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aula on line remuneração.docx Aula 6 Uma das principais razões para a utilização da remuneração variável é vincular a recompensa ao esforço realizado para conseguir determinado resultado. Por isso, quanto mais claro for esse vínculo, melhor para o sistema, melhor para a empresa e melhor para o funcionário. O pagamento por peça, ou prêmio por produtividade, é a forma de remuneração que mais nitidamente reflete esse princípio. Por que então sua utilização tem caído tanto? A resposta está na nossa primeira aula: o mundo mudou e as empresas mudaram. Além disso, as pessoas também mudaram. O pagamento por peça começou a ser utilizado no início do século XX com a implantação das linhas de montagem. O objetivo era extrair o máximo de uma força de trabalho de baixa qualificação que executava tarefas simples e repetitivas. Tal objetivo originou o que conhecemos como estudos de tempos e movimentos e as áreas de organização e métodos. Esse campo ganhou em sofisticação ao longo do tempo e, até hoje, muitas empresas ainda utilizam-se dessas metodologias. A mão de obra de hoje é mais preparada, organizada e exigente. A natureza do trabalho ganhou complexidade. Na maioria das atividades, tornou-se muito difícil definir claramente o resultado de um trabalho e vinculá-lo à contribuição individual. O pagamento por peça tornou-se anacrônico na maioria dos ambientes organizacionais. Mesmo em linhas de montagem, o sistema gera problemas que são: conflitos entre grupos que são beneficiados pelo sistema e grupos que não o são. Pode gerar conflitos entre funcionários e inspetores ou líderes. Direciona energias e foco exclusivamente para a tarefa. Ignora potencial de inovação dos funcionários. Reforça cultura individualista. Reforça cultura da desconfiança e a prática do controle restrito Ressurgimento da remuneração variável A política de remuneração de uma organização é um conjunto de diferentes formas de recompensa que se complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais dentro das várias formas que podem compor esse mix, as alternativas de remuneração variável são justamente aquelas que mais adequadamente vinculam a busca de resultados com a recompensa. A recente popularidade da remuneração variável é consequência direta dos processos de mudança organizacional que as empresas vêm sofrendo. Os projetos de reestruturação, os programas de qualidade e produtividade e a implantação do trabalho em células têm esbarrado em sistemas de apoio incompatíveis com a nova filosofia implantada. Esses sistemas, em especial o sistema de remuneração, não fornecem o suporte adequado ao processo de mudança. Cria-se, ao longo desse processo, um abismo entre o novo modelo organizacional e a forma como a empresa remunera seus funcionários. A nova filosofia trata do trabalho em grupo, melhoria contínua e orientação para resultados. O sistema de remuneração valoriza descrições de cargos, focaliza o indivíduo e paga salários fixos. É nesse contexto e a partir dessas contradições que as diversas formas de remuneração variável ganharam força, buscando integrar os diversos níveis da empresa e catalisar esforços para a realização dos objetivos organizacionais. Você sabe qual é o objetivo da remuneração variável? Existem centenas de alternativas de remuneração variável, mas o objetivo é sempre o mesmo: alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa. Esse objetivo pode ser desdobrado em quatro: partilhar os bons e maus resultados da empresa; transformar custo fixo em variável; vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua e extrapolar níveis clássicos de desempenho; comprometer todas as áreas e processos da organização com resultados esperados. Cada alternativa de remuneração variável dá diferentes ênfases a cada um desses objetivos. De forma geral, as alternativas podem ser classificadas em dois grandes grupos: Remuneração variável de curto prazo; remuneração variável de longo prazo. Remuneração variável de curto prazo A remuneração de curto prazo é um incentivo relacionado ao atingimento de resultados em determinado período, limitado a um ano fiscal. Pode assumir a forma de comissionamento para a área de vendas, bônus executivo, programas ou planos de participação nos lucros e/ou nos resultados, incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos, bônus para key people e incentivos por projetos. Essa forma de remuneração costuma combinar um sistema de bônus com a prática administrativa. O recebimento do bônus é vinculado ao atendimento de metas previamente negociadas. Estabelece-se também, de comum acordo, uma fórmula para traduzir os resultados alcançados em prêmios para os indivíduos ou grupos. Um plano de bônus é, geralmente, estruturado sob a forma de uma árvore de indicadores: a partir de um conjunto de indicadores corporativos que a empresa planeja atingir no próximo período, desmembram-se esses indicadores corporativos em indicadores de diretorias ou áreas. E a partir desses, em equipes ou células de trabalho, chegando, em muitos planos, até o indivíduo. Os principais indicadores utilizados nos programas de bônus são: Lucro líquido Resultado operacional Orçamento de despesas Satisfação do cliente Faturamento Volume de vendas Essa forma de remuneração tem sido utilizada há décadas. Alguns exemplos clássicos de uso são as comissões e as bonificações para as equipes de vendas. Seu uso recente ganhou grande impulso devido à sua capacidade de apoiar e reforçar algumas práticas emergentes como: participação, envolvimento, orientação para resultados e trabalho em grupo. COMO UMA EMPRESA ENXERGA O BÔNUS? O grande desafio das empresas está em desenvolver a qualificação e o potencial de seus colaboradores para obter, em contrapartida, alto desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento com resultados, criando condições mais favoráveis à inovação, ao aprimoramento da qualidade e ao intercâmbio de informações, tanto internamente quanto com o mercado e os clientes. Para se ter um resultado positivo no programa de bônus, a empresa precisa: saber se seus objetivos estão sendo alcançados; assegurar que os desempenhos individuais e da equipe produzam os resultados esperados; reconhecer as contribuições dos colaboradores; promover o desenvolvimento das habilidades e da capacitação dos colaboradores; subsidiar os processos