AS CINCO FORCAS DE PORTER E A ESTRATEGIA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
KATHEANE DI LOURDES GOMES MIRANDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AS CINCO FORÇAS DE PORTER E A ESTRATÉGIA COMO DIFERENCIAL 
COMPETITIVO: ESTUDO DE CASO EM CORRESPONDENTES BANCÁRIOS DO 
BANCO BMG EM JOÃO PESSOA/PB. 
 
 
 
 
 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO 
 
 
 
 
ÁREA: ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
João Pessoa – PB 
Agosto de 2009 
 
 
1 
KATHEANE DI LOURDES GOMES MIRANDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AS CINCO FORÇAS DE PORTER E A ESTRATÉGIA COMO DIFERENCIAL 
COMPETITIVO: ESTUDO DE CASO EM CORRESPONDENTES BANCÁRIOS DO 
BANCO BMG EM JOÃO PESSOA/PB. 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso Apresentado 
à Coordenação do Serviço de Estágio 
Supervisionado em Administração, do Curso 
de Graduação em Administração, do Centro de 
Ciências Sociais Aplicadas da Universidade 
Federal da Paraíba, como Requisito 
Obrigatório à Obtenção do Grau de Bacharela 
em Administração. 
 
 
 
 
 
 
 
Orientador: Prof. Mestre Wagner Soares Fernandes dos Santos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
João Pessoa – PB 
Agosto de 2009 
 
 
 
2 
Ao Professor Orientador Mestre Wagner Soares Fernandes dos Santos. 
 
 
 
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso da aluna Katheane 
Di Lourdes Gomes Miranda. 
 
 
 
 
João Pessoa, ____de agosto de 2009. 
 
 
__________________________________________________ 
Prof. Doutor Rosivaldo de Lima Lucena 
Coordenador do SESA/CCSA/UFPB 
 
 
 
 
 
 Parecer do Professor Orientador: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
______________________________________________ 
Prof. Mestre Wagner Soares Fernandes dos Santos 
 
 
 
3 
KATHEANE DI LOURDES GOMES MIRANDA 
 
 
 
 
 
 
AS CINCO FORÇAS DE PORTER E A ESTRATÉGIA COMO DIFERENCIAL 
COMPETITIVO: ESTUDO DE CASO EM CORRESPONDENTES BANCÁRIOS DO 
BANCO BMG EM JOÃO PESSOA/PB. 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso Aprovado em: ____ de agosto de 2009. 
 
 
 
 
 
Banca Examinadora 
 
 
 
 
________________________________________________ 
Prof. Mestre Wagner Soares Fernandes dos Santos 
Orientador 
 
 
 
 
 
______________________________________ 
Prof. Mestre Khalil Gibran Sousa Leite 
Examinador 
 
 
 
 
 
_______________________________________ 
Prof. Mestre Carlos Eduardo Cavalcante 
Examinador 
 
 
 
4 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
Dedico este trabalho, primeiramente a Deus que sempre esteve e está comigo em todos os 
momentos da minha vida, sejam bons ou ruins. Dedico, com muito amor aos meus pais 
Roberto e Lúcia Miranda, e aos meus irmãos Katherine e Junior presenças essenciais em 
minha vida. Dedico também, com muito carinho ao meu noivo André Felipe. Em especial, aos 
correspondentes estudados neste trabalho. 
 
 
 
5 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
A Deus, onisciente e onipresente, por tudo o que Ele já fez por mim; 
 
Aos meus pais Roberto e Lúcia Miranda, agradeço o amor, a dedicação, a instrução e os 
ensinamentos de vida que me passaram. Aos meus irmãos Katherine e Junior, pelo 
companheirismo e amizade nessa jornada; 
 
Ao meu noivo André Felipe, pelo carinho, compreensão e apoio, durante todo o curso de 
Administração; 
 
A meu orientador, Professor Mestre Wagner Soares Fernandes dos Santos, por ter acreditado 
neste trabalho, pela instrução, sempre estando prontificado a me ajudar nesta pesquisa; 
 
A todos os professores do curso de Administração, que agregaram muito conhecimento e 
aprendizado ao meu desenvolvimento profissional; 
 
Aos professores Mestres Khalil Gibran Sousa Leite e Carlos Eduardo Cavalcante pela 
disponibilidade de examinar este trabalho, contribuindo com seus ensinamentos e estando 
presentes nesta etapa importante da minha vida; 
 
Aos meus amigos e colegas da turma de graduação em Administração 2004.1 (manhã) pelo 
companheirismo e pelos momentos alegres vividos dentro e fora da sala de aula; e 
 
Aos correspondentes do banco BMG estudados nesta pesquisa, que abriram suas portas e 
contribuíram para que este trabalho fosse realizado. 
 
 
 
 
 
6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“A estratégia de ontem foi o que nos 
possibilitou sobreviver até agora, mas 
uma nova estratégia deve ser criada se 
quisermos garantir nossa sobrevivência 
no futuro”. (Paul Levesques) 
 
 
 
7 
MIRANDA, Katheane Di Lourdes Gomes. As cinco forças de Porter e a estratégia como 
diferencial competitivo: estudo de caso em correspondentes bancários do banco BMG em 
João Pessoa/PB. (Monografia de Graduação em Administração/CCSA/UFPB), João 
Pessoa/PB, 2009. 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
 
