ORÇAMENTO UND3

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UNIDADE 3: 
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO E EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ORÇAMENTO EMPRESARIAL – Prof. Esp. Luís Claudio Ribeiro
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Ao final desta unidade, o aluno será capaz de: 
Conceituar e classificar a função controle;
Utilizar a administração por objetivos no acompanhamento orçamentário;
Compreender as finalidades do sistema de controle gerencial;
Utilizar o orçamento flexível para avaliação de desempenho;
Conhecer o beyond budgeting. 
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
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1. CONTROLE ORÇAMENTÁRIO: CONCEITOS GERAIS
Nem sempre é possível seguir o rumo traçado. As condições mudam, e a empresa tem que se ajustar a elas se não puder controlá-las. De qualquer modo, o administrador necessitará acompanhar os desvios, analisá-los e tentar corrigi-los.
O orçamento funciona como uma ferramenta que os gerentes podem usar para monitorar periodicamente o progresso, comparando resultados reais com resultados planejados. Esse feedback ou monitoramento e avaliação do progresso, por sua vez, permite que ações corretivas sejam tomadas oportunamente, se necessárias (NARAYANAN, 2009).
Esse processo de acompanhamento do orçamento da empresa através da captação dos dados referentes ao que foi executado – contabilidade – e da comparação com o que havia sido orçado, planejado – orçamento, chama-se controle orçamentário. Esta atividade apura as divergências, identifica suas causas, implementa ações corretivas, garante o alcance das metas e a correção dos desvios e avalia desempenhos. Trata-se de uma atividade de gerência da economia da empresa.
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Controle orçamentário é um sistema de planejamento econômico-financeiro das operações de uma empresa, e de fiscalização da execução do programa preestabelecido.
Portanto, a primeira finalidade do controle orçamentário é possibilitar à direção a tomada de decisões que corrijam as falhas existentes e procurar colocar a empresa no rumo certo. Se, por outro lado, a avaliação periódica mostra que a organização está no rumo certo, com resultados reais que equivalem aos resultados planejados no orçamento, nenhum ajuste ao plano de ação será, então, necessário.
O objetivo principal do controle orçamentário é proporcionar à administração a possibilidade de controlar, por normas e subordinação, as duas relações gerais básicas:
as despesas com relação à receita;
os custos, por unidade, do produto acabado com relação ao lucro.
A comparação das despesas a serem desembolsadas com as que forem planejadas dá-se o nome de controle de despesas. Tal controle implica a observação das despesas já efetuadas e do comportamento das variações, e requer sejam determinadas as razões das diferenças e a tomada de decisão para os ajustes no plano das despesas.
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Chama-se controle de custos por unidade de produto acabado a permanente observação dos valores a serem convertidos no produto final. E mister que os dados atinentes ao fluxo econômico - que se desenvolve dentro da empresa - sejam colhidos, relacionados e comparados. As relações são feitas por unidade ou por parte de produto e demonstram o grau de rentabilidade das operações e os valores dos diversos esforços que constituem parte do produto.
Enquanto o objetivo acima exposto esclarece a função do controle orçamentário, o seu caráter geral esconde alguns aspectos importantes que devemos esclarecer agora para a perfeita compreensão do assunto, muito embora tenhamos de aludir às ações posteriores cujo trato pertence à esfera da metodologia. Como desejamos conferir a esta exposição um sentido, não somente de normas e subordinação (já expresso no objetivo principal), mas, também, de planejamento, passaremos a especificar, desde já, quatro outros objetivos nos quais se escoram os esquemas de qualquer tipo de controle orçamentário:
planos para o funcionamento e direção das futuras operações;
controle dos meios e despesas de acordo com o plano preestabelecido;
planos para otimizar os lucros e eliminar os desperdícios;
eliminação das possibilidades de erro e fraude.
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2. PRINCIPAIS FOCOS DE ATENÇÃO E ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
Identificar e analisar as variações ocorridas;
Corrigir erros detectados;
Ajustar o plano orçamentário, se for o caso, para garantir o processo de otimização do resultado e eficácia empresarial.
Responsabilidade pelo Controle Orçamentário; 
Cada gestor deve efetuar seu controle orçamentário.