de promoção e encarreiramento profissional. A matriz de resultado apresenta um modelo de ganho, em quantidade de salários, no atingimento dos resultados esperados: Fases do processo de implantação: Matriz de resultados Indicadores de desempenho Fatores determinantes Negociação para atingimento de resultados Fases do Processo Negociação para atingimento de resultados: Nesta fase inicial do processo, gestor e colaborador, juntos, vão negociar as metas. Defini-las significa especificar as atribuições, projetos, atividades e tarefas que compõem o campo de responsabilidade profissional. Mas é preciso especificar, para cada meta, os padrões de desempenho esperados, ou seja, o quanto é esperado (quantitativamente), qual é o nível de qualidade desejado e quais os prazos para apresentar resultados. Matriz de resultados: a matriz de resultados é a representação gráfica das bases de sustentação de um programa de remuneração variável. Por meio dela, pode-se visualizar o nível de responsabilidade dos profissionais envolvidos e seu impacto para o atingimento dos resultados das empresas, bem como o potencial de premiação para os profissionais que atingirem 100% de suas metas. Recomenda-se a construção de uma matriz de resultados para facilitar a compreensão e comunicação do programa. Premiação de vendas ou reconhecimento É o pagamento mensal referente ao reconhecimento/atingimento de metas de vendas. Essas metas são previamente estabelecidas e acordadas com a alta direção da empresa e são acopladas ao plano estratégico da organização. Participação nos lucros e/ou resultados A participação nos lucros não é um assunto novo no Brasil. A Constituição Federal, nas versões de 1946, 1967 e 1988, prevê a participação dos funcionários nos lucros da empresa. Mas foi só no final do mandato do presidente Itamar Franco que o assunto foi regulamentado pela Medida Provisória (MP) 794. Após sucessivas reedições, o programa de participação nos lucros e/ ou nos resultados (PLR) foi promulgada a Lei nº 10.101/2000 que regulamentou essa forma de remuneração variável. Os pontos básicos da lei são os seguintes: Toda empresa deverá estabelecer com seus funcionários uma forma de participação nos lucros ou resultados; os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou lucratividade. O acordo deve contemplar regras claras de participação como: Mecanismos de medição, periodicidade da distribuição e período de vigência; o pagamento de valores, a título de participação nos lucros, deve obedecer a uma periodicidade mínima de um semestre; o instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos trabalhadores; os pagamentos a título de participação ficam livres de encargos trabalhistas ou previdenciários; As participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas como despesa operacional pela pessoa jurídica; o imposto devido aos funcionários deverá ser recolhido pela empresa; a distribuição não deverá substituir a remuneração nem constituir base de incidência de qualquer encargo trabalhista ou previdenciário. O fato de um programa de PLR estar plenamente ajustado à lei, além de possibilitar à empresa aproveitar os benefícios da redução de encargos trabalhistas e sociais, é uma ferramenta gerencial poderosa para estimular o comprometimento com a busca de resultados para a empresa. Remuneração variável de longo prazo A remuneração variável de longo prazo é um incentivo relacionado ao atingimento de objetivos que garantam a perenidade do negócio, a valorização da empresa e a retenção de profissionais. Pode assumir a forma de bônus com pagamentos de longo prazo e participação acionária. Bônus da remuneração variável de curto prazo diferencia-se do de longo prazo por seu conjunto de indicadores, os quais traduzem objetivos corporativos com prazos que vão além do ano fiscal (mais de um ano), bem como por formas de pagamento com prazos superiores a um ano ou sob a forma de depósito na conta de previdência complementar do profissional. Fatores críticos de sucesso Antes de implantar um sistema de remuneração variável, é importante conhecer os fatores críticos de sucesso (FCS) para garantir que os resultados esperados sejam realizados. Para conhecer quais são eles, continue vendo o esquema. Convergência com a orientação estratégica da empresa Na construção do sistema de remuneração variável, deverão ser definidos indicadores e metas de desempenho. É fundamental que esses indicadores e metas sejam convergentes com as diretrizes e os objetivos estratégicos da empresa. Simplicidade e flexibilidade O sistema de remuneração é um sistema de apoio. Sua construção e sua manutenção são atividades-meio, não atividades-fim. Portanto, é importante que o sistema seja simples de manter e simples de usar. Além disso, ele deve também ser facilmente adaptável. Diretrizes estratégicas e objetivos organizacionais são frequentemente revistos. Clareza e objetividade Os indicadores e metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos. Além disso, cada um deve conhecer a sua contribuição individual e de seu grupo para o atendimento das metas. Construção de um modelo de remuneração variável. Os componentes essenciais do modelo são os seguintes: - Fatores determinantes: o que iremos medir, o que queremos melhorar; - quais são os indicadores de desempenho: como iremos medir, qual será a ferramenta de medição de desempenho; - quais serão as formas de remuneração utilizadas: como o desempenho será recompensado; - indicadores de desempenho; indicadores de desempenho são os sinais vitais da organização. Mostram para os indivíduos e grupos como suas ações estão gerando impacto sobre a empresa e podem ser: Quantitativos: são os indicadores que traduzem diretamente resultados em números; Qualitativos: são os indicadores que retratam resultados mais subjetivos que precisam ser medidos por escalas comparativas para serem analisados; Comportamentais: são os indicadores utilizados para analisar as atitudes e posturas de indivíduos e grupos. Previdência Complementar/ Participação Acionária: Preparando o Futuro e Reforçando o Compromisso entre Empresa e Funcionário A definição mais objetiva é permitir a participação dos colaboradores em compra de ações por um valor inferior ao mercado, caracterizando um programa de longo prazo, uma vez que ações sempre dão resultados positivos num prazo maior. Com o crescimento de nosso mercado