A estratégia organizacional é um tema bastante visado, pois proporciona as empresas 
alternativas para a sua sobrevivência em um mercado competitivo. Para Porter (1979) existem 
forças ou pressões sobre as organizações que determinam a sua competitividade, estas forças 
são os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial, os produtos substitutos e a 
concorrência. Diante da instabilidade e a alta concorrência no setor dos correspondentes 
bancários de crédito consignado, o objetivo deste trabalho foi conhecer as estratégias que 
tornam competitivos dois correspondentes bancários do Banco BMG em João Pessoa/PB. 
Visando alcançar este objetivo, foi realizado um estudo de caso de caráter qualitativo 
utilizando roteiros padronizados de entrevistas. A interpretação dos dados foi alcançada, 
através da análise de conteúdo das entrevistas e os resultados foram obtidos por meio de uma 
construção iterativa de dados com categorias formuladas, que foram as estratégias dos 
correspondentes ligadas a cada uma das cinco forças do modelo de Porter. Os resultados 
obtidos na pesquisa mostram que existem várias barreiras estratégicas, relacionadas às cinco 
forças de Porter, que dificultam o desenvolvimento, rentabilidade e qualidade dos serviços 
dos correspondentes bancários do banco BMG, porém os correspondentes estudados utilizam 
estratégias de diversificação de serviços e investimentos; vantagens em custos; investimentos 
em sistemas; e de excelência no relacionamento com clientes/corretores para diminuir as 
influências dessas barreiras, garantindo a sobrevivência e competitividade dos mesmos. 
 
 
Palavras-chave: Administração Estratégica. Estratégia organizacional. Competitividade. 
Modelo de Porter. Correspondentes bancários. 
 
 
 
8 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
 
 
Tabela 1: Pontos de atendimento de correspondentes bancários no Brasil ..............................14 
 
 
Gráfico 1: Valores e quantidade de operações de crédito ........................................................15 
 
 
Figura 1: As forças competitivas de Porter ..............................................................................28 
 
 
Quadro 1: Diagrama de pesquisa de campo.............................................................................35 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO..............................................................................................................................111.1 Delimitação do Tema e Formulação do Problema de Pesquisa ............................................. 12 
1.2 Justificativa .............................................................................................................................. 14 
1.3 Objetivos .................................................................................................................................. 17 
1.3.1 Objetivo geral.................................................................................................................17 
1.3.2 Objetivos específicos......................................................................................................17 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................................................18 
2.1 Administração Estratégica Fator Decisivo para a Competitividade: evolução e conceitos .. 18 
2.2 Estratégia: definições e concepções ........................................................................................ 19 
2.3 Níveis e Tipos de Estratégia.................................................................................................... 21 
2.4 Competitividade e Concorrência............................................................................................. 22 
2.5 Competitividade em Serviços ................................................................................................. 24 
2.6 As Transformações e a Competição ....................................................................................... 26 
2.7 O Modelo das Cinco Forças de Porter .................................................................................... 27 
2.7.1 O poder de negociação dos clientes ..............................................................................28 
2.7.2 O poder de negociação dos fornecedores ....................................................................29 
2.7.3 Ameaça de novos entrantes ..........................................................................................29 
2.7.4 A ameaça de produtos/serviços substitutos................................................................30 
2.7.5 Rivalidade entre os concorrentes .................................................................................30 
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................................31 
3.1 Classificações da Pesquisa ...................................................................................................... 31 
3.2 Instrumentos de Coleta de Dados............................................................................................ 32 
3.3 Sujeitos da Pesquisa................................................................................................................. 33 
3.4 Tratamento de Análise de Dados e Informações .................................................................... 33 
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS.....................................................................36 
4.1 Caracterização da Empresa E1................................................................................................ 36 
4.2 Caracterização da Empresa E2................................................................................................ 37 
4.3 Categoria “A”: Estratégias para sobrepor-se a ameaça de novos concorrentes..................... 38 
4.4 Categoria “B”: Estratégias dos correspondentes para sobrepor-se as políticas do Banco 
BMG..............................................................................................................................................41 
4.5 Categoria “C”: Estratégias para superar o poder de negociação dos clientes........................ 43 
 
 
 
10 
4.6 Categoria “D”: Estratégias contra os serviços substitutos...................................................... 44 
4.7 Categoria “E”: Estratégias contra a concorrência existente ................................................... 46 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................48 
5.1 Sugestões para Pesquisas Futuras............................................................................................. 49 
5.2 Limitações do Estudo ............................................................................................................... 50 
5.3 Recomendações........................................................................................................................ 50 
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................51 
APÊNDICES .......................................................................................................................................54 
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista 1 aplicada nos correspondentes e suas respectivas 
respostas ......................................................................................................................................... 55 
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista 2 aplicada nos correspondentes e suas respectivas 
respostas ......................................................................................................................................... 58 
 
 
 
 
11 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
Atualmente, a globalização favorece o acesso às informações estratégicas e diminui 
os obstáculos para a entrada de novos concorrentes no mercado, resultando no crescimento da 
competitividade. Dessa forma, as organizações têm buscado constantemente se adaptarem ao 
novo contexto e alcançarem uma posição diferenciada dos adversários, através da 
implementação de estratégias que garantem a sobrevivência e o crescimento dessas nesse 
ambiente competitivo. 
 As estratégias são formuladas ou realizadas através do estudo do cenário de atuação 
das organizações, tais como: a análise do macroambiente (político-legal, tecnológico, 
econômico e social), e a análise setorial que incluem as cinco forças (clientes, concorrentes, 
ameaça de novos concorrentes, produtos/serviços substitutos e fornecedores) que reagem, ou 
influenciam, e se bem utilizados podem ser uma oportunidade para a melhoria do desempenho 
organizacional (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). 
As organizações podem analisar essas forças encontrando soluções para enfrentá-las, 
através de três pilares: reação, influência ou oportunidade. Neste sentido, é possível supor que 
essas forças setoriais que atuam sobre as organizações poderão interferir na competitividade e 
nas estratégias organizacionais, através da análise setorial será possível visualizar as ameaças 
e oportunidades que as organizações irão enfrentar no mercado, como também poderão ser 
identificados quais são os pontos fortes e fracos das mesmas. 
Com esse estudo de mercado as empresas podem se tornar competitivas, criando e 
desenvolvendo estratégias para as cinco forças que influenciam no seu desempenho e 
desenvolvimento, sendo assim, as empresas poderão atuar no mercado de forma inovadora e 
efetiva. 
Este trabalho contempla os aspectos da administração estratégica e competitividade, 
através de um estudo de caso em correspondentes bancários do banco BMG em João 
Pessoa/PB, utilizando o modelo das cinco forças de Porter como base para esta pesquisa. 
 
