Administração e Mercado de Trabalho

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ADMINISTRAÇÃO E MERCADO DE TRABALHO 
Aula 1 – OS Administradores e a Administração
As Organizações e a Administração
Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou o insucesso das organizações dependem da qualidade de sua administração. 
Mas, quem estabelece objetivos e guia a organização de forma a alcançá-los?
São os administradores. Eles também preparam a organização para a mudança, procurando adaptá-la a um ambiente cada vez mais dinâmico e imprevisível.
Assim, para uma organização ser bem-sucedida, ela depende de seus administradores.
Os administradores administram organizações de todos os tamanhos, com as mais diversas finalidades, e podem ser responsáveis pelas organizações como um todo ou apenas por uma unidade ou equipe.
Os Administradores
Os administradores ou gestores são os membros que têm como função guiar as organizações de forma a alcançar seu propósito.
São os administradores que decidem COMO E ONDE aplicar os recursos da Organização de forma a assegurar que esta atinja seus objetivos.
Os administradores não fazem isso sozinhos. Eles trabalham coordenando e dirigindo as atividades de outras pessoas, ajudando os demais membros a atingir um conjunto de objetivos coerentes para a organização. 
O que os distingue dos outros membros da organização é que eles coordenam as atividades de outros, que, por essa razão, lhes prestam contas do seu trabalho.
O Processo de Administração
As atividades de administração ou gestão não estão circunscritas ao presidente ou aos diretores da organização. Muitas outras pessoas na estrutura hierárquica têm igualmente funções da administração, como, por exemplo, os gerentes, os supervisores, os líderes de equipe, entre outros.
A atuação do administrador no trabalho dos outros está ligada a: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
Vale lembrar!
Nem todas as pessoas que trabalham em uma organização são administradores. Alguns membros das organizações têm como única responsabilidade a execução de uma tarefa ou trabalho específico, sem ter de supervisionar o trabalho de outro. São geralmente designados, subordinados, funcionários, trabalhadores, operários, empregados, ou, de acordo com as tendências mais atuais, colaboradores ou parceiros.
Os Administradores e a Administração
Seja qual for o nível organizacional, o tipo ou dimensão da organização, ou a área funcional, os administradores planejam, organizam, dirigem e controlam. Podem variar a importância e o tempo dedicado a cada uma dessas funções. No entanto, para compreender a essência do trabalho de um administrador, é necessário conhecer:
quais papéis desempenha na organização;
quais aptidões e habilidades necessita possuir;
quais competências específicas estão relacionadas à eficácia e à eficiência de seu desempenho.
Para Chiavenato (2004) administrar significa criar condições ideais de solidariedade para que as pessoas possam se ajudar mutuamente e gerar valor e riqueza de modo eficiente e eficaz. 
Ele acredita que todas as organizações independentemente do tamanho, ramo de negócio, características ou propósitos necessitam de administração para chegar a níveis de excelência naquilo que pretendem fazer. E o papel do Administrador requer uma perfeita adequação a todos esses aspectos.
Por isso, saber compatibilizar com equilíbrio todos esses aspectos com sua conduta pessoal e profissional é o mais importante desafio do Administrador moderno.
Chiavenato (2010) afirma ainda que a Administração está em todos os lugares e em todos os cantos do planeta. Sem ela as organizações em geral e as empresas e empreendimentos em particular não alcançariam suficiente competitividade e sustentabilidade no dinâmico, competitivo e complexo mundo dos negócios de hoje.
O CFA – Conselho Federal de Administração - (2006) define o Administrador como um “profissional com visão sistêmica da organização para promover ações internas criando sinergia entre as pessoas e recursos disponíveis e gerando processos eficazes”.
Administrar é fundamental na gestão empresarial, na gestão pública e em qualquer tipo de negócio concentrado ou disperso, físico ou virtual. E precisa levar em conta a mudança, transformação e volatilidade que impera neste mundo globalizado e mutável. Se vivêssemos em uma era de estabilidade e manutenção do status quo certamente tudo seria mais fácil.
Aula 2 – Os papeis e o perfil do Administrador
O Novo Perfil do Administrador 
A economia vem reivindicando uma mudança no perfil do administrador.
- Capacidade de raciocínio abstrato, autogerenciamento e de assimilação de novas informações.
- Compreensão das bases gerais, científico técnicas, sociais e econômicas da produção em seu conjunto. 
- Aquisição de habilidades de natureza conceitual e operacional.
- Domínio das atividades específicas e complexas.
- Flexibilidade intelectual o trato de situações cambiantes.
Obtenção de resultados por meio de pessoas
A essência do papel do administrador é a obtenção de resultados por meio de terceiros, do desempenho da equipe que ele supervisiona e coordena. Portanto, o administrador depende de outras pessoas para alcançar seus objetivos e os do seu grupo. Ele deve, assim, ter condições de liderar os membros da sua equipe e de tomar decisões em nome deste grupo.
Mary Parker Follet disse que a administração é a arte de fazer coisas por meio das pessoas. Esta definição dá ênfase ao papel do administrador no sentido de obter resultados conseguindo que outros façam o que é necessário, em vez de fazê-lo pessoalmente.
Na nova era da informação, a capacidade de obter resultados por meio de terceiros torna-se prioritária, pois o conhecimento está na mente das pessoas e a capacidade do administrador para saber transformar conhecimento em resultados requer grande habilidade, além dos conhecimentos de administração.
