eBook Ferramentas para tirar projetos do papel

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ÍNDICE
Introdução .......................................................................1
Ferramenta #1: Círculo dourado ....................................2
Ferramenta #2: Effectuation ...........................................4
Ferramenta #3: Sprint .....................................................8
Ferramenta #4: Garra ................................................... 10
INTRODUÇÃO
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“A vida pode ser muito mais ampla quando você descobre um simples fato: tudo que há ao 
seu redor, o que você chama de vida, pode ser mudado e influenciado por você”, disse 
Steve Jobs. Na época, ele estava explicando um novo slogan da Apple, lançado em 1984.
E você provavelmente já sabe qual é: pense diferente.
Quase vinte anos depois, uma professora da Stanford University chamada Carol Dweck 
apresentou o conceito de growth mindset, ou mentalidade de crescimento. Ou seja, 
adotando novas formas de pensar, de encarar o mundo e os desafios que temos, 
podemos induzir a nossa mente para o desenvolvimento contínuo.
Para a pesquisadora, quando realmente queremos melhorar, é possível crescer através 
das nossas experiências - e mais ainda quando saímos da zona de conforto.
Nesse ebook, buscamos apresentar um caixa de ferramentas mentais para potencializar 
o seu mindset e te dar condições de se aventurar fora da sua zona de conforto. A ideia é 
mostrar novas maneiras de pensar e agir para fazer os seus projetos finalmente decolarem. 
Primeiro explicamos o Círculo Dourado, conceito de liderança que destaca a importância 
de encontrar motivação e propósito para erguer grandes projetos. Depois, seguimos 
com a Effectuation, uma lógica empreendedora que foca no aproveitamento máximo de 
recursos disponíveis para evitar que grandes iniciativas morram sem nem sair do papel.
Mostramos, logo depois, como funciona o Sprint, uma ferramenta que aumenta a 
organização e agilidade da execução do seu projeto - principalmente se envolver 
mais pessoas. Concluímos com a Garra, uma atitude que vai aumentar sua resiliência 
diante dos obstáculos que todo grande projeto enfrenta.
O propósito desse material é justamente ajudá-lo a criar novas perspectivas e atingir 
seus objetivos. O conteúdo é derivado dos conceitos ensinados no nosso programa 
de formação de lideranças, o Liderança Na Prática, voltado para jovens universitários e 
recém-formados e que acontece durante o ano todo em cidades do Brasil inteiro. 
Estamos ansiosos para saber o que você vai criar. 
Boa leitura!
 FERRAMENTA #1:
 CÍRCULO DOURADO
O círculo dourado, ou golden circle, é um conceito de liderança para indivíduos e 
empresas que destaca a importância da motivação para inspirar e atrair seguidores
Quer ser um grande líder? Comece pensando no porquê
A ideia mais simples do mundo. É assim que Simon 
Sinek, autor do bestseller Por que? Como Grandes 
Líderes Inspiram Ação, resume o círculo dourado, 
ou golden circle – seu conceito de liderança que 
explica como grandes líderes e organizações 
obtêm infl uência.
Com a proposta de aliar ação é propósito, esta 
é também uma das ferramentas abordadas no 
Laboratório, curso de formação de lideranças do 
Na Prática. 
Sinek afi rma que o padrão seguido por grandes 
líderes da história (sejam eles indivíduos icônicos 
ou mesmo a companhia mais valiosa do mundo) 
é inspirar as pessoas a tomarem uma ação. Para 
ele, no entanto, isso só acontece quando as 
pessoas não compram o que você faz, mas sim sua 
motivação para fazê-lo.
Questão de propósito
A Apple, atualmente a empresa mais valiosa do 
mundo, é um exemplo. Sinek explica que a empresa 
apresenta sua crença em desafi ar o status quo 
através da criação de produtos bem projetados, 
fáceis de usar e com uma interface amigável. 
