Felipin Woit chunas
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Cada uma das quatro escolas seguintes, segundo estes autores, procurou abrir o pro-
cesso de formulação de estratégia além do indivíduo, para outras forças e outros agentes.
Para a escola de aprendizado, a formação de estratégia assume a forma de um processo de
aprendizado ao longo do tempo, no qual formulação e execução tornam-se indistinguíveis;
a estratégia emerge em passos curtos, à medida que a organização se adapta ou “aprende”.
Também com uma natureza emergente aparece a escola de poder, porém com um pon-
to de vista diferente. Aqui a formulação de estratégia é moldada por poder e política decor-
rentes tanto de um processo interno quanto externo à organização.
Na escola cultural, a formulação de estratégia é um processo de interação social, base-
ada nas crenças dos membros da organização, que têm origens nos processos de aculturação
e de socialização a que são submetidos.
Já para os autores da escola ambiental, o ambiente é o agente central no processo de
geração de estratégias. A liderança torna-se um elemento passivo para fazer a leitura deste
ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização.
Por fim, a escola de configuração, que procura delinear os estágios e sequências do
processo de formação de estratégia como um todo integrado. Desta forma, a estrutura da
empresa, o contexto na qual ela está inserida e o comportamento dos membros é que dão
origem a um determinado conjunto de estratégias. Ela descreve o processo como sendo de
transformação – “saltos quânticos”, incorporando grande parte da literatura e da prática
prescritiva sobre “mudança e adaptação estratégica”.
O Quadro a seguir apresenta uma sistematização das dez escolas com os seus princi-
pais fundamentos, em uma tentativa de destacar aqueles que são os elementos-chave de
cada escola e os autores representativos.
Quadro 1 – Síntese das Escolas
 Fonte: Adaptado de Mintzberg; Lampel; Ahlstrand (1999).
Mensagem
Teórica
Estratégia Processo
Básico
Condutor
Chave
Tipo de 
Liderança
Autor 
Representativo
Design Pensar Única Simples Presidente Dominadora Selznick (1957)
Planejamento Formalizar Programada Formal Planejadores Processualista Ansoff (1965)
Posicionamento Analisar Tática Analítico Analistas Analista Porter (1980)
Empreendedora Antever Pessoal Visionário Chefe Intuitiva Schumpeter (1954)
Cognitiva Criar Intelectual Mental Espírito Criativa March e Simon (1958)
Aprendizagem Aprender Emergente Desordenado Quem aprende Pedagógica Cyert e March (1963)
Poder Promover Conflitante Conflitante Articulador Determinada Allison (1971)
Cultural Perpetuar Coletiva Ideológico Coletividade Simbólica Rhenman e Normann 
(1970)
Ambiental Reagir Passiva Imposto Ambiente Sem poder Hannan e Freemann 
(1977)
Configuração Transformar Integradora Episódico Contexto O agente da 
mudança
Miles e Snow (1978)
Escolas
Fundam
EaD
37
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Seção 2.4
Os Modos de Formação de Estratégias e Estilos de Administração
Uma pesquisa realizada por Mintzberg (1973) e publicada com o título Strategy making
in three modes, na California Management Review, identificou três modos diferentes de de-
senvolvimento de estratégias pelas organizações. Estes modos definem tanto a forma como as
estratégias são concebidas e praticadas pelas empresas, como também os estilos de adminis-
tração executados pelas organizações. Os modos aparecem na forma pura, como também por
meio de combinações de estilos, dependendo das características de cada organização.
Essa construção de modos proposta por Mintzberg (1973) descreve bem aquela que é
a realidade presente hoje nas organizações, no que concerne à forma como as organizações
são administradas e a maneira como as estratégias são desenvolvidas no contexto
organizacional das nossas organizações.
O Modo Empreendedor – Aparece em empresas que têm um líder arrojado que toma
decisões arriscadas para a organização. Geralmente trata-se de uma liderança carismática
que tem poder de mobilizar e alinhar a organização as suas ideias. A formulação de estraté-
gia é dominada pela busca desenfreada de novas oportunidades, com visão clara de objeti-
vos. O poder é centralizado nas mãos do executivo principal, que tem a capacidade de com-
prometer a organização com linhas de ação arrojada. O processo de formulação da estraté-
gia é caracterizado principalmente por saltos dramáticos ante a incerteza, de modo que a
organização tende a prosperar em condições de grande incerteza. Metas estratégias de ex-
pansão e crescimento dos negócios definem a ação da organização.
