Aula 08 – Implementação de estratégias

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Administração Estratégica
Aula 08 – Implementação de estratégias
Objetivo
Entender a implementação das estratégias, através de estudos de caso.
Processo de implementação de estratégias
Pettigrew e Whipp (1991), citados por Fernandes e Berto (2005), destacam três aspectos que devem ser levados em conta com relação às pessoas, quando se fala em implementação de estratégias:
Aspectos analíticos: Referem-se às análises e estudos necessários à implementação.
Aspectos políticos: A mudança sempre provoca confronto com posições estabelecidas, provocando alteração de poder. A mudança deve ser bem planejada, para inibir a ação dessas forças de resistência à mudança.
Aspectos educacionais: Referem-se ao conhecimento e às ideias que vão surgindo durante o processo de implementação e que devem ser apreendidos e difundidos dentro da empresa. O aprendizado ocorre também durante a sua implementação.
A etapa de implementação é tão importante como as demais, e constitui-se num dos maiores desafios. Estudos mostram ser essa etapa uma das maiores causas de fracasso na área de estratégia.
Implicações da estratégia no desenho de cargos
Belmiro (2008) inicialmente destaca na sua abordagem os conflitos da Alta Administração para, então, verificar a influência da estratégia na definição do cargo de gerente.
Muitas incertezas advêm do fato de o Conselho de Administração e a Alta Administração estarem vivendo conflitos. A motivação da Alta Administração pode ser apenas uma questão de não querer ser demitida.
Há outros conflitos entre Stakeholders (grupos de interesse) nas empresas. Esses grupos são: acionistas, funcionários, fornecedores, clientes, credores, parceiros, sociedade, dentre outros.
Estudaremos, a seguir, alguns desses conflitos.
Alta Administração x acionistas
Os objetivos dos acionistas podem ser conflitantes com os da Alta Administração (salários), assim como os da Alta Administração com a sociedade (meio ambiente), os de funcionários com clientes (preços), e assim por diante.  Veja alguns exemplos:
O primeiro a ser abordado é o conflito da Alta Administração com os acionistas. A Alta Administração pode receber opções de compra de ações ordinárias como forma de bônus. Isto pode ocorrer em decorrência de uma expansão na empresa, como veremos a seguir.
Ao tentar atender a seus interesses pessoais, a Alta Administração pode maximizar o preço de ação, reinvestindo os lucros na expansão, aumentando o patrimônio líquido, e em contrapartida, reduzindo dividendos pagos aos acionistas.
Por outro lado, uma possibilidade de não gerar conflito, se o único enfoque do acionista for o dividendo das ações, é a Alta Administração reduzir custos de manutenção (adiando serviços a serem feitos), aumentando o lucro no período.
Alta Administração x sociedade
Outro conflito é o da Alta Administração com a sociedade. É fácil imaginar como esse tipo de conflito pode ser criado, visto que o meio ambiente pode ser afetado pela empresa, ocasionando o impacto na sociedade.
A Alta Administração que não se preocupa ao processar produtos tóxicos (inclusive manipulando, transportando desde os fornecedores e incentivando a produção de matérias-primas tóxicas) poderá até cuidar de tratar o efluente líquido, sólido ou gasoso, que ainda assim já terá afetado o meio ambiente na manipulação e transporte das citadas matérias-primas.
Empresa x parceiros 
O conflito entre funcionários e coligadas pode ser exemplificado com um caso que ajuda a estabelecer as relações entre pessoas e empresa para o entendimento do problema:
A RBS, empresa detentora das Rádios Gaúcha e Farroupilha, transformou a Gaúcha, antes musical, em uma emissora do tipo “noticiário 24 horas” e transferiu parte significativa dos seus artistas para a outra emissora.
Ainda que empregados, os artistas foram, provavelmente, contrariados em seus interesses, já que a Farroupilha estava mal colocada no ranking das rádios, o que diminuía sua audiência e, consequentemente, seu prestígio e popularidade.
Fornecedores x clientes 
O conflito entre fornecedores e clientes pode ser decorrente da variável preço, posto que as compras de matérias-primas com valores maiores trarão como consequência preços de venda de produtos mais elevados e, provavelmente, clientes contrariados.
