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A empresa tem por razão social VG FERREIRA MOVEIS – ME e fantasia Atacadão dos Marceneiros, tendo seu CNPJ 05.145.440.0001-50 e inscrição estadual 00000001131095, localizada no município de Jaru Rondônia.
A organização está atuando no mercado á 15 anos, possui um ramo familiar. Início no seguimento de moveis em madeira maciça, colchões e estofados a parti do segundo ano ampliou seu mix de mercadoria (eletrodoméstico, eletroeletrônico, linha de informática e infantil, marketing multinível ), atualmente ela possui três filias, duas situada em Jaru e uma em Ouro Preto D’Oeste, sendo que uma delas é a maior da cidade, nos últimos três anos ela vem crescendo ainda mais, ampliou suas filias e aumentou sua frota.
Existe nove departamentos atuante na organização: financeiro, compras, cobrança, centro de distribuição, vendas, assistência técnica, pós-venda, marketing e logística. Contando com 35 colaboradores atualmente.
ETAPA 1
Matriz SWOT – Os ambientes que circundam a empresa devem sempre ser estudados por seus gestores, principalmente quem está começando a empreender. Isto é necessário porque, geralmente, tudo é novo para o empreendedor. E ter uma forma de analisar o ambiente em que está inserindo o seu negocio é uma arma fundamental para ampliar o ciclo de vida da empresa.
Uma das ferramentas que possibilita esta analise é a matriz SWOT (anagrama para os termos Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats. Em português: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).  Desenvolvida na escola de negócios de Harvard na década de 70, passou desde então a ser obrigatória dentro das cadeiras de ensino de planejamento estratégico das escolas de negócios.
A Matriz SWOT funciona montando inicialmente um inventário de todas as forças e fraquezas internas da organização. Por exemplo, um atendimento de primeira é uma força de sua empresa, uma vez que além de ser um ponto positivo, ela possibilita sua influência direta, seja em treinamento ou metodologias. Posteriormente é feita uma averiguação das ameaças e oportunidades que circundam sua empresa, no mercado e no ambiente global.
O principal objetivo da matriz SWOT é permitir um olhar objetivo das forças que compõem o seu negócio, isto possibilita que você possa desenvolver e firmar bem sua estratégia empresarial.
Agora vamos analisar cada uma das partes da Matriz SWOT:
Forças
A força descreve quais as competências mais fortes da sua empresa, aquelas que estão sobre sua influência. 
Tais forças encontradas foram o prazo para começar a pagar, crediário facilitado e entregas realizadas no mesmo dia dentro das cidades situadas. 
Fraquezas
As fraquezas são as competências que estão sobre sua influência mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva. Uma delas identificado na organização é o poder de compra em relação aos concorrentes pois eles compram pelo boleto.
As fraquezas devem ser bem estudadas e mensuradas, pois muitas vezes é possível revertê-las em forças. Uma pequena parte das causas costuma causar a maior parte dos problemas.
Oportunidades
As oportunidades são as forças externas à empresa que influenciam positivamente sua organização, mas que não temos controle sobre elas. As oportunidades muitas vezes podem vir através de algum aspecto econômico novo, como o advento da classe média, o aumento do número de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros. Outro fator que pode influenciar o fomento de oportunidades são as ações políticas do governo, como a escolha de investir em infra-estrutura.
Ela vende produtos em madeira maciça sendo a maior loja do seguimento na região, e seu parcelamento em certos seguimentos como materiais para construção é a maior da cidade justamente pelo crediário facilitado
Ameaças
As ameaças são as forças externas que não sofrem sua influência e que pesam negativamente para sua empresa. Elas podem ser consideradas como um desafio imposto à empresa e que pode deteriorar sua capacidade de gerar riqueza. Devem ser constantemente monitorada pelos gestores, pois, muitas vezes, podem apresentar um risco muito maior que a capacidade de retorno.
Sua maior ameaça é com seu poder de compra, seus funcionários com pouca qualificação, altos cargas tributarias, e a falta de matérias prima para seus fornecedores.
O diagimostico
ETAPA 2
Segundo (Serra, Torres & Torres, 2004), a análise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na década de 70. Afirmam ainda que o entendimento das forças rivais de um ramo de negócios é essencial para o correto desenvolvimento do plano estratégico.
O modelo das cinco forças de Porter permite analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Ele identifica os fatores que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor, sendo que os demais são externos.
Abaixo veremos as forças competitivas do modelo Porter:
Rivalidade entre concorrentes - Esta força é considerada como a mais significativa das cinco forças (Serra, Torres & Torres, 2004). Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a organização em questão.