O Modo Adaptativo – Resulta de organizações que se adaptam em passos curtos e desco-
nexos em ambientes hostis e complexos. Num sentido metafórico, as organizações usam a “ci-
ência do ir tocando” ou “dançam ao som da música do mercado”. As estratégias, ou seja, as
ações e decisões tomadas, geralmente são consequências do jogo de poder entre as diferentes
coalizões existentes. A solução dos problemas vem por reação, ao invés da busca ativa de novas
oportunidades, como no modo anterior. O processo decisório é fortemente orientado pela con-
centração de ações no que é conhecido, de modo a evitar erros e comprometer ainda mais a
organização. Então, decisões desconexas e fragmentadas caracterizam a organização adaptativa.
O Modo de Planejamento – Estabelece um tipo de análise formal para planejar estraté-
gias integradas e explícitas para o futuro da organização. O grupo diretivo e gerencial tem
um papel importante na formulação e efetivação de estratégias. Há um grande esforço em
termos de sistematização das estratégias e na avaliação de custos e benefícios de propostas.
A integração de decisões estratégicas e um sistema de acompanhamento e avaliação do
planejamento asseguram um alinhamento estratégico das decisões.
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38
Estes modos não aparecem necessariamente na sua forma pura. Em algumas organi-
zações é possível identificar a sobreposição ou mistura dos modos. As tipologias mais co-
muns são:
1 – Combinação pura dos modos:
Empreendedor/Adaptativo – Organizações que têm consciência da necessidade de de-
legar poder e decisões, mas não sabem como fazer, portanto, hesitam em delegar autoridade.
Promovem passos incrementais na linha da descentralização;
Planejador/Empreendedor – Organizações que apresentam planos arrojados de cresci-
mento. Existência de planos e metas de expansão dos negócios;
Planejador/Adaptativo – Organizações que têm senso de direção dos negócios, mas
não têm clareza das estratégias. Os meios para viabilizar o planejamento são desconheci-
dos. Administram a situação de forma adaptativa.
2 – Mistura de modos por função – Os modos aparecem em função das especificidades das
áreas funcionais. Exemplos:
Modo de Planejamento – Operações de rotinae previsíveis (área de produção);
Modo Empreendedor – Atividades que exigem imaginação e arrojo (área de marketing);
Modo Adaptativo – Atividades complexas e com grau de incerteza (área de pessoal).
3 – Mistura de modos entre empresas – Os modos aparecem em virtude do relacionamen-
to entre empresas controladoras e suas subunidades (divisões, subsidiárias, agências,
filiais, etc.).
4 – Mistura de modos por estágio de desenvolvimento – O modo reflete o ciclo de vida em
que se encontra a organização:
Modo Empreendedor – Organizações jovens, em estágio de crescimento;
Modo de Planejamento – Organizações na plenitude;
Modo adaptativo – Organizações estáveis, em estágio de envelhecimento.
EaD
39
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Figura 7 – Ciclo de Vida Organizacional (Paei)
Fonte: Adizes (1988).
Na teoria do Ciclo de Vida Organizacional (Adizes, 1988), é possível identificar três
grandes estágios de enquadramento das organizações: (1) Organizações em Fase de Cresci-
mento; (2) Organizações na Plenitude; e (3) Organizações em Fase de Envelhecimento. As
características de cada uma destas fases são descritas a seguir:
a) Organizações em Fase de Crescimento:
– Geralmente o processo decisório é centralizado;
– Grande ênfase no fazer;
– São orientadas para o curto prazo;
– Falta consistência e concentração de atuação;
– Organizadas em torno de pessoas (dependência de uma liderança forte);
– São mais propensas a reagirem às oportunidades em vez de planejar, organizar ou
posicionar-se para as oportunidades futuras que irão criar;
– A transição é difícil em três pontos:
• Delegação de autoridade: delegar sem perder controle profissional;
• Mudança na liderança: de empreendedor a gestor profissional.
• Transposição de metas: deixar de trabalhar “mais” para trabalhar “melhor” (sistematização).
