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planejamento cap 3

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50
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE DESENVOLVIMENTO DE 
PRODUTOS 
 
 
3.1. ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO 
 
 
O Processo de Desenvolvimento de Produtos é um dos processos mais 
importantes e vitais para o negócio de uma empresa, pois é por meio dele que a 
empresa é capaz de criar novos produtos mais competitivos e em menor tempo 
com a finalidade de atender à constante evolução do mercado. 
 
De fato, muitas empresas usam a abordagem de desenvolvimento de 
produto e processo em que os elementos críticos da estratégia – um plano para 
tecnologia e um plano para produto/mercado - são somente relacionados em 
projetos individuais. 
 
Esta abordagem é denominada de Abordagem Convencional para 
Desenvolvimento de Projetos e suas maiores fraquezas são discutidas por CLARK 
e WHEELWRIGHT (1993). 
 
Esta abordagem Convencional para DP (Desenvolvimento de Produtos) 
apresenta alguns problemas mencionados pelos autores, porém merece destaque a 
falha da alta administração em planejar uma vantagem para fornecer os requisitos 
de habilidades e recursos para definir um projeto ou uma proposta apropriada e em 
integrar um projeto de desenvolvimento com as outras estratégias básicas. 
 
 51
 
 
Desta forma, através de pesquisas e experiências do PDP em empresas, 
esses mesmos autores sugerem uma estrutura de estratégia de desenvolvimento 
mais abrangente, que forneça fundamentos mais seguros para projetos individuais. 
 
Esta estrutura possui as quatro propostas principais da estratégia de 
desenvolvimento: 
 
• Criar, definir e selecionar um conjunto de desenvolvimento de projetos 
que abasteçam produtos e processos superiores; 
 
• Integração e coordenação de tarefas funcionais, técnicas e organizacionais 
envolvendo atividades de desenvolvimento; 
 
 52
• Gerenciar esforços de desenvolvimento que possam convergir para a 
conclusão de propostas de negócio tanto eficazmente quanto eficientemente; 
 
• Criar e aumentar a necessidade de capacidade para realizar o 
desenvolvimento com vantagem competitivo para longo prazo. 
 
Vale ressaltar que a estratégia para tecnologia e para produto/mercado 
fornece orientação e direção dos esforços de desenvolvimento. Porém, para 
assegurar a consistência e coerência entre as estratégias, a empresa deve definir 
suas metas e objetivos básicos de desenvolvimento. 
 
Estrutura de Estratégia de Desenvolvimento (Adaptada de CLARK e WHEELWRIGHT, 1993). 
 
 53
O processo de execução destas metas e desses objetivos de desenvolvimento 
integra planos tecnológicos e comerciais a partir de propósitos e intenções do 
PDP. 
 
Assim sendo, CLARK e WHEELWRIGHT (1993) propõem a criação de 
um plano, denominado pelos autores de Plano Agregado de Projetos, com a 
finalidade de assegurar que um conjunto de projetos efetuará as metas e os 
objetivos de desenvolvimento e estabelecerá as capacidades organizacionais 
necessárias para um desenvolvimento de sucesso. 
 
O desenvolvimento do Plano Agregado de Projetos é realizado pelos 
seguintes passos: 
 
• O primeiro passo é garantir que os recursos de desenvolvimento sejam 
aplicados para os tipos apropriados e mix de projetos. 
 
• O segundo busca desenvolver um plano de capacidade, ou seja, as 
demandas ou oportunidades para os projetos e as respectivas capacidades 
de recursos disponíveis para o seu desenvolvimento. 
 
Os projetos de desenvolvimento, tanto de produto quanto de processo, são 
classificados em diferentes tipos (CLARK e WHEELWRIGHT,1993). Distinguir 
tipos de projeto é importante não somente para tornar mais claro o pensamento 
gerencial sobre planejamento e direcionamento dos projetos individuais, mas 
também para contribuir no desenvolvimento de um plano agregado de projetos 
para cada tipo de projeto que requer um nível diferente de comprometimento de 
recursos. 
 
 54
O grau de mudança de produto e o grau de mudança em processos de 
manufatura podem ser combinados para definir os vários tipos de 
desenvolvimento de projetos: 
 
 
Projetos de Desenvolvimento de Produto/Processo (Adaptado de CLARK e WHEELWRIGHT, 1993). 
 
• R & D / Desenvolvimento de Projetos Avançados: O foco da pesquisa 
e desenvolvimento de projetos avançados é a criação de conhecimento – 
know–how e know-why – como um precursor para o desenvolvimento 
comercial. 
 
 55
Tipicamente as empresas conduzem o desenvolvimento avançado em um 
grupo separado, liderado por um conjunto diferente de pessoas e 
equipamento. 
 
• Aliança ou Projetos de Parceria: Uma organização pode formar uma 
aliança ou criar uma parceria com outra organização para conduzir 
pesquisa ou desenvolvimento avançado, para desenvolver um novo 
conceito de produto ou para desenvolver uma extensão simples. 
 
Em anos recentes, empresas têm usado projetos de parceria para se 
adequar quando seus próprios recursos não foram liberados para um 
resultado de desenvolvimento requerido ou quando oportunidades 
estratégicas são identificadas por outras empresas e a realização de um 
novo produto ou processo é menos caro ou mais rápido que a duplicação 
de trabalho dentro da empresa. 
 
• Projetos Derivativos ou Incrementais: São projetos que criam 
produtos e processos que são derivativos, híbridos ou intensificados, 
podendo incluir mudanças de produto incremental com pouca ou 
nenhuma mudança de projeto, mudanças no processo de manufatura 
incremental com pouca ou nenhuma mudança de produto, e mudanças 
incrementais tanto em processo quanto em produto. 
 