Ou seja, não se trata de meramente fabricar 
computadores, mas de uma causa: think diff erent 
(pense diferente). E toda a comunicação da marca 
é focada nessa causa, e não em simplesmente 
fazer ótimos computadores. “O objetivo não é fazer 
negócios com todo mundo que precisa do que você 
tem, mas fazer negócios com pessoas que acreditam 
no que você acredita”, conta em sua Ted Talk.
Martin Luther King Jr, o líder do movimento pelos 
direitos civis no Estados Unidos durante os anos 
1950, também é um exemplo do poder do “por que”. 
Segundo Sinek, o discurso que usava para abordar o 
problema do racismo não era focado no ele achava 
que precisava mudar na América, mas sim no que 
ele acreditava. “E, a propósito, ele fez o discurso ‘Eu 
tenho um sonho‘, e não ‘Eu tenho um plano’“, conclui.
Não que o plano seja menos importante, mas é 
o sonho que vai engajar outras pessoas no seu 
projeto ou mesmo no seu produto. E o Golden 
Circle é uma ferramenta que pode te ajudar a 
entender esse propósito.
O “golden circle”
No papel, a ferramenta toma a forma de três 
círculos, um dentro do outro. O círculo maior 
signifi ca o que você faz (quais são seus produtos 
e serviços ou sua função individual). O círculo do 
meio é como você faz tal coisa (sua proposta de 
valor ou seu diferencial, por exemplo).
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Por último, e mais importante, o círculo central é o 
por que você faz aquilo. “E não é ‘ter lucro’, porque 
isso é um resultado”, explica Sinek. “Quero dizer: 
qual é seu propósito? Qual é a causa? Qual é a sua 
crença? Por que sua organização existe? Por que 
você sai da cama de manhã? E por que alguém 
deveria se importar?”
Esse deve ser o passo inicial. Segundo o modelo, 
para conseguir sua influência e conquistar outros, 
líderes e organizações inspiradores devem inverter 
a lógica comum de comunicação (eu faço tal 
coisa de tal jeito por tal motivo) e se comunicam 
de dentro para fora (eu acredito nisso e, por esse 
motivo, trabalho de tal maneira para criar tal coisa).
Essa estratégia também se estende à forma como 
você lida com o seu emprego ou as organizações 
com que se envolve. Quando você trabalha em 
um lugar em que acredita, não trabalha só pelo 
salário, mas baseado em um alinhamento de 
valores. A diferença aparece na performance e no 
comprometimento cotidianos.
“Sejam eles indivíduos ou organizações, seguimos 
aqueles que lideram porque queremos segui-los”, 
conclui Sinek. “E esses que começam com o ‘por 
que’ possuem a habilidade de inspirar aqueles a 
sua volta ou encontrar aqueles que os inspiram.”
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FERRAMENTA #1:
CÍRCULO DOURADO
FERRAMENTA #2:
EFFECTUATION
Criado por Saras Sarasvathy, professora da Darden School of Business, o método ensina 
que qualquer um pode empreender ao começar com o que tem e convidar outros a 
participarem; “O objetivo é cocriar o futuro”, explica ela
Effectuation: a ferramenta para tirar qualquer projeto do papel
“Não pensamos em empreendedorismo como uma 
habilidade que pode ser ensinada nas escolas e 
acredito que seja hora de mudar essa imagem.”
Essa é a principal crença de Saras D. Sarasvathy, a 
mulher por trás da effectuation, uma lógica de ação 
empreendedora que se espalhou pelo mundo. 
O termo poderia ser livremente traduzido para 
efetuação, o ato de realizar as coisas, e também 
é uma das ferramentas abordadas no Laboratório, 
curso de formação de lideranças do Na Prática. 
Em uma aula recente transmitida no Brasil pela 
Aliança Empreendedora, Sarasvathy, que é 
professora da Darden School of Business, na 
University of Virginia, explicou que a lógica da 
efetuação é o oposto da lógica causal, o modelo 
padrão do mundo dos negócios.
