Livro Gestao da Qualidade

Prévia do material em texto

Gestão da 
Qualidade
Roosevelt Bezerra da Silva Filho
Iêda Isabella de Lira Souza
Gestão da 
Qualidade
Roosevelt Bezerra da Silva Filho
Iêda Isabella de Lira Souza
Gestão da 
Qualidade
Natal/RN
2014
presidente 
PROF. PAULO DE PAULA
diretor 
PROF. EDUARDO BENEVIDES
diretora acadêmica 
PROFA. LEIDEANA BACURAU
diretora de produção de projeto
PROFA. JUREMA DANTAS
FICHA TÉCNICA
gestão de produção de materiais didáticos 
PROFA. LEIDEANA BACURAU
coordenação de design instrucional 
PROFA. ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
projeto gráfico 
ADAUTO HARLEY SILVA
diagramação 
MAURIFRAN GALVÃO
revisão de língua portuguesa 
PROFA. ANA AMÉLIA AGRA LOPES
revisão das normas da ABNT
HEVERTON THIAGO LUIZ DA SILVA
LUÍS CAVALCANTE FONSECA JÚNIOR
ilustração
RAFAEL EUFRÁSIO DE OLIVEIRA
Catalogação da Publicação na Fonte (CIP).
Ficha Catalográfica elaborada por Luís Cavalcante Fonseca Júnior - CRB 15/726. 
 S586g Silva Filho, Roosevelt Bezerra da.
Gestão da qualidade / Roosevelt Bezerra da Silva Filho,
Iêda Isabella de Lira Souza ; edição e revisão do Instituto
Tecnológico Brasileiro (ITB). – Natal, RN : 2014.
88 p. : il.
ISBN 978-85-68100-21-9
Inclui referências
 
1. Qualidade. 2. Gestão em qualidade.
3. Qualidade organizacional. I. Instituto Tecnológico
Brasileiro. II.Título.
 RN/ITB/LCFJ CDU 005.6
“Os funcionários têm a responsabilidade de 
influenciar os seus líderes a adotarem abordagens e 
técnicas mais adequadas de Qualidade.” 
(Kaoru Ishikawa)
Índice iconográfico
Diálogos
Importante
Querendo mais
Internet
Curiosidade
Vocabulário
Você conhece?
Mídias
Atividade
O material didático do Sistema de Aprendizado itb propõe ao aluno uma linguagem objetiva, sim-
ples e interativa. Deseja “conversar” diretamente, dialogar e interagir, garantir o suporte para o es-
tudante percorrer os passos necessários a sua aprendizagem. Os ícones são disponibilizados como 
ferramentas de apoio que direcionam o foco, identificando o tipo de atividade ou material de estudo. 
Observe-os na descrição a seguir:
Curiosidade – Texto para além da aula, explorando um assunto abordado. São pitadas de conheci-
mento a mais que o professor pode proporcionar ao aluno.
Importante – Destaque dado a uma parte do conteúdo ou a um conceito estudado, que seja consi-
derado muito relevante.
Querendo mais – Indicação de uma leitura fora do material de estudo. Vem ao final da competência, 
antes do resumo.
Vocabulário – Texto explicativo, normalmente curto, sobre novos termos que são apresentados no 
decorrer do estudo. 
Você conhece? – Foto e biografia de uma personalidade conhecida pelas suas obras relacionadas 
ao objeto de estudo.
Atividade – Resumo do conteúdo praticado na competência em forma de exercício. Pode ser apre-
sentado ao final ou ao longo do texto.
Mídias – Contém material de estudo auxiliar e sugestões de filmes, entrevistas, artigos, podcast e 
outros, podendo ser de diversas mídias: vídeo, áudio, texto, nuvem. 
Internet – Citação de conteúdo exibido na Internet: sites, blogs, redes sociais.
Diálogos – Convite para discussão de assunto pelo chat do ambiente virtual ou redes sociais.
Apresentação institucional 09
Palavra do professor autor 11
Apresentação das competências 13
Competência 01 
Atuar em conformidade com os princípios de qualidade total 17
Trajetória histórica da Gestão da Qualidade 17
Conhecendo os principais conceitos de qualidade 23
Resumo 27
Autoavaliação 27
Competência 02 
Empregar os princípios da qualidade para a promoção da segurança no trabalho 33
Resumo 39
Autoavaliação 39
Competência 03 
Utilizar instrumentos associados às técnicas estratégicas para a qualidade,
produtividade e competitividade das instituições 43
Conhecendo os aspectos da Padronização 43
Utilizando o 8S: Aspectos gerais 45
Conhecendo o PDCA 47
Resumo 48
Sumário
Autoavaliação 49
Competência 04 
Aplicar ferramentas tecnológicas de qualidade nos processos e produção 53
Realizando um Brainstorming 53
Utilizando o Diagrama de Causa e Efeito 55
Aplicando a Matriz GUT 57
Empregando o 5W2H em uma empresa 58
Resumo 59
Autoavaliação 60
Competência 05 
Atuar nos sistemas de qualidade com certificação ISO-9000 65
Conhecendo os Requisitos para a Certificação 69
Resumo 71
Autoavaliação 71
Competência 06 
Aplicar os padrões e normas da qualidade para a elaboração e 
realização de vistorias em auditorias 77
Resumo 82
Autoavaliação 83
Referências 85
Conheça o autor 87
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
9
Apresentação institucional
O Instituto Tecnológico Brasileiro (itb) foi construído a partir do sonho de educadores e 
empreendedores reconhecidos no cenário educacional pelas suas contribuições no desen-
volvimento econômico e social dos Estados em que atuaram, em prol de uma educação de 
qualidade nos níveis básico e superior, nas modalidades presencial e a distância.
Esta experiência volta-se para a educação profissional, sensível ao cenário de desen-
volvimento econômico nacional, que necessita de pessoas devidamente qualificadas para 
ocuparem vagas de trabalho e garantirem suporte ao contínuo crescimento do setor pro-
dutivo da nação.
O Sistema itb de Aprendizado Profissional privilegia o desenvolvimento do estudante a 
partir de competências profissionais requeridas pelo mundo do trabalho. Está direcionado 
a você, interessado na construção de uma formação técnica que lhe proporcione rapida-
mente concorrer aos crescentes postos de trabalho.
No Sistema itb de Aprendizado Profissional o estudante encontra uma linguagem clara 
e objetiva, presente no livro didático, nos slides de aula, no Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem e nas videoaulas. Neste material didático, um verdadeiro diálogo estimula a leitura, o 
projeto gráfico permite um estudo com leveza e a iconografia utilizada lembra as modernas 
comunicações das redes sociais, tão acessadas nos dias atuais.
O itb pretende estar com você neste novo percurso de qualificação profissional, con-
tribuindo decisivamente para a ampliação de sua empregabilidade. Por fim, navegue no 
Sistema itb: um estudo prazeroso, prático, interativo e eficiente o conduzirá a um posicio-
namento profissional diferenciado, permitindo-lhe uma atuação cidadã que contribua para 
o seu desenvolvimento pessoal e do seu país.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
11
A globalização provocou mudanças profundas no modo como as organizações atuam no 
mercado, exigindo das empresas a busca por maior eficiência e produtividade para ultra-
passar os desafios que a disputa global as impõe. Nesse contexto, a Gestão da Qualidade 
tem sido discutida e disseminada no meio organizacional, como uma estratégia principal 
para superar os problemas e alcançar os objetivos.
Dessa forma, queremos que você utilize esse material, que foi elaborado pensando em 
você, de forma a desenvolver as suas competências para atuar segundo os princípios da 
qualidade. Boa leitura e Sucesso!
Palavra do professor autor
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
13
Desenvolvemos esse livro com o objetivo de oportunizar a construção das competên-
cias solicitadas pelo mercado de trabalho, para que você possa atuar profissionalmente 
em qualquer organização, alicerçado nos princípios e técnicas que têm conduzido muitas 
empresas a obterem sucesso em seus negócios. Para tanto, trabalharemos seis competên-
cias, dispostas nos capítulos que apresentamos a seguir:
Competência I: Atuar em conformidade com os princípios de Qualidade Total. Nessa 
competência, iremos lhe apresentar os princípios e a evolução da qualidade, de forma que 
você possa atuar nas organizações, sempre em conformidade com os valores da Qualida-
de Total. Ao desenvolver essa competência, você se tornará um profissional diferenciado, 
sempre cauteloso à importância da busca pelo progresso dos processos, e dos produtos 
de forma contínua.
Competência II: Aplicar os princípios da qualidade para a o incentivo da segurança no 
trabalho. Na segundacompetência, você passará a entender os benefícios da Qualidade 
para a criação e manutenção de um ambiente saudável de trabalho, fatos que colaboram 
para a promoção da Segurança no Trabalho e aumento da competitividade e produtividade 
da organização.
Competência III: Utilizar instrumentos associadas às técnicas e estratégias para a qua-
lidade, produtividade e competitividade das instituições. A partir dessa competência serão 
tratados instrumentos da qualidade associados às técnicas e estratégias para a produti-
vidade e competitividade das instituições. Nesse capítulo você será apresentado a alguns 
métodos de gestão da qualidade que melhoram os processos internos da organização. 
Através desses métodos, você terá condições de promover em qualquer organização, mu-
Apresentação das competências
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
14
danças expressivas para a produtividade e melhoria do ambiente de trabalho.
Competência IV: Aplicar ferramentas tecnológicas de qualidade nos processos e produ-
ção. Nessa competência, você será apresentado às ferramentas tecnológicas e tem por 
objetivo desenvolver a competência para o gerenciamento da qualidade total, dentro das 
funções de planejamento, organização e controle. Assim, você poderá desenvolver suas 
funções alinhadas aos objetivos organizacionais, compreendendo a finalidade do uso de 
cada ferramenta. 