Estes projetos requerem substancialmente menos recursos que projetos 
de ruptura porque eles reproduzem novos produtos e processos pela 
extensão de sua aplicabilidade. 
 
 56
• Projetos de Ruptura ou Projetos Radicais: São projetos que envolvem 
mudança significativa no produto ou processo, podendo criar uma nova 
categoria de produto para o negócio ou uma nova visão de negócio. 
 
O foco deste tipo de projeto é o produto porque este representa uma nova 
aplicação ou função e depende do sucesso na atratividade e satisfação 
com os novos clientes. 
 
Porém, projetos de ruptura envolvem um significante desenvolvimento 
de processo, pois este é considerado crítico para o sucesso do produto. 
 
• Projetos Plataforma ou Next-Generation: Este tipo de projeto se 
localiza entre projetos derivativos e projetos ruptura e envolve mudanças 
significativas na dimensão do processo de manufatura, na dimensão do 
produto ou em ambos. 
 
Eles fornecem uma base para um produto ou para uma família de 
processos que podem ser muito utilizados e que requer maior dispêndio 
de recursos que os projetos derivativos ou incrementais. 
 
De acordo com ROZENFELD et al. (2000), uma plataforma é um conjunto 
de elementos de um produto (subconjuntos, componentes, etc.) que forma o 
núcleo de uma família de produtos com suas diversas combinações. 
 
Para esses mesmos autores, o emprego de conceitos de produto plataforma 
possibilita o lançamento contínuo de produtos com pequenos diferenciais entre 
eles, gerando no cliente a percepção de soluções diferentes e permitindo um 
atendimento diferenciado aos nichos de mercado. 
 
 57
Além disso, é de grande valia acrescentar algumas considerações sobre o 
projeto plataforma. 
 
Este tipo de projeto fornece uma base significante de volume e uma 
melhoria fundamental em custo, qualidade e desempenho para o próximo 
desenvolvimento. 
 
Além disso, estes projetos enfatizam a integração e desenvolvimento do 
plano agregado de projetos com o intuito de aumentar a vantagem competitiva e 
obter um melhor entendimento potencial dosmercados estabelecidos. 
 
Diante do fato de que os mercados amadurecem e os clientes se tornam 
mais exigentes e sofisticados, a gestão e a priorização de projetos de 
desenvolvimento de novos produtos é uma tarefa gerencial crítica para o sucesso 
competitivo. 
 
COOPER et al. (1998) definem a gestão de projetos como “Gestão de 
Portfolio”, sendo um processo de decisão dinâmico, pelo qual a lista de novos 
projetos de produtos ativos é constantemente revisada. 
 
O processo de decisão de portfólio é caracterizado pela incerteza e mudança 
de informação, oportunidades dinâmicas, múltiplas metas e considerações 
estratégicas, interdependência entre projeto e tomadas de decisão múltiplas. 
 
Para estes mesmo autores, a gestão de portfólio possui três metas, 
consideradas muito amplas e de caráter macro: 
 
• Maximização de Valor dos recursos em termos de alguns objetivos da 
empresa; 
 58
 
• Equilíbrio de Projetos em desenvolvimento com parâmetros adotados 
pela empresa; e, 
 
• Orientação Estratégica. 
 
Uma gestão eficiente de portfólio deve organizar e ordenar o planejamento 
integrado dos produtos a serem desenvolvidos, em fase de desenvolvimento e 
aqueles que estão no mercado. 
 
O objetivo é garantir a adequação entre as limitações de recursos da 
empresa e os requisitos dos clientes por meio de um planejamento eficiente das 
plataformas, combinações de soluções e compartilhamento de módulos entre os 
produtos (ROZENFELD et al., 2000). 
 
De acordo com CLARK e WHEELWRIGHT (1993), o processo de gestão 
de desenvolvimento de projetos é um complexo conjunto de atividades realizadas 
em certo período de tempo, representadas pela interação de seis elementos com a 
finalidade de criar um padrão de desenvolvimento. 
 
Os seis elementos são os seguintes: 
 
• Definição de projeto; 
 
• Organização e projeto de pessoal; 
 
• Gestão e liderança de projeto; 
• Resolução de problemas, testes e protótipos; 
 
 59
• Revisão e controle da alta gerência; 
 
• Correções em tempo real ou em curso. 
 
Em síntese, a organização deve ter uma maneira efetiva de definir produtos, 
deve entender e desenvolver mecanismos e ferramentas para solucionar 
problemas, deve entender e detalhar efetivamente as questões envolvidas na 
gestão e controle do desenvolvimento. 
 
No âmbito organizacional, o processo de desenvolvimento de produto 
requer tanto o envolvimento de todos os grupos e uma capacidade apropriada 
quanto a integração de todos os esforços. 
 
Desta forma, CLARK e WHEELWRIGHT (1993) identificaram quatro 
estruturas dominantes existentes dentro atividades de gerenciamento de PDP e 
estas estão associadas à função liderança de projeto, podendo ser designadas por: 
 
• Estrutura Time Funcional: As pessoas são agrupadas por 
disciplina/departamento, cada uma trabalhando para gerentes de uma função 
e a um gerente sênior funcional. 
 
O trabalho é coordenado através de um conjunto de especificações 
detalhadas para todas as partes no início do projeto e por reuniões 
ocasionais. 
 