Neste último, uma trajetória de sucesso exige ter 
uma ideia brilhante, mostrar que há um mercado, 
criar um ótimo plano de negócios, captar 
investimento, fazer o negócio crescer e prosperar 
e, por fim, vendê-lo ou abrir o capital. Em resumo, 
se essa previsão do futuro estiver errada e um dos 
passos fracassar, os outros tambémdesaparecem.
Na lógica de effectuation, a ideia é controlar um 
futuro imprevisível. Como isso é possível? Ao 
se cocriar o futuro ao invés de tentar prevê-lo, 
explicou ela.
A estrutura de Sarasvathy é básica e vai muito além 
do empreendedorismo, podendo envolver qualquer 
projeto na carreira: é preciso usar o que está sob 
seu controle (quem é você, o que você sabe, quem 
você conhece, que recursos tem) para criar ideias 
factíveis em parceria com quem se interessar.
Em seguida, as ideias são colocadas em prática 
investindo somente aquilo que o empreendedor 
pode perder, o que torna um potencial fracasso 
mais palatável. São as chamadas perdas acessíveis.
A professora usa a cozinha como analogia. Segundo 
a lógica causal, se quiser cozinhar, é preciso primeiro 
escolher o prato, depois comprar os ingredientes e 
instrumentos necessários e então acender o fogão.
O outro jeito é ver o que tem na geladeira e pensar 
no que dá para fazer. Se a pessoa não souber 
nada sobre cozinhar – ou seja, se não souber nem 
o básico sobre como montar um negócio –, as 
chances de dar errado são altas.
Se souber um pouco sobre o assunto, ela vai 
conseguir fazer o que queria. Pode não ser 
exatamente do jeito que imaginou e pode exigir 
mudanças, mas será algo diferente. E ela só usou 
os ingredientes que já tinha em casa.
“Não se trata de aumentar as chances de sucesso, 
mas de diminuir o custo do fracasso para que você 
possa tentar muitas vezes”, resumiu a professora. “E 
se você tiver sucesso, há uma boa chance de ter 
criado algo novo.”
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Origens
A ideia do lógica de effectuation surgiu quando 
Saravasvathy, uma cientista cognitiva, fazia sua 
pós-graduação na instituição Carnegie Mellon.
Ela era orientada por Herbert Simon, vencedor do 
prêmio Nobel de Economia, e tinha um projeto 
de tese ambicioso: entrevistar empreendedores 
bem sucedidos e entender como eles 
encaravam problemas.
Vinte e sete deles – pessoas com mais de 15 anos 
de experiência que tinham fundados diversas 
empresas e aberto o capital de pelo menos 
uma – aceitaram participar da pesquisa, que 
envolvia entrevistas, um case de estudo de uma 
startup e uma série de decisões hipotéticas que 
precisavam ser tomadas.
Saravasvathy descobriu que eles eram ótimos 
de improviso, sabiam lidar com surpresas, tinham 
objetivos que permitiam flexibilidade e estavam 
sempre usando seus recursos de maneira criativa. 
Basicamente, sabiam fazer as coisas acontecerem.
As descobertas viraram um livro, Effectuation: 
Elements of Entrepreneurial Expertise, em que a 
autora explica teoria e técnicas em ambientes de 
controle não preditivo, e passaram a ser refinadas e 
difundidas pelo mundo.
“Algumas teorias dizem que empreendedores são, 
de algum jeito, diferente de nós”, disse ela em uma 
TEDx Talk, em 2010. “Minha teoria é que excelentes 
empreendedores não começam com ideias 
brilhantes ou insights e previsões extraordinárias. Eles 
começam como eu ou você poderíamos começar: 
com quem são, o que sabem e quem conhecem.”
Como funciona o effectuation
Os princípios de effectuation são cinco – pássaro 
na mão (bird in hand), perda acessível (affordable 
loss), manta de retalhos (patchwork quilt), limonada 
(lemonade) e piloto do avião (pilot in the plane) –, e 
servem para guiar o pensamento do empreendedor.