e a abertura de capital de diversas empresas, tendo ainda um maior rigor pelos órgãos de controle e a aplicação da governança corporativa, tudo está a favor de um maior crescimento desse modelo de remuneração nos próximos anos. Apenas para darmos um exemplo, na década de 90, os colaboradores do Google receberam ações da empresa num valor nominal de U$ 85,00 (oitenta e cinco dólares) sendo que 4 meses após já estava valendo no mercado U$ 500,00 (quinhentos dólares); este programa fideliza o colaborador. Obs.: Definição de Stock Options dada pelo dicionário Barron’s Dictionary of Legal Terms: “Outorga a um indivíduo o direito de comprar, em uma data futura, ações de uma sociedade por um preço especificado ao tempo em que a opção lhe é conferida, e não ao tempo em que as ações são adquiridas”. O que esperar do plano de participação acionária (PPA)? Objetivos para o PPA Aumentar o direcionamento para atender às metas específicas. Criar ou reforçar o senso de identidade e comprometimento. Vantagens e Desvantagens GANHOS - Aumento do comprometimento via coproprietário. - Incentivo a comportamentos proativos e ações de melhoria. - Estímulo à colaboração e esforços coletivos coordenados. - Estímulo às ações individuais voltadas para o aumento do valor dos negócios. RISCOS - Mudança na legislação trabalhista e na regulamentação do mercado financeiro. - Distribuição mal dimensionada de ações pode reduzir seu valor unitário e prejudicar os acionistas. - Desvalorização das ações pode descaracterizar o sistema de recompensa como tal. - Programas focados em grupos específicos podem levar a conflitos entre grupos participantes e não participantes. Formas de participação acionária Distribuições de ações: é a forma mais tradicional de participação acionária. Originalmente fica restrito aos níveis hierárquicos mais alto e era diretamente proporcional aos resultados da empresa Ações restritas Representa a concessão de ações as quais se aplica restrições ao uso. As restrições são tipicamente estabelecidas na forma de um prazo de carência (vesting)para o pleno poder das ações, relacionando-se ao tempo de serviço na empresa, ao tempo após concessão efetiva das ações ou mesmo ao alcance de determinadas metas individuais e corporativas. Caso o profissional não atinga as metas impostas as ações podem ser confiscadas Ações virtuais: constituem um modelo utilizado em empresas de capital fechado no qual unidades analógicas as ações criadas , e cujo valor é ajustado conforme a variação do valor de mercado da empresa ou seu desempenho. Para cálculo do valor de mercado da empresa são normalmente contratadas empresas especializadas . essa categoria é utilizada quando existe perspectiva de crescimento da empresa por intermédio de criação de novos negócios ou expansão do negócio existente Previdência complementar Em função da falência do Sistema de Previdência Social (INSS), concedido pelo governo, os planos de Previdência Privada surgiram como uma forma especial de complementar a aposentadoria do empregado, caracterizados assim como um dos sistemas de remuneração variável de longo prazo. Na Previdência complementar, existem dois segmentos distintos Fundos de pensão fechados: administrados por sociedades oriundas de empresas, principalmente estatais, em que podem participar apenas os funcionários dessa companhia. Uma característica importante desses fundos é que a empresa também faz contribuições para reduzir o ônus dos funcionários com os desembolsos mensais. Previdência privada aberta: administrado por companhias seguradoras, sendo aberta a qualquer aplicador (pessoa física ou jurídica). Empresas de qualquer ramo, também, podem contratar seguradoras para administrar um fundo específico para seus empregados, arcando ou não com parte das contribuições. Planos de previdência complementar oferecidos pelo mercado Beneficio definido Neste tipo de plano, o empregado paga um benefício determinado, geralmente relacionado à função ou salário do funcionário. Esse plano é estruturado de modo a proporcionar um benefício relacionado ao salário final do empregado, para protege-lo contra efeitos da inflação pré aposentadoria. Nessa modalidade , o empregado sabe exatamente qual será o valor de sua pensão no momento da assinatura do contrato. Nessa caso, os riscos e os resultados sã assumidos pelo empregador. Assim, mesmo que os investimentos realizados pelo fundo fracassem, a administradora terá de pagar aposentadoria contratada Contribuição definida Neste plano, a contribuição do empregador é conhecida , previamente podendo ou não ser fixa, dependendo do plano. Assim, o valor do beneficio para o funcionário se to0rna variável e so será conhecido no final do período de contribuição, idade de ingresso no plano, idades para aposentadoria e rentabilidade obtida pela administradora nas aplicações. O plano de contribuição definido não proporciona proteção contra riscos de inflação. Os funcionários assumem riscos e dependem fundamentalmente dos resultados das aplicações para reservar o valor de seus benefícios durante os períodos inflacionários. Esse tipo de planos prevê a aplicação das contribuições em um fundo de investimento (plano livre, , como PGBL ou VGBL) esse modelo tem a desvantagem de não garantir uma rentabilidade mínima , mas em contrapartida pode proporcionar ganhos muitos superiores ao previsto , apesar de serem considerados riscos envolvidos nas aplicações financeiras Vantagens dos planos de previdência O plano de Previdência Complementar oferece às empresas grande flexibilidade em termos de gestão de custos. Permite, também, encontrar o ponto de equilíbrio entre incentivo a resultados de curto prazo, médio prazo e compromissos de longo prazo. Os planos privados de aposentadoria constituem, portanto, mais um elemento que pode contribuir para o alinhamento entre esforços individuais e o direcionamento estratégico da empresa. Em qualquer dos casos, o potencial financeiro a ser alcançado poderá ser reconhecido em seu todo ou em parte dentro do plano privado de previdência. Outras Vantagens dos Planos de Previdência Complementar Gestão profissional: parte do crescimento dos planos de previdência complementar pode ser atribuída ao fato de que a poupança em grupo apresenta grandes vantagens em relação à poupança individual, relacionadas ao ganho de escala e ao fato de a gestão dos investimentos ser conduzida