 
12 
1.1 Delimitação do Tema e Formulação do Problema de Pesquisa 
 
 
Antes que o Governo Federal sancionasse a Lei nº. 10.820/2003, que incentiva o 
empréstimo com desconto em folha de pagamento, o Banco BMG já trabalhava com esse tipo 
de operação, segmento de maior atuação do banco, que foi pioneiro neste nicho de mercado. 
Em maio de 2004, o BMG foi o primeiro banco privado a assinar convênio com o INSS, logo 
depois da Caixa Econômica Federal. Em junho de 2005, o banco detinha 36,6% dos contratos 
junto a beneficiáriosdo INSS (BMG, 2008d). Atuando no mercado há 78 anos, em segmentos 
diversificados, tais como: financeiro, imobiliário, agroindustrial e de serviços (BMG, 2008a). 
Desde a regulamentação desses empréstimos em folha, o BMG triplicou suas receitas com 
operações de crédito. 
 O BMG foi oito vezes eleito o Melhor Conglomerado Financeiro pela Fundação 
Getúlio Vargas, no segmento; Financiamento ao Consumo. Pela terceira vez, eleito o Melhor 
Banco em Financiamento ao Consumo pela Gazeta Mercantil / Austin Rating (BMG, 2008b). 
Atualmente o banco possui 4,5 milhões de clientes e está com uma rede de 600 
correspondentes, com 30 mil agentes, com 1,3 mil pontos de venda próprios e 2,7 mil de 
correspondentes (BMG, 2008c). 
Segundo Duailibi (2008), em matéria da Revista Veja, nos últimos cinco anos, 
duplicaram as solicitações ao Banco Central para a implementação de novas instituições 
financeiras e a maior parte é para venda de crédito consignado em folha de pagamento. Para 
garantir sua sustentabilidade no mercado, os novos competidores querem superar os líderes de 
mercado (DUAILIBI, 2008). 
O ambiente de uma organização é constituído por forças e organizações externas a ela, 
tais como: regulamentações governamentais, novos concorrentes e preferências variáveis dos 
clientes, estes fatores podem afetar diretamente ou indiretamente o desempenho da 
organização (ROBBINS, 2003). 
Até novembro de 2007, os correspondentes bancários do banco BMG cresciam 
vertiginosamente, mas houve algumas mudanças no mercado que resultaram em dificuldades 
para esses, tais como: 
• A mudança da margem consignável para os aposentados e pensionistas do 
INSS; que era 30% da renda e baixou para 20%, final de 2007; 
• A diminuição do comissionamento paga pelo Banco BMG, devido à crise 
financeira em iniciada no Brasil em 2008; 
 
 
13 
• Mudanças nas políticas governamentais do empréstimo consignado em geral 
(servidores públicos e militares), início de 2008; 
• A concorrência elevada; e a. 
• Falta de autonomia dos correspondentes bancários do banco BMG, pois os 
produtos, divulgação, retorno financeiro, taxas de juros e normas contratuais 
são estipulados pelo Banco BMG. 
De acordo com estas informações, observa-se a necessidade de os correspondentes do 
banco BMG estudados saibam atuar no mercado de forma diferenciada, através de estratégias 
competitivas, sobrepondo as empresas as cinco forças de Porter (ameaça de novos 
concorrentes e produtos substitutos; poder de negociação dos fornecedores e clientes; e a 
rivalidade entre os concorrentes já existentes) que influenciam na atuação das mesmas, sendo 
assim, serão competitivas e alcançarão maior produtividade e faturamento. 
De acordo com este escopo, este trabalho propõe-se a responder a seguinte questão: 
Quais são as estratégias adotadas por dois correspondentes bancários do Banco BMG 
em João Pessoa/PB que podem torná-los competitivos, de acordo com o modelo das 
cinco forças de Porter (concorrência, clientes, ao Banco BMG, aos serviços substitutos e 
aos novos entrantes em potencial)? 
 
 
14 
1.2 Justificativa 
 
 
Segundo o Banco Central do Brasil, o mecanismo da abertura de correspondentes 
bancários, é a solução mais adequada para as populações com baixo Índice de 
Desenvolvimento Humano (IDH) ter acesso a serviços financeiros (SOARES; SOBRINHO, 
2007). 
Pesquisas realizadas por Soares e Sobrinho (2007) com base em amostra que 
representa aproximadamente 70% dos pontos de atendimento de correspondentes bancários 
no Brasil, composta pelos bancos Bradesco, Banco BMG, Lemon Bank, Nossa Caixa, Banco 
Popular do Brasil, Caixa Econômica Federal e ABN Amro Real mostra que o mercado de 
correspondentes bancários cresceu vertiginosamente no país de 2001 a 2006, como segue na 
tabela abaixo: 
 
CORRESPONDENTES BANCÁRIOS NO BRASIL 
ANO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 
Pontos de atendimento SFN1 69.292 74.267 78.539 83.396 90.242 95.234 
1
 Dados sujeitos a conformidade. Compreendendo todos os contratantes. 
Tabela 1: Pontos de atendimento de correspondentes bancários no Brasil. Compilado. Fonte: Soares e 
Sobrinho (2007, p.128). 
 