Competência V: Atuar nos sistemas de qualidade com certificação ISO-9000. Essa com-
petência trata dos processos requeridos na norma ISO-9000. Nesta você irá compreender 
os elementos exigidos pela referida norma, de modo que possa compreender como atuar 
em sistemas da qualidade que têm a certificação ISO. A competência desenvolvida nesse 
capítulo lhe tornará um profissional diferenciado, apto para desenvolver suas funções em 
qualquer organização que passe por auditorias de certificações da qualidade em todo o 
mundo.
Competência VI: Aplicar os padrões e normas da qualidade para a preparação e re-
alização de vistorias em auditorias. Por fim, essa competência lhe proporcionará os co-
nhecimentos básicos para desenvolver suas funções, dentro dos padrões e normas para 
a elaboração e realização de vistorias em auditoria. Assim, você poderá atuar como um 
agente de mudança na empresa, sempre que necessário realizar correções, em potenciais 
problemas, com vistas à manutenção dos padrões estabelecidos pela organização.
Competência
01
Atuar em conformidade
com os princípios de qualidade total 
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
17
Muitas empresas na ansiedade por desenvolver técnicas para a qualidade, não desen-
volvem uma cultura para o seu alcance, dificultando atingir os seus objetivos. Fatos como 
esses, nos remetem a seguinte problemática: O que devem fazer as empresas para desen-
volver uma cultura voltada para a qualidade? 
Mais do que conhecer e aplicar ferramentas para a Gestão da Qualidade, é imprescin-
dível que as empresas possam desenvolver-se dentro dos princípios e valores da qualida-
de. Neste estudo será apresentado à evolução histórica da qualidade, de forma que você 
possa relacionar o emprego dos princípios da qualidade nas suas atividades profissionais. 
É importante ficar atento para compreender que toda a trajetória da qualidade está rela-
cionada à maior complexidade das empresas, para desenvolver as suas atividades com a 
máxima eficiência operacional (ROSA; PILATTI, 2007).
O conteúdo disposto neste primeiro capítulo apresenta além dos princípios da Qualida-
de, os conceitos mais importantes da qualidade, com o propósito único de desenvolver em 
você as competências básicas da qualidade para atuar de acordo com os seus fundamen-
tos (SENE; PORTO, 2010).
Bom estudo!
Trajetória histórica da Gestão da Qualidade
Atuar em conformidade
com os princípios de qualidade total
Para que você possa compreender os fundamentos básicos da qualidade, se faz ne-
cessário um passeio na história, nos deportando para a época da Revolução Industrial, 
iniciada em meados do século XVIII, aproximadamente, em 1760, provocando mudanças 
nos processos de manufatura, através da transição dos métodos de produção artesanal 
para a produção por máquinas. Manufatura: pro-
cesso de fabrica-
ção de produtos em 
grande quantidade. 
Fonte: <http://
pt.wikipedia.org/
wiki/Manufatura>. 
Acesso em: 17 jul. 
2014.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
18
Padronização: é a 
ação ou efeito de 
padronizar; Unifor-
mização dos tipos 
de produção em 
série, pela adoção 
de um único mode-
lo. Fonte: <http://
www.dicio.com.br/
padronizacao/>. 
Acesso em: 17 jul. 
2014.
Figura 1 – Utilização intensiva de máquinas para a produção de bens
Fonte: <http://3.bp.blogspot.com/-PcqmI0VQLpQ/T2-RnA_X9HI/AAAAAAAAAck/R7-16XsgSY8/s640/braitrevind.gif>.
Acesso em: 17 jul. 2014.
Nesse contexto, ainda que os artesãos tivessem o cuidado de produzir suas peças com 
muito capricho, a Revolução Industrial trouxe para os negócios os primeiros passos para 
a padronização das peças, uma vez que as prensas das máquinas permitiam a produção 
de um maior número de produtos, contendo as mesmas características de peso, tamanho 
e aparência.
Essas características também foram responsáveis por gerar novas oportunidades nas 
grandes indústrias, fazendo com que muitos artesãos passassem a trabalhar em fábricas, 
e alguns pequenos proprietários como supervisores de produção. Dessa forma, devemos 
entender que as transformações nos padrões de competição das empresas ficaram tão 
profundas que praticamente anularam as chances dos artesãos e pequenos proprietários 
em continuar seus negócios.
O conjunto de fatores (padronização dos produtos; eficiência produtiva; e a supervisão) 
contribuíram para o surgimento da primeira forma da qualidade – A inspeção. Mais tarde, 
especificamente nos períodos iniciais do século XX, Frederick Taylor fortaleceu a atividade 
da inspeção ao atribuí-la como tarefa aos chefes funcionais. 
A contribuição da abordagem taylorista para o gerenciamento da produção foi tanta, 
que se insere como sendo a primeira teoria nos estudos organizacionais.
A qualidade está diretamente relacionada à eficiência operacional de uma organização. 
A eficiência é obtida quando desenvolvemos nossas atividades utilizando as técnicas mais 
adequadas para o alcance dos objetivos organizacionais, gastando menos recursos.
A inspeção, no entanto, não surge num vácuo (ausência de conhecimento ou matéria 
em um determinado contexto ou situação); as empresas buscam fazê-la porque os consu-
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
19
Figura 2 – Produção em massa – modelo de produção capitalista
Fonte: <http://1.bp.blogspot.com/-2GnK7DmQp8I/URsTryoIN5I/AAAAAAAAFo8/qnRQrmQj7ug/s72-c/gj.jpg>.
Acesso em: 17 jul. 2014.
midores sempre tiveram o cuidado de analisar os produtos numa relação de troca e por 
meio de critérios subjetivos, para decidirem se o produto estava dentro dos padrões acei-
tos por eles ou não.
Ainda que a chamada “era da inspeção” tenha contribuído para os sistemas produtivos 
das organizações até os tempos de hoje, outra variável que esteve presente no modelo ini-
cial de produção capitalista, a “produção em massa”, que consiste na manufatura de bens 
em larga escala, se encarregava de trazer malefícios, uma vez que a produtividade elevada 
contrastava com a qualidade do produto acabado, já que a prioridade dos supervisores de 
produção era a de cumprir as metas estabelecidas pela alta administração das organiza-
ções, em termos de produção, ao invés de se preocupar com a qualidade.
A partir da segunda grande guerra, os métodos de produção passam a considerar os 
modelos estatísticos da qualidade, criados por Walter Andrew Shewhart, enquanto traba-
lhava na Western Eletric, em 1924. O Controle Estatístico da Qualidade (CEP) tinha por 
objetivo lidar com os problemas originados pelas falhas nos produtos, e pela falta de coor-
denação entre seus departamentos.
No Japão, as técnicas estatísticasde controle da qualidade mostraram-se eficientes 
como método de gestão nas indústrias, por proporcionar os fatores condicionantes para 
o reestabelecimento da economia do país, que enfrentou uma forte crise, pelas dívidas 
oriundas da derrota na guerra.
A diferença da perspectiva de gestão, dos americanos para os japoneses, é que no 
Japão desenvolveu-se um método de CEP que ao invés de encontrar e eliminar as peças 
defeituosas, evitava que os defeitos ocorressem. Dessa forma, os Japoneses ao invés de 
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
20
focar na busca por encontrar e eliminar os produtos defeituosos, no final do processo de 
produção, visavam fazê-lo no início da produção. Mais tarde Armand V. Feigenbaum publi-
cou sua obra “Total Quality Control: engineering and management”. Philip Crosby, por sua 
vez, foi o responsável pela invenção do conceito “defeito-zero”, sobreposto na Gestão da 
Qualidade até os dias atuais, que tem por objetivo realizar perfeitamente as operações da 
primeira vez, evitando desperdícios e perdas nos processos.
Em 1946, nos EUA surgiu a American Society for Quality Control, atualmente conhecida 
como American Society for Quality (ASQ); no Japão foi criada a Japanese Union of Scientists 
and Engineers (JUSE), ambas tinham a finalidade de desenvolver e difundir os métodos 
de Gestão para a Qualidade. O grupo de pesquisas da JUSE criou os primeiros Círculos de 
Controle da Qualidade (CCQ).
Na década de 1950, o Controle da Qualidade Total conquistou espaço nas organiza-
ções, colocando o conceito de qualidade, presente desde a concepção de um produto 
através da inclusão da qualidade do projeto, e dos indicadores de desempenho.
Esse foi o primeiro passo para o surgimento da era da “Garantia da Qualidade”. Nessa 
perspectiva, a organização certificava a qualidade no momento em que se pensava na 
excelência, em todos os processos da organização, iniciados na concepção e desenvolvi-
mento do produto até a sua entrega ao cliente final.
O que percebemos ao longo da história é que o desenvolvimento da qualidade se deve 
ao embate pela busca da eficiência produtiva travada entre os EUA e o Japão. Devemos 
atentar que a incorporação dos fatores associados à qualidade foram responsáveis por 
dinamizar o crescimento econômico dos dois países, que figuraram por anos como duas 
das mais fortes economias mundiais.
Tais técnicas passaram a ser incorporadas por organizações no mundo inteiro. E com 
a globalização, a necessidade de se produzir bens sob o aspecto da qualidade, tem sido 
um caráter principal para que as organizações se mantenham competitivas nos mercados 
em que atuam. A qualidade então passa a fazer parte do cotidiano organizacional, sendo 
incorporadas a qualquer tipo ou tamanho de organização.
As sociedades contemporâneas demandam das empresas a prestação de serviços ou 
comercialização de produtos de qualidade, esse elemento colabora diretamente para que 
a Gestão da Qualidade, atualmente, encontre-se alicerçada sob o padrão do atendimento 
às cobranças dos clientes, configurando em termos de processos a “melhoria contínua”. 
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
21
Importante
A diferença entre os conceitos de cliente e consumidor para as organiza-
ções. O cliente é aquele que realiza por meio de recursos monetários a com-
pra de um produto, enquanto que o Consumidor é aquele que o utiliza, que o 
consome. Dessa forma, podemos ser consumidor sem que sejamos o clien-
te, quando ganhamos um produto ou serviço de presente de quem comprou.