por profissionais. Flexibilidade: os planos livres têm, principalmente, a flexibilidade como uma das características mais interessantes, tanto em termos de investimento para o funcionário, como em termos de concessão por parte da empresa. Também já são comuns: - Atração de talentos; - Melhoria das relações na empresa; - Estímulo à produtividade; - Renovação do quadro de pessoal; - Redução de custos com encargos e salários; - Redução da carga tributária. - Melhor qualidade de vida após a aposentadoria; - Redução da carga tributária; - Acesso facilitado a financiamentos e empréstimos; - Acesso a seguro de vida de grupo; - Acesso a convênios. Defesa contra adversidade em qualquer momento: empresas que aceitam depósitos de valores superiores aos contratados e que podem ter dois objetivos: reduzir o tempo de contribuição ou então formar uma reserva que garanta um benefício maior. Considerações fiscais: os planos privados de aposentadoria apresentam vantagens fiscais, tanto para a empresa quanto para os funcionários. Para as empresas, é possível haver dedução do IR e encargos sociais dentro de certos limites. Para os colaboradores, a dedução também pode ser realizada nos anos em que as contribuições são realizadas. Reivindicações sindicais: os planos de previdência complementar passaram a fazer parte das reivindicações sindicais, quando das negociações salariais. Os próprios sindicatos têm manifestado interesse em patrocinar esse benefício para seus associados. Atração e retenção de profissionais: as empresas contratam profissionais em um mercado livre e competitivo. À medida que aumenta o número de empresas que adotam planos de previdência privada, os colaboradores passam a contar com esse benefício como parte da relação empregatícia. Reconhecimento ao funcionário: as pressões competitivas das empresas e dos funcionários e a busca constante pelo retorno econômico. Tal condição, muitas vezes, leva a uma cultura de resultados de curto prazo e imediatismo. Os planos de previdência complementar vêm contrapor-se a esse vetor, representando a intenção de reconhecer a dedicação dos colaboradores que serviram bem à empresa por um longo período de tempo. Produtividade: os planos de previdência complementar representam alternativa aceitável para minimizar eventual redução na produtividade de colaboradores próximos da aposentadoria. Tal redução decorre, entre outros fatores, do sentimento de insegurança que atinge esses profissionais. Adicionalmente, a possibilidade de realizar um plano de aposentadoria programada gera, potencialmente, oportunidades de carreira para os colaboradores mais novos, representando fator de incentivo e oxigenando a empresa. Política para desligados: é possível definir políticas a serem adotadas no momento do desligamento do empregado em relação ao saldo do plano de previdência complementar, com o objetivo de estabelecer uma relação de confiança entre empregador e empregado e reconhecer seu esforço ao deixar a organização. Algumas políticas podem ser adotadas pelas empresas: resgate da contribuição do empregado (especificamente dos valores depositados pelo próprio empregado), continuação do plano como autônomo ou resgate integral (referente ao valor integral do saldo, tanto depositado pela empresa como pelo empregado). Aula 8 Afinal de contas, por que seria tão difícil compreender a questão da motivação do homem no trabalho? A resposta para esta pergunta envolve vários aspectos: 1º. Não existem fatores motivacionais que sejam universais. Eles variam de país para país e de organização para organização. 2º. Eles também variam de indivíduo para indivíduo. 3º. Mesmo para um indivíduo, os fatores motivacionais variam ao longo do tempo. 4º. Eles são ainda resultado da interação do indivíduo com o grupo ao qual pertence. A questão da motivação é importante para o sistema de remuneração estratégica, que estabelece o vínculo entre motivação, desempenho e recompensa. É claro que muitos outros fatores, além da remuneração, também afetam a motivação. Porém, o pressuposto que devemos estabelecer é que a remuneração estratégica constitui-se de um fator de motivação e reforço de traços culturais e comportamentos. As sete falácias da motivação Há uma pequena história que serve para melhor compreensão deste assunto, sendo que qualquer semelhança com situações conhecidas pode não ser mera coincidência. Vamos conhecê-la? ABC Metais é um importante e tradicional fabricante de material elétrico. Todos os anos, o presidente da empresa, o Sr. Prudente, reúne seus assessores diretos para uma cerimônia de entrega de prêmios a funcionários que estejam completando quinze, vinte ou mais anos de empresa. O Sr. Prudente acha a cerimônia um pouco constrangedora e sem sentido, mas como já é uma tradição, ele não se julga no direito de interrompê-la. No início deste ano, entre os premiados, estava o engenheiro Carlos, o Seu Ricardo e Seu Pedro, todos completando vinte anos de empresa e recebendo um relógio de ouro. Vejamos o que cada um fez com o reforço motivador simbólico que ganhou. O engenheiro Carlos, que recebeu o presente visivelmente constrangido, colocou-o no bolso e, chegando em casa, guardou-o diretamente na gaveta, junto com outras quinquilharias. O engenheiro Carlos não estava muito bem no trabalho. Depois de ter exercido cargos importantes durante muitos anos, tinha caído em desgraça com um novo diretor, e fora designado para uma assessoria pouco valorizada na empresa. Seu Ricardo, o supervisor de ferramentaria, foi mais prático. Passou na loja de um amigo que negocia com objetos usados e vendeu o relógio. Com o dinheiro, preparou uma churrascada para os colegas da fábrica, na qual todos aproveitaram para falar mal da empresa. Seu Pedro, o mais experiente torneiro mecânico da empresa, teve pior sorte. Logo no dia da premiação, ao descer do ônibus no bairro da periferia onde mora, foi assaltado e perdeu o relógio. Essas três histórias comuns mostram como certos programas que pretendem reforçar o compromisso e motivar, com o tempo, acabam perdendo o sentido. Vamos examinar a seguir as principais falácias empregadas para caracterizar aspectos de motivação. O objetivo é alertar para os limites e riscos das várias abordagens em torno da questão da motivação. Falácia 1: dinheiro é um motivador efetivo De fato, abaixo de um certo nível, o dinheiro pode ser um fator de desmotivação, mas