A partir de 2008 com as regulamentações adotadas pelo governo e pelos bancos 
reduziu bastante o número de organizações no setor, percebe-se que as organizações que se 
mantiveram no mercado possuem um diferencial competitivo. 
A modalidade de crédito consignado é regida pelas normas e leis do governo federal, 
estadual e municipal, como também pela política dos bancos, pois os correspondentes 
bancários atuam de acordo com suas regras operacionais e de política de crédito. 
O gráfico abaixo apresenta o crescimento das vendas de operações de créditos, 
incluindo crédito consignado entre 2001 e 2006, neste gráfico podemos verificar que de 2001 
a 2006 houve um aumento em valores de operações de crédito de 402 % e na quantidade de 
operações de crédito houve um avanço de 110% o que mostra o crescimento acelerado neste 
setor. 
 
 
15 
 
Gráfico 1: Valores e quantidade de operações de crédito. Adaptado tabela 25. Fonte: Soares e Sobrinho 
(2007, p.128). 
 
 
De acordo com dados do BMG (2008d), a partir de novembro 2007 as vendas 
entraram em declínio devido às mudanças da margem consignável dos beneficiários do INSS 
que diminuiu de 30% da renda bruta dos beneficiários para 20%, sendo assim diminuiu a 
quantidade e os valores das operações novas e ficaram vetadas as operações de 
refinanciamento de dívidas, pois os saldos devedores dos clientes eram elevados, a política de 
crédito do Banco BMG ficou restritiva, como também devido à concorrência ter crescido 
bastante no ano de 2006, restringindo as vendas e o desenvolvimento dos correspondentes. 
Sendo assim, propõe-se um estudo sobre as estratégias utilizadas em relação às cinco forças 
(clientes, concorrentes, ameaça de novos entrantes, produtos/serviços substitutos e 
fornecedores) que atuam neste mercado, de forma que contribua para a melhoria do 
desempenho (vendas e lucratividade) dos correspondentes. 
A estratégia organizacional é um tema bastante visado, pois proporciona as empresas 
alternativas para a sua sustentabilidade no mercado. A estratégia bem sucedida é formada 
através de um estudo do setor de atuação da$organização para gerar reação, influência ou 
oportunidade contra os rivais que prejudicam o desempenho e a lucratividade organizacional, 
dessa forma a empresa poderá conquistar e manter vantagem competitiva no mercado. 
 
 
16 
A importância deste estudo é o conhecimento que os correspondentes do banco BMG 
em João Pessoa/PB terão sobre as estratégias relacionadas às cinco forças de Porter que 
podem torná-los competitivos, sendo assim poderão melhorar seus desempenhos, como 
também esta pesquisa tem relevância para comunidade acadêmica, pois ainda não se tomou 
conhecimento de um estudo cientifico sobre estratégia aplicada as cinco forças de Porter em 
serviços de correspondentes bancários. 
Este projeto tornou-se viável devido às informações das empresas serem acessíveis, 
pois a estudante trabalha em parceira com elas, o acesso à literatura sobre estratégia e o 
modelo das cinco forças de Porter que foi utilizado também foi bem explorado, porém o 
acesso a artigos e publicações científicos em geral atuais sobre correspondentes bancários 
foram bastante restritos. O tempo necessário para aplicação da pesquisa foi satisfatório, visto 
que a pesquisa contemplou apenas a dois correspondentes bancários do Banco BMG na 
cidade João Pessoa/PB. Não foram necessários recursos financeiros relevantes para a 
pesquisa. 
 
 
17 
1.3 Objetivos 
 
 
1.3.1 Objetivo geral 
 
 
 Conhecer quais são as estratégias que podem tornar competitivos dois correspondentes 
do Banco BMG em João Pessoa/PB, baseado no modelo das cinco forças de Porter.1.3.2 Objetivos específicos 
 
 
• Pesquisar as estratégias dos correspondentes para aumentar as barreiras contra a 
ameaça de novos concorrentes; 
• Estudar as estratégias dos correspondentes contra o poder de negociação do Banco 
BMG; 
• Descrever as estratégias dos correspondentes relacionadas ao poder de negociação dos 
clientes; 
• Levantar as estratégias dos correspondentes para sobrepor-se a ameaça de serviços 
substitutos do crédito consignado; e 
• Conhecer as estratégias concorrenciais dos correspondentes estudados em relação aos 
concorrentes existentes. 
 
 
18 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
 A administração estratégica é necessária para a empresa se manter no mercado de 
forma competitiva, atuando para atingir seus objetivos de acordo com sua missão e visão de 
como será o mercado e o que ela fará para não ser substituída pelos concorrentes. 
 Segue neste capítulo a evolução e conceitos da administração estratégica; as definições 
e concepções sobre a estratégia, incluindo seus níveis e tipos; como também definições e 
explanações sobre: competitividade e a concorrência, competitividade em serviços, as 
transformações e a competitividade, e o modelo das cinco forças de Porter que será adotado 
para o estudo. 
 