EaD Ariosto Sparemberger – Jorge Oneide Sausen – Luciano Zamberlan –Lucineia Felipin Woit chunas
40
b) Organizações na Plenitude:
– Existência de visão estratégica e comportamento prospector;
– São orientadas para resultados (gestão por resultado);
– Planejam e seguem seus planos;
– Sabem o que estão fazendo, para onde estão indo e como chegar lá;
– Possuem a agressividade de empresas jovens, mas mantêm o controle e o profissionalismo
de uma organização madura;
– Existência de equilíbrio entre a capacidade de assumir e evitar riscos;
– Responsabilidades divididas, convergência de ações e inovações presentes;
– Estrutura organizacional bem definida e sistemas gerenciais eficazes;
– Superam as expectativas de desempenho.
c) Organizações em Fase de Envelhecimento:
– Excesso de confiança no que deu certo no passado;
– As mudanças somente acontecem diante de crises;
– As relações são mais formais e conflituosas;
– As atividades-meio são mais valorizadas do que as atividades fim;
– Pouco diálogo, muita política;
– As organizações são menos ativas e mais passivas diante das oportunidades de longo
prazo;
– As metas de curto prazo, com resultados garantidos, tornam-se a norma;
– Instituição de sacrifícios humanos – eventualmente alguém tem de levar a culpa pelos
erros, ser o “cordeiro sacrificado”;
– Existência de um clima generalizado de desconfiança entre as pessoas;
– Habilidades criativas são usadas não para definir novas estratégias para a organização,
mas sim para assegurar a sobrevivência pessoal e/ou de grupos;
– O cliente começa a ser visto como problema para a organização;
– Pouca orientação para a mudança.
EaD
41
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Seção 2.5
Conceitos de Estratégia
Existem na literatura vários conceitos de estratégia, portanto não existe uma única
definição universalmente aceita. Determinados autores usam o termo de maneira diferente;
por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte da estratégia, enquanto outros
fazem uma firme distinção entre eles.
Neste trabalho, a nossa intenção é oferecer alguns conceitos básicos, no sentido de
oferecer ao leitor uma visão ampla a respeito do conceito.
5 A estratégia é importante para a elaboração de um
plano para a empresa. A finalidade é estabelecer quais
serão os caminhos, os programas de ação que devem ser
seguidos para alcançar os objetivos estabelecidos. Segundo
Oliveira (2008), o conceito básico de estratégia está rela-
cionado à ligação da empresa e seu ambiente. E, nesta
situação, a empresa procura definir e operacionalizar es-
tratégias que maximizam os resultados da interação
estabelecida. Para este autor, estratégia é definida como
um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequa-
da para alcançar os desafios e objetivos da empresa.
Já para Mintzberg e Quinn (2001), estratégia é o padrão ou plano que integra as principais
metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia
bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singu-
lar e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambi-
ente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
Porter (1986) observa que a estratégia competitiva faz uma combinação entre os fins e
os meios, com o objetivo de chegar a um lugar determinado, servindo ou sendo utilizado
como guia do comportamento global da empresa. Este mesmo autor destaca ainda que a
estratégia é uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulência
enfrentada pelas organizações, a deterioração de organismos de cumprimento da lei, o
declínio de sistemas de apoio à saúde, o congestionamento urbano. Merece, portanto, aten-
ção como uma ferramenta de gestão, não apenas para a empresa como também para uma
ampla gama de organizações sociais.
5
 Imagem disponível em: <http://blog.mapasequestoes.com.br/como-melhorar-suas-praticas-de-estudo/>. Acesso em: 12 jul. 2012.
EaD Ariosto Sparemberger – Jorge Oneide Sausen – Luciano Zamberlan –Lucineia Felipin Woit chunas
42
De acordo com Kluyver (2007), estratégia diz respeito a
posicionar uma organização para obtenção de vantagem competiti-
va. Envolve escolhas a respeito de quais setores participar, quais pro-
dutos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos. Seu
objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders.
A estratégia pode ser entendida como sendo o meio empre-
gado, o caminho a seguir, que a empresa escolhe para atingir um
objetivo, uma meta.
A estratégia concentra-se em fazer as coisas de uma maneira
diferente. Entender essa diferença é fundamental. As empresas que
acolheram a Internet como a “resposta estratégica” para seus negó-
cios – em vez de apenas como mais uma nova ferramenta, embora
muito importante – descobriram seu erro da pior forma possível.
Ao concentrar-se demais em opções de e-business em detri-
mento de preocupações estratégicas mais amplas, muitas dessas
empresas se viram correndo atrás de qualquer cliente, trocando
qualidade e serviço por preço e, com isso, perdendo sua vanta-
gem competitiva e sua lucratividade.