• Estrutura Time Lighweight: Como a estrutura funcional, esta reside em 
um time fisicamente com suas áreas funcionais, mas cada organização 
funcional designa uma pessoa de contato para “representar” a coordenação 
 60
do projeto (os gerentes de projeto peso leve, que tem responsabilidade de 
coordenar as atividades entre diferentes funções). 
 
• Estrutura Time Heavyweight: Os gerentes deste tipo de projeto têm 
acesso direto e responsabilidade pelo trabalho de todos os envolvidos no 
projeto. 
 
Os lideres são gerentes seniores dentro da organização e tem grande 
influência sobre as pessoas que trabalham no DP. 
 
• Estrutura de Time Autônomo: Dentro desta estrutura, indivíduos de 
diferentes áreas funcionais são formalmente designados, dedicados e 
realocados para um time de projeto. 
 
O líder de projeto é um “peso pesado” na organização e tem controle total 
sobre os recursos e grupos funcionais diferentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 61
3.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PRODUTOS 
 
 
Para a estruturação e gestão do processo de desenvolvimento de produtos 
faz-se necessário relacionar algumas particularidades com o desenvolvimento de 
bens duráveis e de equipamentos, através da visão de um processo de negócio 
amplo, que abrange todo o ciclo de vida do produto. 
 
Esse processo compreende a integração com o planejamento estratégico da 
empresa, quando a carteira de produtos e projetos de desenvolvimento é definida; 
desde as fases de engenharia, lançamento e acompanhamento do produto durante a 
sua comercialização e operação; até a sua retirada do mercado e as atividades de 
reciclagem, reutilização ou descarte. 
 
As macrofases, fases e atividades necessárias para o desenvolvimento de 
um produto são desdobradas em termos do ambiente competitivo e das estratégias 
e capacitações da empresa. 
 
Os conceitos, ferramentas e fluxos de informações devem ser aplicados nas 
diversas atividades, para compreensão e tradução dos requisitos dos clientes e para 
o projeto e melhoria das especificações do produto e de seu processo de produção. 
 
As atividades precisam ser detalhadas em termos das informações de 
entrada necessárias, do conteúdo das tarefas a serem executadas, das informações 
de saída, das ferramentas de suporte e dos mecanismos de controle, conforme 
tabela a seguir: 
 
 
 
 62
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
Plano estratégico de Negócios (PEN)
Plano estratégico da Coorporação 
Plano estratégico da unidade de 
negócios 
Lista de membros do time de 
planejamento estratégico de produtos 
1.1.1- Definir escopo da revisão do 
Plano Estratégico de Negócios (PEN) 
Declaração de escopo 
de mudança no PEN 
Plano estratégico de Negócios (PEN)
Plano estratégico da Coorporação 
Plano estratégico da unidade de 
negócios 
Declaração de escopo da revisão do 
PEN 
1.1.2 - Planejar atividades para a revisão 
do PEN 
Cronograma de 
atividades 
Agenda de discussões 
e decisões 
Lista de recursos 
necessários 
Plano de comunicação
Plano de riscos 
Plano estratégico de Negócios (PEN)
Plano estratégico da Coorporação 
Plano estratégico da unidade de 
negócios 
Declaração de escopo da revisão do 
PEN 
Plano de revisão do PEN 
1.1.3 - Consolidar Informações sobre 
tecnologia e mercado 
Dados de fontes 
secundárias de 
tecnologia e mercado
Dados de fontes 
primárias de 
tecnologia e mercado 
Plano estratégico de Negócios (PEN)
Plano estratégico da Coorporação 
Plano estratégico da unidade de 
negócios 
Dados de fontes secundárias de 
tecnologia e mercado 
Dados de fontes primárias de 
tecnologia e mercado 
1.1.4 - Revisar o PEN 
Plano estratégico de 
Negócios (PEN) 
Plano estratégico da 
Coorporação 
Plano estratégico da 
unidade de negócios 
(revisado) 
Plano estratégico de Negócios (PEN)
Plano estratégico da Coorporação 
Plano estratégico da unidade de 
negócios 
Portfólio de produtos (atual) 
1.1.5 - Analisar o Portfólio de Produtos 
da Empresa 
Portfólio de produtos 
(revisado) 
Lista de idéias 
Portfólio de produtos (revisado) 
Lista de idéias 
1.1.6 - Propor mudanças no portfólio de 
produtos 
Portfólio de 
produtos(aprovado) 
Minuta de projeto 
Portfólio de produtos (aprovado) 
Minuta de projeto 
1.1.7 - Verificar viabilidade do porftóflio 
de produtos 
Portfólio de produtos 
(aprovado) 
Minuta de projeto 
Portfólio de produtos (aprovado) 
Minuta de projeto 
1.1.8 - Decidir início do planejamento de 
um produto do portfólio 
Minuta de projeto 
(aprovada) 
 Critérios do Gate Entregas63
3.3. PLANEJAMENTO DO PROJETO 
 
 
O processo de planejamento de produto inicia-se com o projeto 
informacional, seguido dos projetos: conceitual, detalhado, de preparação da 
produção e, findando, com o de lançamento do produto. 
 
Durante todas estas fases é importante a gestão eficaz e comprometida dos 
processos de apoio com o gerenciamento de mudanças de engenharia e da 
melhoria do processo de desenvolvimento de produtos. 
 