Prioridade para os resultados econômicos
O administrador, mesmo que não trabalhe em  uma empresa, deve agir como empresário, transformando recursos em produtos, isto é, em bens e serviços desejados pelas pessoas.
O administrador deve sempre, em toda ação e decisão, colocar em primeiro lugar o desempenho econômico que garanta a manutenção da empresa em que atua. Ele só pode justificar sua existência e autoridade pelos resultados econômicos obtidos.
O administrador tem uma função econômica e esta tem de ser privilegiada nas suas decisões. 
Uma das principais qualidades do administrador é saber tomar decisões, pois não existe decisão perfeita e ele terá que pesar as vantagens e desvantagens de cada alternativa para escolher a melhor.
Há também resultados não econômicos que são: a satisfação dos membros do negócio, contribuição ao bem-estar ou à cultura da comunidade, ações de responsabilidade social e de gestão ambiental.
Referências sobre o papel do administrador
Para Peter Drucker, o desenvolvimento econômico e social resulta da administração. As aspirações, os valores e até a sobrevivência da sociedade dependerão cada vez mais do desempenho, da competência e dos valores dos administradores.
No livro Management, Drucker mostra o que cabe ao administrador: ser empreendedor e ser capaz de criar resultados maiores do que a soma das suas partes, isto é, produzir mais do que os recursos utilizados.
Mostra ainda que muitos administradores gastam boa parte do seu tempo em atividades que não são inerentes à sua posição.
Administração requer bom-senso
O administrador, dentro do seu âmbito, estabelece objetivos e rumos e dirige as pessoas que executam o trabalho.
A Administração, portanto, requer prática e bom senso, que é necessário, mas não suficiente para qualquer bom administrador.
Experiência, conhecimento dos princípios de administração, habilidade em lidar com as pessoas e muita responsabilidade são indispensáveis. Um bom administrador deve ter, acima de tudo, alto grau de compreensão de si próprio e da sua equipe.
Os Papéis do Administrador na Visão de Mintzberg
Os administradores desempenham uma variedade de papéis para alcançar os objetivosorganizacionais. Uma das pesquisas mais interessantes sobre esse assunto foi desenvolvida por Henry Mintzberg, ao estudar detalhadamente cinco administradores de topo.
Ao contrário do que se pensava, os gestores não fazem reflexões metódicas antes de tomar decisões nem obedecem à sequência teórica das funções da administração.
Mintzberg concluiu que os administradores têm pouco tempo para refletir antes de decidir e que suas atividades são muito variadas, não rotineiras e de pequena duração.
Ele também concluiu que o trabalho dos administradores é muito similar e propôs uma nova categorização para o trabalho gerencial.
Mintzberg argumenta que os administradores possuem autoridade formal pelo cargo que ocupam. Seu cargo lhes confere autoridade formal sobre seus subordinados, que, por sua vez, lhes confere status.
Esse status cria uma responsabilidade de estabelecer relações interpessoais com os subordinados, pares, superiores, assim como os indivíduos ou grupos de interesse externos à organização. Essas relações fornecem informações que eles utilizam para tomar as decisões necessárias à sua organização. Veja abaixo os papéis  do administrador de Mintzberg.
Autoridade Formal e Status > Papéis Interpessoais(Símbolo, Líder, Elemento de Ligação) > Papéis Informacionais (Monitor, disseminador, porta-voz) > Papéis decisórios (Empreendedor, Solucionador de conflitos,administrador de recursos, negociador).
Desse modo, de acordo com Mintzberg, todos os administradores desempenham papéis interpessoais, informacionais e decisórios que se inter-relacionam. 
As Habilidades do Administrador
Para desempenharem os diferentes papéis pelos quais são responsáveis, os administradores devem possuir certas habilidades. A habilidade pressupõe a ideia de potencial e realização, ou seja, a existência de uma relativa facilidade em lidar com determinada tarefa.  É fácil ver que, à medida que as pessoas sobem na hierarquia da organização, a proporção da necessidade de cada uma dessas habilidades muda.
Nível Estratégico: Finalmente, nos níveis superiores de direção, há grande necessidade de habilidade conceitual ou visão sistêmica, também conhecida como visão holística.
Nível Tático: No entanto, na maioria dos casos, a tendência é no sentido do aumento gradual da necessidade de habilidade humana.
Nível Operacional: Uma grande habilidade técnica é vital no início da carreira, nos níveis menos graduados da organização. Dependendo do caso, esse tipo de habilidade pode continuar sendo o mais importante, como ocorre com um consultor jurídico ou um analista econômico.
Robert Katz identificou três tipos básicos de habilidades necessárias para o desempenho de um administrador:
Habilidades Conceituais: Estão relacionadas à capacidade do administrador para coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organização ou grupo. Permitem ao administrador analisar e interpretar situações abstratas e complexas e compreender como as partes influenciam o todo. Representam as habilidades mais sofisticadas e distintivas que um administrador possui. Têm influência na administração porque permitem as tomadas de decisões mais acertadas e inovadoras, compreendendo qual o seu impacto na organização e nas unidades que a compõem. Desse modo, permitem a definição de uma visão e de uma estratégia de sucesso para a organização e possibilitam a identificação de oportunidades que nem sempre são percebidas pelos outros.
