Gerenciamento de Escopo de Projeto

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MBA em Gestão de Projetos
Gerenciamento de Escopo de Projeto
2013
Prof. Esp. Aurivan Luiz Galdino
AGENDA
Apresentação
Objetivos
Introdução
www.fgp.com.br2
Projetos e GP
Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Escopo de Projeto
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Empresário
Sócio Diretor
Palestrante
UNESP / Bauru
Tecnologia em
Processamento 
de Dados
USC / Bauru
Pós Graduação
Projetista de 
Sistemas
FATEC / Jau
Pós Graduação
Business 
Intelligence
Professor Pós Graduação
em Business Intelligence
aurivan@outlook.com
@aurivan
aurivan
http://br.linkedin.com/in/aurivan
Especialista em:
Business Intelligence, Banco de 
Dados, Georrefenciamento
e Gestão de Projetos. 
Hobby
Currículo
Gerenciamento de Escopo de Projeto
Apresentação da Turma
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Nome
Formação
Local de trabalho
Experiência em projetos
Tipo de projeto
Papel e etapa
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Objetivos da Disciplina
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Adquirir os conhecimentos 
e as habilidades para:
 Definir
 Detalhar
 Verificar
 Controlar
o escopo de um projeto.
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Introdução / PMI
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• Principal associação mundial sem fins lucrativos em 
Gerenciamento de Projetos;
• Estabelecido em 1969, na Filadélfia, Pensilvânia, EUA;
• Atualmente com mais de 500.000 associados em 185 países.
• Dividido em capítulos, com unidades por países ou estados.
Fonte: PMISP
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Introdução / PMI
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• Primeiro país com capítulo fora dos Estados Unidos, 1980-1984.
• Em nova fase São Paulo, foi formalizado em 1998. 
• Possui mais de 3.000 membros (SP), 6.000 membros (BR).
AM
DF
MG
RJ
BA
ES
PE
SC
CE
GO
PR
RS
Fonte: PMISP
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Introdução / PMBOK
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• Project Management Body of Knowledge
(Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos);
• Reúne o conhecimento geral sobre 
metodologias de gerência de projetos;
• Apresenta “melhores práticas geralmente 
aceitas” conforme contribuintes de grupos 
de estudos formados em diversas 
entidades;
• Fornece uma referência para qualquer 
profissional interessado na profissão de 
Gerência de Projetos.
Fonte: PMBOK 4th / PMISP
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Introdução / PMBOK
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OBJETIVOS:
A crescente aceitação do gerenciamento de projetos 
indica que a aplicação de conhecimentos, processos, 
habilidades, ferramentas e técnicas adequados pode ter 
um impacto significativo no sucesso de um projeto.
Fonte: PMBOK 4th / PMISP
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Introdução / PMBOK
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Não é uma metodologia, apenas um guia.
Não é abrangente nem completo, apenas uma 
referência básica.
O PMI ocupa uma posição de liderança global no 
desenvolvimento de padrões para a prática da profissão 
de Gerenciamento de Projetos em todo o mundo.
Fonte: PMBOK 4th / PMISP
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Introdução / PMBOK
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Fonte: PMI
Histórico
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Introdução / PMBOK 5th
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• 5ª edição com traduções para: Árabe, 
Chinês, Francês, Alemão, Italiano, Japonês, 
Coreano, Português, Russo e Espanhol;
• 461 páginas (4th = 345 páginas);
• Nova área de conhecimento: Envolvidos;
• Alterações nos processos.
Fonte: PMI
4ª Edição (2008) 5ª Edição (2013)
9 áreas de conhecimento 10 áreas de conhecimento
42 processos 47 processos
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Introdução / PMBOK
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Fonte: PMI
Alterações nas Edições do PMBOK
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Introdução / Estudos
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Fonte: PMI
Estudo: PMI
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• O PMI estima que US$ 12 trilhões sejam gastos 
anualmente em projetos;
• Equivale a 25% do PIB mundial;
• Mais de 20 milhões de profissionais estão envolvidos 
diretamente com gerenciamento de projetos, 
mundialmente.