Importante
O foco no cliente/consumidor se dá pela necessidade das empresas alcançarem os 
recursos necessários ao seu funcionamento e objetivos, o dinheiro do cliente. Afinal, o que 
adianta produzir produtos de maneira eficiente, se o mesmo não atender às necessida-
des do mercado? Perceba que esse enfoque voltado para o cliente/consumidor, fortalece 
nosso entendimento de que a busca pela qualidade não se dá nas empresas de forma 
desassociada das demandas da sociedade. A gestão da qualidade se fortalece a cada dia, 
porque os clientes da sua empresa demandam sempre mais a capacidade das organiza-
ções de criarem mecanismos, para melhorar continuamente seus processos.
No atual ambiente competitivo das organizações devemos entender que as mudanças 
ocorrem sempre mais rápidas, e para que uma empresa qualquer perca sua posição de 
liderança, basta que ela fique parada (CORREA, 1999).
Nesse contexto, chamamos atenção especial para os aspectos subjetivos, sob o enfoque 
voltado para o cliente, ele é quem define os padrões de qualidade. Logo podemos afirmar que 
a liderança em qualidade dos produtos do mercado é definida em função das percepções dos 
clientes e consumidores, e do entendimento da melhor relação custo/benefício.
É importante termos consciência, também, que a competição entre as empresas para 
acessar os recursos de posse dos clientes (o dinheiro), tem contribuído para que existam 
características mais próximas entre os produtos disponíveis no mercado, de forma que a 
qualidade hoje, esteja ligada à excelência na prestação de serviços. Assim, repare que o 
corpo de funcionários de uma empresa é determinante para diferenciar nossa organização 
das demais, e passe a ser levada em consideração por nossos clientes, na hora em que estes 
estão tomando a decisão de compra.
Em linhas gerais, o que devemos entender a esse respeito é que, considerando o fator de 
que os produtos estão cada vez mais parecidos em termos de funcionalidade (desempenho 
de um produto dentro do que ele foi concebido para fazer ) e características de qualidade, a 
Relação custo/
benefício: é 
entendida como a 
comparação dos 
atributos de um 
produto em relação 
ao seu preço.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
22
prestação de serviços de um pós-compra, exige não somente estratégias de marketing, mas 
principalmente da maneira como nossos funcionários lidam com nossos clientes, estabele-
cendo a ligação necessária da empresa com seus clientes e a procura para estabelecer uma 
relação de longo prazo.
Figura 3 – Atendimento das necessidades dos clientes
Fonte: Oliveira (2014).
Assim, a quarta era da qualidade “Gerenciamento Estratégico da Qualidade” é ba-
seada nas estratégias que são desenvolvidas pelas empresas, de forma a atingir com 
eficácia a satisfação dos seus clientes, num esforço que exige mais do que o simples 
gerenciamento dos fatores produtivos, mas também da inteligência de marketing e da 
gestão de pessoas (BARDINE, c2014).
Assim podemos entender que a Gestão da Qualidade tem alcançado maior comple-
xidade ao longo dos tempos, sendo necessária a prática multidisciplinar para o alcance 
dos seus objetivos. A qualidade que inicialmente se dava dentro dos muros das empre-
sas, ou seja, voltada para o alcance de maior eficiência produtiva, atualmente quebra 
as barreiras físicas das organizações ao considerar elementos do ambiente externo das 
EMPRESAS. Onde se encontram os clientes, os fornecedores, os concorrentes e a econo-
mia em termos gerais.
De acordo com Garvin (2002), inicialmente a responsabilidade pela gerência da qua-
lidade era atribuída ao departamento de produção. A incorporação do conceito da quali-
dade por todo tipo de organização, impulsionou o movimento pela qualidade como fator 
estratégico nas organizações, saindo do chão da fábrica, nos períodos iniciais, para ser 
incorporado pela alta administração. 
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
23
Atividade 01
Cite e explique as denominadas “Eras da Qualidade”, enfatizando os be-
nefícios de cada uma para o desenvolvimento da Gestão da Qualidade. 
Depois socialize no fórum suas conclusões. 
Conhecendo os principais conceitos de qualidade
Na literatura são encontrados vários conceitos de qualidade que estão relacionados ao 
seu processo histórico e evolutivo nas empresas. Garvin (2002) classifica os principais con-
ceitos dentro de cinco abordagens: Transcendentes, baseada no produto,baseada no usuá-
rio, baseada na produção e baseada no valor. Essas abordagens serão pauta para o nosso di-
álogo, de forma que possamos nos apropriar dos conceitos de maneira mais contextualizada.
A primeira abordagem, segundo Garvin (2002), a transcendente, relaciona-se a busca de 
um padrão superior de qualidade. Nesse contexto, “qualidade é atingir ou buscar o padrão 
mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento.” (TUCHMAN, 1980, p. 38).
Na abordagem transcendente também identificamos uma ação proativa da organiza-
ção, que busca a partir de suas estratégias, estabelecer um padrão diferenciado do que é 
apresentado pela concorrência, ainda que em termos muito embrionários.
Na abordagem baseada no produto, o enfoque da qualidade é voltado para as espe-
cificações mensuráveis do bem ou serviço que a garante ou a certifica. Nesse contexto, 
encontram-se as normatizações da NBR-ISO-9000, que visam estabelecer um padrão de 
qualidade comungado pelas organizações em nível global. 
Transcendente: 
capacidade de 
superar os limites 
já estabelecidos.
Importante
A ISO-9000 será tema de nossas conversas na 5ª competência, mas de for-
ma a fortalecer nosso entendimento, ressaltamos aqui a necessidade de que 
todos os envolvidos no processo de Gestão da Qualidade baseada no produto 
possam compreender todos os atributos do produto e as respectivas mensu-
rações para o controle da qualidade. (BARROS, 2012, extraído da internet).
Importante
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
24
Na abordagem baseada no usuário, a gestão é concretizada com a finalidade de satis-
fazer as necessidades dos clientes. Juran (1974) define a qualidade como sendo a adequa-
ção ao uso, ou seja, adequação às necessidades de quem vai utilizar. Queremos que você 
entenda nesse momento que, por mais que a concepção esteja ligada ao produto, a sua ca-
pacidade de satisfazer os usuários depende prioritariamente, do conhecimento das reais 
necessidades do cliente, sendo este, o foco para o uso dessa abordagem na organização.
Ou seja, queremos que você entenda que por mais que um produto esteja dentro dos 
padrões projetados, o cliente pode não estar satisfeito pela incapacidade, ou mesmo ina-
bilidade da empresa em prestar serviços no pós-venda, ou no atendimento cortês dos 
funcionários da empresa.
A abordagem baseada na produção, por sua vez, encontramos um foco voltado para 
o cumprimento dos padrões de qualidade planejados. Crosby (1979) define a qualidade 
como a conformidade às exigências. Nesses termos entendemos a qualidade em que o 
produto está de acordo com o projetado ou especificado.
Mais uma vez citamos o padrão ISO-9000. Considerando que esse processo está muito 
presente nas organizações contemporâneas, chamamos sua atenção para entender de 
forma muito apropriada às propriedades do produto, de forma a apreender se o bem produ-
zido está conforme o planejado, a abordagem baseada na produção centra-se na eficiência 
em se produzir o que foi projetado, otimizando recursos para evitar perdas. Isso fará de 
você um profissional bastante eficiente.
Por fim, citamos a abordagem baseada no valor, nesse aspecto, a qualidade está rela-
cionada à melhor opção para o cliente em certas condições. Tais como: I) o verdadeiro uso; 
II) o preço de venda do produto (FEIGENBAUM, 1961).
Nesse aspecto a qualidade é definida em função da relação custo/benefício para o 
cliente. Ocorre dessa forma, a definição de preço, em que, quanto maior o desempenho do 
produto com menor preço, melhor o produto em relação aos concorrentes.
Para atuar bem nas organizações contemporâneas, é preciso que o profissional este-
ja atento as questões tratadas nas cinco abordagens apresentadas por Garvin (2002). 
Pois, o gerenciamento da qualidade de forma sistêmica reside no enfrentamento dos 
problemas organizacionais, utilizando as diferentes abordagens de forma complementar, 
e não excludente.
Palladini (2009) explica que a qualidade não deve ser definida em termos absolutos, 
mas em termos relativos. Isso implica dizer que em qualquer tempo vai existir um refe-
rencial a considerar para a definição da qualidade. Sob esse aspecto, o entendimento da 
qualidade passa a considerar dois enfoques: espacial e temporal.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
25
No enfoque espacial a qualidade envolve, ao mesmo tempo, muitos aspectos. Ou seja, 
está relacionada a uma diversidade de itens. No aspecto temporal, significa dizer que a 
qualidade sofre alterações ao longo do tempo, tratando-se, porém, do seu próprio estágio 
evolutivo (BERGER FILHO, 1999).
Atividade 02
Como forma de consolidar o que discutimos até aqui, explique cada uma 
das cinco abordagens de Garvin (transcendentes; baseada no produto; ba-
seada no usuário; baseada na produção; baseada no valor. Compartilhe 
suas conclusões com os demais participantes através do fórum do AVA).
Você já deve ter percebido que nesse estudo, nosso objetivo é o de trazer para você o 
entendimento da qualidade em seu processo histórico, considerando os termos e concei-
tos mais importantes da abordagem. Você deve ter percebido também, que a dissemina-
ção das práticas e estratégias da qualidade nas organizações, se deve ao fato de que ela 
pode produzir resultados positivos para o gerenciamento estratégico de uma empresa. O 
quadro a seguir apresenta resumidamente as eras da qualidade.
Era da Qualidade
Era da inspeção
Controle da Qualidade
Garantia da qualidade
Qualidade total
Surgimento
Início do século XX
1924
1951
Final da década de 70
Principal(is) autor(es)
Taylor
Shewhart
Juran
Deming, Juran e 
Feigenbaum
Enfoque
Produto
Processo
Prevenção
Pessoas
Abordagem
Especificações
subjetivas
Especificações
estatísticas
Adequação ao uso
Satisfação do 
cliente
Quadro 1 – Eras da qualidade
Fonte: autoria própria (2014).
