Cadeia de Suprimentos (Parcerias e Terceirização)

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Cadeia de 
Suprimentos
Prof. Marcelo Sepeda
Agosto 2016
Parcerias 3
O conceito de parceria na cadeia de suprimentos é
variável tal como cada organização concebe a
forma com que deve se relacionar com seus
fornecedores e clientes. Em muitos casos é de
interesse de uma determinada empresa
caracterizar seus relacionamentos de uma forma
puramente transacional, enquanto que para uma
outra empresa torna-se praticamente vital o
estreitamento dos laços com seus fornecedores e
clientes; nestes casos a proximidade confere
benefícios a ambos os lados.
Lambert et al., 1996
De acordo com Lambert et al (1996), a parceria entre membros de uma cadeia de
suprimentos deve estar baseada na confiança mútua, transparência, compartilhamento
de riscos, mas também dos resultados positivos, fatos geradores de um diferencial
competitivo que dificilmente poderia ser alcançado na mesma intensidade caso estas
empresas optassem por iniciativas isoladas.
Parcerias 3
PROCESSO DE ESTABELECIMENTO DE PARCERIAS NA SCM
Lambert et al., 1996
Quais os motivos 
para a parceria?
Benefícios como 
eficiência de 
custos/ativos, 
melhorias nos 
níveis
de serviço e 
atendimento a 
clientes, 
vantagens de 
mercado e 
possibilidade de
crescimento de 
lucros são alguns 
dos principais 
direcionadores
Parcerias 3
PROCESSO DE ESTABELECIMENTO DE PARCERIAS NA SCM
Lambert et al., 1996
1) Compatibilidad
e Corporativa;
2) Compatibilida
de Gerencial;
3) Mutualidade
(estabelecer
metas e
objetivos
comuns);
4) Simetria de
Organização
(parceria bem
sucedida feita
entre
empresas
com boa
presença de
mercado)
Parcerias 3
PROCESSO DE ESTABELECIMENTO DE PARCERIAS NA SCM
Lambert et al., 1996
São atividades e
processos
gerenciados pelas
empresas durante
todo o tempo em
que a parceria se
prolongar:
1. Planejamento;
2. Controle de
operações
conjuntas;
3. Comunicações;
4. Compartilhame
nto de riscos e
recompensas;
5. Confiança e
comprometime
nto;
6. Investimento
financeiro
7. Abrangência
Parcerias 3
PROCESSO DE ESTABELECIMENTO DE PARCERIAS NA SCM
Lambert et al., 1996
Em uma 
parceria, o 
resultado de 
todas as ações 
tomadas deve 
ser a melhoria de 
performance de 
todos os lados. 
O bom 
apontamento 
dos benefícios 
alcançados pelo 
relacionamento 
de parceria é 
vital para a sua
perenidade
Parcerias 3
ELEMENTOS VIABILIZADORES AO SUCESSO DAS RELAÇÕES NA SCM
Excelência Individual
Cada parceiro tem o que contribuir para a relação
Importância
A relação atende a objetivos estratégicos de 
ambos os parceiros
Interdependência
Os parceiros precisam uns dos outros
Investimento
Os parceiros investem uns nos outros
Kanter, 1994 em Bowersox & Closs, 1996
Parcerias 3
ELEMENTOS VIABILIZADORES AO SUCESSO DAS RELAÇÕES NA SCM
Informação
A comunicação é aberta e a informação 
compartilhada
Integração
Os parceiros desenvolvem vínculos e modos de operação 
compartilhados para que possam trabalhar juntos sem problemas
Institucionalização
A relação recebe um status formal
Integridade
Os parceiros comportam-se com 
dignidade em relação um ao outro
Kanter, 1994 em Bowersox & Closs, 1996
Parcerias 3
BENEFÍCIOS DAS PARCERIAS
Atingimento de metas no nível de serviço 
entre as empresas parceiras
Melhor resposta à 
concorrência
Aumento de ganhos de eficiência 
operacional
Obtenção de vantagens da integração 
vertical, porém com uma estrutura 
organizacional independente.