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Introdução / Estudos
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Fonte: PMI
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Introdução / Estudos
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Fonte: PMI
Estudo: Standish Group
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• 32% dos projetos mundiais são bem-sucedidos ao 
cumprir o orçamento, cronograma e qualidade 
planejados;
• Porém, a taxa de sucesso é de 75% para projetos que 
indicam conceitos modernos de gerenciamento de 
projetos.
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Projeto
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Um projeto é um esforço 
temporário empreendido 
para criar um produto, 
serviço ou resultado 
exclusivo.
Fonte: PMBOK 4th
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Projeto
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Um processo único, consistindo em um 
grupo de atividades coordenadas e 
controladas com datas para início e 
término, empreendido para alcance de 
um objetivo conforme requisitos 
específicos, incluindo limitações de 
tempo, custo e recursos.
Fonte: NBR/ISO 10006 (ABNT, 2006)
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Projeto
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CARÁTER TEMPORÁRIO
• Início e término definidos;
• Objetivo e necessidade;
• Efeitos transcendem o projeto;
• Equipe específica (permanente ou não na 
entidade).
Fonte: PMBOK 4th
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Projeto
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Projeto
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RESULTADO
• Um produto (item final ou um item componente);
• Uma capacidade de realizar um serviço, como 
funções de negócios que dão suporte a produção ou 
a distribuição;
• Um resultado, como um produto ou um documento 
(projeto de pesquisa).
Fonte: PMBOK 4th
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Gerenciamento de Projetos
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Fonte: PMBOK 4th
Gerenciamento de Escopo de Projeto
Aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do 
projeto a fim de atender 
aos seus requisitos. 
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Gerenciamento de Projetos
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Popularmente descrito como: 
“ciência para conseguir 
obter os resultados”.
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Gerenciamento de Projetos
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Acompanhamento por processos.
Gerenciar projetos inclui:
• Identificação de requisitos;
• Adaptação as diferentes necessidades, preocupações 
e expectativas;
• Balanceamento das restrições conflitantes do 
projeto. 
• Não se limitam a: Escopo; Cronograma; Orçamento; 
Recursos e Risco.
Fonte: PMBOK 4th
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Gerente de Projetos
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O gerente de projetos é a 
pessoa designada pela 
organização executora para 
atingir os objetivos do 
projeto.
Fonte: PMBOK 4th
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Gerente de Projetos
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Fonte: PMBOK 4th
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Gerente de Projetos
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Fonte: PMBOK 4th
Conhecimento
Refere-se ao que o 
gerente de projetos 
sabe sobre 
gerenciamento de 
projetos.
Desempenho
Refere-se ao que o 
gerente de projetos e 
capaz de realizar 
enquanto aplica seu 
conhecimento em 
gerenciamento de 
projetos.
Pessoal
Refere-se ao 
comportamento. Abrange 
atitudes, características de 
personalidade e liderança; a 
capacidade de orientar a 
equipe ao mesmo tempo em 
que atinge objetivos e 
equilibra as restrições.
CARACTERÍSTICAS
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Processos
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Um processo é um conjunto de ações e 
atividades inter-relacionadas, 
que são executadas para alcançar um 
produto, resultado ou serviço predefinido. 
Cada processo écaracterizado por suas 
entradas, as ferramentas e as técnicas que 
podem ser aplicadas e as saídas resultantes.
Fonte: PMBOK 4th
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Grupo de Processos
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Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
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Grupo de Processos
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Grupo de Processos
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Áreas de Conhecimento
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Áreas de Conhecimento / Processos
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Áreas de Conhecimento / Processos
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Gerenciamento de Escopo de Projeto
Gerenciamento de Escopo de Projeto
AGENDA
Escopo
Gerenciamento de Escopo
Processos
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Coletar os requisitos
Definir o escopo
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Áreas de Conhecimento
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Integração
Qualidade
Comunicação
Tempo
ESCOPO
Custos
Riscos
R.Humanos
Aquisição
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Escopo
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O que é Escopo?