Para finalizar essa competência trataremos agora de um conceito muito presente na 
Gestão da Qualidade, sendo fundamental, inclusive, para que possamos sempre evoluir 
nas formas de entendimento e gerenciamento da qualidade. Estamos falando do princípio 
da melhoria contínua.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
26
Podemos entendê-la como sendo o ajustamento do produto às demandas do mercado. 
Isso implica dizer que quem define o que é uma melhoria é o próprio consumidor (PALLA-
DINI, 2009).
Em termos gerais, a melhoria contínua é o agrupamento de atividades planejadas ou 
não, que tem por objetivo estabelecer a satisfação dos clientes de uma empresa.
Figura 4 – Melhoria contínua
Fonte: autoria própria (2014).
É através desses costumes relacionados à melhoria contínua, que as organizações es-
tabelecem relações de longo prazo com seus clientes, uma vez que satisfeitos, estes po-
tencialmente não deixam de consumir os produtos de uma empresa para adquirir produtos 
que os concorrentes colocam no mercado.
Esse é o fundamento para que a Gestão da Qualidade possa acompanhar as mudanças 
que ocorrem no ambiente, o que lhe permite sempre evoluir em termos de padrão e de 
conceito, tal qual discutimos ao longo desse estudo.
De posse dos conceitos aqui apresentados, você estará apto a atuar em conformidade 
com os princípios de Qualidade Total. De forma a avaliar o seu aprendizado, propomos que 
você responda às questões a seguir. Na nossa próxima conversa, trataremos dos benefí-
cios da implantação de Programas da Qualidade nas empresas, bem como a sua relação 
com a segurança no trabalho dos clientes internos. Até mais!
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
27
Importante
Para entender os impactos causados pela Revolução Industrial nas or-
ganizações e o paradigma da produção em massa, assista ao filme 
“Tempos Modernos” de Charles Chaplin. Esta obra retrata com certa 
dose de humor os problemas sociais da época, elencando os desafios 
de equalizar a produção em larga escala, com os impactos causados no 
padrão de qualidade e nos sistemas produtivos.
Mídias
Resumo
AutoavaliaçãoNesta competência discutimos sobre a trajetória histórica da qualidade, de forma que 
você possa compreender como se deu a evolução dos conceitos da qualidade. Através dis-
so, você percebeu que a qualidade não está desassociada das mudanças que ocorrem no 
mundo, estando sempre acompanhando as transformações da sociedade contemporânea 
de uma economia globalizada. Nosso objetivo foi o de fazer com que você entendesse que 
a qualidade se deu originalmente dentro dos muros das fábricas, pela busca da máxima 
eficiência operacional, e mais recentemente encontramos na qualidade a preocupação de 
entender e responder as demandas dos clientes e consumidores. Nesse enfoque voltado 
para o cliente, veja que a subjetividade deles é que define o que é qualidade, se configu-
rando, portanto, em um dos maiores desafios organizacionais da atualidade. Assim temos, 
no princípio da melhoria contínua, um norte para que a qualidade continue dentro do seu 
contexto histórico por longos períodos futuros, estabelecendo novas técnicas de gestão, 
para enfim acompanhar os desejos dos clientes.
Agora que você acabou de ser apresentado aos princípios básicos da qualidade, 
sugerimos que você realize uma autoavaliação, respondendo as questões elencadas 
a seguir. Sucesso!
1. A preocupação com a qualidade não é recente, os clientes sempre comparavam um 
produto com o outro, antes de decidir qual peça levar quando a produção era reali-
zada artesanalmente. A qualidade através do processo de produção foi incorporada 
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
28
nas organizações a partir da Revolução Industrial. No contexto dessa Revolução, 
assinale a sentença que melhor explica a sua relação com a qualidade.
a) A produção baseada na Revolução Industrial não potencializou a produção em mas-
sa e, portanto, os lucros dos empresários eram insignificantes para a época, trazen-
do problemas em novos investimentos para a garantia da qualidade;
b) A troca da força de trabalho humano por máquinas trouxe consequências posterio-
res, que levaram empresários a restabelecer as vagas de trabalho para as pessoas 
na produção;
c) A Revolução Industrial foi caracterizada por ter forte influência para os padrões de 
gestão ambiental, atualmente existente;
d) A utilização de máquinas no processo industrial proporcionou, além da maior pro-
dutividade, a padronização dos produtos pela manutenção das mesmas caracterís-
ticas de peso, tamanho e aparência.
2. Na abordagem contemporânea da qualidade, defende-se que as pessoas desem-
penham papel fundamental para o processo da qualidade, sendo necessárias, in-
clusive, para o alcance de nível de satisfação diferenciado dos clientes frente aos 
concorrentes. De acordo com o enunciado, podemos afirmar que:
a) No atual ambiente competitivo das organizações, no qual os produtos disponíveis 
estão cada vez mais próximos em termos de qualidade, as pessoas são essenciais 
para entregar ao cliente um serviço diferenciado, que vai da venda até o pós-venda;
b) As pessoas têm um papel importante no processo da qualidade, mas nunca vão 
superar a eficiência das máquinas para padronização;
c) As pessoas que operam as máquinas são as responsáveis pelo alcance da qualida-
de, pois os equipamentos devem ser ligados e desligados no horário certo, de forma 
a garantir os níveis de produtividade planejados;
d) A afirmativa do enunciado é falsa, Não existe relação das pessoas com a qualidade 
desde o período da Revolução Industrial, quando estas começaram a ser substituí-
das pelas máquinas no sistema produtivo.
3. Sobre a abordagem baseada no produto, é correto afirmar:
a) É a adequação ao uso, ou seja, adequação às necessidades de quem vai utilizar;
b) O enfoque da qualidade é voltado para as especificações mensuráveis do bem ou 
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
29
serviço, que a garanta ou a certifica;
c) É a ação proativa da organização, que busca a partir de suas estratégias, estabele-
cer um padrão diferenciado do que é apresentado pela concorrência;
d) Nenhuma das sentenças acima se relaciona a abordagem baseada no produto.
4. De acordo com Palladini (2009) a qualidade não deve ser definida em termos abso-
lutos, mas em termos relativos. O aspecto tratado pelo autor que considera que a 
qualidade sofre alterações ao longo do tempo é definido como sendo:
a) Espacial;
b) Temporal;
c) Baseada no produto;
d) Baseada no usuário.
5) A preocupação da qualidade tem conduzido as organizações a estabelecerem sem-
pre melhores padrões de desempenho. Nesse sentido, um princípio da qualidade 
que permite o desenvolvimento de melhores práticas nas organizações, e a sua 
evolução conceitual ao longo dos tempos, é definida como:
a) Defeito zero;
b) Produção em massa;
c) Melhoria Contínua;
d) Padronização.
Empregar os princípios da 
qualidade para a promoção da 
segurança no trabalho
Competência
02
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
33
Empregar os princípios da 
qualidade para a promoção da 
segurança no trabalho
Muitas organizações em busca de maior produtividade acabam esquecendo questões 
que afetam a segurança do trabalhador, ocasionando problemas para a continuidade dos 
processos, seja pela necessidade de substituição ou afastamento do funcionário. Nesse 
estudo trataremos dos aspectos da qualidade que produzem resultados positivos para o 
ambiente de trabalho. Portanto, temos a seguinte problemática: Até que ponto a gestão 
da qualidade pode melhorar o ambiente de trabalho, contribuindo para a minimização 
de acidentes no trabalho?
Assim, entendemos a gestão da qualidade, não somente como adequação de proces-
sos ou produtos aos clientes e consumidores da organização, mas também, às neces-
sidades de trabalho e segurança do trabalhador, o que amplia nossa compreensão dos 
Stakeholders na empresa, nos aspectos ligados à qualidade.
O aumento da competitividade entre as empresas que atuam em segmentos específi-
cos, com a globalização, impulsionam os gestores pela busca de incorporar práticas inova-
doras de produção ou comercialização. A maior produtividade de uma organização torna-
-se, nesse contexto, condição fundamental para as empresas, que pretendem melhorar o 
seu desempenho num mercado cada vez mais exigente e competitivo.
A utilização de técnicas e ferramentas da qualidade proporcionam ao gestor, melhor 
utilização dos recursos da empresa, colaborando para a redução de custos operacionais, 
em consequente incremento na competitividade das organizações.
No entanto, muitas empresas caem no problema de tentar reduzir custos eliminando 
atividades necessárias à qualidade do produto, ou da qualidade do ambiente de trabalho, 
nesse caso, aumentando os índices de acidentes ou doenças relacionadas ao trabalho. O 
resultado de ações como essas são reversas, diminuindo a produtividade e a força compe-
titiva dela no ambiente empresarial.
Stakeholders: 
pessoa ou grupo 
de pessoas que 
se relacionam 
diretamente ou 
indiretamente com 
uma empresa. Fon-
te: <http://www.
significados.com.
br/stakeholder/>. 
Acesso em: 17 jul. 
2014.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
34
Curiosidade
Segundo estimativas da Organização Internacional do Trabalho (OIT) 
em média são 2,34 milhões de problemas ocasionados por acidentes 
ou problemas relacionados ao trabalho (MONTAIÑES, 2013).
Os benefícios da gestão da qualidade para a melhoria do ambiente de trabalho são mui-
tos, e podem ser classificadas como tangíveis e intangíveis, uma vez que as empresas ao 
implantarem um sistema de gerenciamento que admita maior integridade do trabalhador, 
são bem avaliadas por terceiros e passam a ter a confiança dos stakeholders de que seus 
processos são eficientes.
Não se deve entender a gestão da qualidade como uma ferramenta de gerenciamento 
da segurança no trabalho, para essa área de trabalho existem outras técnicas, mas o que 
devemos entender nesse estudo é que a qualidade transcende a organização para umnível de produtividade, e gestão substancialmente diferenciada do padrão anterior, que 
ocasiona mudanças no ambiente de trabalho de forma positiva.