 
2.1 Administração Estratégica Fator Decisivo para a Competitividade: evolução e 
conceitos 
 
 
O estudo da administração estratégica teve sua definição iniciada após a Fundação 
Ford e a Carnegie Corporation apoiarem nos anos 50, uma pesquisa sobre os currículos das 
escolas de administração norte-americanas. Uma síntese dessa pesquisa, chamada de 
Relatório Gordon-Howell, sugeriu que o ensino de administração passasse a incluir um curso 
de capacitação na área de política de negócios, disciplina que contemplava a análise e solução 
de problemas organizacionais em áreas específicas. Esse modelo mais atual levou os líderes 
da área a transformar o nome da disciplina de política de negócios para administração 
estratégica (CERTO et al, 2005). 
A formulação da administração estratégica iniciou-se a partir das necessidades 
empresariais de diagnóstico e solução de problemas não apenas em setores específicos da 
organização, mas em todo o contexto que ela estava inserida. 
 Para Wright; Kroll; Parnell (2007), a administração estratégica são as decisões e ações 
administrativas que ajudam as organizações a formularem e manterem adaptações favoráveis 
ao ambiente de atuação da mesma. 
 A administração estratégica é definida por Bateman e Snell (1998, p.125) como um 
procedimento que “envolve administradores de todas as partes da organização na formulação 
e implementação de objetivos estratégicos e estratégias”. É possível dizer que os objetivos 
 
 
19 
estratégicos são os resultados esperados, que garantem a sobrevivência, o valor e a 
competitividade da organização. 
De acordo com Certo et al (2005, p.3), “a administração estratégica é definida como 
um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto 
apropriamente integrado a seu ambiente.” Para Henderson (1989 apud MONTGOMERY; 
PORTER, 1998), a estratégia é à busca de um processo interativo que começa com o 
reconhecimento do que a organização é e do que tem no momento. 
Sendo assim, é necessário que a organização planeje suas estratégias 
sistematicamente, de modo participativo, onde as ações estratégicas possam ser modificadas 
de acordo com as transformações do ambiente organizacional, integrando os objetivos e metas 
organizacionais ao processo de administração estratégica. 
Segundo Bateman e Snell (1998), os seis principais componentes do processo de 
administração estratégica são: (1) estabelecimento de uma missão e uma visão; (2) análise 
ambiental; (3) avaliação interna; (4) formulação de estratégias; (5) implementação de 
estratégias; e (6) controle estratégico. Esse processo inicia-se com a determinação dos 
objetivos, metas e razão de existência da empresa, seguindo da pesquisa de mercados sobre os 
grupos interessados (stakeholders) e as forças ambientais que exercem influência sobre a 
organização, como também a investigação dos pontos fortes e fracos e a visualização das 
ameaças e oportunidades da organização, através da análise swot. É por meio desse 
levantamento de informações dos principais fatos e previsões que a empresa fará a 
formulação, implementação e controle da estratégia, focando os objetivos e metas pré-
estabelecidos. 
 
 
2.2 Estratégia: definições e concepções 
 
 
Para entendermos, o processo da administração estratégica é necessário o 
conhecimento dos conceitos de estratégia organizacional: 
 
Andrews e Christensen viram a estratégia como à idéia unificadora que ligava as 
áreas funcionais de uma empresa e relacionava suas atividades com o ambiente 
externo. Nessa abordagem, a formulação de uma estratégia envolvia a justaposição 
dos pontos fracos e fortes da empresa e das oportunidades e ameaças apresentadas 
pelo ambientes (MONTGOMERY; PORTER, 1998,p.2). 
 
 
 
 
20 
A estratégia é um plano, um padrão, uma posição, uma perspectiva ou um truque que 
tornam as organizações mais vitais pela sua inexistência ou existência. (MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). 
A estratégia é planejada para identificar qual é a posição que a organização se 
encontra no mercado e onde ela pretende chegar: 
 
 
A administração estratégica integra planejamento estratégico e a administração em 
um único processo. O planejamento estratégico torna-se uma atividade contínua em 
que todos os administradores são encorajados a pensar estrategicamente e a focalizar 
tanto questões externas a longo prazo quanto questões táticas e operacionais a curto 
prazo(BATEMAN; SNELL,1998, p.126). 
 
 
Para Bateman e Snell (1998), a estratégia são ações padronizadas e a procura de meios 
para atingir os objetivos da organização. Para formular o padrão é necessário o conhecimento 
de experiências passadas que se tornam consistentes, sejam positivas ou negativas, sendo 
assim as experiências são necessárias para tomada de decisão de qual estratégia será adotada 
na organização. 
Segundo Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000), as estratégias podem ser deliberadas 
quando as intenções são plenamente realizadas, como também podem ser emergentes quando 
um padrão realizado não era expressamente planejado. 
De acordo com Porter (1996, apud PORTER, 1999, p.63) “estratégia é criar uma 
posição exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto de atividades”. O posicionamento 
adaptável ao ambiente em um mercado de constantes mudanças econômicas e tecnológicas 
com concorrência elevada torna as organizações mais sustentáveis e competitivas. As 
atividades devem ser baseadas na busca produtos e serviços diferenciados dos concorrentes. 
 Para Henderson (1989, apud MONTGOMERY; PORTER, 1998, p.5), “a estratégia é a 
busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de 
uma empresa”. O posicionamento da empresa no mercado, o diferencial entre as organizações 
e seus rivais são a base para a busca da vantagem competitiva (MONTGOMERY; PORTER, 
1998). 
 De acordo com Oliveira (2007, p.95), “vantagem competitiva é identificação 
estruturada dos produtos ou serviços e dos mercados para os quais a empresa tem diferencial 
de atuação”. Isto é, a vantagem competitiva são fatores que um produto/serviço possui que 
está ligado à diferencial, a inovador e a insubstituível. 
Existem forças ou pressões sobre as organizações que determinam a sua 
competitividade. Segundo Porter (1979, apud MONTGOMERY; PORTER, 1998), as forças 
 
 
21 
competitivas são os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial, os produtos 
substitutos e a concorrência. O grau de importância de cada uma dessas forças determina as 
perspectivas de lucro no setor e o focodo estrategista é defender-se contra essas forças ou 
influenciá-las em seu favor, adotando uma posição estratégica no ambiente de competição. 
Após estudar a influência dessas forças o estrategista tem condições de identificar os pontos 
fracos e fortes da empresa e verificar as ameaças e oportunidades existentes no ambiente 
externo, para assim formular a estratégia competitiva. (PORTER, 1979). 
Para Porter (1996, apud PORTER, p.46), “as empresas devem ser flexíveis para reagir 
com rapidez às mudanças competitivas e de mercado”. Para formular as estratégias 
competitivas é necessário estudar o comportamento e reação dos concorrentes. 
 