Fonte: PMBOK 4th
Abrangência
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Todo o trabalho necessário 
para realizar o projeto.
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Gerenciamento de Escopo
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Fonte: PMBOK 4th
Garantir que o projeto inclua 
TODO o trabalho, e SOMENTE 
o trabalho necessário, para 
completar o trabalho com 
sucesso.
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Gerenciamento de Escopo
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Base para o planejamento do 
projeto e para a criação de 
sua linha de base.
Deve ser conduzido 
de forma precisa.
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Gerenciamento de Escopo
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Referência do Escopo
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Fonte: PMBOK 4th
Escopo do produto:
As características e funções que descrevem 
um produto, serviço ou resultado;
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Representado nos Requisitos e Especificações do Produto.
Contém os requisitos técnicos, de segurança, de 
desempenho, etc.
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Referência do Escopo
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Fonte: PMBOK 4th
Escopo do projeto:
O trabalho que precisa ser realizado para 
entregar um produto, serviço ou resultado 
com as características e funções especificadas.
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Representado no Plano de Gerenciamento do Projeto.
Requisitos de negócios, do gerenciamento do 
projeto, de entregas, etc.
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Referência do Escopo
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Fonte: PMBOK 4th
Escopo do Produto
X
Escopo do Cliente
X
Escopo do Projeto
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Processos do Escopo
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Planejamento Controle
Coletar 
os 
requisitos
Definir o 
escopo
Criar a 
EAP
Controlar 
o escopo
Verificar 
o escopo
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Processos do Escopo
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Planejamento Controle
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Processo: Coletar os requisitos
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s • OBJETIVO:
O processo de 
definição e 
documentação 
das 
necessidades 
das partes 
interessadas 
para alcançar os 
objetivos do 
projeto.
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o • O processo de 
desenvolvimen
to de uma 
descrição 
detalhada do 
projeto e do 
produto.
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P • O processo de 
subdivisão das 
entregas e do 
trabalho do 
projeto em 
componentes 
menores e 
mais 
facilmente 
gerenciáveis. V
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o • O processo de 
formalização 
da aceitação 
das entregas 
terminadas do 
projeto.
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o • O processo de 
monitorament
o do progresso 
do escopo do 
projeto e 
escopo do 
produto e 
gerenciamento 
das mudanças 
feitas na linha 
de base do 
escopo.
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• Sucesso do projeto: 
• influenciado pela atenção na captura, e
• gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto. 
• Os requisitos incluem:
• as necessidades quantificadas e documentadas, e
• as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes 
interessadas.
Processo: Coletar os requisitos
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• Estes requisitos precisam ser obtidos, analisados e 
registrados com detalhes suficientes para serem medidos;
• Coletar os requisitos é definir e gerenciar as expectativas do 
cliente;
• Estes requisitos se transformam na fundação da EAP;
• O planejamento do custo, cronograma e da qualidade são 
todos construídos com base nesses requisitos.
Processo: Coletar os requisitos
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Processo: Coletar os requisitos
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• Descrição do projeto em alto nível;
• Propósito ou justificativa do projeto;
• Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados;
• Requisitos e riscos de alto nível;
• Resumo do cronograma de marcos e do orçamento;
• Requisitos para aprovação do projeto;
• Gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade designados;
• Nome e autoridade do patrocinador (ou outro) que autoriza o TAP.
Entrada: Termo de abertura do projeto
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 as necessidades do negócio; 
 o entendimento atual das necessidades 
do cliente; 
 e o novo produto, serviço ou resultado 
que pretende satisfazer.