Nesse sentido, a organização ao adotar como estratégia os princípios da qualidade, 
estabelece uma cultura que encoraja todos os membros dela a trabalhar, com foco na pre-
venção de perdas e acidentes, qualquer erro pode levar interpretação dos stakeholders, de 
que os processos da organização não são suficientes, ou mesmo que eles não levam em 
consideração o impacto de sua produção no meio ambiente.
Devemos entender a Gestão da Qualidade dentro de um sistema integrado de gestão, 
que considera tanto os aspectos ambientais, porque é incompreensível uma organização 
que se diz produzir dentro dos parâmetros da qualidade, provocar danos ao meio ambiente 
com os resíduos de sua produção, bem como deve atentar para os riscos de acidentes, 
pois as pessoas são parte de processo produtivo e, sua saúde deve ser assegurada, tanto 
quanto os padrões estabelecidos para o produto.
Essa integração e a necessidade de ações conjuntas nessas áreas fizeram surgir pos-
teriormente a ISO-9000, norma internacional que certifica organizações em escala global 
dentro dos padrões de qualidade internacional, as ISO-14000 e ISO-18000
Tangível: algo que 
se pode perceber 
através do tato; que 
é compreensível; 
ou que se entende 
com facilidade. 
Intangível é o que 
não se pode perce-
ber através do tato; 
que é compreen-
sível por meio da 
subjetividade do 
sujeito.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
35
A ISO-14000 trata da certificação de empresas no campo ambiental, en-
quanto que a ISO-18.000 aborda a saúde e segurança ocupacional.
Importante
Para entender os impactos da Gestão da Qualidade, precisamos entender uma organi-
zação sob o enfoque da Abordagem dos Sistemas, no qual, um sistema compreende outro 
sistema maior, e compreendido por tantos outros sistemas menores. Conforme demons-
trado no gráfico 1, a seguir.
Abordagem dos Sistemas, é uma teoria organizacional que trata uma empresa como 
um sistema composto de outros subsistemas, e que compreende outros sistemas maiores. 
A partir dessa teoria, as organizações passaram a entender os impactos que lhes são exer-
cidos pelo ambiente externo e que ele mesmo exerce no ambiente.
Gráfico 1 – Representação dos sistemas e subsistemas
Fonte: autoria própria (2014).
A partir do gráfico, devemos entender que uma empresa é um subsistema (sistema 
menor) do Sistema Econômico Brasileiro, mas é também um sistema formado a partir de 
um conjunto de outros subsistemas, como o sistema produtivo dela, juntamente como os 
demais departamentos nela contidos.
Atentamos para o fato de que, embora os exemplos dados nessa competência es-
tejam assentados no enfoque da produção de produtos, qualquer tipo de organização 
deve atentar para os fatores que interferem na qualidade de vida do funcionário no 
âmbito do trabalho. 
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
36
Se desejar aumentar o seu conhecimento sobre as relações informais 
e seus impactos em uma organização, leia a Escola das Relações Hu-
manas em qualquer livro da Teoria Geral da Administração. A partir dos 
estudos em Hawthorne, ficou compreendido que as relações entre gru-
pos de trabalhadores, exercem um peso significativo para o alcance dos 
objetivos organizacionais.
Querendo mais 
Faz-se necessário que as instituições possam sustentar ambientes limpos, com lumino-
sidade adequada, boa climatização e baixo ruído, de forma que os seus funcionários pos-
sam desenvolver suas funções operacionais, sobretudo quando estes estiverem na função 
de atendimento ao cliente.
Portanto, você, enquanto profissional dotado da cultura pela qualidade deve preservar 
pelo seu ambiente de trabalho, colaborando para que a organização possa atingir seus 
objetivos. A consciência do funcionário para a qualidade é imprescindível para o alcance 
dos objetivos estratégicos.
Objetivos estraté-
gicos: resultados 
alcançados em 
áreas chave de 
uma empresa, 
definidos no plane-
jamento e que são 
necessários para o 
seu futuro. Fonte: 
<http://www.
excelencia.com.br/
Oportunidades/pla-
nejamento.html>. 
Acesso em: 17 jul. 
2014.
De nada adianta a organização criar programas que incentivem a melhoria do ambiente 
de trabalho, se você e os demais funcionários não estiverem alinhados aos propósitos or-
ganizacionais, pois a manutenção do ambiente saudável depende diretamente das nossas 
ações, nas organizações em que trabalhamos.
É justamente o conjunto das técnicas, rituais, símbolos, gestão e ações dos indiví-
duos que formam a cultura de uma organização. É preciso entender que a cultura 
baseada na qualidade, não depende única e exclusivamente da direção de uma or-
ganização, mas de todas as pessoas que a formam, inclusive as relações informais 
que são estabelecidas dentro delas.
Assim, da mesma forma, que a organização deve buscar satisfazer as necessidades de 
seus clientes, deve se atentar também para as necessidades dos seus funcionários, de 
forma a envolvê-los com os objetivos da organização no mercado.
Perceba, nesse contexto, que uma organização não vai atingir seus objetivos, sem antes 
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
37
Faça uma pesquisa na internet para identificar os benefícios da Gestão da 
Qualidade para a promoção da segurança dos funcionários nas empresas.
Atividade 01
se preocupar com os aspectos internos, um funcionário que não percebe a preocupação 
da empresa com a sua segurança não vai estar comprometido em fazer mais pelo cliente, 
interferindo diretamente nas estratégias da organização.
Até aqui tratamos da importância da qualidade para o ambiente de trabalho, enfati-
zando a questão da segurança do trabalho. Como forma de aprofundar seu entendimento 
quanto aos benefícios da qualidade, sugerimos que você realize a atividade a seguir.
Para continuarmos nossas discussões dentro do enfoque e benefícios da qualidade 
para os funcionários de uma organização, vamos conversar agora sobre o paradigma de 
organização no trabalho entendendo paradigma como modelo teórico, conhecimento cien-
tífico entendido como modelo.
A organização ou racionalização do trabalho trouxe grandes benefícios para as organi-
zações. Você deve entendê-la como uma ação para elevar o funcionamento de uma empre-
sa para máxima eficiência e eficácia.
Para que você compreenda a racionalização do trabalho em sua essência, esta surgiu 
a partir do momento em que se passou a entender a empresa como composta de etapas 
de produção, divisão do trabalho – em grupos de funcionários, da linha de montagem e da 
departamentalização das atividades de uma empresa. Tendo como principais idealizado-
res Taylor, Ford e Fayol.
O princípio da racionalização contribuiu significativamente para a especialização do 
trabalhador, a partir da ênfase nas tarefas. Nesse contexto, você deve entender que ao 
pensar a empresa e organizá-la em etapas de produção ou processos, bem como formada 
por inúmeros departamentos, a especialização do trabalhador em sua atividade foi forta-
lecida, pois a compreensão e a realização das atividades de um setor, de forma repetida, 
proporciona ao funcionário o desenvolvimento do seu conhecimento técnico, pelo qual vai 
incrementando sua habilidade para trabalhar naquela função.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
38
Como forma de facilitar o seu entendimento a esse respeito, entenda que aquilo 
que você faz várias vezes lhe proporciona maior experiência, lhe permitindo maior 
conhecimento de como realizar melhor uma atividade.
Percebemos então, que a racionalização do trabalho contribui para uma maior produ-
tividade e resolução de entraves no atendimento ao cliente, pela rapidez na solução por 
parte do funcionário especialista, naquela área organizacional.
No entanto, o estabelecimento de metas cada vez mais desafiadoras contribui para que 
ocorram eventos relacionados às doenças ocupacionais,como Lesões por Esforços Repe-
titivos (LER) ou mesmo problemas auditivos ou visuais.
Assim é importante a consciência tanto dos gestores como dos funcionários para a 
realização de pausas no trabalho e a realização de alguns exercícios laborais no ambiente 
de trabalho, essas atividades evitam lesões e consequente afastamento de um funcionário 
de suas funções. Consequentemente a produtividade da organização é mantida dentro dos 
padrões pré-estabelecidos. Você é peça fundamental nesse processo.
Você deverá utilizar sempre os Equipamentos de Proteção Individual (EPI), ou exigi-los 
caso a empresa não forneça e a sua atividade demande por lei da utilização desses ma-
teriais. No próximo capítulo, nossa conversa será sob o enfoque de algumas técnicas da 
qualidade que melhoram a produtividade de uma empresa, ajudam a manter nosso local 
de trabalho organizado, e estabelecem a maneira correta de utilizarmos as nossas máqui-
nas e equipamentos.
Figura 5 – Equipamentos de proteção individual (EPI)
Fonte: Oliveira (2014).
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
39
Acesse o site Dicas Profissionais link: <http://www.dicasprofissionais.com.
br/ginastica-laboral-exercicios-de-relaxamento/>. e comente sobre a im-
portância dos exercícios laborais para a saúde das pessoas e em seguida 
disponibilize no Fórum estimulando um debate.
Atividade 02
Resumo
Autoavaliação
Nesta competência tratamos sobre os benefícios e a importância da gestão da qua-
lidade para criar e manter ambientes saudáveis e propícios, a maior produtividade das 
empresas no ambiente competitivo. Verificamos que mais do que um esforço dos dirigentes 
de uma empresa, esse objetivo apenas será alcançado se você e seus colegas de trabalho 
atuarem dentro dos padrões de qualidade, higiene e segurança no trabalho. A empresa que 
atua dentro desses parâmetros consegue manter uma gestão de qualidade de longo prazo, 
consolidando não apenas sua capacidade produtiva, mas de todos que dela fazem parte. 
Assim, atue sempre com vistas a manter o local de trabalho o mais organizado possível.