Barreiras à entrada de concorrentes - Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já constituídas.(Serra, Torres & Torres, 2004). Estas barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Algumas das principais barreiras são: Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais de distribuição.
Poder de barganha dos compradores - Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes quando: As compras do setor são de grande volume; Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação; As margens de lucro do setor são estreitas; A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável. Estas são apenas algumas características a serem observadas quando se analisa esta força.
Poder de barganha dos fornecedores - Já os fornecedores têm poder de barganha quando: O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras; Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor. Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.
Ameaça de Produtos ou bens substitutos - São aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. É prudente avaliar este tipo de produto. Geralmente surgem em mercados situados nos extremos e após certo tempo este se estabiliza em toda a região.
ETAPA 3
A Matriz BCG, como o próprio nome diz, é uma matriz “2 por 2” para análises de portfólio de produtos e unidades de negócios, tendo como base o ciclo de vida do produto. Foi criada nos anos 70 por Bruce Henderson para a empresa americana Boston Consulting Group, e tem como principal objetivo auxiliar o processo de tomada de decisão dos gestores de marketing e vendas.
Como funciona a Matriz BCG
A Matriz BCG é dividida em duas partes: crescimento do mercado e participação relativa de mercado (em comparação à participação de seu maior concorrente). Onde, pode-se concluir, em uma primeira análise, que quanto mais rápido for o crescimento de mercado de um produto ou, quanto maior for sua participação de mercado melhor será para empresa analisada. Maior será sua vantagem competitiva por produto em relação à seus concorrentes.
Em uma segunda análise,é preciso posicionar os produtos da empresa dentro da matriz, de acordo com suas características principais, sendo classificados de acordo com o quadrante que ocupam. Os quadrantes são:
Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou “criança-problemática”): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja bem tratado pela empresa;
Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos  com alta participação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”.
Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”.
Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, “cão” ou “vira-lata”): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico.
Como dito acima, esta matriz BCG auxilia os profissionais de marketing e vendas a analisar os produtos que são comercializados pela empresa, identificando aspectos importantíssimoos para a manutenção destes. A empresa precisa saber qual é a possibilidade de crescimento de um produto, a sua condição perante o fluxo de caixa, a aceitação do público etc. Por isso, é preciso que o departamento de marketing domine esta ferramenta e a utilize da forma mais eficaz possível.
ETAPA 4
Tecnologia da informação e comunicação (TIC) pode ser definida como um conjunto de recursos tecnológicos, utilizados de forma integrada, com um objetivo comum. As TICs são utilizadas das mais diversas formas, na indústria (no processo de automação), no comércio (no gerenciamento, nas diversas formas de publicidade), no setor de investimentos (informação simultânea, comunicação imediata) e na educação (no processo de ensino aprendizagem, na Educação a Distância).
BSC - Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégicona qual a entidade tem claramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarialatravés de indicadores quantificáveis e verificáveis.
A metodologia BSC foi inicialmente divulgada no ano de 1992, por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, através de um artigo onde definiam parâmetros para avaliação e melhoramento do desempenho das empresas.
O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação das empresas, que são:
Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas possam ter melhor rentabilidade dos seus investimentos;
Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a empresa;
Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos com problemas, se foram entregues no tempo previsto e apostar na inovação dos seus produtos;
Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e motivação do pessoal, e a um melhor sistema de informação na empresa.
Na análise do BSC, se os quatros indicadores estiverem aplicados de acordo com os objetivos propostos pela entidade, ou seja, se estiverem equilibrados, significa que a empresa conseguirá ter um melhor desempenho, permitindo a concepção de novas estratégias.
O BSC está relacionado com a visão e estratégia de uma empresa, duas áreas fundamentais para que a empresa tenha sucesso.
ETAPA 5
O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas do mundo todo. Este sistema foi concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por Willian E. Deming e, assim como a filosofia Kaizen,  tem como foco principal a melhoria contínua.
Seu objetivo principal é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do sistema de gestão do negócio.
O Ciclo PDCA tem como estágio inicial o planejamento da ação, em seguida tudo o que foi planejado é executado, gerando, posteriormente, a necessidade de checagem constante destas ações implementadas. Com base nesta análise e comparação das ações com aquilo que foi planejado, o gestor começa então a implantar medidas para correção das falhas que surgiram no processo ou produto.