Documenta:
Contém:
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Entrada: Termo de abertura do projeto
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Entrada: Termo de abertura do projeto
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Detalhes relativos às partes identificadas:
• Informações de identificação: nome, posição na organização, local, 
papel no projeto, informações de contato;
• Informações de avaliação: requisitos essenciais, principais 
expectativas, influência potencial no projeto, fase de maior interesse 
no ciclo de vida; e
• Classificação das partes interessadas: interna/externa, 
apoiadora/neutra/resistente, etc. 
Entrada: Registros das partes interessadas
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• Entrevistas;
• Dinâmicas de Grupos;
• Oficinas;
• Técnicas de criatividade em grupo: brainstorming, técnica de grupo 
nominal, mapas mentais, diagramas de afinidade.
• Técnicas de tomadas de decisão em grupo: unanimidade, maioria, 
pluraridade, ditadura.
• Observação;
• Protótipo.
Ferramentas e Técnicas
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Como os requisitos atendem às necessidades do negócio para 
o projeto. 
Esses podem começar em um alto nível e progressivamente 
se tornar mais detalhados. 
Antes das linhas de base serem estabelecidas, os requisitos 
devem ser não-ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes), 
investigáveis, completos, consistentes e aceitáveis para as 
principais partes interessadas. 
Saída: Documentação dos requisitos
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Gerenciamento de Escopo de Projeto
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Os componentes da documentação podem incluir:
• Objetivos do negócio e do projeto;
• Necessidade do negócio ou oportunidade;
• Requisitos funcionais e não funcionais (nível de serviço, 
desempenho, cuidados, segurança, atendimento a leis e 
regulações, suportabilidade, retenção/descarte, etc.);
• Impactos em outras áreas organizacionais e em outras 
entidades internas ou externas à organização;
• Requisitos de qualidade; requisitos de suporte e 
treinamento; e
• Critérios de aceitação, premissas e restrições dos requisitos.
Saída: Documentação dos requisitos
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Os componentes da documentação podem incluir:
• Objetivos do negócio e do projeto;
• Necessidade do negócio ou oportunidade;
• Requisitos funcionais e não funcionais (nível de serviço, 
desempenho, cuidados, segurança, atendimento a leis e 
regulações, suportabilidade, retenção/descarte, etc.);
• Impactos em outras áreas organizacionais e em outras 
entidades internas ou externas à organização;
• Requisitos de qualidade; requisitos de suporte e 
treinamento; e
• Critérios de aceitação, premissas e restrições dos requisitos.
Saída: Documentação dos requisitos
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Documenta como os requisitos serão analisados, 
documentados e gerenciados do início ao fim do projeto. 
Os componentes do PGR podem incluir:
• Como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e 
relatadas;
• de que modo as mudanças dos requisitos serão iniciadas;
• como os impactos serão analisados, rastreados, monitorados e 
relatados;
• os níveis de autorização necessários para aprovar as mudanças;
• Processo de priorização dos requisitos;
• Métricas do produto que serão usadas e os argumentos que justificam 
usá-las.
Saída: Plano de gerenciamento dos requisitos
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Saída: Plano de gerenciamento dos requisitos
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Gerenciamento de Escopo de Projeto
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Tabela que liga os requisitos às suas origens e os rastreia 
durante todo o ciclo de vida do projeto. Ajudando a garantir 
que os requisitos aprovados na documentação sejam 
entregues no final do projeto. 
Os atributos típicos usados na matriz podem incluir: 
• um identificador único, uma descrição textual do requisito, os 
argumentos para a sua inclusão, proprietário, fonte, prioridade, versão, 
acompanhamento atual (ativo, cancelado, adiado, adicionado, 
aprovado) e a data de conclusão. 
• Atributos adicionais para garantir que o requisito satisfaça às partes 
interessadas podem incluir: estabilidade, complexidade e critérios de 
aceitação.