1. Os benefícios da Gestão da Qualidade para a melhoria do ambiente de trabalho são 
muitos, e podem ser classificados como tangíveis ou intangíveis. Atribua T para os as-
pectos classificados como Tangíveis e I para os Intangíveis: 
( ) Redução de acidentes de trabalho;
( ) Melhoria na qualidade de vida;
( ) Maior previsibilidade de área de risco;
( ) Desenvolvimento de uma cultura de prevenção de perda e acidentes;
a) T; I; T; I; 
b) I; I; I; I;
c) T; T; T; T;
d) I; T; I; T.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
40
2. Muitas são as certificações que asseguram um avanço na Gestão da Qualidade. 
Assinale a alternativa que representa a certificação referente à saúde e seguran-
ça do trabalho:
a) ISO-9000;
b) ISO-18000;
c) ISO-14000;
d) ISO-17000.
3. Para garantir a qualidade e a segurança dos trabalhadores, as organizações não depen-
dem apenas de si, devendo desenvolver:
a) O comprometimento dos seus funcionários;
b) O comprometimento dos seus clientes;
c) O comprometimento dos seus fornecedores;
d) A afirmativa é falsa porque as organizações podem sim estabelecer qualidade e segu-
rança no trabalho por si.
4. Devemos entender a Gestão da Qualidade, dentro de um sistema integrado de gestão 
que considera conjuntamente outros aspectos de gestão como:
a) Gestão de custos e de pessoal;
b) Gestão financeira e de estoques;
c) Gestão ambiental e gestão da saúde e segurança no trabalho;
d) Gestão participativa e decisória.
5. Para compreender os impactos da gestão da qualidade, precisamos entender uma or-
ganização sob o enfoque de que Abordagem?
a) Sistemas;
b) Contingência;
c) Relações humanas;
d) Teoria científica.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
41
Utilizar instrumentos associados 
às técnicas estratégicas para a qualidade, 
produtividade e competitividade das instituições
Competência
03
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
43
Utilizar instrumentos 
associados 
às técnicas estratégicas para 
a qualidade, produtividade e 
competitividade das instituições
A cultura organizacional voltada para a qualidade somente, não basta para que uma 
empresa atinja seus objetivos. Defende-se na temática da qualidade a necessidade de que 
a empresa atinja certo nível de conhecimento das técnicas para garantir a qualidade, o que 
nos leva a fazer o seguinte questionamento, para o desenvolvimento dessa competência: 
Como utilizar técnicas de gestão estratégica da qualidade, para aumentar a capacida-
de produtiva e de competitividade com outras empresas?
Inicialmente, você deve entender que muitas organizações enfrentam problemas com 
os seus clientes por não conseguirem manter um padrão nos seus produtos e processos, 
surgindo à necessidade de se padronizar. 
Com o advento da globalização, a necessidade de unificar os processos para que pos-
sam ser utilizados, em qualquer lugar do mundo, ficou necessário para o sucesso organiza-
cional. Porém, não basta padronizar os processos e métodos, é preciso buscar a melhoria 
contínua através de instrumentos e técnicas.
Nesta competência será apresentada a você, a importância da padronização dos pro-
dutos e serviços das organizações, bem como a utilização dos 8S e do ciclo PDCA. Essa 
técnica irá lhe auxiliar na análise dos problemas organizacionais.
Conhecendo os aspectos da Padronização
Vamos iniciar definindo que padronização, significa seguir um padrão; um modelo; em 
estabelecer método. Para conseguirmos estabelecer uma padronização na organização é 
necessário o envolvimento e comprometimento das pessoas que fazem parte do processo.
A padronização traz consigo a filosofia da melhoria contínua, que utiliza instrumentos 
como o PDCA, para alcançar seus objetivos organizacionais. A ISO 9000 é outro meio para 
alcançar esse padrão, dentro da organização , que será debatida na 5ª competência, cabe 
• A pessoa que executa a tarefa deve ser o responsável pela elaboração, por 
apresentar uma maior propriedade sobre o assunto;
• Transcrever o passo a passo das tarefas, o que não é uma tarefa fácil, e que 
torna o processo cansativo, mas necessário para o sucesso do POP;
• Os POP`s nunca devem ser construídos com base em livros e/ou procedimen-
tos de outras organizações; 
• Apresentar uma linguagem adequada a seus usuários.
O que deve constar num POP? Existem alguns campos que devem estar contidos em um 
procedimento operacional padrão, tais como, apresentados no quadro a seguir:
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
44
ressaltar que a ISO não é a única forma de se obter a padronização, mas se considera a 
melhor por ser uma norma que tem um consenso mundial.
 O Procedimento Operacional Padrão (POP) é uma ferramenta que auxilia bastante no 
processo de padronização nas empresas, consiste em um documento no qual deve constar 
o passo a passo das atividades a serem realizadas para alcançar o resultado final de um 
processo, de um produto ou de um serviço.
O objetivo da padronização é diminuir o evento de erros no desempenho de atividades, 
ou seja, o POP assegura que o usuário seguindo os procedimentos descritos estará garan-
tindo a qualidade e a padronização das ações.
Para elaborar um POP você deve atentar-se para os seguintes aspectos:
1. Nome do POP.
2. Objetivo do POP.
3. Documentos de referência (quando o POP se portar a outra atividade).
4. Local do emprego do POP.
5. Explicações sobre as siglas.
6. Descrição das etapas (tarefas).
7. Responsável.
8. Data de validade.
9. Gestor do POP.
10. Campo para atualização dos colaboradores que foram treinados neste POP.
Quadro 2 – Dados que um POP deve conter
 Fonte: autoria própria (2014).
• Seiri – Senso de organização/ utilização/ descarte;
• Seiton – Senso de arrumação/ ordenação;
• Seisou – Senso de limpeza/ higienização;
• Seiketsu – Senso de padronização; e
• Shitsuku – Senso de disciplina. 
G
es
tã
o 
da
 Q
ualid
ad
e
45
Um POP assegura a qualidade por proporcionar aos indivíduos a mesma capacidade de 
execução de um especialista em um processo. Nesse caso, mesmo que um funcionário fal-
te ao trabalho, outra pessoa de posse do POP irá desempenhar as funções da pessoa que 
faltou ao trabalho, dentro dos mesmos padrões de desempenho e segurança. Isso garante 
qualidade e vida útil prolongada aos equipamentos da empresa, pelo uso correto.
Elabore um POP com os procedimentos necessários para ligar um compu-
tador, escrever um e-mail e desligar a máquina com segurança, com base 
em pesquisas, em livros e na internet. 
Atividade 01
Utilizando o 8S: Aspectos gerais
O 8S é um método que auxilia na gestão da organização, com a participação dos cola-
boradores, é uma filosofia que surgiu no Japão, no final da década de 1960, com o intuito 
de melhorar aspectos relacionados à eliminação de desperdícios, e arrumação dos am-
bientes de trabalho e limpeza.
No início o método era conhecido como 5S, pois se constituía de cinco sensos, no qual 
as palavras japonesas se iniciavam com “s”:
Com o passar dos tempos os gestores perceberam que só os 5S não mais atendiam 
às necessidades das organizações, e como a qualidade prima pela melhoria continua, re-
solveram incrementar a filosofia dos 5S para os 8S atuais. Assim foram agregados novos 
aspectos, como:
• Shikayaro: Senso de determinação e união;
• Shido: Senso de capacitação, educação e treinamento; 
• Sitsuyaki: Senso de economia e combate aos desperdícios.
• Eliminar estoques desnecessários;
• Eliminar excesso de papelório desnecessário;
• Melhorar a comunicação interna;
• Melhorar o layout;
• Padronização das tarefas;
• Maior envolvimento dos colaboradores. 
Como forma de manter a padronização e a associação do nome com o “S” do Japão, no 
Brasil ficou conhecido como os Sensos.
O 8S é uma filosofia que pode ser usada tanto na vida profissional como na vida pes-
soal, ou seja, serve para desenvolver o senso de utilização, de eliminação, arrumação, 
onde muitas vezes guardamos coisas desnecessárias, pensando que um dia poderemos 
precisar. Os “s” também evitam o costume do “amanhã eu arrumo” e a desordem vai se 
acumulando.
Para que o 8S venha a dar certo dentro da organização é necessária toda uma prepara-
ção, que deve começar com uma campanha de aceitação, criando slogan e símbolo para 
esta. Depois de lançada inicia-se o trabalho, normalmente com uma semana da limpeza, 
depois pelo processo de educação, como, apague as luzes ao sair, até chegar ao processo 
de auditoria de 8S.
Essas auditorias são conduzidas pelas comissões do 8S, que normalmente, são as 
pessoas que irão definir as condições do ambiente e irão fiscalizar ou estabelecer a 
pontuação correspondente aos itens que serão auditados, sempre verificando entre o 
planejado e o executado.
Os principais resultados almejados com a prática do 8S, são:
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
46
Slogan: frase sim-
ples que apresenta 
uma fácil memori-
zação e que tem a 
função de resumir 
as características 
de um produto ou 
um serviço.
Layout: é um arran-
jo da distribuição 
física de uma 
organização, com a 
finalidade de alcan-
çar um objetivo.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
47
Com base no que discutimos sobre 8S, escolha um local (casa ou trabalho) 
para aplicar a filosofia no seu ambiente de maior utilização. Em seguida, 
disponibilize no fórum suas conclusões.
Atividade 02
Conhecendo o PDCA
O ciclo PDCA é uma filosofia que busca a melhoria contínua (Kaizen), o seu idealizador 
foi Shewhart, porém quem foi responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento foi 
Deming. O ciclo também é conhecido como o Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming. O 
PDCA é representado por uma figura cíclica e é composto por quatro fases, Plan (Plane-
jamento), Do (execução), Check (verificação) e Act (agir corretivamente). Conforme figura.
Figura 6 – PDCA
Fonte: autoria própria (2014).
O ciclo é praticado de forma cíclica e ininterrupta buscando uma melhoria contínua e 
consolidando as padronizações necessárias às organizações. Ou seja, você inicia identifi-
cando algum problema na organização, e começa a girar o ciclo a partir da problemática. 