Habilidade Humana: Envolvem a capacidade de trabalhar e se comunicar com outras pessoas, entendendo-as, motivando-as e liderando-as. Na medida em que o trabalho de um gestor consiste na realização de objetivos por meio de outras pessoas, as habilidades humanas são cruciais para seu desempenho. Para um administrador de topo, as habilidades humanas são também importantes para estabelecer relações com grupos de interesses externos da organização e para conseguir agregar os membros internos em torno de uma visão estratégia para a organização.
Habilidades Técnicas: Estão relacionadas à capacidade do administrador para usar ferramentas, procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados relativos à sua área de atuação específica. Quanto maior a facilidade em desempenhar uma tarefa específica, maiores as habilidades técnicas do administrador. Em um administrador de topo, as habilidades técnicas evidenciam-se no seu conhecimento da indústria, do mercado e dos processos e produtos da organização. Por outro lado, em um administrador de nível tático ou operacional, as habilidades técnicas dizem respeito ao conhecimento especializado de sua área funcional ou das tarefas que desempenha, por exemplo, elaborar um orçamento, realizar um teste de produto, entre outras.
Para Katz, apesar de todas as três habilidades serem relevantes para o desempenho de qualquer administrador, sua importância varia de acordo com o nível organizacional que esse administrador ocupa:
Nível estratégico – Habilidades Conceituais 
Nível Tático - Habilidades Humanas
Nível Operacional – Habilidades Técnicas.
As Competências do Administrador
Além de habilidades genéricas, os administradores necessitam de certas competências específicas para o desempenho de seus cargos.
Nível estratégico e tático ; Manter uma rede de contatos que permita o acesso à informação ou aos recursos que a organização necessita.
 Nível operacional: Administrar os recursos pessoais e seu desenvolvimento profissional.
Aula 3 – Como se preparar para Administrar
A importância da experiência – especialista ou generalista?
O especialista é o que sabe cada vez mais sobre cada vez menos , acaba sabendo tudo sobre nada.
O generalista é o que sabe cada vez menos sobre um campo mais abrangente. Domina um campo cada vez mais abrangente, mas não necessariamente com menor profundidade.
Charles Handy afirma que o aprendizado pessoal , através de acidentes e fracassos, o fizeram aprender informalmente.
Outra coisa conclusão é que os administradores devem ser generalista, embora seja importante ter também uma especialidade.
O bom administrador deve ter uma experiência de vida. Mas o que fazer para ampliar esta experiência?
O mais importante é procurar fazer de cada dificuldade, de cada fato vivenciado, de cada situação, uma lição de vida, procurando analisar porque as coisas acontecem de uma forma e não de outra, porque determinadas decisões foram tomadas, porque as pessoas agiram assim, o que estava por trás da aparência, o que se desejava de fato e quais eram os interesses reais daqueles que tomaram as decisões.
Henry Mintzberg mostrou que tanto executivos como líderes políticos gastam 60% de seu tempo em reuniões marcadas com antecedência, que duram, em media, uma hora. O resto do tempo é altamente fragmentado.
Trabalhos individuais com durabilidade de quinze minutos; Telefonemas que, em média, duram seis minutos; Encontros não previamente agendados; Percursos de dez minutos, em geral, pelo escritório.
Concluindo: o trabalho administrativo é, principalmente uma atividade caracterizada pela brevidade, variedade e fragmentação; os administradores falam com as pessoas a maior parte do dia, trocando informações, estimulando e orientando decisões, e atuando como figuras emblemáticas ou símbolos para a organização e seus valores.
Os executivos que alcançaram o alto nível, fizeram um trabalho intelectual fora do trabalho : lendo, refletindo e questionando em lances de mais de 20 minutos.
Aula 4 – O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR
Nos EUA : O individualismo e o pragmatismo norte-americanos fazem com que seu estilo de gestão seja caracterizado pelo empreendedorismo e pela competitividade
Já no Japão: A cultura japonesa é caracterizada por valores coletivistas que se refletem em métodos de gestão baseados no consenso e na ênfase no planejamento.
A interseção dos subsistemas resulta em nove traços culturais característicos dos administradores brasileiros. A análise de cada um desses traços culturais permitirá identificar suas implicações na administração.
Característicasdos Administradores Brasileiros
Vale destacar um estudo de Costa, Fonseca e Dourad, três pesquisadores brasileiros, no qual são identificadas as principais características dos administradores brasileiros. Veja.
Visão imediatista, com priorização ao curto prazo.
Desvalorização do planejamento, em geral, e do planejamento estratégico, em particular.
Adoção de estruturas organizacionais primordiais, com uma elevada distância hierárquica.
Adoção de sistemas de tomada de decisão centralizados e autocráticos.
Uso de sistemas de controle episódicos, do caráter punitivo.
Práticas de relações interpessoais baseadas na docilidade e no respeito pelo poder constituído.
Grande distância entre discurso e prática.
Disfarce das formas autoritárias de poder com uma retórica de participação e envolvimento.
Domínio de uma conduta gerencial sensível a modas e modismos gerenciais.
 As fragilidades e limitações apontadas no modelo de gestão brasileiro, como a impunidade e o paternalismo, a preferência por estilos autocráticos de liderança e controle, a aversão ao risco ou o foco imediatista da gestão, podem reduzir à idéia errônea de que a administração brasileira será sempre “refém” 	desses condicionantes culturais, e, portanto, fadada à mera réplica e sustentação do status quo.