Veremos agora cada uma destas etapas isoladamente, confira:
P = Plan (planejamento) : Nesta etapa, o gestor deve estabelecer metas e/ou identificar os elementos causadores do problema que impede o alcance das metas esperadas. É preciso analisar os fatores que influenciam este problema, bem como identificar as suas possíveis causas. Ao final, o gestor precisa definir um plano de ação eficiente.
D = Do (fazer, execução) : Aqui é preciso realizar todas as atividades que foram previstas e planejadas dentro do plano de ação.
C = Check (checagem, verificação) : Após planejar e por em prática, o gestor precisa monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos com a execução das atividades. Avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios específicos.
A = Act (ação) : Nesta etapa é preciso tomar as providências estipuladas nas avaliações e relatórios sobre os processos. Se necessário, o gestor deve traçar novos planos de ação para melhoria da qualidade do procedimento, visando sempre a correção máxima de falhas e o aprimoramento dos processos da empresa.
É importante lembrar que como o Ciclo PDCA é verdadeiramente um ciclo, e por isso deve “girar” constantemente. Ele não tem um fim obrigatório definido. Com as ações corretivas ao final do primeiro ciclo é possível (e desejável) que seja criado um novo planejamento para a melhoria de determinado procedimento, inciando assim todo o processo do Ciclo PDCA novamente. Este novo ciclo, a partir do anterior, é fundamental para o sucesso da utilização desta ferramenta.
O que é 5W2H?
 O termo 5W2H se refere a uma sequência de ações planejadas para a execução de um projeto ou alcance de uma meta na empresa.
Para a ferramenta ser colocada em prática, a construção da estratégia passa pelas respostas do gestor a sete perguntas, cinco delas iniciando pela letra W (em inglês) e outras duas pela letra H - o que dá origem ao seu nome.
Dessa forma, o método guia o empreendedor por um caminho de excelência, determinando em detalhes o que será feito em cada etapa para que o objetivo seja concretizado.
Vamos agora entender melhor cada um dos pontos que compõem a 5W2H:
What (o que)?
Indica o que será realizado, ou seja, qual o objetivo, meta ou tarefa a cumprir.
Exemplos: expandir o negócio para outra cidade, pagar as contas em dia, lançar um novo produto, aumentar a participação no mercado, reduzir o custo fixo, elevar o número de clientes ou o faturamento.
Why (por que)?
Essa é a etapa da justificativa do projeto. O gestor deve elencar aqui quais as razões para a proposição da meta.
Exemplos: reduzir custos para propor um preço de venda mais baixo, aumentar o faturamento para ter uma margem de lucro melhor, ou pagar as contas em dia para deixar de ter prejuízoscom multas e juros.
Where (onde)?
Determina em que local ou departamento a ação será realizada.
Exemplos: onde será instalado o novo negócio, em que área será lançado um novo produto ou em que setor haverá redução de custos.
When (quando)?
Você já definiu a meta, justificou a sua necessidade, determinou onde ela será realizada e, agora, deve indicar os prazos para que ela seja desenvolvida. Se um objetivo tiver mais de uma etapa, é importante estabelecer quando cada uma delas será realizada.
Exemplos: o aumento no número de clientes deve ocorrer ao longo de um ano, com novas ações a cada trimestre.
Who (quem)?
Cada ação precisa ter um responsável. Aqui, você responde quem fará o quê, ou seja, a quem caberá o cumprimento de cada etapa para a concretização da meta.
Exemplos: ao responsável pelo marketing caberá as ações para aumento da participação no mercado, à área financeira a proposição de estratégias para pagar as contas em dia e ao chefe de vendas a tarefa de elevar o número de clientes.
How (como)?
Você já tem quase tudo que precisa para colocar o seu projeto a funcionar, mas não se esqueça de definir como as ações serão desenvolvidas para o alcance das metas.
Exemplos: quais táticas serão adotadas para elevar o faturamento ou o número de clientes, de que ações dependem o lançamento de um novo produto no mercado e o que será feito para reduzir o custo fixo do negócio.
How much (quanto)?
Para a etapa derradeira da metodologia 5W2H, você olha para o caixa. Afinal, a concretização da sua meta tem um custo, que precisa ser viável dentro da sua realidade financeira.
Exemplos: a redução de custos só terá “gastos” em empenho e conscientização das equipes, enquanto a expansão do negócio pode ser bem mais dispendiosa, exigindo que o saldo e a projeção do caixa sejam bastante positivos.
CONCLUSÕA
Com estas respostas você consegue desenvolver esta parte da análise, sempre lembrando que quanto maior a vantagem competitiva que uma força lhe traz, mais importante ela é dentro da análise.