a crença de que o dinheiro por si só pode motivar é um grande mito. Falácia 2: motivação aumenta o desempenho A motivação é um fator para melhorar o desempenho do indivíduo e do grupo, mas é preciso também convergência entre competência, esforços e um sistema de gestão eficaz para se transformar motivação em bom desempenho. Falácia 3: o líder pode motivar seus liderados Ninguém pode, a rigor, motivar ninguém. Um líder pode, entretanto, prover as condições necessárias para criar um ambiente motivador. Um líder pode trabalhar para eliminar as barreiras e as condições que levam à desmotivação. Falácia 4: funcionários felizes são produtivos Funcionários felizes são apenas funcionários felizes. É claro que trabalhar em um ambiente agradável e livre de tensões é sadio e ajuda no desempenho, mas acreditar que isso é suficiente é mais um mito. Falácia 5: fatores de satisfação são universais Como dito, os fatores motivacionais costumam variar de indivíduo para indivíduo. Isso ocorre em função do meio social no qual o indivíduo está inserido e da interação que se estabelece entre ele e esse meio. Além disso, os fatores motivacionais também variam de acordo com seu momento de vida. Falácia 6: punições podem ser utilizadas como motivadores A Psicologia Comportamental demonstra como o reforço negativo é de pouca eficácia na alteração de comportamentos. Em ambientes organizacionais, o que geralmente se consegue é a desmotivação, ou seja, o sentimento de permanente injustiça, que tem como consequência quase sempre uma atitude defensiva e resistente frente a tudo. Falácia 7: é possível notar facilmente quando uma pessoa está motivada Assim como não existem motivadores universais, não existem também comportamentos característicos que se reflitam em motivação. Cada pessoa pode demonstrar esse estado de uma forma diferente, própria de sua personalidade. Alguns princípios de reforços de comportamento Depois de vermos uma série de falácias atribuídas à motivação, a questão que abordaremos será como utilizar adequadamente reforçadores de comportamento. Existem alguns critérios para tornar os reforçadores de comportamento eficazes. Vejamos então três grupos importantes de critérios: 1. Critério da especificidade e prontidão O reconhecimento deve estar claramente relacionado a um fato gerador e deve ser feito tão logo quanto possível. Além de saber claramente o comportamento ou realização que motivou o prêmio, o funcionário deve também procurar manter a continuidade desse comportamento ou saber ainda como alcançar novas realizações. 2. Critério da Contingência e personalização O reconhecimento deve ser feito por algo que o funcionário reconheça como importante e por meio de algo que se valorize mediante as estratégias profissionais da organização empresarial. 3. Critério da sinceridade O reconhecimento deve ser feito de forma sincera e honesta. Cerimônias excessivamente formais ou percebidas como manipulativas podem ter efeitos contrários aos desejados. Deve haver identificação das razões para o reconhecimento. Quando alguém precisa de reconhecimento? A primeira resposta para essa pergunta é: sempre. Todos necessitamos de apreciação por parte dos outros. Reconhecer o esforço de um funcionário, ou seja, dar-lhe feedback e orientação é parte do trabalho de todo líder. Vejamos alguns bons motivos para usar recompensas: A finalização de um projeto bem-sucedido que mobilizou esforços adicionais de um indivíduo ou de um grupo. A conquista de um novo e importante cliente. A renovação de um contrato de fornecimento de produtos ou serviços. A melhoria substancial da qualidade ou da produtividade, claramente identificadas como resultado do esforço de um indivíduo ou grupo. Uma realização excepcional como solução de um problema crônico. O feedback positivo de um cliente, satisfeito com o atendimento recebido. Os resultados positivos da implementação de um sistema, processo ou equipamento inovador. Um bom resultado em uma auditoria de segurança, claramente identificável como resultado do esforço de um indivíduo ou grupo. A conquista de um prêmio da qualidade. A melhoria das condições de qualidade de vida no trabalho como fruto do esforço dos próprios funcionários. O atendimento ou superação de metas de vendas e de produção. Existem centenas de formas de reconhecimento do desempenho. Elas vão do simples e efetivo muito obrigado até viagens ao exterior. Nos Estados Unidos, existe toda uma indústria, incluindo consultores, fabricantes de souvenires e agências de viagens, voltada para ajudar principalmente as empresas a reconhecer o trabalho de seus funcionários. Listamos apenas alguns grupos principais de formas de recompensas. Reconhecimento não financeiro (não pecuniário): é uma recompensa que não envolve dispêndio de dinheiro por parte da empresa: um muito obrigado ou parabéns, por mais singelos que sejam, muitas vezes têm um grande significado para quem os recebe: Ter a fotografia no mural da fama da fábrica ou do escritório; nota escrita de agradecimento; agradecimento público, em uma cerimônia simples e informal; visita do diretor ou presidente ao local de trabalho para conhecer detalhes de trabalho ou de um projeto específico; convite para participar de um estudo importante ou para decidir algum assunto vital para a empresa Reconhecimento financeiro equivalente (pecuniário) é uma recompensa que envolve algum tipo de investimento por parte da empresa. Diretamente ou indiretamente, há valores monetários envolvidos nessa forma de recompensa: Dias de folga Entrada para teatro ou para um show Equipamentos como notebook, impressoras, celulares Estágio no exterior Jantar ou churrasco com a equipe de trabalho Jantar a dois Licença remunerada para desenvolvimento de um projeto pessoal, Participação em feiras e congressos Presentes para os filhos Soma em dinheiro Souviniers, tais como broches, relógios Vales ou cupons para troca por dinheiros ou benefícios adicionais Viagens nacionais ou internacionais Visita a clientes no pais ou no exterior Segundo o benchmarking de Gestão do Capital Humano, 32% das empresas pesquisadas possuem um programa de reconhecimento formalmente instituído e realizam suas premiações geralmente em dinheiro (incentivo pecuniário), sendo que 42% das empresas concedem formas alternativas preferencialmente a somas em dinheiro, como incentivos não pecuniários. Nesta aula vimos a