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3. SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL
Segundo a definição de Horngren, Sundem e Stratton (2004, p. 300) o “Sistema de controle gerencial é uma integração lógica das técnicas para reunir e usar as informações a fim de tomar decisões de planejamento e controle, motivar o comportamento de empregados e avaliar o desempenho”.
Para a American Accouting Association, “o sistema de planejamento e controle gerencial consiste de políticas, procedimentos, métodos e práticas usadas pelo administrador de uma organização para atingir os objetivos organizacionais”.
Portanto, podemos inferir que os objetivos fundamentais da utilização de um sistema de controle gerencial são:
Coletar informações relevantes para a tomada de decisões;
Assegurar que os objetivos organizacionais sejam atingidos através do controle;
Comunicar os resultados das ações a toda a organização, motivando os colaboradores;
Avaliar o desempenho da organização.
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O primeiro e mais básico componente de um sistema de controle gerencial são as metas da organização. Ao estabelecer as metas, a alta direção da organização está estabelecendo a direção a ser seguida, estruturando como a organização se posicionará no mercado. Estabelecidas as metas da organização, o próximo passo será a definição dos processos críticos necessários para alcançá-las, desenvolvimento das medidas de desempenho e o monitoramento, para que os gestores possam mensurar os resultados.
Nas entidades com fins econômicos as metas visam a maximização do lucro, pois é através do lucro que os proprietários têm um retorno sobre o investimento total aplicado na atividade que desenvolvem. Já nas entidades sem fins lucrativos, quais seriam os objetivos das metas? Na definição de Anthony e Herzlinger, citados pelo professor Peixe (2002, p. 70) “(…), o sucesso de uma organização sem fins lucrativos deveria ser mensurado pelo quanto ela contribui para o bem-estar público”. Embora seja de difícil mensuração, o desempenho da organização governamental no sentido da contribuição à população, pode ser medido parcialmente pela evolução dos indicadores sociais, tais como: escolaridade, mortalidade infantil, diminuição do déficit habitacional, etc.
Metas Organizacionais
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Estabelecidas as metas, os gestores devem definir as Medidas de Desempenho, que nem sempre são expressas em termos financeiros, tais como orçamentos de operações, alvos de lucro ou retorno exigido sobre o investimento. Um sistema de controle gerencial bem projetado desenvolve e relata as medidas de desempenho financeiras e não-financeiras. Aliás, tais medidas não-financeiras podem ser mais oportunas e mais proximamente afetadas por empregados nos níveis mais baixos da organização, onde o produto é fabricado ou o serviço é prestado.
As boas medidas de desempenho deverão: relatar as metas organizacionais; equilibrar os interesses de curto e longo prazos; ser afetadas por ações dos gestores e dos empregados; ser facilmente entendidas pelos empregados; ser utilizadas na avaliação e recompensa de gestores e empregados e ser razoavelmente objetivas e fáceis de mensurar.
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Para projetar um sistema de controle gerencial que satisfaça as necessidades da organização, os gestores precisam identificar os centros (áreas) de responsabilidade, desenvolver medidas de desempenho, estabelecer uma estrutura de monitoramento e relatório, ponderar custos e benefícios e fornecer motivação para alcançar a congruência de metas e o esforço gerencial.
Um centro (área) de responsabilidade envolve um conjunto de atividades e recursos designados ao gestor, a um grupo de gestores
ou a outros colaboradores. 
Um conjunto de máquinas e atividades de obras, por exemplo, pode ser um cento de responsabilidade para um gestor de uma secretaria de obras públicas. 
E em sentido mais amplo, a entidade pública pode ser um centro de responsabilidade para o administrador público.
Identificando Centros (Áreas) de Responsabilidades
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Um sistema de controle gerencial dá a cada gestor a responsabilidade por um grupo de atividades e ações; assim, monitora e relata os resultados das atividades e a influência do gestor naqueles resultados. Tal sistema exerce atração inata para a maioria dos gestores de alto nível, porque os ajuda a delegar a tomada de decisão que herdam.
Assim, os projetistas de sistema aplicam a contabilidade por responsabilidade para identificar quais partes da organização têm responsabilidade primária para cada ação, bem como desenvolvem medidas de desempenho e alvos e projetam relatórios dessas medidas por centro de responsabilidade. 