 
 
 
 64
Composição do Planejamento do Projeto como um Processo: 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
Proposta do produto 
Perfil do pessoal 
Restrições organizacionais 
1.2.1 - Definir 
interessados do projeto 
Planejamento 
organizacional do projeto 
Montagem e 
desenvolvimento 
Minuta do projeto 
Portfólio de produtos 
Escopo de produtos similares 
1.2.2 - Definir escopo do 
produto Escopo do produto 
Escopo do produto 
Restrições e premissas do projeto 
1.2.3 - Definir escopo do 
projeto 
Declaração de escopo do 
projeto 
Escopo do produto 
Declaração do escopo do projeto 
1.2.4 - Detalhar escopo do 
projeto 
Declaração do escopo do 
projeto (revisada) 
Estrutura de decomposição 
do trabalho (primeiro 
nível) 
Declaração do escopo do projeto 
Modelo de referência específico do PDP da 
empresa 
1.2.5 - Adaptar o modelo 
de referência 
Modelo de referência 
específico adapatado para 
o projeto 
Declaração do escopo do projeto 
Modelo de referência adaptado 
1.2.6 - Definir atividades 
e seqüência 
Listagem das atividades e 
seus relacionamentos 
Gráfico da rede de projeto 
Declaração do escopo do projeto 
EAP/EDT 
Informações sobre a disponibilidade dos 
recursos 
1.2.7 - Preparar 
cronograma 
Alocação dos recursos 
Cronograma do projeto 
Declaração do escopo do projeto 
Cronograma do projeto 
Política de gestão de risco 
Análise de risco de projetos anteriores 
1.2.8 - Avaliar riscos 
Melhorias na declaraçao 
do escopo do projeto 
Melhorias no cronograma 
do projeto 
Plano de avaliação e 
gerência de riscos 
Declaração do escopo EDT 
Cronograma de projeto 
Estimativas de custos para os recursos 
1.2.9 - Preparar orçamento 
do projeto 
Orçamento do projeto 
Plano de gerenciamento 
dos custos do projeto 
Desenvolvimento dos orçamentos para a 
execução do projeto 
Plano de gerenciamento dos custos do 
projeto 
1.2.10 - Analisar a 
viabilidade econômica do 
projeto 
Definição dos principais 
indicadores financeiros do 
projeto relacionados com o 
produto final 
Modelo de referência adaptado para o 
projeto 
Declaração do escopo do projeto 
EAP/EDT 
1.2.11 - Definir 
indicadores de 
desempenho 
 
Formulação de indicadores 
do desempenho para as 
fases e atividades do DP 
Tipos e formatos das informações 
demandadas 
Tecnologias de informação e comunicação 
disponíveis 
1.2.12 - Definir plano de 
comunicação 
Plano de gerenciamento 
das comunicações para o 
projeto 
 65
Declaração do escopo do projeto 
Declaração do escopo de produtos 
Instruções normativas da empresa para 
aquisições 
1.2.13 - Planejar e 
preparar aquisições 
Plano de gerenciamento 
das aquisições 
Documentos de seleção e 
contrato com fornecedore 
Resultados das atividades do planejamento 
do projeto e do planejamento estratégico de 
produtos 
1.2.14 - Preparar Plano de 
Projeto 
Sítese dos resultados do 
planejmanto do projeto 
(organizado) 
 1.2.15 Avaliar fase 
 1.2.16 Aprovar fase 
 
 Critérios do Gate Entregas 
 
 
 
3.4. PLANEJAMENTO INFORMACIONAL DOS PRODUTOS 
 
 
O planejamento informacional do produto origina-se a partir do 
planejamento estratégico das organizações que é determinado pelas necessidades e 
problemas de marketing e pela estratégia da empresa. 
 
O seu ciclo de vida segundo as atividades pelas quais o produto / processo 
passa pode ser representado da seguinte maneira: 
 
 
 66
Identificar os Requisitos dos Clientes do Produto 
 
 
 
• Coletar as necessidades dos clientes de cada fase do ciclo de vida: 
– Levantar necessidades “brutas” (dados originais); 
– Por meio de observação direta, grupos focais etc. 
 
 67
Necessidades Humanas: 
• Parecem ser ilimitadas tanto em volume quanto em variedade; 
• Os seres humanos são por natureza aquisitivos; 
• influenciadas por outras variáveis tais como a cultura predominante na 
sociedade, e o nível de tecnologia. 
 
 
Necessidades dos Clientes: 
• Necessidades manifestas; 
• Necessidades reais; 
• Necessidades latentes; 
• Necessidades culturais; 
• Necessidades atribuíveis a usos inesperados; 
• Necessidades relativas à satisfação do produto. 
 
Como descobrir as necessidades ? 
 
 68
Formas de ouvir o cliente... 
 
 
 
Técnicas de pesquisa para Levantamento de Informações 
 
•Observação Direta 
 
 
 69
•Entrevista 
 
 
•Questionário 
 
 
•Grupos Focais 
 
 70
 
• Agrupar e classificar as necessidades: 
– Incluir as já detectadas no escopo do produto; 
– Agrupar por fases do ciclo de vida; 
– Agrupar por afinidades; 
– Avaliar necessidades similares; 
– Eliminar redundantes e pouco relevantes. 
 
• Definir os requisitos dos clientes: 
Requisitos dos Clientes: 
Após o agrupamento, análise e classificação, estas necessidades, 
inicialmente descritas segundo a linguagem dos clientes, podem ser 
reescritas na forma do que chamamos de requisitos dos clientes. Os 
requisitos dos clientes podem ser relacionados a aspectos tais como: 
desempenho funcional, fatores humanos, propriedades, espaço, 
confiabilidade, ciclo de vida, recursos e manufatura (fabricação). 
 
– Converter necessidades em requisitos relacionados com os vários 
aspectos. 
 
– Eliminar redundantes e classificar hierarquicamente: 
- Converter dados originais em requisitos; 
- Eliminar Requisitos Redundantes; 
- Classificar e Hierarquizar Requisitos; 
- Identificar os requisitos dos clientes do produto. 
 