importância de se empregar formas alternativas de premiar ou reconhecer o esforço ou empenho profissional de empregados exemplares, que contribuem para uma melhor produtividade empresarial. Vimos também como a criatividade e a imaginação são fundamentais para que a organização motive cada vez mais seus funcionários no desempenho de suas atividades profissionais, principalmente na hora de pensar de que maneira pode-se reconhecer ou recompensar melhor seu desempenho profissional significativo. Em geral, as formas de reconhecimento pressupõem certa informalidade no uso, ou seja, é preciso que o hábito do reconhecimento e da premiação seja absolvido como um traço cultural. No Brasil, muitas empresas ainda valorizam ambientes austeros e a informalidade. Além disso, a relação capital-trabalho ainda está em processo de amadurecimento. Portanto, na utilização dessas práticas, é essencial que seja feito um diagnóstico do estilo gerencial e da cultura organizacional, para que se possam determinar as formas mais adequadas de reconhecimento. Outro aspecto importante é criar políticas de reconhecimento. Práticas de reconhecimento ou, como denominamos, alternativas criativas, não cabem em regras e procedimentos detalhados. É possível criar políticas gerais que prevejam condições e formas de aplicação. O que denominamos de alternativas criativas constitui-se de um componente importante da Remuneração Estratégica porque, ao contrário dos componentes vistos, podem vincular o fato gerador quase imediatamente a seu reconhecimento. No Brasil, algumas iniciativas voltadas ao reconhecimento do desempenho têm sido utilizadas já há muito tempo, com resultados variados. O movimento de modernização da gestão, impulsionado pela abertura econômica, parece ter favorecido novas iniciativas. Um aspecto que nos parece essencial é utilizar as alternativas criativas para ajudar a construir um ambiente de trabalho mais informal e sem tensões. As alternativas criativas podem ser utilizadas para reforçar comportamentos desejados, premiar o espírito empreendedor e a iniciativa, encorajar a busca de inovação e ajudar a desenvolver uma relação mais madura entre funcionários e empresas. provas on line.docx 1a Questão (Ref.: 201302050210) Os benefícios são elementos importantes no processo de gestão de pessoas. Tais elementos são também chamados de: Salário complementar ou remuneração suplementar. Sociais, recreativos, supletivos e complementares. Remuneração indireta ou salário indireto. Remuneração variável em serviço ou produto social. Remuneração total. 2a Questão (Ref.: 201302048153) Por não existir um modelo único para adoção de um plano de flexibilização de benefícios, as empresas precisam analisar o seu contexto e também definir: Aspetos jurídicos. O custo de implantação. O perfil dos seus funcionários. Avaliação externa do produto. A estrutura organizacional. 3a Questão (Ref.: 201302048071) O termo benefício é usado em diversas situações no contexto organizacional. Dentro das discussões envolvendo remuneração estratégica o referito termo assume um conceito particular, podendo representar uma vantagem ou facilidade, normalmente vinculada a um serviço oferecido pela organização. Qual dos benefícios a seguir não seria considerado "remuneração indireta" ou "salário indireto"? Salário maternidade; Assistência Jurídica e financeira aos empregados e seus dependentes; Assistência Médico-hospitalar; Auxílio-refeição ou alimentação; Auxílio transporte; 4a Questão (Ref.: 201302201718) De acordo com Picarelli Filho e Wood Jr, autores do material didático, muitas são as formas, alternativas ou programas de remuneração variável, que também podem ser chamados de incentivos financeiros de curto prazo (ICP). Tais programas direcionam-se à parte variável da remuneração direta, podendo se alterar em função do público alvo, objetivos e periodicidade. Um programa de participação nos lucros ou resultados possui, normalmente, como característica: O fato de contemplar os empregados da organização, independentemente do nível hierárquico ou do cargo ocupado pelos mesmos; O uso de indicadores financeiros, operacionais e demográficos, interna ou externamente. Os programas de PLR, como são chamados, se aplicam aos cargos operacionais e técnicos; O direcionamento aos empregados da força de vendas, desde o vendedor até o diretor executivo comercial; O foco predominante nos executivos da organização, particularmente nos níveis gerenciais e acima, excluindo-se diretores e o presidente; A preocupação com a remuneração por competências, na medida em que ambos os programas são de remuneração variável; 5a Questão (Ref.: 201302218957) Como chamamos a remuneração variável que é um incentivo relacionado ao atingimento de resultados em determinado período, limitado a um ano fiscal? Remuneração variável de prazo indeterminado Remuneração variável de prazo fixo Remuneração variável de prazo não definido Remuneração variável de longo prazo Remuneração variável de curto prazo 6a Questão (Ref.: 201302108241) Embora encontrando barreiras importantes no Brasil, a FLEXIBILIZAÇÃO DOS BENEFÍCIOS faz parte de uma discussão que busca ampliar o valor agregado ¿ ou as vantagens - dos benefícios sociais, recreativos e supletivos na composição do pacote de remuneração de uma organização. Das opções a seguir, qual melhor se ajusta à ideia de flexibilização dos benefícios? Maria do Carmo foi contratada recentemente e ocupa o cargo de Engenheira. Em seu processo de admissão foi informada de que fará jus ao auxílio creche, fruto de um convênio da empresa com o sindicato dos trabalhadores nas indústrias mecânicas, metalurgias e de material elétrico. Maria do Carmo achou bem flexível o benefício; Maristela Dias, da área de Alimentação e Testes de Produtos, promovida recentemente, fez a opção por um plano fechado de Previdência Privada. Saber que podia ou não aderir ao referido foi essencial para uma tomada de decisão, segundo informou Maristela. Isso deu a ela flexibilidade na escolha; Francisco de Souza, que durante anos desenvolveu seus trabalhos no segmento de RH, foi transferido recentemente para a área de Finanças, onde ocupará o cargo de Supervisor de Contas a Pagar. Em seu novo cargo fará jus ao programa de Assistência Odontológica ¿Plus¿, aplicável aos supervisores e gerentes; Joana de Assis, da área de Marketing & Vendas, estará afastada para gestação nos próximos meses desse ano. Pela política da empresa, as empregadas que se afastam pelo referido motivo podem continuar recebendo o auxílio refeição e o auxílio alimentação; João Batista, empregado do setor de manutenção, fez a opção pelo plano de saúde ¿máster¿, embora seus colegas tenham feito a opção por um plano comparativamente inferior. Mesmo sabendo que pagará um valor adicional, João preferiu um plano com maior cobertura; As empresas que optam pelo Programa de Participação nos lucros e/ou resultados estão livres de quais encargos? Parte superior do formulário 1) Financeiros e trabalhistas. 