Cada fase tem seu objetivo, conforme o quadro a seguir:
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
48
2ª fase – Do (Execução) – Esta é a fase de imple-
mentação do que foi planejado. É importante que 
as pessoas sejam treinadas e capacitadas para 
executar os métodos conforme planejado. Nessa 
fase é preciso que se faça coleta de dados, para 
que se possa fazer uma verificação do que foi pla-
nejado.
4ª fase – Act (Agir Corretivamente) – Aqui temos 
duas possibilidades. A primeira consiste em bus-
car as causas fundamentais para prevenir resul-
tados indesejados. A segunda, em adotar como 
padrão o planejado na primeira fase, porque o que 
foi planejado foi obtido.
Quadro 3 – Ciclos do PDCA
 Fonte: adaptado de Marshall Júnior (2003, p. 79).
Você deve atentar-se para o fato de que o PDCA é um processo cíclico e contínuo, de-
vendo ser girado um novo PDCA, sempre que uma meta for atingida.
Resumo
Neste capítulo discutimos ferramentas importantes para os princípios de padronização 
e melhoria contínua da qualidade. Sob o enfoque dos procedimentos operacionais padrão, 
você deve ter percebido que as empresas podem documentar seus processos como forma 
de orientar seus funcionários a atuar seguindo os passos descritos nos POPs. Vimos tam-
bém que esses documentos se constituem como forma de padronizar os processos. Na 
abordagem dos 8S você pode compreender que se trata de uma filosofia que proporciona 
melhorias significativas no ambiente de trabalho, pela orientação dos 8 sensos. O PDCA 
por sua vez, consiste em um processo cíclico que abrange desde o planejamento até o con-
trole e a análise de se efetuar ações corretivas, quando os resultados não estão alinhados 
aos objetivos. No entanto, quando os objetivos são alcançados, estabelece o desempenho 
como padrão, contribuindo para o processo de melhoria contínua.
1ª fase – Plan (Planejamento) – Nesta etapa 
são definidos os objetivos e as metas a serem 
alcançados. Uma vez definidos, determina-se 
os procedimentos (métodos) para alcançar os 
objetivos.
3ª fase – Check (Verificação) – Aqui você verifica 
se o planejado foi alcançado na fase de execu-
ção, fazendo uma comparação das metas dese-
jadas com os resultados obtidos. É importante 
que você saiba que a comparação deve ser feita 
com base em dados e fatos, e não em opiniões 
ou intuições suas ou de terceiros.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
49
Autoavaliação
1. É objetivo da padronização:
a) O estabelecimento de novas ferramentas da qualidade para o alcance dos objetivos;
b) Assegurar que o usuário seguindo os procedimentos descritos estará garantindo a qua-
lidade e a uniformização das ações;
c) Contribuir para que as tarefas executadas sejam comparadas com o determinado pela 
organização;
d) Acelerar os resultados da organização por meio do processo de melhoria contínua.
2. As sentenças abaixo trazem campos que devem estar contidos na elaboração de um 
POP, exceto:
a) Nome do diretor da empresa;
b) Explicações sobre as siglas;
c) Descrição das etapas;
d) Responsável.
3. O 8S é um método que auxilia na gestão da organização com a participação dos colabo-
radores, é uma filosofia que surgiu no Japão no final da década de 1960 com o intuito de:
a) Elaborar um diagnóstico que possa levantar as principais causas dos problemas nas 
organizações;
b) Padronizar as atividades de Planejamento e execução nas empresas;
c) Proporcionar aos gestores melhor controle sobre as ações de seus subordinados;
d) Melhorar aspectos relacionados à eliminação de desperdícios, arrumação dos ambien-
tes de trabalho e limpeza.
4. A fase do PDCA que se relaciona a implementação de ações do que foi planejado, é:
a) Plan;
b) Do;
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
50
c)Check;
d) Act.
5. São resultados esperados pela adoção da filosofia do 8S, exceto:
a) Eliminar estoques desnecessários;
b) Aumentar a burocracia através da elaboração de documentos;
c) Melhorar a comunicação interna;
d) Melhorar o layout.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
51
Aplicar ferramentas 
tecnológicas 
de qualidade nos processos e produção
Competência
04
O planejamento participativo ganhou então, espaço nas organizações, por conside-
rar que contemplando algumas pessoas chave no processo, a tomada de decisão 
levaria em consideração um maior número de informações, do que se os diretores 
as tomassem isoladamente. Nesse cenário surge o brainstorming, um método que 
tem contribuído para a tomada de decisão participativa.
O brainstorming, ou tempestade de ideias, tem se mostrado como uma metodologia 
importante para a coleta de informações nas organizações. Trata-se de um processo de 
grupo em que as pessoas emitem opiniões de forma livre e deliberada em um curto período 
de tempo, sem haver críticas às questões colocadas por qualquer um.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
53
Aplicar ferramentas 
tecnológicas 
de qualidade nos processos e produção
Algumas organizações cometem o equívoco de buscar o gerenciamento da qualida-
de, sem ter o conhecimento de ferramentas importantes para identificar as causas dos 
problemas, e estabelecer métodos de controle das ações organizacionais. Portanto, nes-
sa competência temos como problemática: Quais são e como podemos utilizar as ferra-
mentas da qualidade, para o alcance dos objetivos organizacionais? Essas questões 
serão respondidas com a apresentação das ferramentas a seguir
Realizando um Brainstorming
A função de planejamento nas organizações inicialmente era realizada apenas pela 
alta direção, não levando em consideração as pessoas que ocupavam os cargos dos níveis 
mais baixos da hierarquia da empresa. Esse modelo de tomada de decisão é caracterizado 
por ser “de cima para baixo” (Top-down). Com o passar do tempo, os diretores viram que as 
pessoas que ocupavam os cargos mais baixos da empresa detinham informações valiosas 
para a tomada de decisão e planejamento, por estarem vivenciando os problemas da em-
presa cotidianamente, além de, em alguns casos, terem o contato direto com o cliente, e 
assim conhecerem bem de perto suas necessidades.
Capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos da própria pessoa ou de qualquer outra 
do grupo;
Liberação da criatividade;
Capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares;
Ausência de julgamento prévio;
Registro das ideias;
Capacidade de síntese;
Delimitação de tempo; 
Ausência de hierarquia durante o processo.
Quadro 4 – Características do Brainstorming
Fonte: adaptado de Marshall Júnior (2003, p. 88).
No brainstorming é possível identificar indivíduos comprometidos e aptos a ocuparem 
novos cargos, por isso, ao receber o convite para participar de um, não hesite e coloque 
as suas impressões acerca dos problemas organizacionais. Contudo, saiba que esse não é 
um lugar propício para denunciar colegas de trabalho ou seus superiores. Lembre-se que 
o foco é discutir métodos para a identificação e solução de problemas.
De acordo com Marshall Júnior et al (2003), para aplicar um brainstorming deve-se 
atentar para três aspectos: 1) clareza e objetividade na apresentação do assunto, proble-
ma ou situação pelo facilitador; 2) geração e documentação, através de anotações das 
ideias apresentadas pelos participantes; e 3) análise das ideias colocadas pelo grupo e 
seleção da(s) melhor(es), para atuar junto aos problemas organizacionais.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
54
Para que possamos entender como se dá na prática, é importante consi-
derar que os grupos devem ter entre 5 e 15 pessoas. No Brainstorming os 
indivíduos lançam ideias sobre uma determinada problemática, em que 
a diversidade de opiniões é natural e deve ser estimulada pelo facilitador 
(coordenador das atividades do grupo no Brainstroming), com o objetivo 
de obter o máximo de informações possíveis para a tomada de decisão.
Importante
De acordo com Marshall Junior (2003, p. 88), o brainstorming apresenta algumas ca-
racterísticas, apresentadas no quadro 4, a seguir:
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
55
Considerando um problema no bairro, ou mesmo, na rua onde você tem re-
sidência, reúna-se com um grupo de moradores e discuta as possíveis so-
luções. Para esse caso, você não deverá esperar por ações da prefeitura.
Atividade 01
Utilizando o Diagrama de Causa e Efeito
Também conhecido como Diagrama de Ishikawa, nome do seu idealizador, ou Diagrama 
espinha de peixe, pelo seu formato, é uma ferramenta que busca a identificação da causa 
raiz do problema da organização.
Esta ferramenta deve ser utilizada de forma que a empresa possa suprimir as causas 
que conduzem a um possível efeito. Ou seja, atuar em cima do problema em sua raiz, em 
sua origem, e não trabalhar de forma paliativa buscando soluções apenas para aquilo que 
está aparente. O Diagrama de Causa e Efeito é apresentado a seguir.
Gráfico 7 – Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: adaptado de Ishikawa (1991).
Você fez uma análise a partir da Análise de Causa e Efeito, para compreender as 
causas do efeito - Alto Custo de Energia. Você utilizou para identificá-las, os 6M do grá-
fico de Ishikawa (Material, Métodos, Mão-de-Obra, Máquina, Medida e Meio Ambiente) 
e identificou em cada um pelo menos uma causa, exceto no aspecto mão-de-obra, você 
identificou mais de uma.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
56
O que você terá que fazer é atuar em cada problema raiz, e isso vai exigir treinamento 
para mão-obra e utilização de materiais e máquinas que minimizem os gastos de energia, 
além de estabelecer métodos para que os usuários abram menos a geladeira, para pro-
duzir alimentos e estabelecer o acompanhamento dos gastos de energia em longo prazo. 
O acompanhamento lhe proporcionará o entendimento quanto a minimização ou não, dos 
gastos de energia mês a mês.
Atentamos para o fato de que nem sempre, o efeito necessita de uma análise acerca dos 
6M, podendo utilizar quantos forem necessários para a identificação dos problemas raiz.