• Valorar requisitos dos clientes: 
 
Diagrama de Kano para avaliação dos requisitos: 
 
 71
Benchmarking: 
 
• Os produtos dos concorrentes são avaliados; 
 
• Pede-se para o cliente para avaliar os produtos dos concorrentes e os 
produtos atuais da empresa (para verificar o quanto se deve melhorar 
– quando for o caso); 
 
• Deve-se evitar a qualidade exagerada. 
 
 
Diagrama de Mudge: 
 
• Comparação dos requisitos aos pares; 
 
• Em cada comparação duas perguntas: 
 
– Qual requisito é mais importante para o sucesso do 
produto? 
– Quanto mais importante é este requisito? 
 
 
 
 
 
 72
Visão dos Custos do Ciclo de Vida 
 
 73
Aplicação da matriz de QFD: 
 
Os requisitos identificados podem ser registrados em uma tabela, mas com a 
aplicação do QFD são preenchidas as regiões marcadas na figura. 
 
Aplicação do QFD (quality function deployment) e as atividades do 
modelo unificado: 
 
A aplicação do QFD cobre as seguintes atividades: 
• Identificar os requisitos dos clientes do produto; 
• Definir os requisitos do produto; 
• Definir especificações-meta do produto. 
 
 74
QFD 1: Papel do QFD no desenvolvimento de produtos: 
 
QFD 2: Princípio da Casa da Qualidade: 
 
QFD 3: Informações e estrutura da casa da qualidade (1ª matriz): 
 
 75
QFD 4: Exemplo de relacionando entre requisitos dos clientes e requisitos 
do produto (características técnicas do produto): 
 
QFD 5: Desdobramentos sucessivos do QFD: 
 
QFD 6: Modelo conceitual para definir as matrizes: 
 
 76
 
 
Informações e tarefas da atividade “Definir requisitos de projeto do 
produto” 
 
Tarefas da atividade “Definir requisitos de projeto do produto”: 
• Converter requisitos de clientes em expressõesmensuráveis (requisitos do 
produto): 
– Brainstorming; 
– Analisando pesquisas de mercado; 
– Check list; 
– Informações de outros produtos; 
– Focar nos requisitos de clientes mais importantes; 
– Converter (extrair) e depois correlacionar. 
• Analisar e classificar os requisitos do produto; 
• Hierarquizar requisitos do produto. 
 77
Definir Requisitos do produto a partir dos Requisitos dos Clientes: 
 
Transformar requisitos dos clientes em requisitos do produto; 
 
Matriz para a Transformação dos Requisitos; 
 
Matriz para a Transformação dos Requisitos: 
 
 78
Exemplo: Matriz de Conversão: 
 
Obs.: Todo requisito do produto tem de ser mensurável na prática! 
 
 
Checklist para obtenção de requisitos de produto: 
- Desempenho Armazenamento e vida de prateleira; 
- Meio Ambiente Testes; 
- Vida em serviço Segurança; 
- Eficiência Política do produto; 
- Transporte Implicações sociais e políticas; 
- Embalagem Responsabilidade do produto; 
- Quantidade Operação e instalações; 
- Infra-estrutura, Re-uso, reciclagem e descarte; 
- Tamanho e peso; 
- Materiais; 
- Normas; 
- Ergonomia; 
- Estética, aparência e acabamento. 
 79
Tarefas da atividade “Definir especificações meta do produto”; 
• Valorar requisitos do produto: 
– Definir unidade de medida e valor / faixa de tolerância. 
• Analisar perfil técnico e de mercado: 
– Benchmarking de produto (clínica de produto – desmontar e 
analisar produtos / características da concorrência). 
• Analisar restrições de projeto do produto (contrato, ambientais, legislação, 
normas...). 
• Elaborar o conjunto de especificações-meta do produto: 
– Avaliar a correlação entre requisitos (positiva e negativa). 
 
Primeira matriz do QFD: a casa de qualidade: 
 
 
Estrutura de uma lista de especificações-meta do produto: 
 
 80
Evolução das informações na fase de projeto informacional: 
 
 
Atividade Genérica: Monitorar Viabilidade Econômico-Financeira 
 
 
 81
Atividade Genérica: Avaliar Fase 
 
 
Processo da sistemática de gates: avaliar fase: 
 
 
 82
Atividade Genérica: Aprovar Fase 
 
 
 
Documentar as Decisões Tomadas e Registrar Lições Aprendidas 
• Fontes de melhorias; 
• Se não formalizar, estruturar e sistematizar pode-se perder a memória e 
repetir erros do passado; 
• Simples de registrar, difícil de analisar e aprender; 
• Registrar a todo o momento; 
• Momento formal para garantir documentação, logo após o gate; 
• Não existe um conjunto de tarefas específicas; 
• Hoje existem sistemas que analisam, classificam e ajudam a recuperar 
informações não estruturadas; 
• Importante (essencial) praticar a gestão do conhecimento, pois só sistemas 
não garantem. 
 83
Informações Principais e Dependências entre as Atividades da Fase de 
Projeto Informacional; 
 
Principais Resultados das Fase: 
 
 84
3.5. COMPOSIÇÃO DAS FASES DE DESENVOLVIMENTO 
DO PROJETO DO PRODUTO 
 
 
Projeto Informacional: 
 