O papel do gerente nos conflitos
Um mapa conceitual ajuda a enxergar o papel do gerente na solução desses conflitos:
Isolando o papel do gerente, o que torna viável a informação precisa sobre o orçamento da Alta Administração, chegamos a uma alça de feedback típica. Vejamos:
Agregando o papel do gerente na figura anterior, verifica-se a arbitragem deste, sem o qual o sistema não será consistente quando algo fugir dos padrões:
Portanto, para diminuir conflitos entre Alta Administração e os acionistas, o gerente funciona como um árbitro de decisões, que gerará informações orçamentárias precisas. A ação do gerente transcende o mero registro de dados e é focada no processo.
Também é claro que o papel do gerente pode ser feito remotamente pela Alta Administração.
O papel do gerente nos conflitos
Em algumas organizações, é comum ocorrer dois fatos antagônicos, ambos ineficazes:
No primeiro, a Alta Administração não presta atenção à alça de feedback e reduz o poder de arbitragem do gerente, incidindo no erro de perder o detalhamento e abalando as atribuições deste, que se torna desmotivado.
Neste caso, a centralização do poder é ineficaz, uma vez, que por falta de tempo, a Alta Administração não tornará decisões consistentes no acompanhamento diário, que é um ponto forte do gerente.
No segundo, o gerente abandona suas tarefas, passando a se comportar como a Alta Administração. Ao fugir dos detalhes, o gerente não só passa a gerar informações imprecisas como não exerce mais a função de árbitro na ponta da tomada de decisão. O processo, nesta situação, para ou perde a eficácia.
Alguns processos muito capazes são os extremamente automatizados e que convivem com uma certificação de qualidade revisada e auditada. Mesmo para esses, a função de árbitro muda para a de observador. Um gerente com a competência de observar o processo pode ser extremamente útil para replanejá-lo quando ocorrem mudanças drásticas no ambiente externo.
Nesse ponto, o olhar dele é para fora da organização, e não para dentro, o que não deve levá-lo, em hipótese alguma, a pensar que é parte integrante da Alta Administração. Tampouco deve inibi-lo a ter aspirações de um dia chegar lá. Para tanto, a educação continuada, a rede de relacionamento e outros quesitos devem ser preenchidos.
Portanto, o papel do gerente na solução de conflitos é figurar como árbitro e comunicar com precisão sobre o que acontece dentro de seus limites de atuação.
Planos de ação como instrumentos gerenciais para a implementação
De acordo com Garret e Dias (2005), a estratégia deve apresentar-se em poucas linhas, norteando as ações da empresa. Caso contrário, a organização perde o seu foco, dispersando seus esforços.
A preocupação em estabelecer a direção a ser seguida nos negócios está cada vez mais presente nas empresas.
Antes de qualquer função administrativa a ser executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os recursos para alcançá-los adequadamente.
Segundo Chiavenato (2006), as organizações não devem operar na base da improvisação, nem funcionar ao acaso. Eles requerem planejamento para todas as suas operações e atividades, principalmente quando operam em ambientes dinâmicos, de elevada complexidade e intensa competição.
Uma consideração sobre o planejamento é que o processo administrativo só termina quando se faz uma avaliação de todo o conjunto, de modo a garantir a coerência do plano.
Afinal o que é planejamento estratégico?
Denomina-se planejamento estratégico aquele projeto feito pela Alta Administração, de longo prazo, voltado para a visão global e baseado na análise do meio ambiente onde a organização está inserida.
Ele exige agilidade para atender rapidamente as novas demandase configurações de mercado.
No mesmo momento em que impõe a necessidade de focar sua atuação, identificar seu diferencial competitivo, estabelecer seus objetivos e seu horizonte de atuação, o planejamento exige uma enorme capacidade de se adaptar a mudanças, convivendo com um cenário de constantes alterações.
O ambiente empresarial atual traz para as organizações uma situação de certa forma contraditória, no que diz respeito a seus processos de planejamento estratégico. 
O planejamento está voltado para o futuro, e este requer uma atenção especial. É para ele que a empresa deve se preparar a todo o momento.
Processo de planejamento estratégico
O processo de planejamento estratégico é constituído por:
Para Fernando (2005), planejar significa interpretar a missão da organização e estabelecer seus objetivos, bem como os meios necessários para a realização desses objetivos com o máximo de eficácia e eficiência.
Implementando as estratégias
As organizações que desejam a contribuição de todos os funcionários para a implementação das estratégias devem compartilhar com eles suas visões e incentivá-los a sugerir formas pelas quais a estratégia possa ser alcançada.
O planejamento estratégico representa um comportamento voltado à gestão da organização, e deve ser entendido como um processo de aprendizado e interação. Teorias e metodologia de elaboração do planejamento estratégico são cada vez mais discutidas e disseminadas.