A formação de filas de clientes em um supermercado pode ser, a primeira vista, 
identificado como um quantitativo de caixas insuficientes à demanda dos clientes, 
mas o problema raiz desse processo pode ser a falta de treinamento adequado aos 
funcionários, problemas no sistema de registro de saídas de mercadorias, indispo-
nibilidade de troco nos caixas, ou mesmo problemas na rede dos computadores. 
Para chegar ao problema que ocasiona a fila nos caixas, é bom que você faça o 
diagrama de causa e efeito, o qual sua operacionalização discutiremos agora. 
A sua aplicação deve levar em consideração um grupo de pessoas que lida com os pro-
blemas, seguindo as etapas elencadas no quadro 5, a seguir:
ETAPAS PARA A REALIZAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
1. Discussão em grupo do assunto a ser analisado, contemplando seu processo, como e onde 
ocorre, áreas envolvidas e escopo;
2. Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do diagrama;
3. Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categorias no diagrama;
4. Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de ocorrência 
das diferentes causas.
Quadro 5 – Fases a serem consideradas na realização do diagrama de causa e efeito
Fonte: Adaptado de Marshall Júnior (2003, p. 91).
Escopo: o objetivo 
que se pretende 
atingir, e que se 
tem como propósito 
para a ação.
Da mesma forma como ocorre com o brainstorming, as pessoas que devem participar 
da elaboração de um gráfico de causa e efeito têm conhecimento ou convivem com o pro-
blema a ser tratado. Não adianta convidar pessoas que não têm compreensão do que se 
está discutindo.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
57
Na Matriz GUT vocêatribui pontuação de 1 a 5 para os aspectos de gravidade (G), 
urgência (U) e tendência (T), conforme orientação do quadro 6.
Tomando como base o exemplo dado no Diagrama de Causa e Efeito, faça 
uma análise dos problemas raiz para o aumento de energia em sua casa.
Atividade 02
Aplicando a Matriz GUT
A Matriz GUT é utilizada como um método para a priorização de ações. Tomando como 
exemplo a identificação do problema raiz em um diagrama de causa e efeito, o passo se-
guinte nas empresas é estabelecer ações para corrigir o problema. 
Ocorre que muitas vezes um problema requer mais de uma ação para a sua solução 
e, a matriz GUT possibilita priorizar ações, quantificando os resultados dados pela equipe 
de trabalho.
Essa matriz também pode ser utilizada antes da elaboração de ações, quando, em de-
terminado contexto, a empresa já identifica a ocorrência de vários problemas a serem cor-
rigidos. Considerando que não há como atuar em todos de uma só vez, seja por limitações 
de recursos financeiros, de pessoal ou de tempo, faz-se necessário ordená-los para ação.
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
Quadro 6 – Atribuição de valores na matriz GUT
Fonte: autoria própria (2014).
VALOR
5
4
3
2
1
Extremamente grave
Muito grave
Grave
Pouco grave
Sem gravidade
Extremamente urgente
Muito urgente
Urgente 
Pouco urgente
Sem urgência
Piorar muito rápido
Piorar em curto prazo
Piorar em médio prazo
Piorar em longo prazo
Sem tendência de piorar
Conforme a Matriz GUT, a seguir, os problemas são listados e analisados sob os aspec-
tos de gravidade (G), urgência (U) e tendência (T).
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
58
PROBLEMA GRAVIDADE (G) URGÊNCIA (U) TENDÊNCIA (T)
GUT
GxUxT PRIORIDADE
Quadro 7 – Matriz GUT
Fonte: autoria própria (2014).
Baixa va-
riedade de 
produtos
Conferência 
diária de 
estoque
Gestão de 
produtos na 
prateleira
Ausência de 
treinamentos 
para os vende-
dores
4
3
5
5
3
4
5
5
4
3
4
5
48
36
100
125
3º
4º
2º
1º
Após atribuir nota de 1 a 5 para: gravidade, urgência e tendência, você multiplica os va-
lores para determinar a GUT e consequentemente a prioridade de ação. Note que o proble-
ma “Ausência de treinamentos para os vendedores” recebeu nota 5 em todos os aspectos 
da GUT, totalizando 125 pontos e, portanto, sendo priorizado para o início das ações. As 
demais ações serão tratadas seguindo o ordenamento dado na matriz.
Agora que você já conhece os métodos para a gestão da qualidade, no que concer-
ne a identificação e priorização de problemas, trataremos de uma ferramenta para 
o gerenciamento das ações.
Empregando o 5W2H em uma empresa
Essa metodologia é muito utilizada nas empresas na forma de um plano, uma ação e 
de mapeamento e padronização de processos. Sua aplicação permite elaborar um plano 
do que deve ser realizado; distribuir tarefas entre os integrantes de uma equipe de tra-
balho; e o acompanhamento da realização ou não, das ações distribuídas para a equipe.
Sua terminologia “5W2H” relaciona-se as iniciais de cada palavra (aspecto) 
da metodologia, que tem origem inglesa (What, Who, Whem, Where, Why, 
How e How Much)
Curiosidade
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
59
5W2H TRADUÇÃO PARA A LÍNGUA PORTUGUESA ORIENTAÇÃO
Quadro 8 – Elementos dos 5W2H
Fonte: autoria própria (2014).
What
Who
When
Where
Why
How
How Much
O quê?
Quem?
Quando?
Onde?
Por quê?
Como?
Quanto?
O que deve ser realizado?
Quem é(são) responsável(is) pela 
execução da tarefa?
Tempo ou ocasião em que a ação 
deverá ser realizada.
Setor ou local onde a ação irá 
ocorrer?
Por que deve ser executado?
Que método utilizaremos para 
executar?
Quanto irá custar a execução?
Vimos quatro ferramentas que podem ser executadas em grupos de trabalhos, e 
nesse caso há sempre o papel do facilitador. Se você for escolhido para executar a 
função de facilitador, deverá ter o cuidado para deixar que as pessoas falem sem o 
medo de serem ridicularizadas diante do grupo. Você deve deixar claro para todos 
do grupo que todas as opiniões serão importantes e serão consideradas para aná-
lise do grupo. No caso de haver pontos de vistas diferentes, na escolha das ações 
para solucionar problemas, você como facilitador deve colocar para votação, na 
qual vence a que obtiver maior adesão. Assim você estará desempenhando sua 
função de modo imparcial e democrático.
O 5W2H é uma técnica simples, a qual você poderá utilizar sempre que necessitar 
seguir alguma atividade encarregada para outra pessoa. Na área empresarial, os gesto-
res da qualidade e de projetos a utiliza intensivamente, uma vez que esta lhes permite 
acompanhar o curso das atividades, com a indicação da pessoa responsável pela ação. 
Configurando-se como uma técnica eficaz no controle dos processos das organizações.
Resumo
Nesta competência verificamos como utilizar quatro ferramentas básicas para a quali-
dade. Discutimos que o uso desses métodos tem sido intensivo nas organizações contem-
porâneas, uma vez que elas possibilitam, além da identificação, métodos para priorização 
e gerenciamento das ações. Assim, evita-se que recursos financeiros, tecnológicos, pesso-
ais e tempo sejam utilizados de maneira inadequada, sem tratar dos problemas onde estes 
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
60
nascem. Guarde bem tudo o que foi visto nessa competência, as empresas utilizam com 
muita frequência estas ferramentas e saber como aplicá-las e gerenciar todas as informa-
ções vai te tornar um profissional ainda mais qualificado.
Autoavaliação
Agora que concluímos a competência 4, vamos testar o seu conhecimento nas questões 
a seguir:
1. Muitas são as ferramentas da qualidade, porém existe uma que trata de um processo 
de grupo em que as pessoas emitem opiniões de forma livre e deliberada em um curto 
período de tempo, sem haver críticas às questões colocadas por qualquer um. Estamos 
nos referindo à:
a) Matriz de GUT;
b) Brainstorming;
c) 5W2h;
d) Ciclo PDCA.
2. Qual o objetivo do Diagrama de Causa e Efeito?
a) Identificar o problema raiz;
b) Levantar possíveis melhorias;
c) Elaborar um plano de ação;
d) Identificar a gravidade, urgência e tendência dos problemas organizacionais.
3. O 5W2H é uma ferramenta que auxilia na elaboração de um plano de ação, por meio da 
padronização das tarefas. A nomenclatura representa as palavras em inglês. Assinale a 
alternativa que faz a relação correta.
1- What a- Quando
2- Who b- Como
3- When c- Custos
4- Where d- Por que
5- Why e- Onde
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
61
6- How f- O que
7- How much g- Quem
a) 1-f; 2-g; 3-a; 4-e; 5-d; 6-b; 7-c;
b) 1-a; 2-b; 3-c; 4-d; 5-e; 6-f; 7-g;
c) 1-f; 2-a; 3-g; 4-e; 5-d; 6-b; 7-c;
d) 1-c; 2-a; 3-g; 4-e; 5-d; 6-b; 7-f.
4. É utilizada como um método para a priorização de ações. Estamos falando de:
a) Matriz de Ansoff;
b) Ciclo de Deming;
c) Diagrama de Ishikawa;
d) Matriz de GUT.
5. Assinale a alternativa que NÃO representa uma característica do Brainstorming:
a) Capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos da própria pessoa ou 
de qualquer outra do grupo;
b) Liberdade Criativa;
c) Ausência de julgamento prévio;
d) Centralização da tomada de decisão.
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
63
Atuar nos sistemas de
qualidade com certificação ISO-9000
Competência
05
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
64
G
es
tã
o 
da
 Q
ua
lid
ad
e
65
As auditorias internas ocorrem quando a organização cria um comitê da qualidade, 
composto por auditores internos para acompanhar se os requisitos da norma es-
tão sendo rigorosamente cumpridos. As auditorias externas, por sua vez, ocorrem 
em três situações: 1) Quando a organização recebe auditores externos no processo 
de certificação; 2) Quando o processo da auditoria tem por finalidade a revalidação 
de uma certificação; e 3) Quando a organização recebe auditores de empresas 
clientes, com o objetivo de efetuar a verificação do produto adquirido, analisando 
todo o seu