1. Pássaro na mão: comece com o que tem
“Comece com o que está na sua mão: quem é 
você, o que você sabe, quem você conhece? O 
que aprendeu, que recursos tem, qual é sua rede 
de contatos?”
Durante sua palestra na aula global, Sarasvathy usou a 
criação do Airbnb para mostrar cada parte na prática.
O “pássaro na mão” do Airbnb veio em 2007, 
quando os fundadores Brian Chesky e Joe Gebbia, 
que moravam juntos, estavam tendo problemas 
para pagar seu aluguel em São Francisco.
Notando que uma conferência de design tinha lotado 
os hotéis nos arredores, eles tiveram a ideia de cobrar 
por um espaço dentro da própria casa. Com três 
colchões de ar e a promessa de um café da manhã 
fresco por US$ 80, nascia o Airbed & Breakfast.
2. Perda acessível: gaste só o que puder
“Não perca mais do que pode perder e pergunte-se: 
o que eu posso fazer?”
Chesky e Gebbia investiram pouquíssimo na 
empreitada: só precisaram do colchão e de alguns 
ingredientes.
Não houve plano de negócios nem visitas a 
investidores, só um website simples – o que 
faz sentido, já que o problema que tinham era 
justamente falta de verba.
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 Voltar para o índice FERRAMENTA #2:
EFFECTUATION
3. Manta de retalhos: forme parcerias
“Trabalhe com todo mundo que quiser vir.”
Depois, chegou a hora de provar que a ideia tinha 
mercado. A situação inicial, compreensivelmente, 
não era promissora: quem pagaria para dormir na 
sala de um estranho?
Acontece que, num mundo com quase oito bilhões 
de pessoas, há gosto e necessidade para tudo. 
Surgiram os primeiros três clientes e a dupla 
percebeu que a ideia poderia crescer.
Sem experiência com programação, eles 
convidaram um amigo, o engenheiro Nathan 
Blecharczyk, para participar da ideia e criar um 
website mais sofisticado.
4. Limonada: lide com contingências
“É como diz o ditado: quando a vida te dá limões, 
faça limonada. Você terá muitas surpresas, então 
trabalhe com elas.”
Em idos de 2008, a ideia exigia mais dinheiro para se 
desenvolver e a dupla deu um jeito criativo no problema.
Aproveitando a corrida presidencial americana 
daquele ano, eles decidiram arrecadar fundos e 
simultaneamente marcar sua presença nacionalmente 
durante a convenção nacional do partido democrata.
Para chamar a atenção e arranjar fundos, compraram 
mil caixas de cereais genéricos, personalizaram com 
desenhos dos dois candidatos, Barack Obama e 
John McCain, e foram até Denver, onde acontecia a 
convenção, para vendê-las por US$ 40 cada.
Era a primeira eleição de Obama, que o transformou 
em uma celebridade global mesmo antes da vitória, 
e o evento tinha lotado os hotéis da cidade – uma 
oportunidade perfeita para oferecer outros colchões 
e listar novas residências na plataforma. 
Voltaram com US$ 30 mil dólares, presença na 
mídia e algumas caixas de sobra, que serviram de 
alimento pelos próximos meses.
Em 2009, ainda lutando para sobreviver e um pouco 
mais atraentes, conseguiram uma vaga em uma 
aceleradora de startups, a Y Combinator, reduziram o 
nome para Airbnb e se dedicaram a refinar o conceito.
5. Piloto do avião: controle, não preveja
“Foque em atividades sob seu controle e
cocrie o futuro.”
O Airbnb agora tinha diversas casas cadastradas e 
era suficientemente interessante para investidores 
para ganhar capital de alguns fundos de peso, 
como o Sequoia Capital. O que ele ainda não tinha 
ainda uma clientela crescente.
Em 2010, três anos após a ideia original, Chesky e 
Gebbia foram a campo em Nova York – “gastaram a 
sola do sapato e não dinheiro”, destacou Sarasvathy, 
aprovando a iniciativa –, onde conversaram com 
parceiros e usuários pré-existentes e potenciais.