Os centros de responsabilidades geralmente têm metas múltiplas e ações que o sistema de controle de gestão monitora. 
Os centros de responsabilidade, via de regra, são classificados de acordo com suas responsabilidades financeiras, como centos de custos, centros de resultados (lucro) ou centros de investimentos.
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Para Horngren, Sundem e Stratton (2004, p. 307) “Para alcançar o máximo benefício a um mínimo custo, um sistema de controle gerencial deve promover a congruência de metas e o esforço gerencial”. A congruência de metas depende fundamentalmente da participação dos colaboradores, são eles que, assimilando os objetivos da organização e tornando-os seus também, tomam decisões que ajudam a satisfazer as metas gerais da organização. O esforço gerencial é definido como o grau da ação em direção ao atingimento das metas estabelecidas. Para os autores supra citados (2004, p. 307) “O esforço, aqui, significa não apenas trabalhar mais rápido, mas também trabalhar melhor”.
A congruência de metas e o esforço para alcançá-las em relação aos colaboradores deve estar ligada a um sistema de recompensa. A escolha de recompensas pertence claramente a um sistema geral de controle gerencial, podendo ser monetárias e não-monetárias. Os exemplos incluem aumento de salário, bônus, promoção, elogios, auto-satisfação, etc.
Motivando os Colaboradores da Organização 
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O indivíduo, para se motivar, precisa dar valor ao resultado ou recompensa, precisa ainda acreditar no esforço adicional, que levará a um melhor desempenho, melhores resultados ou recompensas maiores. Por exemplo, se o funcionário estiver preparando um relatório e não tiver certeza quanto ao tipo de relatório que a administração quer, ou perceber que tal relatório não tem a importância devida, pode classificar seu trabalho como perda de tempo. 
Por exemplo, se o funcionário estiver preparando um relatório e não tiver certeza quanto ao tipo de relatório que a administração quer, ou perceber que tal relatório não tem a importância devida, pode classificar seu trabalho como perda de tempo.
As pessoas serão motivadas a produzir quando percebem que seus esforços a levarão a um desempenho bem-sucedido e à obtenção das recompensas almejadas. Os esforços da gerência ou administrador de pessoas de um setor, no sentido de motivar seus colaboradores, devem se concentrar em esclarecer o “caminho” de um subordinado para uma meta ou objetivo desejado.
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O SIG consiste no processo de transformação de dados em informações necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa.
O SIG abrange toda a empresa.
Atendem ao nível gerencial da empresa, munindo os gerentes de relatórios ou de acesso on-line aos registros do desempenho corrente e histórico da organização. 
São normalmente orientados aos eventos internos. Tem maior periodicidade (semanal, mensal...) normalmente através de resumo e comparações.
O Subsistema de Informações Contábeis é um complexo de normas e procedimentos técnicos intimamente relacionados entre si, que se destinam a possibilitar um controle eficaz dos elementos patrimoniais e a fornecer à administração da empresa todas as informações a respeito da situação patrimonial, financeira e dos resultados obtidos.
SIG versus Sistema de Informação Contábil
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Todas as peças orçamentárias devem ser objeto dos relatórios de acompanhamento em relação ao realmente acontecido. O relatório clássico de Controle Orçamentário, por tipo de despesa e receita, para todos os centros de custos ou divisões, compreende:
os valores orçados para o mês em pauta;
os valores reais contabilizados no mês;
a variação do mês entre o real e o orçado = análise de desvios;
os valores orçados acumulados até o mês em pauta;
os valores reais acumulados contabilizados até o mês;
a variação acumulada entre o real e o orçado até o mês;
Total do orçamento do ano (budget);
Soma dos dados reais até o mês mais o orçamento restado do ano (forecast).
Principais Relatórios de Controle Orçamentário
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4. O USO DO ORÇAMENTO FLEXÍVEL PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
HORNGREN et al. (2000, p. 154) entendem que existem dois tipos de orçamento: os orçamentos estáticos e os flexíveis. “O orçamento estático é aquele baseado em um único nível de produção e não é alterado ou ajustado após ter sido estabelecido, apesar da existência de divergência com o nível de produção real (ou com a receita e direcionadores de custo reais). O orçamento flexível é ajustado de acordo com as mudanças no nível de atividade real (ou receita e direcionadores de custos reais)”
O orçamento flexível é um conjunto de orçamentos que podem ser ajustados a qualquer nível de atividades. A base para elaboração do orçamento flexível é a perfeita distinção entre custos fixos e variáveis, sendo que os variáveis seguirão o volume de atividade, enquanto os custos fixos terão tratamento tradicional.