2) Trabalhistas e previdenciários. 3) Trabalhistas e fiscais. 4) Previdenciários e Financeiros. Parte inferior do formulário 2. O _____________, nos termos da ________________, refere-se ao alcance de metas relacionadas com produtividade, qualidade e outros fatores pertinentes à realidade de cada empresas. Complete a frase: Parte superior do formulário 1) resultado, matemática. 2) lucro, PLR. 3) resultado, PRL. 4) resultado, PLR. 5) lucro, matemática. Parte inferior do formulário 3. É conceito de remuneração variável à curto prazo, um incentivo relacionado ao atingimento de resultados em: Parte superior do formulário 1) Qualquer período. 2) Determinado período, limitado ao semestre 3) Determinado período, limitado a um ano fiscal. 4) Limitado a um ano fiscal. O sistema de remuneração por competência é mais aplicável a que nível? Quest.: 1 Supervisão Gerencial Administrativo Comercial Operacional 2. Planos de previdência privada, suplementar ou complementar, como por vezes são chamados, são elementos importantes na composição do pacote de remuneração de uma organização. V. Picarelli enquadra a previdência privada como um incentivo financeiro de longo prazo. Outros autores, por outro lado, consideram a previdência privada como um benefício social. Estariam entre as justificativas para sustentação das definições citadas: Quest.: 2 A previdência privada enquadra-se como um benefício social, na medida em que é financiada pelo empregado e pela empresa, concomitantemente (a empresa e o empregado contribuem com 1,0% do salário base mensal, até o limite de 12% do salário anual). Pode, por outro lado, representar um incentivo financeiro de longo prazo, pois o empregado pode fazer uso do dinheiro por um prazo de 3 a 5 anos; A previdência privada (ou previdência complementar) enquadra-se como um benefício supletivo ou social, uma vez que suplementa o valor a ser recebido pela previdência social pública (INSS). Pode também representar um incentivo financeiro de longo prazo (ILP), pois estimularia o empregado a permanecer na empresa por um período que pode variar entre 3 e 5 anos; Vantagens e facilidades são genericamente enquadradas como benefícios. A previdência social, nesse sentido, seria um benefício importante na composição do pacote de remuneração de uma organização. Como é paga em dinheiro, diretamente ao empregado, juntamente com as demais rubricas de proventos (salário, hora-extra etc.), a previdência privada pode também ser enquadrada como incentivo financeiro; A previdência privada enquadra-se como um benefício, na medida em que pode ampliar o valor da previdência pública (INSS) que vier a ser recebida pelo empregado, representando um benefício social importante. Pode, por outro lado, representar um incentivo financeiro de longo prazo, pois estimularia o empregado a permanecer na empresa por um prazo mais longo, período muito superior ao atribuído aos demais incentivos financeiros; Como incentivo financeiro de longo prazo (ILP), a previdência suplementar teria o papel de estimular o empregado a permanecer na empresa por um prazo mais longo. Como benefício recreativo, no entanto, a previdência privada poderia substituir o benefício previdenciário (INSS) que, para quem possui previdência privada, não é pago. Adota-se, nesse caso, o conceito da substituição de planos; 3. Remuneração por competências é uma das alternativas inseridas no conceito de Remuneração Estratégica, segundo Picarelli Filho e Wood Jr (2004). Das opções a seguir, qual delas melhor se alinha ao referido programa ou abordagem? Quest.: 3 Trata-se de um incentivo financeiro de curto prazo, na medida em qu estimula cada profissional a buscar o melhor de si em um período normalmente compreendido por 12 meses (ano fiscal); Remuneração por competências é uma forma de incentivo de longo prazo. Dessa maneira, possui foco no indivíduo; Trata-se de um programa com maior ênfase nas pessoas e não nos cargos por ela ocupados; relaciona o salário a um conjunto determinado de competências; Remuneração por competências é o mesmo que remuneração funcional. Ambas estão direcionadas ao ocupante do cargo (pessoa) em detrimento dos cargos por ela ocupados; Trata-se de um mecanismo de remuneração variável que considera desempenho, resultados e competências; 4. Uma empresa pretende eliminar o seu programa de Remuneração Variável em Vendas (RVV) para, em seu lugar, implantar um programa de Participação nos Lucros ou Resultados (PLR). O programa de RVV, atualmente, abrange somente os empregados da força de vendas e possui metas e premiações mensais. Chamado a dar um parecer técnico sobre o tema ¿ baseado nas aulas e no material didático - você informou que: Quest.: 4 O programa de PLR exige que sejam observados aspectos trabalhistas, fiscais e sindicais, previstos em lei, sendo um deles o que envolve a periodicidade mínima de 6 meses entre os eventuais pagamentos provenientes do alcance dos resultados; A PLR deve ser aprovada juntamente com o CAGED e RAIS; O programa de RVV exige a observância da lei que regula o tema, sem o qual a empresa perderá as vantagens fiscais do pagamento como remuneração variável em vendas; O programa de RVV e o de PLR podem ser fundidos em um só programa, podendo ser mantida a periodicidade mensal de metas e premiações, conforme indicado em lei. A lei que regula a PLR deve ser observada. Entre os pontos previstos deve ser observada a não incidência de imposto de renda (IR) para os empregados e isenção de encargos para a empresa; 5. Segundo Picarelli (1996), a Previdência Complementar é uma forma especial de complementar a aposentadoria do empregado, caracterizada assim como um dos sistemas de remuneração variável de: Quest.: 5 Prazo Variável Prazo Indeterminado Curto Prazo Prazo Fixo Longo Prazo 6. O