Lambert et al., 1996
Parcerias 3
Maloni et al., 1997
Parcerias 3
TIPOS DE RELACIONAMENTOS NA SCM
Normalmente a empresa desenvolve diversos tipos de relacionamentos, sendo a
maioria do Tipo „arm´s length“. Entre as parcerias, a mais comum é a do Tipo I.
Parcerias do Tipo III são reservadas para os membros da SC que são considerados
críticos para o sucesso de longo prazo da organização em questão
Lambert et al., 1996
Parcerias 3
TIPOS DE RELACIONAMENTOS NA SCM
No relacionamento tipo I, as organizações envolvidas reconhecem cada uma como
legítimo parceiro. A coordenação das atividades e de planejamento conjunto é
restrito às áreas funcionais de cada organização.
Este tipo de parceria caracteriza-se geralmente pelo intervalo de tempo em que
vigoram, quase sempre de curto ou médio prazos
Lambert et al., 1996
Parcerias 3
TIPOS DE RELACIONAMENTOS NA SCM
Quando o relacionamento entre empresas é classificado como de tipo II, as
parcerias vigoram por um longo prazo. A integração de processos e cooperação é
mais abrangente, pois vários departamentos das empresas parceiras passam a
interagir entre si.
Lambert et al., 1996
Parcerias 3
TIPOS DE RELACIONAMENTOS NA SCM
O tipo III de parceria é o ponto em que se pode considerar o nível mais alto de
integração de parceiros. As organizações compartilham todas as atividades
operacionais e a concepção é de que não há divisões entre empresas; é como se
uma fosse a extensão da outra e vice-versa. O horizonte de tempo é indefinido, pois
não há data para o encerramento do relacionamento.
Lambert et al., 1996
Parcerias 3
TIPOS DE RELACIONAMENTOS NA SCM
Expressão de origem inglesa, que significa a união de duas ou mais empresas já
existentes com o objetivo de iniciar ou realizar uma atividade econômica comum,
por um determinado período de tempo e visando, dentre outras motivações, o
lucro.
As empresas que se juntam são independentes juridicamente e no processo de
criação da joint venture podem definir se criam uma nova empresa ou se fazem
uma associação. Ex.: transação entre o proprietário de um terreno e uma empresa
de construção civil, interessada em levantar um prédio sobre o local
Lambert et al., 1996
Parcerias 3
TIPOS DE RELACIONAMENTOS NA SCM
Lambert et al., 1996
Autolatina: União das empresas automobilísticas
Volkswagen e Ford, que perdurou de 1987 até meados
de 1996. Na época as fábricas e operações das duas
empresas foram integradas, pois a ideia era
compartilhar os custos e potencializar os pontos fortes de cada uma. Durante o
período de atividade da Autolatina, a Volkswagem ofereceu à Ford o motores e a
plataforma do sedã Santana, que originou os modelos Versalles e o Royale. A Ford,
em contrapartida, ofereceu à Volkswagem o motores e a plataforma do Escort, que
originou os modelos Apollo, Logus e Pointer.
Parcerias 3
TIPOS DE RELACIONAMENTOS NA SCM
Lambert et al., 1996
Atualmente temos como exemplo a venda da marca
Becel e Becel ProActiv da Unilever Brasil à Perdigão. O
que também aconteceu com as marcas Doriana,
Claybom e Delicata.
A Unilever entrou com essas marcas e também todo o equipamento, mão-de-obra e a
fábrica localizada em Valinhos (SP), em regime de comodato; e a Perdigão
disponibilizou sua estrutura de venda e distribuição. As empresas estarão unidas
ainda para contribuir com a área de marketing, pesquisa, inovação e no
desenvolvimento de novos itens desse setor de margarinas.
Parcerias 3
TIPOS DE RELACIONAMENTOS NA SCM
Lambert et al., 1996
A Nintendo nos anos 90 fez uma parceria com a
Gradiente e a Estrela no Brasil sob o nome
"Playtronic", lançando vários consoles (de mesa e
portáteis) da empresa, dentre eles os videogames
Super NES, Nintendo64 e, até o início dos anos 2000, o Nintendo GameCube,
quando a parceria foi desfeita por conta da pirataria, o que resultou em uma grande
desvantagem para o consumidor brasileiro: agora os produtos da corporação
japonesa só chegariam ao Brasil a altos preços de importação, devido aos impostos.