O desempenho superior, sustentável, de longo prazo – a meta
definitiva da estratégia – só pode ser obtido se uma empresa puder
conservar diferenças significativas entre ela e seus concorrentes.
As iniciativas de e-business, a gestão da qualidade total
(TQM), a concorrência baseada no tempo, o benchmarking e ou-
tras táticas destinadas a melhorar o desempenho operacional, ain-
da que desejáveis e necessárias, podem, em geral, ser imitadas com
facilidade.
A melhoria de desempenho que pode ser atribuída a essas
ações é, na melhor das hipóteses, temporária. Veja a seguir al-
guns exemplos de estratégias:
• A Estratégia da GM do Brasil: A GM no Brasil desenvolve car-
ros com o melhorcusto-benefício para países emergentes. Os
carros que saem das fábricas brasileiras contam com um exce-
lente equilíbrio entre preço e o número de opcionais que podem
ser disponibilizados por aquele valor, de modo a buscar a máxi-
ma satisfação do cliente.
Stakeholder
Significa em português parte
interessada ou interveniente,
refere-se a todos os envolvi-
dos num processo, por
exemplo, clientes, colaborado-
res, investidores, fornecedo-
res, comunidade, etc., ao
proporcionar valor para o
cliente.
E-business
Pode ser definido como
negócios feitos pela Internet
no sentido mais amplo da
palavra negócio, desde
contatos diretos com consumi-
dores e fornecedores como
também análises de mercado,
análises de investimentos,
busca de informações sobre o
macroambiente, pesquisa de
mercados, etc.
Benchmarking
É visto como um processo
positivo e pró-ativo por meio
do qual uma empresa examina
como outra realiza uma função
específica a fim de melhorar
como realizar a mesma ou uma
função semelhante.
EaD
43
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
• A Estratégia dos Chinelos Havaianas: De acordo com o novo
posicionamento posto em prática em 1994, o primeiro passo foi
criar outros modelos do chinelo.
6 A estreia foi
com a linha
Havaianas Top que,
com novas cores e for-
matos diferenciados,
criou uma
segmentação do pro-
duto. Em seguida, a
distribuição também
passou a ser focada em nichos de mercado. Cada ponto de venda
recebia um modelo diferente.
Outra estratégia foi na exposição do produto no ponto de
venda. Ao invés das grandes cestas com os pares misturados,
criou-se um display para valorizar o produto e facilitar a escolha
e, claro, impulsionar as vendas, evitando que o consumidor “mer-
gulhasse” dentro de uma cesta para achar o produto. Tendo o
produto certo para as pessoas certas, muda-se a comunicação.
Deixa-se de falar sobre o produto (as tiras não soltam e não
tem cheiro), para destacar o usuário e suas atitudes. Entre as
estratégias está o patrocínio de eventos de moda e o trabalho de
assessoria de imprensa e Relações Públicas junto aos formadores
de opinião e a imprensa. Nos anúncios para TV, jornais e revis-
tas, as campanhas mostravam o espírito de boas coisas brasilei-
ras com artistas famosos colocando o pé à mostra com suas
Havaianas Top. Com cenas irreverentes, os comerciais fizeram
com que a marca fosse querida pelas pessoas.
A Estratégia Força os Trade-offsTrade-offsTrade-offsTrade-offs
Para Kluyver (2007), o pensamento estraté-
gico, por sua vez, concentra-se em seguir abor-
dagens diferentes para entregar valor ao cliente e
7
Trade-off ou tradeoff
É uma expressão que define
uma situação em que há
conflito de escolha. Caracteriza-
se em uma ação econômica
que visa à resolução de um
problema, mas acarreta outro,
obrigando a uma escolha.
Ocorre quando se abre mão de
algum bem ou serviço distinto
para se obter outro bem ou
serviço distinto.
6
 Fonte imagem :http://aletp.com/2006/11/01/havaianas-kids-monsters-e-kids-star/. Acesso em: 12/07/2012.
7
 <http://www.laptopsarena.com/hp-laptops-vs-dell-laptops/>. Acesso em:12 jul. 2012.