A administração, é, por excelência, uma prática voltada para a mudança e para a transformação. 
Perfil das Empresas Brasileiras 
Para entender a atividade empresarial no Brasil é importante conhecer o contexto no qual as organizações atuam e não apenas as características no sistema cultural. Nesse sentido, são apresentados, alguns dados gerais sobre o perfil das organizações e do ambiente organizacional brasileiro, bem como os resultados de estudos que analisam os fatores condicionantes do sucesso e do insucesso dessas organizações.
O ambiente organizacional brasileiro é muito peculiar e apresenta diversos obstáculos à criação e sustentação de negócios:
Elevada carga tributária: o Brasil é um dos países com a maior carga tributária no mundo (37,4% do PIB), muito acima dos países de economia emergentes com os quais compete, como a Argentina (21,9%), o Chile (19,2%) ou a China (16,7%).
Elevados custos de financiamento: a taxa de juro real brasileira é a maior do mundo, o que torna o custo do financiamento muito elevado para as empresas, diminuindo assim o número de novos negócios criados e reduzindo os investimentos das organizações em inovação, tecnologia, capacitação da força de trabalho etc.
Burocracia ineficaz: a burocracia brasileira obriga os administradores a estarem mais concentrados em formalidades do que na condução de seus negócios
Produtividade reduzida.
Todos esses fatores têm como consequências uma forte diminuição na competitividade das organizações brasileiras e o crescimento da chamada economia informal
Ao analisar as taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas, conclui-se que 50% encerraram sua atividade até o final do segundo ano e 60% até o final do quarto ano de existência.
Em primeiro lugar no caso das falências, fechamentos de empresas estão as FALHAS GERENCIAIS NA CONDUÇÃO DOS NEGÓCIOS , TAIS COMO: falta de capital de giro(indicando descontrole no fluxo de caixa), problemas financeiros (situação de alto endividamento), localização inadequada (falhas no planejamento inicial) e falta de conhecimentos gerenciais dos empresários.
Em segundo lugar, as causas econômicas conjunturais, como falta de clientes, dívidas e recessão econômica do país.
Três fatores de sucesso gerencial / empresarial: HABILIDADES GERENCIAIS, CAPACIDADE EMPREENDEDORA E LOGÍSTICA OPERACIONAL. 
Aula 5 – A ADMINISTRAÇÃO NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO
Os desafios da administração 
As constantes mudanças no ambiente organizacional alteraram profundamente o trabalho dos Administradores.
- A informação e as ideias substituíram as máquinas e os ativos físicos.
- A globalização ampliou os mercados, mas também aumentou a concorrência.
- Os clientes tornaram-se mais exigentes.
- Novas tecnologias surgem e tornam-se obsoletas a um ritmo cada vez maior.
- As sociedades passaram a exigir um comprometimento das organizações com a responsabilidade social e a ética.
- O novo ambiente organizacional coloca grandes desafios aos administradores.
A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO COMO CAMPO DE CONHECIMENTO
Ela está relacionada a importância das organizações para as sociedades contemporâneas. AS organizações servem a sociedade, permitem a realização de objetivos que, individualmente, não poderiam ser alcançados e proporcionam carreiras e possibilidades de realização para os membros organizacionais. 
No entanto, para que as organizações atinjam seus propósitos é necessária a administração correta de seus recursos. 
No Brasil, 50% dos novos negócios falham nos dois primeiros anos de atividade e as principais razões para isso são as falhas gerenciais. 
Os custos de uma administração ruim não se limitam a um desperdício de recursos financeiros e de materiais, mas também acarretam elevados custos para a sociedade - estima-se que as falências e o encerramento de empresas representem uma perda de mais de 800 mil postos de trabalho por ano.
Enquanto organizações bem geridas crescem e contribuem para o desenvolvimento do país, outras que empregavam milhares de pessoas e proporcionavam bens e serviços importantes à sociedade tiveram de se reestruturar ou declarar falência em razão de uma administração de má qualidade.
Por isso, há o interesse em melhorar a forma como as organizações são administradas e isso só é possível com uma sólida formação em Administração.
Além disso, uma vez que quase todas as pessoas trabalham em organizações, em algum momento da vida elas serão administradas ou administrarão o trabalho de outros. Mesmo aqueles que não têm o objetivo de se tornar administradores, em algum momento de suas carreiras assumirão algumas responsabilidades de administração, nem que seja a de pequenos projetos, equipes ou grupos. Assim, o estudo da Administração é um valioso instrumento para a melhor compreensão dos processos administrativos e para o desenvolvimento das habilidades gerenciais.
Para enfrentar os desafios que vem acompanhados das constantes mudanças, os administradores precisam reconhecer as tendências do ambiente organizacional, antecipando assim os problemas e aproveitando as oportunidades.
Uma das mudanças que mais tem afetado as empresas é a globalização. Os administradores precisam desenvolver uma visão global do mundo dos negócios, que leve em consideração essa nova realidade e não se limite ao mercado em que tradicionalmente os produtos ou serviços são consumidos.
No entanto, apesar de a globalização proporcionar diversas oportunidades às organizações, como o acesso a novas tecnologias ou capital, ou alargamento dos mercados onde possam escoar seus produtos ou serviços, ela também apresenta algumas ameaças. 
A globalização aumenta a competitividade entre as organizações, como consequência de um maior número de competidores e de uma clientela cada vez mais exigente.