Parcerias 3
TIPOS DERELACIONAMENTOS NA SCM
Lambert et al., 1996
A Sony Ericsson, uma das mais conhecidas empresas
de joint venture do mundo, é uma união entre a Sony e
a empresa sueca Ericsson, fabricante de equipamentos
de telecomunicações. A companhia sueca utilizava
chips produzidos pela Phillips, mas um incêndio em março de 2000 destruiu suas
instalações. Enfrentando dificuldades cada vez maiores, a empresa teve participação
comprada pela Sony em 2012, e a sede passou da Suécia, para o Japão.
A Globosat, através de joint ventures com a Sony Ericsson, trouxe para o Brasil
canais como o Universal Channel, Rede Tele Cine, canais adultos e outros.
Parcerias 3
TIPOS DE RELACIONAMENTOS NA SCM
Para Porter (1996) Integração Vertical é a combinação de processos de produção,
distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente
distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa, ou seja, todos os processos
estão sob sua responsabilidade e controle, não dependendo de outras empresas
para produzir ou comercializar seus produtos.
Na maioria dos casos, as empresas consideram vantajoso executar internamente
parte relevante dos processos administrativos, produtivos, de distribuição ou de
marketing, necessários à fabricação de seus produtos ou serviços, pois creem que
esta estratégia é de menor custo, menos arriscada e de fácil coordenação.
Lambert et al., 1996
Terceirização 4
Contextualização
O modelo de negócio, que vigorou em boa parte do Século 20 foi de negócios
amplamente integrados onde seus ativos eram:
 POSSUIDOS
 GERENCIADOS E
 SOBRE ELES SE EXERCIA CONTROLE DIRETO.
Tal qual acontecia na Ford à 
época do modelo T
Terceirização 4
Contextualização
Já o iPod, no século 21, é composto de:
 HDs Toshiba, Japão
 Telas Matsushita, Japão,
 Memória SDRAM Samsung, Korea,
 Video Broadcom, USA,
 Montagem, China e
 Desenho, California.
Terceirização 4
Contextualização
 Nas últimas décadas do século passado as empresas se voltaram para competir a
nível global (1970/80) e então sentiram o peso de manter seus negócios
largamente integrados.
 A falta de agilidade era consequência de estruturas obsoletas.
 Para favorecer a flexibilidade e a criatividade muitas grandes empresas
desenvolveram novas estratégias com foco em suas competências centrais, o que
requeria que fossem identificados os processos críticos e decidindo quais seriam
tercerizados.
 Usualmente “core competency” é definido como a função que fica mais próxima do
cliente. E nos anos 90, funções como atendimento ao cliente foram justamente
terceirizadas para melhor atender esse cliente.
Terceirização 4
Contextualização – Brasil
 Brasil final anos 90 – Abertura Econômica ≠ Protecionismo
 Aumento de competitividade / Pressão por resultados
 Várias abordagens adotadas (TQC, Reengenharia, Just in Time, terceirização....)
Questões que emergem:
“Quais atividades na sua cadeia de valor a empresa necessita se especializar, e,
destas, quais devem ser realizadas internamente?”
“O que a empresa deve internalizar e o que coordenar com atividades realizadas por
outros provedores especializados como forma de se obter ganhos de
especialização?”
Repensar a empresa!
Cabral, 2010
Terceirização 4
Cabral, 2010
Outsourcing = suprir-se via fontes externas
Decisão da organização no sentido de utilizar transações de mercado em vez da
utilização de transações internas, para atingir seus propósitos econômicos.
CLT → Direito Civil
Integração vertical e Terceirização = faces da mesma moeda. Integração para um e
Terceirização para outro.