 
 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
 
1.3.1 - Atualizar o Plano do 
Projeto Informacional 
 
Plano do Projeto 1.3.2 - Revisar e Atualizar o Escopo do Produto 
Declaração do escopo do 
produto 
Tecnologias, padrões e 
aspectos legais 
Produtos concorrentes 
Plano do Projeto 1.3.3 - Detalhar ciclo de vida do produto e definir seus clientes 
Estágios do ciclo de vida 
do produto 
Clientes envolvidos em 
cada fase do ciclo de vida 
Declaraçao do 
escopo do produto 
Ciclo de vida do 
produto 
Clientes do 
produto 
1.3.4 - Identificar os requisitos 
dos clientes do produto Requisitos dos clientes 
Requisitos dos 
clientes 
1.3.5 - Definir requisitos do 
produto Requisitos do produto 
Requisitos do 
produto 
1.3.6 - Definir especificações 
meta do produto 
 
Especificações-meta do 
produto 
 
1.3.7 - Monitorar a viabilidade 
econômico-financeira do produto
 
 
 1.3.8 - Avaliar fase 
 1.3.9 - Aprovar fase 
 
1.3.10 - Documentar as decisões 
tomadas e registrar lições 
aprendidas 
 
 
 Critérios do Gate Entregas 
 
 
 
 
 85
Projeto Conceitual: 
 
 
 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
 
1.4.1 - Atualizar o Plano do 
Projeto Conceitual 
 
Especificações 1.4.2 - Modelar funcionalmente o produto 
Requisitos funcionais, função 
global, lista de funções do 
produto 
Estrutura 
funcional 
1.4.3 - Desenvolver princípios 
de solução para as funções Princípios de solução 
Princípios de 
solução 
Estrutura 
funcional 
1.4.4 - Desenvolver as 
alternativas de soluçao para o 
produto 
Princípios de solução totais 
para o produto (alternativas de 
projeto ou de solução) 
Alternativas de 
solução 
1.4.5 - Definir arquitetura para 
o produto Layout do produto 
Alternativas de 
projeto 
1.4.6 - Analisar Sistemas, 
Subsistemas e Componentes 
(SSC) 
Concepções para o produto 
BOM inicial 
Layout do 
produto 
Necessidades dos 
clientes 
Especificações-
meta 
1.4.7 - Definir ergonomia e 
estética Concepções para o produto 
Concepções para 
o produto 
BOM inicial 
1.4.8 - Definir fornecedores e 
parcerias de co-
desenvolvimento 
Fornecedores e parcerias de co-
desenvolvimento qualificados 
Concepções 
geradas 
1.4.9 - Selecionar a concepção 
do produto Concepção escolhida 
Concepção 
escolhida 
BOM inicial 
1.4.10 - Planejar o processo de 
manufatura macro/Definir 
plano macro de processo 
Relatório de processo de 
manufatura (macro) 
Plano de processo macro 
Plano de montagem macro 
 
1.4.11 - Atualizar estudo de 
viabilidade econômica 
 
 
1.4.12 - Monitorar a viabilidade 
econômico-financeira do 
produto 
 
 1.4.13 - Avaliar fase 
 1.4.14 - Aprovar fase 
 
1.4.15 - Documentar as 
decisões tomadas e registrar 
lições aprendidas 
 
 
 Critérios do Gate Entregas 
 86
Projeto Detalhado: 
 
 
 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
 
1.5.1 - Atualizar o Plano do 
Projeto Detalhado 
 
Concepção do produto 1.5.2 - Criar e detalhar SSCs, documentação e configuração 
Especificações dos 
SSCs 
Desenhos finais com 
tolerâncias 
Estrutura do produto 
(BOM) 
Planos de processo 
Protótipo funcional 
Especificações dos SSCs 
Plano de processo macro 
1.5.3 - Decidir por fazer ou 
comprar SSC 
Decisão make-or-buy 
Informação de 
fornecedores 
Cotação dos SSCs 
comprados 
Decisão make-or-buy 
Cotação dos SSCs 
comprados 
1.5.4 - Desenvolver 
fornecedores 
Informação de 
fornecedores 
Certificação 
fornecedores 
Contratos com 
fornecedores 
Confirmação de 
cotação 
Plano macro (proposta) 
Desenhos com tolerâncias 
BOM 
1.5.5 - Planejar o processo de 
fabricação e montagem 
Planos de processo de 
fabricação e montagem 
Decisão make-or-buy 
Especificações dos SSCs 
Recursos disponíveis 
1.5.6 - Projetar recursos de 
fabricação 
Projetos dos recursos 
de fabricação 
Especificações dos SSCs 
Desenhos finais com 
tolerâncias 
Estrutura do produto 
(BOM) 
Planos de processo 
1.5.7 - Avaliar SSCs, 
configuração e documentação 
do produto e processo 
Especificações dos 
SSCs (atualizadas) 
Desenhos finais com 
tolerâncias 
(atualizadas) 
Estrutura do produto 
(BOM) (atualizadas) 
Planos de processo 
(atualizadas) 
Especificações dos SSCs 
(atualizadas) 
Desenhos finais com 
tolerâncias (atualizadas) 
Estrutura do produto 
(BOM) (atualizadas) 
1.5.8 - Otimizar Produto e 
Processo 
Especificações dos 
SSCs (otimizadas) 
Desenhos finais com 
tolerâncias 
(otimizados) 
Estrutura do produto 
 87
Planos de processo 
(atualizadas) 
(BOM) (otimizadas) 
Planos de processo 
(otimizados) 
Especificações dos SSCs 
Desenhos finais com 
tolerâncias 
Estrutura do produto 
(BOM)Planos de processo 
1.5.9 - Criar material de 
suporte do produto 
Manual de operações 
do produto 
Material de 
treinamento 
Manual de 
descontinuidade do 
produto 
Especificações dos SSCs 
Desenhos finais com 
tolerâncias 
1.5.10 - Projetar embalagem Projeto da embalagem 
Informações sobre ciclo de 
vida do produto geradas 
anteriormente 
1.5.11 - Planejar fim de vida 
do produto 
Plano de fim-de-vida 
do produto 
Protótipo do produto 
Documentação detalhada 
do projeto 
Projeto da embalagem 
Material de apoio 
1.5.12 - Testar e Homologar 
produto 
Homologação do 
produto 
Documentos gerados 
1.5.13 - Enviar 
documentação do produto a 
parceiros 
Documentos 
compartilhados 
 