DIFERENCIAÇÃO E COMPETITIVIDADE
A competitividade e diferenciação das organizações dependem de seu processo de gestão e das pessoas que delas fazem parte. É cada vez mais importante saber gerir as competências dessas pessoas, de forma que a organização obtenha o sucesso desejado.
Em vez de enfatizar os lucros, é preciso estabelecer um relacionamento com o cliente, que é uma conseqüência de um cliente satisfeito.
A cooperação é uma tendência que vem sido acentuada. Entre clientes, fornecedores e até concorrentes, como em alianças estratégicas. 
A Ética é primordial.
Aula - 6 Globalização
Aliada à tecnologia e à informação, a globalização quebrou paradigmas, principalmente, nos aspectos relacionados à estratégia, à posição das empresas em relação ao mercado, e mudanças no perfil dos atores que atuam nas organizações.
A velocidade das mudanças, em nível econômico, social, político e cultural foi o fator determinante dessa quebra de paradigmano final do século XX.
Tecnologia e informação podem também ajudar a Administração a introduzir uma filosofia organizacional de ordem sistêmica, coerente, flexível, dinâmica, dotada de senso profundo do significado e de visão do futuro, entre outras características requeridas pela globalização.
Além dos desafios da Administração em termos de diversidade das organizações e complexidade do ambiente em que elas operam, outras forças ajudam a complicar o panorama com que se defrontam as organizações.
Globalização e Competitividade
A rede mundial de negócios está se conduzindo a uma competição sem precedentes nos mercados mundiais. Os líderes governamentais tornam-se cada vez mais preocupados com a competitividade econômica de suas nações, enquanto os líderes das grandes organizações se voltam para a competitividade organizacional em uma economia globalizada.  
Ohmae(da Honda) identificou a tríade – Japão, Estados Unidos e Europa – como a mais importante âncora da economia global da atualidade.
Os chamados Tigres Asiáticos – os países de industrialização recente como Coreia do Sul, Taiwan, Hong Kong, Cingapura, Malásia, Indochina – e agora também a China, estão marcando fortemente sua presença nos mercados mundiais.
A Comunidade Europeia (CEE) congregando os países europeus – como Alemanha, França, Inglaterra, Espanha, Portugal etc. – tornou-se um bloco econômico de grandes dimensões.
Também, o NAFTA (North American Free Trade Agreement) envolvendo Estados Unidos, Canadá e México e o Mercosul (Tratado do Mercado Comum do Sul), que une o Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai...... são exemplos desse caminho de integração regional entre diferentes países.
O mundo globalizado oferece, de um lado, oportunidades inéditas de prosperidade econômica, mas, por outro lado, é extremamente exigente no que se refere ao preparo dos países para usufruir as novas oportunidades.
A globalização da economia é melhor para os países desenvolvidos, que podem aproveitá-la com maiores benefícios, do que para os países emergentes.
EUA e Japão, protecionistas, são os maiores beneficiários pela globalização da economia.
Os avanços tecnológicos e as mudanças sociais – Aula 7
Novos tempos requerem novos parâmetros para que a administração possa enfrentar ambientes de imprevisibilidade e instabilidade exacerbados com a globalização dos negócios.
Ambiente de negócios contemporâneo : impacto da tecnologia como força dominante em nossas vidas.
A MUDANÇA TECNOLOGICA
Microcomputadores, minicomputadores e supercomputadores, trabalho e produção assistidos por computador, softwares complexos de gestão – como o ERP (Enterprise Resource Planning) ou de relacionamento com clientes e fornecedores – como o SCM (Supply Chain Management) e o CRM (Consumer Relationship Management) ou sistemas de informação e de decisão e outros desenvolvimentos tecnológicos fazem parte, de modo inexorável, do nosso local de trabalho e de nossas vidas.
Seja para melhor ou para pior, o fato é que o trabalho está sendo totalmente dominado por códigos de barras, sistemas automáticos, correio eletrônico, telemarketing e o crescente uso das supervias de informação, como Internet e intranet.
Alvin Tofler considera velocidade das transações e decisões de negócios como o maior desafio a ser enfrentado por indivíduos, organizações e países.
 Para criar riqueza, o novo sistema consiste em uma rede global em expansão de mercados, bancos, centros de produção e laboratórios em comunicação instantânea uns com os outros, intercambiando continuamente enormes e crescentes fluxos de dados, informação, conhecimento e capitais. Em um mundo onde a mudança acontece a uma velocidade crescente e vertiginosa, a informação e a tecnologia precisam ser plenamente utilizadas para obter a maior vantagem possível. Os complexos e variados desafios que preocupam as cúpulas das organizações hoje são:
como enfrentar competidores globais;
como investir em novos produtos/serviços;
como fazer alianças estratégicas com os concorrentes;
como se comportar na era das redes – como a Internet – e como utilizar a tecnologia.
A TI pode alavancar o sucesso de uma organização, mas é preciso saber usá-la.
Na Era da Informação, os mercados estão cedendo lugar às redes e começando a abandonar a realidade central da vida econômica: a troca de bens materiais entre vendedores e compradores no mercado. Aos poucos, essa troca está cedendo lugar ao acesso a curto prazo entre servidores e clientes que operam em rede. Os mercados permanecem, mas desempenham um papel cada vez menor nos negócios.