Sentidos da reconfiguração da cadeia:
Upstream (montante) e Downstream (jusante)
Terceirização 4
Cabral, 2010
Tecido 
de reforço
Fornecedores
Segunda Camada
Pneus
Clientes
Primeira Camada
Operação
Concessio
nária
Clientes
Segunda Camada
Cliente
Cliente
Fornecedores
Primeira Camada
À jusante – downstream
Integração
À montante – upstream - Terceirzação
Terceirização 4
 O outsourcing é uma prática em que parte do
conjunto de produtos e serviços utilizados por uma
empresa..
 …é providenciada por uma empresa externa, num
relacionamento colaborativo e independente.
 A lógica do outsourcing é transferir atividades
realizadas internamente para fornecedores
externos.
 Para que então, a empresa possa concentrar os
recursos internos no desempenho dos negócios
principais,..
 ..no desenvolvimento e gestão de competências
distintas e nas atividades e processos que
proporcionam maior lucratividade.
Terceirização 4
Fatores motivadores para o outsourcing em 108 empresas de manufatura dos EUA,
segundo pesquisa em Ehie, 2001.
Redução de Custos
Aumento do Foco
Acesso à Capacitação
Liberação de Recursos
Ausência de Recursos
Acelerar Reengenharia
Gerir Funções Difíceis
Disponibilizar Fundos
Compartilhar Riscos
Injetar recursos no Caixa
Terceirização 4
i. Maior produtora de cervejas do Brasil – 70% do mercado;
ii. Incorporação da Distribuição Direta – os principais do Brasil;
iii. Absorção de maltarias, fábricas de tampas, rótulos e garrafas.
De acordo com a teoria neoclássica, qual seria o comportamento esperado da
AMBEV? (Indivíduos realizando o menor número de tarefas possíveis –
especialização – havendo trocas entre os entes atomizados na ecomonia)
Qual o foco da AMBEV? Não é bebida? Para que se meter com tampas e garrafas?
Terceirização 4
Cabral, 2010
Por que as firmas existem? (Coase,1937 “A natureza da Firma” – Prêmio Nobel de
Economia 1991).
 Firmas se estabelecem por conta da existência de custos de se utilizar o
mecanismo de preços;
 As formas organizacionais mais eficientes são aquelas que reduzem os custos de
transação;
 O que são custos de transação? (custo de encontrar o fornecedor, redigir o
contrato, custo de negociação de contrato, custo de monitoramento de conduta do
contratado, custos advogados, custo de horas de reuniões);
• Analogia com a física clássica
AMBEV e redução de C.Transação
Internalizar
Custos de 
Transação
Terceirização 4
Cabral, 2010
Mas o que explica a magnitude de custos de transação?
(Oliver Williamson, 1985, 1991 – Prêmio Nobel de Economia 2009)
1. Frequência – Interações de alta frequência e recorrente. Ex.
Padaria – Princípios das Trocas Econômicas. Quanto maior, melhor;
2. Incerteza – Quanto maior, maior custo de transação;
3. Especificidade de Ativos – Peça única que só pode ser utilizado
em transação específica. Fornecedor e Produtos tornam-se reféns
mutuamente. Quanto maior, maior custo de transação.
E os ativos de baixa especificidades da Ambev?
Ambiente Institucional importa
(Douglas North, 1990 – Nobel em 1993)
 O papel das competências essenciais.
 Técnicas de gestão que garantem o resultado.
 O clássico “Vai que...”... “Na dúvida, eu integro!”
Terceirização 4
Cabral, 2010
MODELO DE WILLIAMSON – 1991
(CUSTOS DA ESTRUTURA VS . ESPECIFICIDADE DE ATIVOS)
q
INTEGRARTERCEIRIZAR
Terceirização 4
Cabral, 2010
Fatores inibidores de processos de terceirização (logo estimuladores de
processos de integração vertical):
1) Dificuldade de estabelecer parcerias (por inexistência ou falta de competência)
– Inexistência de fornecedores ou falta de competência dos mesmos de atender à
demanda nas especificações necessárias – “Se for pra fazer mal, faço eu mesmo”;
2) Dependência do fornecedor – “Não vou ficar na mão de fulano”;
3) Redução da diferenciação – Medo de perder a diferenciação. Medo de repassar
conhecimento e gerar novos concorrentes (caso da Honda-Toyota);
4) Aspectos sindicais e legais – Sindicatos contrários à terceirização. Planta da
Volkswagen São Bernardo do Campo com Fundição,apesar de terceirizado em
vários outros lugares. Aspectos judiciais (juízes que indeferem terceirizações por
“acharem” que não pode terceirizar determinada atividade).