programa de Participação Acionária (PPA) e os programas de Previdência Privada ou complementar, de acordo com Picarelli Filho e Wood Jr (2004), representam: Quest.: 6 Um benefício social e um incentivo financeiro de curto prazo, respectivamente; Benefício financeiro cumulativo e não cumulativo, conforme o modelo do programa a ser adotado pela empresa; Incentivo financeiro de longo prazo e um programa de benefício mercadológico, respectivamente; Incentivo financeiro de curto prazo e um incentivo de longo prazo, respectivamente; Remuneração variável de longo prazo, embora a previdência possa também ser elencada como um benefício; É a forma de remuneração que vincula a busca de resultados (esforço realizado para conseguir determinado objetivo) com a recompensa. Por isso, quanto mais claro for esse vínculo, melhor para o sistema, melhor para a empresa e melhor para o empregado. Estamos falando do conceito de: Parte superior do formulário 1) remuneração complementar. 2) salário fixo. 3) remuneração variável. 4) remuneração por competências. 5) salário básico. Parte inferior do formulário 2. O sistema de Remuneração Variável está dividido em: Parte superior do formulário 1) remuneração por habilidades e competências. 2) remuneração variável de médio e de curto prazo. 3) remuneração variável de longo e de curto prazo. 4) remuneração direta e indireta. 5) remuneração variável de longo e de médio prazo. Parte inferior do formulário 3. Qual é o objetivo principal no sistema de Remuneração Variável? Parte superior do formulário 1) Alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa. 2) Transformar custo variável em custo fixo. 3) Comprometer as áreas RH e Financeiro com os resultados esperados. 4) Partilhar os resultados e o lucro da empresa. 5) Transformar custo fixo em variável. Parte inferior do formulário Em restaurantes do McDonalds são observados, com frequencia, fotos dos empregados que se destacam ao longo do mês. Além da foto exposta, normalmente são realizados pagamentos em dinheiro, creditados em folha de pagamento. Tal programa ou prática, na visão dos autores, pode ser descrita como uma ALTERNATIVA CRIATIVA. Nesse caso podemos afirmar tratar-se de: Quest.: 1 Uma forma de remuneração simbólica, impessoal e direcionada ao empregado que mais realizou vendas naquele mês; Uma forma de recompensa financeira semelhante aos programas de remuneração variável. No caso citado existem metas de vendas que, alcançadas ou superadas, irão gerar pagamentos aos empregados de cada restaurante; Uma forma de reconhecimento, na medida em que são usados diferentes fatores ou aspectos para a tomada de decisão, podendo - inclusive - contemplar o voto de colegas do empregado a ser homenageado; Uma forma de remuneração indireta (ou de salário indireta), uma vez que não envolve pagamento direto ao empregado; Uma forma de incentivo financeiro de longo prazo; 2. Um dos pontos básicos da lei que regulamentou a PLR é que o pagamento de valores a título de Participação nos Lucros deve obedecer a uma periodicidade mínima de: Quest.: 2 Dois semestres. Um quadrimestre. Dois quadrimestres. Um trimestre. Um semestre. Clique aqui para visualizar o Gabarito Comentado desta questão. 3. Entre as formas de reconhecimento abaixo relacionadas, qual pode ser classificada como NÃO FINANCEIRA? Quest.: 3 Cesta básica Viagem ao esterior Bolsa de estudo Fotografia no mural da fama Plano de saúde 4. Os sistemas de remuneração tradicionais são conhecidos por possuírem determinadas características, marque a questão abaixo que traduz as características de um sistema de remuneração tradicional. Quest.: 4 Conservadorismo Inflexibilidade Metodologia desatualizada Falsa objetividade Todas as respostas estão corretas 5. O Sistema de Remuneração Estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração. Dentre as diversas opções relacionadas abaixo, qual delas representa a realidade do mercado de trabalho? Quest.: 5 Todas as opções anteriores são utilizadas pelas empresas Remuneração por habilidade e Participação acionária Salário indireto e Remuneração variável Remuneração por competência e Alternativas criativas Remuneração Funcional e Previdência complementar 6. A política de remuneração de uma organização pode ser descrita como um conjunto de diferentes formas de recompensa que se complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais. Vários podem ser os programas de remuneração variável, dentro do mix que vier a ser definido pela empresa. Enquadram-se nesse contexto: Quest.: 6 Os programas de participação nos lcuros ou resultados, os programas de bônus e os programas de remuneração variável em vendas; Os programas de bônus e as tabelas salariais utilizadas para a gestão dos cargos e dos salários de ume empresa; A remuneração variável em vendas, os programas de participação nos lucros e o salário vinculado às competências e às habilidades; A remuneração por habilidade, a remuneração por competência e a adoção de um plano de cargos e salários; O programa de bônus gerencial, a remuneração por competência, a participação nos resultados e pesquisas salariais; . Nos Programas de Reconhecimento do Desempenho, em geral, as formas de reconhecimento pressupõem... I . Formalidade no uso. II . Hábito do reconhecimento. III . Que a premiação seja absorvida como um traço cultural. Parte superior do formulário 1) Somente as alternativas I e III estão corretas. 2) Somente as alternativas I e II estão corretas. 3) As alternativas I, II e III estão corretas. 4) Somente as alternativas II e III estão corretas. Parte inferior do formulário 2. Algo que é dado ao funcionário, significando um reconhecimento por uma meta atingida ou uma realização importante, e é um dos princípios do reforço do comportamento, está relacionado: Parte superior do formulário 1) Ao trabalho. 2) A remuneração. 3) Ao social. 4) Ao simbolismo. Parte inferior do formulário 3. Com relação às características do trabalho, dentro das tendências do sistema de remuneração, podemos descrever como tendência declinante e ascendente, respectivamente: Parte superior do formulário 1) Liderança autoritária e liderança interacional. 2) Divisão de Tarefas e formação prévia. 3) Liderança autoritária e rigidez. 4) Liderança interacional e aprendizado contínuo. Parte inferior do formulário Parte inferior do formulário
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