1.5.14 - Monitorar a 
viabilidade econômico-
financeira do produto 
 
 1.5.15 - Avaliar fase 
 1.5.16 - Aprovar fase 
 
1.5.17 - Documentar as 
decisões tomadas e registrar 
lições aprendidas 
 
 
 Critérios do Gate Entregas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 88
Preparação da Produção do Produto: 
 
 
 
 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
Projetos dos recursos de 
fabricação Decisão make-or-
buy 
Informação de fornecedores 
1.6.1 - Obter recursos de 
fabricação Recursos de fabricação obtidos 
Projeto dos recursos 
Planos de processo 
1.6.2 - Planejar Produção 
Piloto 
Planejamento da produção do lote 
piloto 
Recursos entregues 
Recursos fabricados 
1.6.3 - Receber e instalar 
recursos 
Recursos aprovados para produção 
do lote piloto 
Planejamento da produção do 
lote piloto 
1.6.4 - Produzir Lote 
Piloto 
Lote piloto produzido 
Aprovação final dos recursos 
Lote piloto produzido 1.6.5 - Homologar processo Homologação do processo 
Problemas na produção do lote 
piloto Problemas na 
homologação do processo 
1.6.6 - Otimizar producao Processo otimizado 
Exigências de regulamentação 1.6.7 - Certificar produto Certificação do produto 
Parceiros da cadeia de 
suprimentos 
Informações sobre os processos 
atuais 
1.6.8 - Desenvolver 
processo de produção 
Especificação do processo de 
produção 
Contratos de fornecimento fechados 
Especificação do processo de 
produção 
1.6.9 - Desenvolver 
processo de manutenção 
Especificação do processo de 
manutençao 
Lista de pessoas envolvidas 
com processos produtivos 1.6.10 - Ensinar pessoal Funcionários treinados 
 
1.6.11 - Monitorar a 
viabilidade econômico-
financeira 
 
 1.6.12 - Avaliar fase 
 
1.6.13 - Aprovar fase- 
liberar producao 
 
 
1.6.14 - Documentar as 
decisões tomadas e 
registrar lições aprendidas 
 
 
 Critérios do Gate Entregas 
 
 
 
 
 
 
 89
Lançamento do Produto: 
 
 
 
 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
 1.7.1 - Planejar lançamento 
Especificações finais do 
produto 
Plano estratégico do 
produto 
Plano de lançamento 
1.7.2 - Desenvolver processo 
de vendas 
Especificações do 
processo de vendas 
Recursos para operação 
do processo 
Liberação do processo 
Especificações finais do 
produto 
Especificação do processo 
de produção 
Plano de lançamento 
Especificação da cadeia 
de suprimentos 
1.7.3 - Desenvolver processo 
de distribuicao 
Especificação do 
processo de distribuição 
Recursos para operação 
do processo 
Liberação do processo 
Especificações finais do 
produto 
Plano de lançamento 
1.7.4 - Desenvolver processo 
de atendimento ao cliente 
Especificações do 
processo de atendimento 
ao cliente 
Recursos para operação 
do processo 
Liberação do processo 
Especificações finais do 
produto 
Plano de lançamento 
1.7.5 - Desenvolver processo 
de assistência técnica 
Especificações do 
processo de assistência 
técnica 
Recursos para operação 
do processo 
Liberação do processo 
Especificações finais do 
produto Plano de 
lançamento 
Plano de comunicação 
1.7.6 - Promover marketing 
de lancamento 
Plano de lançamento 
(atualizado) 
Marketing de lançamento 
desenvolvido 
Especificações do 
processo de venda 
Especificações do 
processo de distribuição 
Especificações do 
processo de atendimento 
ao cliente 
Especificações do 
processo de assistência 
técnica 
Plano de lançamento 
Marketing de lançamento 
desenvolvido 
1.7.7 - Lançar produto 
Produto no mercado 
Documento de 
lançamento 
Resultados do produto 1.7.8 - Gerenciar lançamento Limitações dos produtos 
 90
Medição da aceitação 
inicial do produto pelos 
clientes 
Necessidades de mudança 
Plano de fim-de-vida do 
produto 
1.7.9 - Atualizar plano de 
fim de vida 
Plano de fim-de-vida do 
produto (congelado) 
 
1.7.10 - Monitorar a 
viabilidade econômico-
financeira 
 
 1.7.11 - Avaliar fase 
 1.7.12 - Aprovar fase 
 
1.7.13 - Documentar as 
decisões tomadas e registrar 
lições aprendidas 
 
 
 Critérios do Gate Entregas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 91
3.6. COMPOSIÇÃO DAS FASES DE 
PÓS-DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO 
 
Acompanhar Produto: 
 