O objetivo era construir esses relacionamentos 
e entender o que fazer para deixar as pessoas 
confortáveis listando suas moradias e fazendo 
reservas no site. (Chesky já tinha passado alguns 
meses morando exclusivamente em casas do Airbnb 
e o feedback foi extremamente útil.)
Foi em Nova York que tiveram a grande sacada: 
fotografar profissionalmente, eles mesmos, cada um 
dos espaços na cidade e deixá-los mais atraentes.
Logo notaram que esses apartamentos tinham entre 
duas e três vezes mais reservas. O Airbnb disponibilizou 
então uma equipe gratuita de vinte fotógrafos para 
todas as moradias listadas na plataforma, o que fez 
com que os clientes se interessassem muito mais e o 
negócio crescesse 800% em um ano – assim como 
os investimentos, agora na casa dos milhões. Dez 
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 Voltarpara o índice FERRAMENTA #2:
EFFECTUATION
anos depois da ideia inicial, o Airbnb é um unicórnio, 
termo utilizado no Vale do Silício para descrever 
startups com avaliações bilionárias. Atualmente, ele é 
avaliado em 29,3 bilhões de dólares.
Effectuation e inovação
Ao final da palestra de Sarasvathy, uma aluna trouxe 
uma dúvida: se todo mundo seguir a mesma trilha, 
como um empreendedor poderia evitar se perder 
num mar de mesmice?
A resposta da professora revelou a simplicidade 
eficaz da ferramenta. “Você terá uma variedade 
porque o ponto inicial [o pássaro na mão] sempre 
será diferente e pessoas inesperadas vão se juntar à 
ideia e participar do processo”, disse.
Nessa segunda fase, em que há outros participantes, 
o ato de empreender se torna coletivo – quem 
somos nós, o que nós podemos fazer, quais são 
nossos recursos – e novas oportunidades se abrem.
Ou seja, o effectuation funciona também como uma 
maneira de potencializar a inovação em larga escala. 
“A inovação está dentro do processo porque você 
e todas as outras pessoas são únicas e é assim que 
criamos coisas novas.”
Outro ponto positivo de ver o empreendedorismo 
sob a luz da effectuation, explicou ela, é desmistificar 
a ideia do empreendedor de sucesso como 
alguém solitário, genial ou sortudo e tornar o 
empreendedorismo como um todo mais acessível e 
o mundo, mais inovador.
Afinal, se todo mundo é capaz, por que não tentar?
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 Voltar para o índice FERRAMENTA #2:
EFFECTUATION
É ele que marca as reuniões, garante que as funções 
de cada um estejam claras e que as ferramentas 
necessárias estejam disponíveis.
O sprint no papel
No papel, o sprint toma a versão de uma planilha 
colaborativa no Google Sheets, com colunas 
como data do sprint, nome da tarefa, tipo de tarefa 
(primária, secundária e problemas a resolver que 
envolvem uma liderança), status e observações. 
O modelo é personalizável e permite outras colunas, 
desde que a planilha continue clara e organizada.
FERRAMENTA #3:
SPRINT
Entenda como funciona a ferramenta, que quebra projetos e problemas em tarefas e as 
organiza para que sejam concluídas rapidamente num tempo determinado
Sente que está perdendo tempo? Organize um sprint para o seu projeto
O sprint é uma ferramenta para atingir marcos de curta 
duração, que organiza o desenvolvimento de projeto 
ou de um problema ao dividi-lo em tarefas que devem 
ser cumpridas ao longo de uma, duas ou três semanas.
Originalmente utilizado por profissionais de 
tecnologia para executar as diversas fases de um 
projeto, como implementação de um novo código 
ou correção de bugs, o sprint pode facilitar 
muitos outros tipos de projeto, além de adicionar 
disciplina ao trabalho. 