 
2.3 Níveis e Tipos de Estratégia 
 
 
As organizações possuem a capacidade de se tornarem mais competitivas, através da 
implementação de estratégias que possibilitem aumentar ou manter, uma posição sustentável 
no mercado. Para isso, é necessário o estudo do cenário em que atuam reagindo às mudanças 
e incentivar o aprendizado organizacional (MILAGRES; DRUMMOND; BRASIL, 1999). 
De acordo com Valeriano (2005), existem duas categorias ou dois níveis de 
estratégias: 
• Setoriais - determinam as ações e distribuem os recursos para gerar valor aos 
clientes dos seus produtos e serviços. 
• Corporativas - são as ações e recursos para obter vantagem competitiva por 
meio de seleção de produtos ou serviços em diversos mercados e suas 
gerencias. 
Dessa forma, as estratégias setoriais são para um determinado negócio e as 
corporativas são utilizadas quando a organização atua ou pretende atuar em mais de um setor. 
Para atingir o objetivo estabelecido, o gestor da organização poderá escolher o tipo de 
estratégia mais adequada, de acordo com a situação da empresa. 
Segundo Oliveira (2007), são os tipos de estratégias: 
• Estratégia de sobrevivência que almejam: redução de custos, desinvestimento, 
ou em último caso de liquidação de negócio; 
 
 
22 
• Estratégia de manutenção que desejam: estabilidade, nicho e especialização; 
• Estratégia de crescimento que objetivam: inovação, internacionalização, joint 
venture e expansão; 
• Estratégia de desenvolvimento que buscam conhecer: o mercado, os 
produtos/serviços, o financeiro, as capacidades e a estabilidade; e 
• Estratégia de diversificação que podem ser: horizontal, vertical, concêntrica, 
conglomerada, interna e mista. 
Cada empresa poderá optar um ou mais tipos de estratégias para sobrepor-se aos seus 
concorrentes, e garantir a fidelidade dos seus clientes. 
 
 
2.4 Competitividade e Concorrência 
 
 
A competitividade organizacional não é baseada apenas em eficiência operacional, 
mas na busca incessante pelas estratégias diferenciais, pois os concorrentes podem estar 
vendendo para os seus clientes. 
Segundo Valeriano (2005), a sobrevivência das organizações é equivalente à 
sobrevivência dos seres vivos as mais aptas ao ambiente são que adquirem alguma vantagem 
sobre os concorrentes conforme as evoluções e transformações ocorridas durante o tempo. 
Para Albuquerque (apud SANTOS, 1996, p. 2), “a competitividade empresarial é a 
capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe 
permitam obter e manter, a longo prazo, posição sustentável no mercado”. A inovação, 
criatividade, diversificação e adaptação ao ambiente são fatores primordiais para a 
competitividade. 
As empresas desenvolvendo ou explorando seus recursos disponíveis, habilidades, 
conhecimentos ou posição, podem adquirir vantagem competitiva, cujo resultado é a criação 
de valor, isto é, qualidade de um produto ou serviço esperada pelos clientes que pagam para 
obtê-los. A capacidade de utilizar os recursos disponíveis e criar valor para o cliente são as 
competências essenciais da organização, que são caracterizadas pelos seguintes fatores: 
possuem méritos indiscutíveis; são difíceis de copiar e de serem imitadas; e são insubstituíveis 
(VALERIANO, 2005). 
 
 
23 
Segundo Porter (1989, apud PORTER, 1999), a maior parte das empresas observa seus 
rivais como uma ameaça, mas os concorrentes certos podem ajudar a fortalecer a posição 
competitiva. Conhecendo as melhores práticas de alguns concorrentes em potencial pode-se 
aumentar a competitividade, visto que esses podem atender a alguns propósitos estratégicos 
da organização. 
Segundo Valeriano (2005), ao agravamento da rivalidade e da concorrência é devido a 
algumas transformações ocorridas no mercado, tais como: economia global (quebra das 
fronteiras comerciais); comunicações (comércio eletrônico, através da internet ou telefone); 
rápida evolução tecnológica devido ao acesso a informação, a diminuição do ciclo de vida dos 
produtos e a pressão dos consumidores devido à alta concorrência, dessa forma os 
consumidores estão mais exigentes e cientes de seus direitos. 
Os benefícios estratégicos da concorrência são: ampliar a vantagem competitiva, 
melhorar a estrutura industrial, auxiliar no desenvolvimento do mercado, e deter a entrada de 
novos concorrentes (PORTER, 1989, apud PORTER, 1999). Portanto, é necessário 
compreender o que os concorrentes estão fazendo para melhorar a própria estratégia 
(BATEMAN; SNELL, 1998). 
Através da globalização, o mundo se tornou sem fronteiras e o acesso à informação, 
tecnologia e capital intelectual está facilitando a reprodução das estratégias competitivas 
organizacionais: 
 
A competição é mais intensa quando há mais concorrentes diretos, quando o 
crescimento do setor é lento e quando o produto ou serviço não pode ser 
diferenciado de alguma maneira. Então uma competição intensa causa uma mudança 
no setor: as empresas mais fracas são eliminadas e as fortes sobrevivem 
(BATEMAN; SNELL, 1998, p. 78). 
 