Terceirização 4
Cabral, 2010
PERSPECTIVAS PARA A TERCEIRIZAÇÃO:
Perspectiva Fatores Estimuladores
Econômica
Contábil
Transformação de Custos Fixos em Variáveis –
Salário em Pagamento de Serviço – Jogada Contábil
Disponibilização de recursos financeiros – “Sobra
recurso”
Competências
Essenciais
Foco sobre a atividade-fim da empresa
Eficiência
Operacional
Maior flexibilidade de produção – “Exigir maior
performance do terceiro do que do empregado”
Acesso às melhores tecnologias disponíveis –
“Amentar padrões e parâmetros de qualidade”
Custos de
Transação
Melhor eficiência por meio da escolha da forma
organizacional adequada à redução dos custos de
transação.
Terceirização 4
Cabral, 2010
CASOS DE TERCEIRIZAÇÃO
Repasse de todo o processo 
produtivo e concentração de 
esforços em P&D, marketing, 
distribuição e vendas.
Deixou de produzir e distribuir 
seus produtos, concentrou seus 
esforços em P&D, 
desenvolvimento de produtos e 
marketing, áreas consideradas 
essencias para seu negócio.
Manutenção dos processos 
químicos de produção de resina 
definidos como core da empresa.
Para os demais processos de 
trabalhos as filiais em diversas 
partes do mundo optaram por 
diferentes modelos de 
outsourcing. 
Terceirização 4
Cabral, 2010
Outras Evidências para a Terceirização:
1. Setor citrícola (parte da integração vertical e barganha) – Obtém apenas parte de
suas MP de fornecedores externos e exige preço ao custo desejado pela
compradora;
2. Braskem – Integração a montante é a jusante – COPENE e Sunoco Chemical;
3. Ford- Bahia – Monta, mas os sistemistas são terceirizados;
4. Franquias
Estudo de caso Beleza Natural – Especializado em Cabelo Crespo
Cresço com meu dinheiro ou com o do outro? Trade-off Controle x Dinheiro
Terceirização 4
Cabral, 2010
Modelos de produção Setor Automotivo:
1. Modelo tradicional semi-verticalizado;
2. Consórcios modulares/condomínios industriais;
3. Montagem CKD.
Terceirização 4
Cabral, 2010
Formas plurais em Franquias (Silva e Azevedo, 2007)
1) Franchising – forma organizacional utilizada para expansão de uma rede
 Meio de captação de recursos de modo mais rápido, superando as restrições do
sistema de crédito e de contratação de pessoas
 Alternativa a integração vertical (investimento da própria firma)
2) Integração vertical parcial como sinalizador de qualidade
3) Diversas modalidades contratuais
 Necessidade de controle das ações do franqueado
 Clássico problema de agência – monitoramento de esforços e dilema custo-
qualidade
 Franquia Convencional, Franquia Parcial e Contrato de locação de gerência
Terceirização 4
Cabral, 2010
Formas plurais em Franquias (Silva e Azevedo, 2007)
1) Franquia Convencional
 Transferência ao franqueado dos investimentos iniciais de instalação
 Pagamento de taxa de adesão e royalties
2) Franquia parcial
 Compartilhamento de investimentos
3) Contratos de Locação de Gerência
 Franqueado é uma espécie de gestor da loja com remuneração variável atrelada
ao desempenho
4) Ambiente institucional importa....
 Acesso a Crédito
 Eficiência do judiciário
 Mc Donalds no Brasil maior grau de integração vertical (alternativa a franquia
parcial)
Terceirização 4
Cabral, 2010
Falhas na Terceirização
Terceirização 4
Hamel e Prahalad, 1994
Análise estratégica da decisão fazer versus comprar
Terceirização 4
Fine, 1998
Matriz de análise decisória fazer versus comprar: interação entre
arquitetura de produto e estratégia de terceirização