Deve-se refletir sobre isso, pois há empresas que não zelam pelo processo de aprendizagem organizacional e ainda assim acreditam que podem planejar estrategicamente.
Esta questão deve ser foco de atenção do gestor sempre que pensar em planejar com a participação de seus funcionários.
Por esta razão, deve envolver todas as pessoas e cada uma deve definir objetivos e estratégias que possibilitem a elaboração do plano da organização.
Para que os membros da empresa compartilhem ideias a respeito de seus rumos, as áreas funcionais devem conseguir identificar o que é realmente prioritário, principalmente quando os focos de atuação são multiplicados.
Gestão de pessoas e liderança – administração de RH
Segundo Belmiro (2008), as pequenas e médias empresas devem elaborar um plano estratégico, bem como exemplificar, com a empresa real, a vantagem de aplica-lo. Estratégia é a visão do topo (da empresa) e tem como característica o longo prazo.
A empresa que dispensa o plano estratégico, no entanto compromete sua perpetuação.
As etapas do planejamento estratégicos são:
Instalação e treinamento de um grupo gestor;
Desenvolvimento de estudos exploratórios;
Implantação de base de dados e informações;
Seleção de variáveis de controle e construção de medidas de desempenho;
Implantação de um sistema de controle e treinamento de usuários;
Análise da missão/ política / objetivos/ metas da organização atual;
Análise das trajetórias passadas e dos fatores causais internos e externos;
Explicitação do cenário de partida, construção do modelo atual e identificação dos fatores-chave;
Descrição das possíveis trajetórias futuras;
Descrição dos possíveis cenários de chegada e escolha da nova trajetória;
Reelaboração do plano estratégico e treinamento dos usuários;
Implantação de processos de administração estratégica.
Exemplo prático
Uma experiência auxilia a entender como, em pequenas e médias empresas, as etapas do plano estratégico podem ser empregadas:
A empresa
Uma indústria que fatura R$1.000.000,00 por mês entendeu que só utilizando um plano estratégico poderia reverter seu quadro de declínio das vendas, encarecimento da produção e perda de produtividade. Na análise do grupo gestor, formado por consultores externos e diretores, o foco do problema estava na área de produção: a política funcional desta área estava entregue a uma pessoa sem a devida qualificação. Foram feitas entrevistas com 600 funcionários, divididos em grupos de 12, o que demandou cerca de três meses. Com isso, criou-se uma base de dados do principal grupo de interesse: os funcionários da produção. Percebeu-se também que as trajetórias traçadas para atingir os objetivos nada tinham a ver com a missão que o proprietário e o Conselho Administrativo admitiam ser a da empresa. A qualidade havia sido negligenciada e a liderança fora substituída por um quadro que misturava insubordinação, incompetência e injustiça. Dentre a sucessão de erros, destacava-se o que consistia na premiação individual, enviesada por vantagens concedidas injustamente. Artífices desse processo eram os supervisores, muito beneficiados pelo então gerente de produção.
Solução
Novas variáveis de controle foram selecionadas, especificadas em regras claras que desinibiam a criatividade dos funcionários, ao mesmo tempo em que estabeleciam padrões para assiduidade, pontualidade e o mais importante: comprometimento com o trabalho bem-feito. Notou-se uma elevação da autoestima dos funcionários. Reuniões de equipes com 12 pessoas (arranjo de produção em linha) destacavam a perversidade de imputar a um funcionário mal treinado toda a perda de qualidade e produtividade. As trajetórias também sofreram reformulação, visto que a premiação não poderia mais ser individual, já que se passara a valorizar a equipe. Um modelo de premiação bem elaborado passou a atender a maioria dos funcionários, que aumentaram em 30% a produtividade ao longo de seis meses. O modelo consistia em: 
Tomar o percentual do custo da mão de obra direta no custo total; 
Estabelecer, após o balanceamento das linhas, a cronometragem dos ciclos de operação, derivando para o cálculo do tempo-padrão e do número de peças a serem fabricadas; 
Repassar o percentual citado integralmente às equipes que atingiam a meta e proporcionalmente àquelas que ficavam abaixo ou acima desta. Para incentivar a busca contínua pela qualidade, o treinamento foi intensificado em todas as etapas (para os que não atingiam os 70% de eficiência), o que gerou inputs para a aquisição e substituição de máquinas obsoletas e cujo set up era lento.