 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
Dados sobre os processos de 
vendas, distribuição, 
atendimento ao cliente e 
assistência técnica 
Informações de mercado 
1.8.1 - Avaliar Satisfação 
do Cliente 
Relatórios da avaliação da satisfação 
dos clientes 
Necessidades de modificações 
Oportunidades de melhoria 
Informações de mercado 
Especificações finais do 
produto 
Especificações finais do 
processo 
Informações do controle de 
qualidade 
Dados economicos-financeiros 
Novas leis ambientais 
1.8.2 - Monitorar 
desempenho do produto 
(técnico, econômico, de 
produção e de serviços) 
Relatório de desempenho geral do 
produto 
Dados sobre os processos de 
procução, vendas, distribuição, 
atendimento ao cliente e 
assistência técnica 
1.8.3 - Realizar auditoria 
pós-projeto 
Relatório de auditoria 
Necessidades de modificações 
Oportunidades de melhoria 
 
1.8.4 - Registrar lições 
aprendidas 
 
 
 Critérios do Gate Entregas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 92
Descontinuar Produto no Mercado: 
 
 
 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
Plano de fim de vida do produto 
Relatório de auditoria pós-projeto
Plano de metas do produto 
Estratégias de produto e mercado 
Relatório final das modificações do
produto 
9.1 - Analisar e aprovar descontinuidade 
do produto 
Aprovação da 
descontinuidade do 
produto 
Plano de fim de vida do produto 
Aprovação da descontinuidade do 
produto 
9.2 - Planejar a descontinuidade do 
produto 
 
 9.3 - Preparar o recebimento do produto 
 
9.4 - Acompanhar o recebimento do 
produto 
 
 9.5 - Descontinuar a produção 
 9.6 - Finalizar suporte ao produto 
 
9.7 - Avaliação geral e encerramento do 
projeto 
 
 
 Critérios do Gate Entregas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 93
3.7. COMPOSIÇÃO DAS FASES DOS PROCESSOS DE APOIO 
 
 
Gerenciamento de Mudanças de Engenharia: 
 
 
Identificar Mudanças: 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
 2.1.1 Encaminhar problema 
 2.1.2 Avaliar problema 
 2.1.3 Solicitar mudança 
 2.1.4 Encaminhar solicitação 
Entrada 
 Critérios do Gate Entregas 
 
Propor Mudanças: 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
 2.2.1 Analisar mudança 
 2.2.2 Propor solução 
 2.2.3 Ordenar mudança 
Entrada 
 Critérios do Gate Entregas 
 
Alterar Informação do Produto: 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
 2.3.1 Planejar mudança 
 2.3.2 Verificar plano 
 2.3.3 Executar mudança 
 2.3.4 Aprovar mudança 
Entrada 
 Critérios do Gate Entregas 
 
Implementar Mudanças: 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
 2.4.1 Avaliar impacto 
 2.4.21Definir efetividade 
 2.4.3 Liberar mudança 
 2.4.4 Modificar ordens 
 2.4.5 Modificar pedidos 
 2.4.61 Modificar configuração 
 2.4.7 Divulgar mudança 
 2.4.81 Acompanhar implementação 
 
 Critérios do Gate Entregas 
 
 
 94
Melhoria (incremental) do PDP 
 
 
Entender Motivação das Melhorias: 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
 2.5.1 Levantar problemas e oportunidades 
 2.5.2 Coletar e filtrar propostas de melhorias 
 2.5.3 Consolidar propostas de melhoria, problemas e oportunidades 
Entrada 
 Critérios do Gate Entregas 
 
 
Analisar a Situação Atual: 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
 2.6.1 Identificar causas dos problemas 
 2.6.2 Avaliar a viabilidade das oportunidades 
 2.6.3 Avaliar eficiência e eficácia das propostas 
 2.6.4 Avaliar impacto da melhoria nas áreas do conhecimento e outros processos 
Entrada 
 Critérios do Gate Entregas 
 
 
Definir Ações: 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
 2.7.1 Aprovar proposta de melhoria 
 2.7.21 Identificar soluções alternativas 
 2.7.3 Definir conjunto de ações para melhoria 
 2.7.41 Priorizar ações de melhoria 
 2.7.5 Avaliar viabilidade das ações 
Entrada 
 Critérios do Gate Entregas 
 
 
Implantar: 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
 2.8.1 Planejar 
 2.8.2 Definir requisitos 
 2.8.3 Desenhar solução 
 2.8.4 Executar melhoria 
 2.8.5 Liberar solução 
Entrada 
 Critérios do Gate Entregas 
 
 95
3.8. COMPOSIÇÃO APLICAÇÃO DO PROCESSO 
 
 
Transformação do PDP 
 
Entender Motivação das Melhorias: 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
 3.1.1 Avaliar últimos acontecimentos 
 3.1.2 Avaliar estratégia da empresa 
 3.1.3 Consolidar estratégia da empresa 
 
 Critérios do Gate Entregas 
 
Analisar a Situação Atual: 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
 3.2.1 Diagnóstico e maturidade atual 
 3.2.2 Criar visão estratégica 
 3.2.3 Definir política de transformação 
 3.2.4 Definir estratégias e objetivos das transformações 
 
 Critérios do Gate Entregas 
 
Definir Ações: 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
 3.3.1 Selecionar e adotar o modelo de referência 
 3.3.2 Definir nível de maturidade 
 3.3.3 Definir políticas para implantação dos processos 
 3.3.4 Definir projetos de transformação 
Entrada 
Entrada Critérios do Gate Entregas 
 
Implantar: 
ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 
 3.4.1 Planejar 
 3.4.2 Definir requisitos 
 3.4.3 Desenhar solução 
 3.4.4 Executar melhoria 
 3.4.5 Liberar solução 
 
 Critérios do Gate Entregas

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