Tudo começa com uma definição bem clara do 
problema ou projeto em questão. Em seguida são 
criadas as tarefas que o compõe, que também 
podem ser quebradas em pedaços menores, 
capazes de serem concluídos mais rapidamente.
O time então estima o tempo que levará para 
completar cada pedaço e a soma dá uma ideia da 
carga horária necessária. Depois, na data marcada 
para começar o sprint, é hora de começar a trabalhar.
“É importante que as pessoas sejam honestas 
se de fato entregaram ou não a tarefa – quanto 
mais específica for a entrega, melhor – e também 
entender que não há problema algum em falhar no 
planejamento. Estamos em um processo contínuo de 
aprendizado”, diz Millor Machado, gerente de Gente, 
Gestão e Tecnologia da Fundação Estudar, que utiliza 
o sprint com sua equipe.
Em sua área, Millor atua como scrum master, nome dado 
ao responsável por garantir que o sprint funcione. 
Há também a questão do backlog, outro termo 
herdado da tecnologia e que se refere às 
demandas acumuladas, que não estão planejadas 
no sprint em curso.
“De forma bem simples, um backlog guarda as 
ideias de coisas que devem ser feitas mais para 
frente”, fala Millor. “Um bom backlog facilitar muito o 
processo, já que é ‘só’ uma questão de dimensionar 
quanto tempo cada tarefa levará e o tempo 
disponível do sprint.”
É no backlog, e não diretamente na planilha, que 
vão parar as demandas inesperadas que surgem 
pelo caminho.
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Para manter a disciplina do sprint sem ignorar ninguém, a solução encontrada pela Fundação Estudar foi criar 
um backlog no Trello, uma ferramenta colaborativa gratuita que organiza as informações – o que é, quem faz, 
etc. – em cartões, que podem ser movimentados num painel.
No Trello da ONG, os cartões são organizados em 
colunas referentes ao status de cada tarefa, como 
ideia bruta, tempo estimado para prepará-la e revisão 
e aprovação. 
Também é possível adicionar notas, comentários e 
etiquetas em cada cartão. 
Quando tudo estiver certo e validado por ali, o 
cartão do Trello ganha um “upgrade” e, quando 
possível, é encaixado na planilha do sprint.
Evite alterações
Esse tipo de encaixe fica mais fácil quando 
o sprint deixa uma folga para levar em conta 
eventuais imprevistos. 
Um sprint de uma semana conta com 40 horas de 
trabalho (oito horas por dia). Ao organizar suas 
tarefas de maneira que levem cerca de 30 horas 
para serem concluídas, por exemplo, é possível 
garantir esse espaço extra para o backlog. 
Durante um sprint, no entanto, novas demandas 
devem ser tratadas com cautela. É por isso que, 
se o ambiente de trabalho for muito volátil, ele 
dificilmente vai funcionar como deveria.
“O sprint parte da premissa de que uma vez 
definido, o planejamento só deve ser alterado em 
casos muito extremos”, explica Millor. “Brincamos 
que existem momentos de pensar numa tarefa antes 
do sprint e, durante, ‘não há espaço para pensar’. O 
que foi prometido precisa ser entregue.”
Caso o conceito de sprint cause estranhamento 
na equipe, você pode começar de maneira mais 
leve. “Um e-mail com os envolvidos combinando o 
que entregarão até a próxima reunião já dá um belo 
início”, aconselha Millor.
Lembre-se, mais uma vez, que o objetivo aqui é 
atingir um marco curto. Quanto mais organizado for 
esse processo, mais fácil será.
9
 Voltar para o índice FERRAMENTA #3:
SPRINT
Foi lá que Duckworth desenvolveu a “escala de grit”, 
que previa o sucesso de alunos em uma instituição 
militar ou uma competição de soletração, por 
exemplo, ambos cenários bastante desafiadores.
“Minha pergunta era: ‘Quem aqui é bem sucedido 
e por quê?’”, lembra. “Em diferentes contextos, 
uma característica se destacou como um indicador 
significativo de sucesso – e não foi a inteligência 
social, a boa aparência, a saúde física ou o Q.I. Foi 
a garra.”