Apesar dos esforços descritos, a empresa que acabamos de descrever foi quase arruinada quando o cenário de chegada pretendido foi severamente afetado pela forte abertura à importação de manufaturados asiáticos na estabilização do Real, em 1996. 
Hoje, enxuta e com diversificação feita na área de franquias de lojas, que comercializam seus produtos em shopping centers, continua acreditando – e investindo – em plano estratégico.
Quanto à previsão conservadora, seria bem próxima da que acabamos de ler. Talvez não com o domínio do mercado, não obstante com grande ampliação de sua base de clientes.
Atividade proposta 
A empresa XPTO figura atualmente como uma das maiores no ramo de assistência médica. Sua estrutura é extremamente verticalizada, possuindo empresas fornecedoras de material hospitalar, empresas para gerenciar os hospitais próprios e uma cadeia de lavanderias nos Estados Unidos. A empresa faz parte de um grupo extremamente ágil e aberto a mudanças. Observa-se que o mercado muito recessivo criou um grande nicho de mercado para planos de saúde com preços baixos. Com isso, a XPTO criou uma empresa chamada MKZ, para vender planos mais baratos, mantendo a qualidade. Justamente com o intuito de ser a maior, cogita-se a possibilidade de ser aberta uma filial na Ásia. A empresa está focando no seu negócio de assistência médica e, para tanto, já se desfez de empresas que não tinham relacionamento direto com o seu core business. Uma delas foi a Cannir, de rações animais. Outra que está em processo de saída é a de lavanderias. Existe um departamento, dentro do RH, responsável por toda a programação de eventos, organização de palestras etc. Há também uma Escola XPTO, que promove MBAs internos, focados para o negócio de saúde. A empresa já ganhou no passado o prêmio da Associação Brasileira de Marketing e figura entre as empresas de melhor posicionamento estratégico, segundo pesquisa da revista Você S/A. Possíveis trajetórias futuras, possíveis cenários de chegada e novatrajetória O ciclo de vida da organização corresponde à meia-vida organizacional, pois a empresa está em franca expansão geográfica e com grande investimento em tecnologia. A XPTO abriu uma filial no México e outra em Boston, nos Estados Unidos. Praticamente todos os funcionários da sede ganharam bônus por lucratividade.
O ambiente futuro mais provável é muito propício à empresa. Será um ambiente em que os modelos antigos de gestão de negócios estarão fadados ao prejuízo. Com a regulamentação, houve uma liberação muito grande de procedimentos que anteriormente eram exclusões contratuais. Consequentemente, o custo elevou-se, aliado ao desenvolvimento de novas tecnologias na medicina, que encareceram bastante o custo gerado por cada médico. Em um futuro próximo, será inviável a relação sinistro/ reembolso, uma forma tão praticada pelas empresas seguradoras que no futuro irá se agravar o problema com os médicos. A maior parte dos planos está tentando de diversas formas conter os médicos quanto às prescrições de exames de custo mais elevado. Esse círculo vicioso só leva a atritos, e o maior prejudicado é o consumidor. A previsão mais otimista é a de que a XPTO tenha um novo boom de crescimento neste ano e em 2013, passando a ser a maior assistência médica da América Latina. Somente no primeiro quadrimestre de 2012 foram fechados mais planos do que em todo o ano de 2011. Isto devido a diversas variáveis, dentre elas: 
A XPTO possui um Marketing de Relacionamento muito forte com a rede credenciada. Ao contrário de diversos planos, que se restringem a tolher os médicos em suas prescrições, a empresa desenvolveu programas de incentivo e de educação continuada. A XPTO leva todo mês grupos de médicos credenciados para o exterior, para eles visitarem os centros de referência de suas especialidades e, adiante, passarem estas informações para toda a rede.
A empresa disponibiliza uma estrutura para pesquisas encomendadas pelos médicos pelo assunto que lhes interessa;
Proporciona ainda eventos para os filhos dos médicos. Realiza shows com coquetel e filmes inéditos, paga salário por inatividade temporária do credenciado etc;
A empresa está em franca expansão geográfica e acabou de abrir mais uma filial em Macapá;
A XPTO já vem há muito tempo trabalhando em cima da filosofia de prevenção e qualidade de vida. Para tanto, criou projetos como a rede onde medicamentos custam 50% do valor, para clientes poderem dar continuidade a seus tratamentos. Os dois lados ganham com este tipo de projeto: o cliente, que fica curado, e a XPTO, que reduz os custos de utilização.