 
Para Porter (1996, apud PORTER, 1999), “uma empresa só é capaz de superar em 
desempenho os concorrentes se conseguir estabelecer uma diferença preservável. Ela precisa 
proporcionar maior valor aos clientes ou gerar valor comparável a um custo mais baixo, ou 
ambos”. Para adotar estratégias competitivas a organização precisa conhecer os concorrentes 
e fazer uso desse conhecimento para diferenciar-se no mercado, de forma a atender as 
necessidades dos clientes agregando maior valor. 
Porém, de acordo com Ohmae (1988, apud MONTGOMERY; PORTER, 1998), a 
estratégia para a competitividade é sobrepor-se aos concorrentes e atender as necessidades 
verdadeiras dos clientes. Para Porter (1996, apud PORTER, 1999) é necessário que a empresa 
 
 
24 
conheça as melhores técnicas dos seus concorrentes, através do benchmark, sendo assim a 
organização será competitiva. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003, p. 218), “O Benchmarking competitivo é o 
processo de medir e comparar as estratégias e operações da organização com as das outras 
organizações de ponta em suas atividades, dentro ou fora do seu setor”. Dessa forma, a 
organização poderá implementar, adaptar ou melhorar estas estratégias para melhorar seu 
desempenho e retornos acima da média. 
 
 
2.5 Competitividade em Serviços 
 
 
De acordo com Kotler e Keller (2006), serviço é qualquer ação intangível que uma 
empresa pode oferecer aos clientes e não resulta no domínio de nada, suas principais 
características são: a intangibilidade, a inseparabilidade, a variabilidade e a perecibilidade. 
O resultado do serviço é a impressão de satisfação ou não das expectativas dos 
clientes. Como os serviços são produzidos e consumidos respectivamente, o funcionário que 
executa o serviço representa a empresa, dessa forma o capital humano é um fator competitivo 
essencial para as prestadoras de serviços. 
Quando existe oscilação na demanda dos serviços é necessário que as empresas 
adotem algumas estratégias, pois os serviços não podem ser estocados e o cliente deve ser 
atendido o mais rápido possível. Devido à inconstância geralmenteocorrida na prestação de 
serviços de empresas que atuam em um mesmo segmento é necessária uma análise dos 
processos, verificando e corrigindo os erros, dessa forma a empresa poderá padronizar seus 
processos, mas deverá acompanhar a satisfação dos clientes. 
Uma maneira das organizações de serviços se diferenciarem e obterem 
competitividade é através das alianças estratégicas. Segundo Barney e Hesterly (2007, p. 
248), “aliança estratégica existe sempre que duas ou mais organizações independentes 
cooperam no desenvolvimento, na produção ou na venda de produtos ou serviços.” As 
organizações podem obter vários benefícios com as alianças estratégicas, entre eles: o 
melhoramento do ambiente competitivo e do seu desempenho nas operações organizacionais e 
a facilitação de entrada ou saída em mercados ou setores. 
 
 
25 
Para uma organização ser competitiva quando é limitado para lançar novos produtos, o 
foco de diferenciação é a qualidade no atendimento ao cliente (BARNEY; HESTERLY, 
1998). Como também é necessário agregar valor aos serviços prestados. 
Para Kotler e Keller (2006), a facilidade na solicitação do serviço, a qualidade da 
entrega do produto, o local de entrega onde foi acordado, treinamento e orientação ao cliente 
para utilizar os equipamentos, softwares, informações e serviços de consultorias oferecidos 
pela empresa, são os principais fatores que devem ser estudados pelas organizações, pois são 
os grandes diferenciais competitivos na prestação de serviços. 
 Para uma organização manter um posicionamento competitivo, através da excelência 
na prestação de serviço é necessário: 
 
Um nível de qualidade de serviço, comparado ao de seus concorrentes, que é 
suficientemente elevado, do ponto de vista dos seus clientes, para lhe permitir cobrar 
um preço mais alto pelo serviço oferecido, conquistar uma participação de mercado 
acima do que seria considerado natural, e/ ou obter uma margem de lucro maior do 
que a de seus concorrentes (ALBRECHT, 1994, p. 13). 
 
 
Vários fatores no desempenho das atividades na prestação de serviços influenciam 
direta ou indiretamente na competitividade da organização. Para Gianesi e Corrêa (1996), os 
serviços são altamente influenciados pela área de operações da organização compreendendo o 
tempo de atendimento, a flexibilidade, a confiabilidade, a consistência, os custos e a 
qualidade. 
Devido à existência de características difíceis de controlar e avaliar a qualidade na 
prestação de serviços, para a organização ser competitiva é necessário um estudo das 
necessidades e desejos dos clientes. Através dessa compreensão a empresa poderá formular as 
estratégias e buscar o diferencial competitivo em relação à concorrência. Albrecht (1994) 
define este estudo como a ‘hora da verdade’ é o momento em que o cliente entra em contato 
com a organização e obtém uma percepção da qualidade do serviço, seja por uma propaganda, 
um folder, ou até mesmo se relacionando com os funcionários da organização. O ciclo de 
serviço é da junção dos momentos, que devem ser analisados agregando valor, dessa forma a 
organização terá qualidade em serviços com distinção. 
Segundo Albrecht (1994), existem algumas situações na prestação de serviço que o 
resultado é a insatisfação/perda do cliente e a disseminação de propagandas negativas através 
da internet ou ‘boca-a-boca’ contra a organização, tais como: a dispensa de um cliente para 
não fazer um procedimento personalizado; a indiferença, desatenção ou impaciência dos 
funcionários no atendimento ao cliente; a padronização de comportamentos e atendimentos; a 
 