Na economia em rede, tanto a propriedade física quanto a intelectual têm mais probabilidade de serem acessadas pelas empresas do que de serem trocadas. Dessa maneira, o capital físico – que foi o coração da vida industrial – torna-se cada vez mais marginal no processo econômico e passa a ser considerado mais como uma despesa operacional e não como um ativo, algo que é emprestado em vez de adquirido. O capital intelectual – e não mais o capital financeiro – passa a ser a principal força propulsora da nova era.
Conceitos, ideias e imagens – e não coisas – passam a ser os verdadeiros itens de valor na nova economia. A riqueza não é mais investida só no capital físico ou contábil, mas na imaginação e na criatividade humana. É óbvio que o capital intelectual raramente é trocado. Em vez disso, é detido pelos fornecedores, alugado ou licenciado por terceiros por tempo limitado.
As organizações de todos os tipos já estão a caminho da transição da propriedade para o acesso. Em um mundo de produção customizada, de inovação e de atualizações contínuas e de ciclos de vida de produto cada vez mais breves, tudo se torna quase imediatamente desatualizado. Assim, ter, guardar e acumular, em uma economia em que a mudança em si é a única constante, está fazendo cada vez menos sentido. Estamos passando de uma produção industrial para uma produção cultural.
Como dizia Albert Einstein, “Os computadores são incrivelmente rápidos, precisos e burros. Os homens são incrivelmente lentos, imprecisos e brilhantes. Juntos seu poder ultrapassa os limites da imaginação”.
O Novo Perfil do Emprego
Das indústrias para as economias de serviços. Gradativamente, a industria oferece menos emprego, embora produzindo cada vez mais graças a modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento de produtividade das pessoas. E cada vez mais o setor de serviços oferece mais empregos.
A modernização das fábricas vai na direção dos produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior do mercado externo ou global.
O aumento de consumo e da exportação funciona como alavancador do emprego no setor de serviços.
A modernização industrial provoca uma migração de empregos e não sua extinção,tal como aconteceu na modernização da agricultura no Primeiro Mundo.
O novo trabalhador deve ser polivalente sabendo de tudo um pouco.
A maior pressão dentro das organizações está relacionada com o impacto do desenvolvimento tecnológico e das contínuas inovações, no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho para proporcionar competitividade através de produtos melhores e mais baratos. Isso significa fazer cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos. Em outros termos, com menos pessoas.
Em uma das pontas, há a redução do número de funcionários e consequentemente redução da oferta de empregos em cada organização. Mas, na outra ponta, temos o aumento do mercado e a consequente oportunidade para um maior número de organizações com mais empregos em uma economia eminentemente dinâmica e competitiva.
Jeremy Rifikin, autor do livro O Fim dos Empregos (1996), diz que o futuro está no terceiro setor da economia, nas comunidades de interesses próprios.
Aula 8 – A importância do Terceiro Setor
O que o Museu de Arte Moderna, a Fundação Padre Anchieta, a Cruz Vermelha e o Greenpeace têm em comum?
Todos são exemplos de organizações não lucrativas, às quais Peter Drucker deu o nomede “terceiro setor” da economia. Essa comunidade de organizações inclui hospitais, igrejas, escolas, museus, orquestras sinfônicas, corais, centros culturais ou de artes, entidades filantrópicas e beneficentes e outras milhares de organizações – locais, regionais, nacionais e mundiais – que visam objetivos de serviços sociais em oposto ao desempenho lucrativo das empresas. Sem falar nas organizações não governamentais (ONGs) que estão se proliferando no mundo moderno em atividades que vão desde preocupações ecológicas e ambientais a atividades relacionadas com educação, pobreza e assistência social.
Voluntariado
As organizações não-lucrativas envolvem motivação não-financeira de voluntários que trabalham como dirigentes ou operacionais e que se identificam com a comunidade e desenvolvem um suporte financeiro com ajuda própria ou de terceiros para levar adiante projetos sociais.
O voluntariado está em plena expansão. Até as organizações lucrativas estão estimulando e ajudando seus colaboradores a se empenharem em atividades de apoio e suporte às comunidades carentes.
Responsabilidade Social
Responsabilidade social é o grau de obrigações de uma organização em assumir ações que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade na medida em que ela procura atingir seus próprios interesses. Refere-se ao grau de eficiência e eficácia que uma organização apresenta no alcance de suas responsabilidades sociais. A organização socialmente responsável é aquela que desempenha as seguintes obrigações, de acordo com Harry Lipson:
Incorpora objetivos sociais em seus processos de planejamento.
Aplica normas comparativas de outras organizações em seus programas sociais.
Apresenta relatórios aos membros organizacionais e aos parceiros sobre os progressos na sua responsabilidade social.
Procura medir os custos dos programas sociais e o retorno dos investimentos em programas sociais.
SUSTENTABILIDADE
Utilização de recursos para atender às necessidades do presente sem comprometer a capacidade de gerações futuras em atender as suas próprias necessidades.
Existem dois pontos de vista a respeito da responsabilidade social das organizações:
- Clássico: Fazer com que o negócio proporcione lucros máximos para a empresa;
- Socioeconômico: Estar ligada ao bem-estar social e não apenas aos seus lucros.
Em termos de comprometimento com a responsabilidade social, as organizações podem adotar quatro níveis, indo desde uma estratégia obstrutiva até uma estratégia proativa, de acordo com Carrol.