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Neste modelo orçamentário, ao invés de fixar todas as Peças Orçamentárias com base em um volume de produção ou vendas pré-determinado, a empresa admite uma faixa de variação dos Orçamentos de Custos, Despesas e Investimentos base na variação dos volumes de produção ou vendas.
Ou seja, caso o volume de vendas aumente, é admitido um aumento proporcional aos orçamentos de Comissões, Impostos, Matérias-Primas etc., afinal, para produzir e vender mais, é lógico que estes itens também precisarão acompanhar.
Por exemplo, para vender 1.000 unidades de um produto, serão necessários 500Kg de uma determinada matéria-prima gerando uma Projeção de R$ 2.000 de Custo Variável. Portanto, se o volume de vendas dobrar para 2.000 unidades, é totalmente aceitável que os Custos Variáveis também dobrem para R$ 4.000, afinal será necessário a compra do dobro de matéria-prima para produção dos itens vendidos.
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A principal vantagem do Orçamento Flexível está na relevância mantida nas Peças Orçamentárias relacionadas a Custos, Despesas e Investimentos. No Orçamento Estático, é muito comum que partes do Orçamento percam a relevância, afinal se o volume de vendas ou produção variar, estas peças se tornam desconexas e deixam de fazer sentido.
Como o Orçamento Flexível acompanha as variações de vendas ou produção, acaba tornando as demais Peças Orçamentárias muito mais pertinentes e alinhadas a mudanças no cenário em que a empresa está inserida.
Vantagens do Orçamento Flexível
Em contrapartida, o Orçamento Flexível impõe uma necessidade muito maior de monitoramento das alterações existentes no negócio. É necessário que haja um processo de acompanhamento constante nos níveis de atividades da empresa. Também é preciso que os envolvidos se adaptem rapidamente as mudanças que podem ocorrer constantemente devido aos ajustes no orçamento.
Desvantagens do Orçamento Flexível
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A avaliação de desempenho é facilitada por uma comparação de feedback dos resultados efetivos com as expectativas do orçamento. A ideia de Orçamento Flexível ajuda os administradores a explicar por que o orçamento
não foi cumprido. As variações são, comumente, segregadas em variações de comercialização, de preços de venda dos produtos, de volume, de desempenho no consumo dos recursos ou de preços de aquisição dos recursos. Na prática, os fatores de eficiência são mais importantes porque estão mais sujeitos a uma influência direta da administração que os preços de materiais e da mão-de-obra.
1) Permite avaliação do resultado caso sejam congeladas algumas variáveis, tais como: 
Custo, ou; 
Quantidade. 
2) Permite uma melhor análise das variações.
Porque o orçamento flexível é importante para a avaliação de desempenho?
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5. CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE
A contabilidade por responsabilidade é um instrumento da contabilidade gerencial que auxilia no controle e gerenciamento dos centros de responsabilidade – as áreas descentralizadas das organizações.
Instrumento que permite aos gestores de centros de responsabilidade fazer uso de uma autoridade com responsabilidade para tomar decisões. 
Por isso, justifica-se a divisão em centros de custos e sua avaliação separadamente. 
Horngren, Foster e Datar (1997, p. 134) explicam que "um centro de responsabilidade é uma parte, segmento ou subunidade de uma organização cujo gerente é responsável por um conjunto específico de atividades". Ao divisionalizar a empresa é possível a avaliação de desempenho de cada gestor responsável pelo centro identificado, e a contabilidade por responsabilidade vincula e mede as decisões tomadas pelos gestores de cada um desses centros
Com a descentralização, a alta direção poderá visualizar a capacidade de informação dos gestores para uma verificação da evolução de cada Centro de Responsabilidade. 
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Cada centro de custo é avaliado como se fosse uma empresa.