Garra e growth mindset
Para começar, é preciso ser realista. A psicóloga diz 
que é impossível obrigar-se a se interessar por algo 
que você não se interessa, mas ao ativamente buscar e 
aprofundar seus interesses, é possível criar garra para 
se aprimorar naqueles assuntos.
Essa garra, assim como um sentimento de esperança 
ou resiliência, vai mantê-lo no caminho mesmo quando 
surgirem inevitáveis contratempos.
Um dos jeitos que Duckworth oferece para 
desenvolvê-la na prática é saber mais sobre a 
mentalidade de crescimento, ou growth mindset.
Desenvolvido por Carol Dweck, uma professora 
da Stanford University, esse conceito afirma que, 
ao aprender como o cérebro humano funciona 
e responde a desafios, o indivíduo tem uma 
probabilidade maior de perseverar depois de um 
fracasso porque entende que aquilo não é uma falha 
pessoal ou permanente.
FERRAMENTA #4:
GARRA
Autora de um bestseller sobre o assunto, a psicóloga Angela Lee Duckworth ganhou 
milhões de adeptos com sua TED Talk e afirma que talento e inteligência não são os únicos 
indicadores de sucesso; “Garra é ter resistência”, falou
Inteligência não é o fator mais importante para atingir o sucesso. Entenda por que!
Em maio de 2013, AngelaLee Duckworth apresentou 
sua teoria sobre o sucesso em uma TED Talk. Ela levou 
apenas seis minutos para explicar por que a garra (ou 
grit, em inglês) era fundamental.
Quatro anos, um bestseller e uma bolsa de estudos da 
Fundação McArthur (conhecida como o “prêmio dos 
gênios”) depois, a ideia continua ganhando adeptos 
pelo mundo.
Basicamente, garra é a habilidade pessoal de 
escolher um objetivo de longo prazo e não 
abandoná-lo, apesar dos obstáculos e dificuldades 
que inevitavelmente surgirão no caminho.
Isso exige uma mistura intensa de paixão e 
perseverança. Mas será que essas características 
podem ser desenvolvidas? 
A faísca da pesquisa veio quando a acadêmica 
tinha 27 anos e começou a ensinar matemática 
para crianças no sétimo ano. Analisando suas 
notas, ela percebeu uma relação inusitada entre os 
melhores desempenhos e inteligência: não eram 
necessariamente os mais inteligentes ou talentosos 
que iam bem, e sim os mais determinados.
“Eu tinha plena certeza de que cada um dos meus 
alunos era capaz de aprender o conteúdo caso se 
dedicasse tanto quanto necessário”, contou.
A ideia ganhou forma durante seu mestrado em 
Psicologia na University of Pennsylvania, onde ela é 
professora atualmente.
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“Em um estudo, ensinamos às crianças que todas 
as vezes que elas se forçam a sair de sua zona 
de conforto para aprender algo novo e difícil, os 
neurônios em seus cérebros conseguem formar 
conexões novas e mais fortes, e com o tempo, elas 
podem ficar mais espertas”, explicou Dueck.
“Estudantes que não aprenderam a cultivar essa 
mentalidade continuaram a apresentar notas cada vez 
mais baixas, mas aqueles que aprenderam essa lição 
deram um grande salto.”
Quando o significado de esforço e dificuldade é 
transformado, como é o caso da mentalidade de 
crescimento, as dificuldades servem como estímulos 
– e fortalecem o sentimento de garra.
Garra, no fim, é saber manter-se resiliente apesar dos 
obstáculos, sejam eles externos ou internos. “É viver 
a vida como se fosse uma maratona, não uma simples 
corrida”, resume Duckworth. 
Sem isso, objetivos ambiciosos e de longo prazo 
simplesmente não serão atingidos, pois a pessoa não 
saberá se manter firme ao persegui-los.
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GARRA
 Textos
 Ana Pinho
 Rafael Carvalho
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