A ênfase em valores sociais e morais está criando novas demandas sobre as decisões administrativas que refletem padrões éticos e de alto desempenho. O administrador deve aceitar a responsabilidade pessoal para fazer as coisas certas também sob o ponto de vista ético e de responsabilidade social. Os critérios sociais e morais devem ser usados para examinar os interesses dos múltiplos grupos de interesse (stakeholders) envolvidos em um ambiente dinâmico e complexo.
Aula 9 – AS TENDÊNCIAS DO MUNDO ATUAL
Para sobreviver, competir e ter sucesso em um mundo de negócios tão volátil, as organizações precisam inventar-se e reinventar-se continuamente. Não dá mais para manter a mesma configuração dos negócios. E nem mesmo o sucesso por tempo indefinido. Aliás, é o sucesso que faz com que as organizações se tornem rapidamente vulneráveis. Ao copiarem o sucesso da organização, os concorrentes se põem na frente e utilizam as mesmas armas com melhores componentes. E é dentro desse contexto que entra a importância das organizações serem cada vez mais proativas.
O segredo está em partir para frente e inovar sempre, de tal maneira que os concorrentes demorem a aprender como a organização chegou lá. Esse será o lapso de tempo de sucesso.
O mundo está passando por transformações revolucionárias que estão mudando a maneira como as organizações operam e funcionam. 
Empresas, produtos, serviços e pessoas que não estiverem antenados e plugados nessas transformações se tornarão rapidamente obsoletos. E, provavelmente, não servirão mais para as suas antigas funções. 
A tecnologia está funcionando como verdadeiro desestabilizador das instituições em face do seu forte impacto inovador, desequilibrando as estruturas vigentes, solucionando muitos problemas e criando situações inteiramente novas, que, por sua vez, trazem problemas novos e diferentes.
As dimensões de espaço e de tempo estão se transformando respectivamente em conceitos de instantaneidade e de virtualidade.
Competitividade significa a posição relativa de um concorrente diante dos outros concorrentes no mercado. É como se houvesse um grande número de pretendentes para disputar um número finito de lugares desejáveis a serem ocupados. À medida que um pretendente ocupa um lugar, resta menor espaço para os outros. Uma corrida sem fim.
 Para o sociólogo Alvin Toffler, estamos à beira de uma nova economia, uma nova política e uma nova educação. Mais de 15% dos americanos trabalham em casa, em SoHo’s (Small Office, Home Office), ao lado de um microcomputador ligado em rede com suas organizações. Brevemente, as escolas não poderão mais entregar ao mercado de trabalho adultos limitados e com conhecimentos padronizados. 
Novos modelos de gestão empresarial, novas relações capital/trabalho, novas maneiras de utilizar serviços-meios para realizar atividades-fins – eis o novo e dinâmico cenário em que se desenvolverá a batalha da produção.
Covey lembra que, para que as organizações possam ser transformadas, toma-se necessário antes fazer o mesmo com cada pessoa que dela faz parte. É o mesmo que imaginar que uma cultura pudesse ser transformada sem que os indivíduos que a compõem se transformassem primeiro. É isso que gera o seguinte tipo de pensamento: tudo nesta organização precisa mudar, menos eu. Se todas as pessoas pensarem assim, esqueça a transformação, pois ela simplesmente não vai acontecer nunca.
As Organizações que Aprendem
Muitas organizações estão constantemente preocupadas em estabelecer regras e rotinas necessárias para guiar as suas relações internas e externas tendo em vista dois propósitos principais. Veja quais são.
Aproveitar toda a experiência adquirida ao longo do tempo com situações precedentes e semelhantes, fazendo o que o passado está ditando. São as organizações voltadas para o passado, para o que era.
Homogeneizar e estandardizar seu comportamento diante de situações diferenciadas que surgem pela frente, fazendo o mesmo para todos. São as organizações rígidas e inflexíveis que padronizam tudo e que não têm jogo de cintura.
Enquanto havia estabilidade e previsibilidade, as organizações podiam dar-se ao luxo de trabalhar com rotinas e esquemas permanentes e definitivos. Contudo, o paradoxo com que as organizações se defrontam atualmente é que a única constante do mundo dos negócios é a “mudança”. 
A letargia, a estagnação, a complacência, a manutenção do status quo  e a visão voltada para o passado podem levar qualquer organização a uma situação de rápida obsolescência e envelhecimento precoce. E isso pode ser fatal.
Peter Senge salienta que toda organização precisa ser inteligente: aprender continuamente para melhorar seu desempenho. A organização que aprende é aquela em que todos os membros estão sempre preocupados em criar sempre novas ideias, produtos e relações. Para Senge existem dois tipos de aprendizagem nas organizações: a adaptativa e a geradora.
Aprendizagem adaptativa:
Decorre do defrontamento com a mudança e com diferentes situações de trabalho. As pessoas aprendem trabalhando com situações que se tornam diferentes e variadas. O ambiente de trabalho provoca a aprendizagem de novas ideias, produtos e relações.
A empresa inteligente se baseia em pessoas capazes de contribuir com suas inteligências e talentos para melhorar continuamente o desempenho da organização. Para tanto, é necessário que as pessoas usem suas cabeças e não simplesmente seus músculos para trabalhar.
Aprendizagem geradora
Diz respeito à criatividade que provém do esforçoconjunto entre os membros da organização. As pessoas aprendem trocando ideias e experiências entre si. As equipes provocam a aprendizagem de novas ideias, produtos e relações através da interação social.