Em um centro de custos, ou de gastos, o gestor exerce controle sobre os custos, e espera-se que reduza-os ao mesmo tempo em que forneça serviços e produtos para a organização. Como exemplo de centros de custos estão o departamento de contabilidade, finanças, administração em geral, assessoria jurídica e de pessoal (GARRISON; NOREEN; BREWER, 2007).
Para Padoveze (2004, p.262), a base para a execução da contabilidade por responsabilidade está na alocação de eventos econômicos ou elementos patrimoniais para um responsável, desde que este tenha condições e poderes para tomada de decisões acerca desses itens. Deste modo, na avaliação de desempenho financeira dos centros de responsabilidade, devem ser levados em consideração apenas receitas e gastos, fixos e variáveis, que podem ser controlados pelo gestor do centro de responsabilidade, assim, a empresa deve alocar a cada centro de responsabilidade somente os itens que são controlados pelo gestor.
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6. LIMITAÇÕES E DEFICIÊNCIAS DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL (TRADICIONAL)
Processo engessado. 
Centralização por meio do sistema de orçamento – coerção x coordenação. 
Foco na redução de custos e não na criação de valor. 
Planejamento e execução como etapas distintas. 
Sem análises mais profundas e que precisar ser atualizado. 
Por ter influência sobre o desenvolvimento de carreira dos gestores pode ter influenciado o comportamento dos mesmos – definição de metas. 
Problemas na alocação de custos – não negociáveis. 
Perda de tempo – gasta-se muito esforço falando do orçado x efetivado (foco deve ser na discussão do futuro).
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7. BEYOND BUDGETING
É um modelo de gestão sem orçamentos, o qual torna uma empresa mais maleável e adaptável. 
Surgiu em Londres, em 1998, como resultado de uma grande mobilização de empresas que questionavam o sistema de fixar metas.
E foi desse grande movimento que nasceu uma nova organização, conhecida como Beyond Budgeting round Table – BBRT. Os diretores responsáveis eram o contador Jeremy Hope e o consultor Robin Fraser (COHEN,2002).
É um modelo que busca executar, com habilidade, uma maneira mais descentralizada de gestão, deixando o modelo tradicional, de hierarquia e liderança centralizada, permitindo que a tomada de decisão e o comprometimento de desempenho, venha ser desenvolvidas para gerentes operacionais.
Beyond Budgeting tem como principal objetivo criar um novo ambiente bem gerenciado de trabalho e uma cultura de responsabilidade pessoal, gerando assim uma motivação maior, uma alta produtividade e melhoria nos serviços prestados aos clientes.
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“Beyond Budgeting é [...] uma ideia positiva que usa o abandono do planejamento orçamentário como impulsionador para melhorar o processo inteiro de controle de gerenciamento. Abandonar o orçamento força a examinar mais profundamente e mais amplamente como as organizações devem ser gerenciadas.” (Charles T. Horngren, Professor de Contabilidade, Stanford University)
Especificar a formatação de gestão sem a existência do orçamento anual nas organizações.
Deve existir flexibilidade para os gestores.
Grupo de processos alternativos que apoiam metas e reconhecimentos, um planejamento contínuo, a demanda de recursos, a coordenação dinâmica da empresa e um significativa da empresa e um significativo grupo de controles nos vários níveis.
Características do Beyond Budgeting
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01. (CESGRANRIO – 2011 – PETROBRAS – TÉCNICO DE CONTABILIDADE) Observe a declaração a seguir que versa sobre Orçamento Empresarial. É um instrumento que permite à organização mensurar analiticamente os resultados obtidos em relação ao que foi planejado. É fundamentalmente necessário para que se realimente o processo, direcionando os esforços para que se consiga atingir os objetivos previamente definidos. A que ferramenta do sistema de Orçamento Empresarial o texto se refere?
Orçamento Integrado.
Planejamento Orçamentário.
Controle Orçamentário.
Integração Orçamentária vertical.
Integração Orçamentária Horizontal.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO – Prof. Luís Claudio Ribeiro
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02. Os principais objetivos do controle orçamentário são:
identificar e analisar as variações ocorridas; corrigir erros detectados; ajustar o plano orçamentário, se for o caso, para garantir bons resultado e eficácia empresarial.
identificar e analisar as constâncias ocorridas; efetuar o monitoramento dos orçamentos; ajustar o plano orçamentário para garantir bons resultado e eficácia empresarial.
acompanhar e coordenar os objetivos globais do empreendimento; corrigir erros detectados; ajustar o plano orçamentário para garantir mais resultados.