Saída: Matriz de rastreabilidade dos requisitos
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Gerenciamento de Escopo de Projeto
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Saída: Matriz de rastreabilidade dos requisitos
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Gerenciamento de Escopo de Projeto
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Processo: Definir o Escopo
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o • OBJETIVO:
O processo de 
desenvolvi-
mento de uma 
descrição 
detalhada do 
projeto e do 
produto. C
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o
s • O processo de 
definição e 
documentação 
das 
necessidades 
das partes 
interessadas 
para alcançar 
os objetivos do 
projeto.
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P • O processo de 
subdivisão das 
entregas e do 
trabalho do 
projeto em 
componentes 
menores e 
mais 
facilmente 
gerenciáveis. V
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o • O processo de 
formalização 
da aceitação 
das entregas 
terminadas do 
projeto.
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p
o • O processo de 
monitorament
o do progresso 
do escopo do 
projeto e 
escopo do 
produto e 
gerenciamento 
das mudanças 
feitas na linha 
de base do 
escopo.
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Processo: Definir o Escopo
Gerenciamento de Escopo de Projeto
A preparação detalhada da declaração do escopo é crítica 
para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas 
e restrições que são documentadas durante a iniciação do 
projeto. 
Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com 
maior especificidade conforme as informações a respeito do 
projeto são conhecidas. 
Os riscos existentes, premissas e restrições são analisados 
para verificar sua integridade; riscos adicionais, premissas e 
restrições são adicionados conforme necessário.
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Processo: Definir o Escopo
Gerenciamento de Escopo de Projeto
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Exemplos dos ativos de processos organizacionais que podem 
influenciar o processo definir o escopo do projeto incluem: 
• Políticas, procedimentos e modelos para a declaração do escopo de um 
projeto;
• Arquivos de projetos anteriores; e
• Lições aprendidas em fases ou projetos anteriores.
Entrada: Ativos de processos organizacionais
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Gerenciamento de Escopo de Projeto
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Gerenciamento de Escopo de Projeto
• Opinião especializada: consultores, outras unidades 
internas, partes interessadas, associações profissionais e 
técnicas, setores econômicos e especialistas no assunto.
• Análise de produto;
• Identificação de alternativas: brainstorming, pensamento 
lateral, comparação em pares...
• Oficinas.
Ferramentas e Técnicas
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Descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho 
necessário para criar as mesmas.
Entendimento comum do escopo entre as partes interessadas. 
Pode conter exclusões explícitas do escopo que podem 
auxiliar o gerenciamento das expectativas das partes 
interessadas. 
Possibilita que a equipe desempenhe um planejamento mais 
detalhado, direciona o trabalho da mesma durante a execução 
e fornece a linha de base para avaliar se as solicitações de 
mudança ou trabalho adicional estão contidos no escopo ou 
são externos aos limites do projeto.
Saída: Declaração do escopo do projeto
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Gerenciamento de Escopo de Projeto
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• Descrição do escopo do produto. Elabora progressiva-
mente as características do produto, serviço ou resultado.
• Critérios de aceitação do produto. Define o processo e 
critérios de aceitação de produtos, serviços ou resultados 
concluídos.
• Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as saídas 
como os resultados auxiliares (relatórios e documentação 
de GP).
• Exclusões do projeto. Identifica de modo geral o que é 
excluído do projeto. Declarar explicitamente o que está fora 
do escopo do projeto ajuda no gerenciamento das 
expectativas das partes interessadas.
Saída: Declaração do escopo do projeto
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Gerenciamento de Escopo de Projeto
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• Restrições do projeto. Lista e descreve as restrições 
específicas associadas com o escopo que limitam as opções 
da equipe. (P.Ex: um orçamento pré-definido ou quaisquer 
datas impostas ou marcos do cronograma, as cláusulas 
contratuais).
• Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas 
associadas com o escopo e o impacto potencialse forem 
provadas falsas.
Saída: Declaração do escopo do projeto
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Gerenciamento de Escopo de Projeto
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Saída: Declaração do escopo do projeto
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Gerenciamento de Escopo de Projeto
Muito
Obrigado!
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