As Mudanças Organizacionais
As mudanças nas organizações podem ocorrer dentro de várias dimensões e velocidades. Elas podem ser restritas e específicas, como podem ser amplas e genéricas. Elas tanto podem ser lentas, vagarosas, progressivas e incrementais, como rápidas, decisivas e radicais. Tudo depende da situação da organização e das circunstâncias que a cercam.
A mudança depende principalmente da maneira pela qual os administradores e as pessoas envolvidas sentem e percebem a sua necessidade, urgência e viabilidade.
A mudança lenta, contínua e incremental é geralmente o caminho seguido pelos programas de melhoria contínua e de qualidade total, que costumam receber uma diversidade de nomes. É a mudança indicada para organizações que pretendem melhorar seu desempenho de maneira suave e persistente, sem pressa e de maneira integrada e democrática, envolvendo todas as pessoas em um mutirão de esforços de mudança.
Por outro lado, a mudança rápida, total e radical é o caminho seguido pela “reengenharia”. É a mudança indicada para organizações que têm muita pressa e urgência para mudar e que precisam alterar inteiramente seus rumos através de programas mais impactantes de mudança. Nesse caso, quase sempre, a sobrevivência da organização está em jogo.
Tipos de Mudanças Organizacionais
De acordo com Chiavenato existem quatro tipos de mudanças dentro das organizações, a saber:
Mudanças na estrutura organizacional: afetam a estrutura organizacional, os órgãos, as redes de informações internas e externas, os níveis hierárquicos etc. Além disso, as mudanças estruturais também envolvem alterações no esquema de diferenciação e integração existente.
Mudanças na tecnologia: afetam máquinas, equipamentos, instalações, processos organizacionais etc. A tecnologia representa a maneira pela qual a organização executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços.
Mudanças nos produtos ou serviços: mudanças que afetam os resultados ou saídas da organização. Em geral, são as mais visíveis.
Mudanças nos produtos ou serviços: mudanças que afetam os resultados ou saídas da organização. Em geral, são as mais visíveis.
Mudanças nas pessoas e na cultura da organização: mudanças nas pessoas, em seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações, necessidades, conhecimentos e habilidades e que afetam a cultura organizacional.
Essas mudanças não ocorrem isoladamente na organização. Pelo contrário, elas ocorrem de maneira sistêmica, umas afetando as outras e provocando um poderoso campo de forças de efeito multiplicador.
Como Preparar as Organizações para as Mudanças
Para mudar, a organização precisa transformar-se em um verdadeiro ambiente de mudanças, no qual as pessoas se sintam seguras e encorajadas para a inovação e a criatividade.
A mudança organizacional é importante demais para ser deixada ao acaso, ao sabor das circunstâncias, do mercado ou da concorrência. Ela também não pode ser atribuída somente a um único órgão ou a algumas poucas pessoas da organização. Precisa, necessariamente, envolver a totalidade das pessoas. Também não pode ser improvisada. Nem negligenciada. Ao contrário, a mudança organizacional deve ser planejada, organizada, dirigida e controlada.
MUDANÇA ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, CONTROLE E DIREÇÃO.
Construindo Suportes Para as Mudanças
A escolha de uma pessoa que funcione como líder para orientar e incentivar o processo de mudança é indispensável.
É vital também a escolha de um grupo de pessoas que trabalhe em equipe para ajudar a implementar a mudança e que busque a participação e o envolvimento de todos nesse processo.
As recompensas devem ser compartilhadas entre a organização e as pessoas que alcançaram os resultados desejados.
Mudança se faz através do esforço coletivo das pessoas na organização!
Resistência às Mudanças
resistência das pessoas às mudanças dentro das organizações é tão comum quanto à própria necessidade de mudança. É o velho princípio da física que diz que a cada ação corresponde a uma reação igual e contrária. 
Quando o administrador decide sobre qualquer tipo de mudança a ser feita na organização, ele se defronta naturalmente com a resistência das pessoas.
Em geral, a resistência pode ser consequência de aspectos lógicos, psicológicos e sociológicos. Clique nos botões:
Resistência lógica: decorrente do esforço e do tempo requeridos para a pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres do cargo, que precisam ser aprendidos. Constituem os investimentos pessoais impostos às pessoas pela mudança. Quando as pessoas acreditam que a mudança lhes será favorável, elas certamente aceitam pagar os investimentos a longo prazo.
Aspectos psicológicos: decorrente de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. Elas podem sentir medo do desconhecido, duvidar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança pessoal no emprego está ameaçada. Mesmo que a organização não creia que haja justificativa para esses sentimentos, eles devem ser reconhecidos como reais.
Resistência sociológica: decorrente de interesses de grupos e valores sociais envolvidos. Os valores sociais são poderosas forças no ambiente e devem ser cuidadosamente considerados. Existem coalizões políticas, valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas. As pessoas podem indagar se a mudança é consistente com seus valores sociais quando colegas de trabalho podem ser demitidos por causa de mudanças.
Como reduzir a resistência às mudanças:
Evite surpresas, Promova uma compreensão real da mudança, faça tentativas de mudança, incentive a mudança.
Avaliação das Mudanças Realizadas
Com o intuito de verificar se os passos tomados para alcançar a mudança podem ser modificados para aumentar ainda mais a eficácia organizacional e colher mais benefícios na próxima vez que forem usados.