EaD Ariosto Sparemberger – Jorge Oneide Sausen – Luciano Zamberlan –Lucineia Felipin Woit chunas
44
em escolher conjuntos diferentes de atividades que não podem ser facilmente imitados,
fornecendo assim a base para uma vantagem competitiva duradoura. Quando a Dell
Computer tornou-se pioneira em seu altamente bem-sucedido modelo de negócios de ven-
da direta e produção sob demanda, ela projetou cuidadosamente cada aspecto de seu
sistema de manufatura, compras e estoque para apoiar a estratégia de venda direta de
baixo custo. No processo, ela redefiniu o significado de valor para muitos clientes, em
termos de velocidade e custo, criando importantes barreiras à imitação. Seus concorren-
tes, presos às redes de distribuição e aos modelos de fabricação tradicionais, viram-se di-
ante de uma escolha difícil: abandonar seus modelos de fabricação tradicionais ou con-
centrar-se em maneiras alternativas de fornecer valor para o cliente.
Assim, embora as ferramentas de eficácia operacional possam aumentar a
competitividade, elas não são capazes, sozinhas, de forçar as empresas a escolherem um
conjunto de atividades totalmente diferente e internamente consistentes. A IBM e outros
concorrentes poderiam ter respondido à estratégia inovadora da Dell vendendo também di-
retamente aos usuários finais, mas precisariam desmantelar suas estruturas tradicionais de
distribuição para auferir os benefícios que a Dell obtinha com sua estratégia.
Assim, a escolha de um posicionamento competitivo exclusivo – a essência da estraté-
gia – força trade-offs, em termos do que fazer é igualmente importante, do que não fazer,
criando barreiras à imitação.
As escolhas de posicionamento devem não apenas ditar as atividades que uma empre-
sa escolhe executar e o modo como vai executá-las; devem também especificar como elas se
inter-relacionam para formar um conjunto coerente de atividades que a diferenciem das
atividades realizadas pelos concorrentes.
Uma boa estratégia concentra-se na criação de valor – para acionistas, parceiros, for-
necedores, funcionários e para a comunidade – por meio da satisfação das necessidades e
dos desejos dos consumidores de uma forma melhor que qualquer outra empresa. Se uma
empresa pode fornecer valor para seus clientes melhor que seus rivais e por um longo perío-
do de tempo, ela provavelmente tem uma estratégia superior.
E essa não é uma tarefa simples. Os desejos, necessidades e preferências dos clientes
mudam, e às vezes muito rápido, à medida que conhecem mais sobre um produto ou serviço,
conforme mais concorrentes entram no mercado e que novos participantes redefinem o sig-
nificado de valor. Como resultado, o que tem valor hoje pode não ter amanhã.
A moral dessa história é simples, mas poderosa: o valor de um dado produto ou serviço,
a não ser que seja constantemente conservado, alimentado e aperfeiçoado, desgasta-se com
o tempo.
EaD
45
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Seção 2.6
O Processo de Formulação de Estratégias
O processo de criação de uma estratégia pode ser organiza-
do com base em três perguntas-chave: Onde estamos? Para onde
vamos? Como chegaremos lá? Cada pergunta define uma parte
do processo e sugere diferentes tipos de análises e avaliações.
Elas também mostram que os componentes de uma análise es-
tratégica se sobrepõem e que ciclos de feedback representam uma
parte integrante do processo.
1. A parte do processo referente à pergunta: Onde estamos? –
Preocupa- se com a avaliação do estado atual do negócio ou
da empresa como um todo. Ela começa pela reavaliação de
questões fundamentais como: Qual é a missão da organiza-
ção? Qual é a visão de longo prazo da gerência para a empre-
sa? Quem são seus principais stakeholders? Outros componen-
tes-chave incluem uma avaliação detalhada do desempenho
atual da empresa; das tendências pertinentes nos ambientes
sociopolíticos, econômicos, legais e tecnológicos mais amplos
em que a empresa opera; de oportunidades e ameaças no am-
biente setorial e de pontos fortes e fracos internos.
2. As perguntas do tipo: Para onde vamos? –
São projetadas para gerar e explorar alter-
nativas estratégicas baseadas nas respostas
obtidas à primeira pergunta. No plano da
unidade de negócios, por exemplo, podem
ser consideradas opções como: focar o cres-
cimento em alguns segmentos de mercado
ou a adoção de um foco de mercado mais
amplo; enfrentar o mercado sozinha ou se
associar com outra empresa, ou concentrar-
se em soluções de alto valor agregado ou de baixo custo para
os clientes. No âmbito corporativo, essa parte do