“b” e “c” estão corretas.
“a”, “b” e “c” estão corretas.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO – Prof. Luís Claudio Ribeiro
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03. Dentre os itens abaixo, identifique o que pode ser classificado como um item de controle orçamentário:
Mensurar e avaliar o realizado versus o orçado.
Identificar os objetivos organizacionais e as metas de curto prazo.
Identificar os recursos de longo prazo que resultam em custos fixos.
Desenvolver o orçamento-mestre.
Desenvolver a estratégia de longo prazo e o plano de curto prazo.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO – Prof. Luís Claudio Ribeiro
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04. A respeito do controle orçamentário e da evolução do processo de planejamento, julgue as assertivas a seguir, assinalando V, se for verdadeira, e F, caso seja falsa:
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO – Prof. Luís Claudio Ribeiro
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05. O relatório básico que traz o total de despesas e receitas por centro de custos e unidades de negócios, listando todos eles para que se tenha uma visão geral do plano orçamentário é importante:
para todos os responsáveis pelos centros de custos, pois por meio dele se obtém a fonte básica de informações para avaliação de seu desempenho.
para a controladoria, pois permite uma visão abrangente do andamento das operações da empresa.
para os gestores, pois permite uma visão abrangente do andamento das operações da empresa.
“b” e “c” estão corretas.
“a”, “b” e “c” estão corretas.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO – Prof. Luís Claudio Ribeiro
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06. O relatório clássico de controle orçamentário compreende:
valores orçados para o mês em questão; valores projetados contabilizados no mês em questão;
variação entre o orçado e o projetado no mês em questão; valores orçados acumulados até o mês em questão; valores reais acumulados contabilizados até o mês em questão; variação acumulada entre o real e o orçado até o mês em questão.
valores orçados para o mês em questão; valores orçados no mês em questão; variação entre o real e o orçado no mês em questão; projeção de valores acumulados a partir do mês em questão; valores reais acumulados contabilizados até o mês em questão; variação acumulada entre o real e o orçado até o mês em questão.
valores orçados para o mês em questão; valores reais contabilizados no mês em questão; variação entre o real e o orçado no mês em questão; valores orçados acumulados até o mês em questão; valores reais acumulados contabilizados até o mês em questão; variação acumulada entre o real e o orçado até o mês em questão.
“b” e “c” estão corretas.
“a”, “b” e “c” estão corretas.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO – Prof. Luís Claudio Ribeiro
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07. O beyond budgeting:
tem um processo de planejamento e controle que se baseia na rigidez das tomadas de decisões, das metas e dos objetivos estratégicos.
defende a não-utilização do processo orçamentário nas empresas em razão de problemas centrais do orçamento tradicional.
ancora-se em dois pilares: o do desempenho e o do comportamento.
“b” e “c” estão corretas.
“a”, “b” e “c” estão corretas.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO – Prof. Luís Claudio Ribeiro
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08. Faça a correspondência e indique a sequência correta.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO – Prof. Luís Claudio Ribeiro
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09. O beyond budgeting:
é um conjunto de processos alternativos que apoiam objetivos, reconhecimento, planejamento contínuo, demanda de recursos, coordenação dinâmica da empresa e um significativo grupo de controle nos vários níveis da administração.
requer maior confiança entre os participantes, enfocando a relação entre os executivos seniores e a gerência da organização.
exige um processo anual de negociação que culmine em uma meta fixa.
“b” e “c” estão corretas.
“a”, “b” e “c” estão corretas.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO – Prof. Luís Claudio Ribeiro
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10. O processo de gestão descentralizado e devolvido aos gestores proposto pelo beyond budgeting é baseado nos seguintes princípios:
governança, dependência, responsabilidade pelo desempenho, organização, foco nos funcionários, informação.
governança, autonomia, responsabilidade pelo desempenho, organização, foco nos clientes, informação.
governança, autonomia, responsabilidade pelo comportamento, organização, foco nos executivos, informação.
“b” e “c” estão corretas.
“a”, “b” e “c” estão corretas.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO – Prof. Luís Claudio Ribeiro