 
26 
valorização das regras da empresa em detrimento da satisfação do cliente; a negligência das 
organizações para solucionar os problemas dos clientes os encaminhado a outros setores da 
empresa que também não resolverão. 
Cada vez mais os clientes se tornam mais informados, exigentes e mais difíceis de 
agradar para não perdê-los para concorrência e aumentar os seus custos para obtenção de 
novos clientes as organizações precisam saber conhecer, conquistar e fidelizar os seus 
clientes, agregando importância aos seus serviços. 
 Segundo Kotler e Keller (2006), para conhecer melhor os clientes e conseguir 
informações estratégicas para a organização é necessário um banco de dados dos clientes com 
informações pessoais, profissionais, de compras e operações realizadas na empresa, entre 
outras. Estas informações poderão ajudar a empresa na tomada de decisões estratégicas e de 
vendas. 
 
 
2.6 As Transformações e a Competição 
 
 
 Segundo Valeriano (2005), toda organização ao ser constituída é estabelecida um 
missão que deve ser duradoura, porém as transformações que ocorrem no ambiente geral 
(aspectos político-legais, econômicos, tecnológicos e socioambientais) ou no ambiente 
organizacional (stakeholders e competidores), podem provocar transformações nos objetivos, 
valores, visão e na evolução da empresa. 
 No diagnóstico do ambiente geral é necessário o levantamento das ameaças e 
oportunidades para a organização. Para analisar as variáveis externas com maior facilidade de 
mensuração de influência sobre a empresa, é preciso que a organização divida o ambiente 
geral em duas partes: ambiente direto e ambiente indireto. O ambiente direto são todos os 
aspectos que a empresa pode identificar, avaliar e medir o grau de influência recebido e/ou 
proporcionado. O ambiente indireto são todos os fatores que a empresa identificou, mas não 
tem condições de mensurar o grau de influência entre as partes (OLIVEIRA, 2007). 
Na análise do ambiente organizacional a empresa precisa verificar os pontos fortes, 
fracos e neutros da empresa, tais como: produtos e serviços atuais; promoção; imagem 
institucional; comercialização; recursos humanos; resultados empresariais; recursos 
financeiros; tecnologia; estrutura organizacional; controle e avaliação, entre outros 
(OLIVEIRA, 2007). 
 
 
27 
 Com o surgimento das novas tecnologias, reorganização, reequipamento, 
aprendizagem, capacitação, concorrência competitiva, usos, costumes, preferências dos 
clientes e da legislação, as organizações adaptadas às essas transformações tornarão seus 
sistemas mais leves e competitivos, retirando os impedimentos que dificultavam a melhoria 
do seu desempenho, através do enxugamento dos processos (downsizing e rightsizing), 
abaixamento da pirâmide hierárquica, valorização do trabalho interdisciplinar ou 
interdepartamental, terceirização e da sistematização (VALERIANO, 2005). 
As principais transformações tecnológicas que mudaram a competitividade das 
empresas foram nas telecomunicações e na computação, através da internet adquirindo altas 
velocidades e capacidade de transmissão de dados, permitindo a comunicação instantânea 
áudio e visual, aceleraram as tomadas de decisões, o trabalho cooperativo de equipes de várias 
naturezas, intercontinentais em tempo real. As transformações tecnológicas estão ligadas às 
transformações humanas, pois as pessoas estão perdendo seus postos de trabalho e cada vez 
mais estão à procura de manterem sua empregabilidade, através do conhecimento e da 
qualificação profissional (VALERIANO, 2005). Sendo assim, as organizações competitivas 
precisam ser flexíveis, captando e adaptando todas as informações/tecnologias que 
contribuirão para a aprendizagem e desenvolvimento organizacional. 
 
 
2.7 O Modelo das Cinco Forças de Porter 
 
 
As cinco forças que determinam porque algumas indústrias são mais lucrativas do que 
outras são: o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaça 
de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre os concorrentes 
(PORTER 1999, apud PORTER, 1999). 
O estudo de Porter foi realizado em indústrias, mas segundo o autor “essa visão da 
competição também se aplica a setoresque atuam com serviços (PORTER 1979, apud 
PORTER, 1999, p. 29)”. 
Segundo Porter (1999), para a empresa obter diferença de rentabilidade em relação à 
concorrência é necessário uma estratégia diferencial. A estratégia é formulada através do estudo 
do mercado em que a empresa atua, através deste a empresa poderá encontrar a melhor posição 
para se defender ou influenciar as forças competitivas, que podem ser uma ameaça ou 
oportunidade para a organização. 
 
 
28 
Para cada empresa seja indústrias ou serviços existem forças mais ou menos ofensivas, 
porém quanto mais fracas estas forças coletivamente é maior o poder de melhoria da 
performance organizacional, como também quanto mais competitivas forem estas forças maior 
importância deverá ser agregada a elas para a formulação da estratégia, pois determinaram a 
rentabilidade da empresa. 
 
 
Figura 1: As forças competitivas de Porter 
Fonte: Paulini (2009) 
 
 A Figura 1 mostra como as cinco forças atuam e influenciam nas estratégias das 
organizações. 
 
 
2.7.1 O poder de negociação dos clientes 
 
 
Devido à alta concorrência existente nos mercados atuais os clientes possuem o poder de 
escolha de acordo com suas necessidades e expectativas. Eles geram a rivalidade entre as 
organizações exigindo redução dos preços e melhoria da qualidade dos produtos e serviços. 
O poder de negociação com os clientes depende de algumas variáveis atuais do 
mercado, tais como: que serviço a empresa vende, o preço, o custo, a quantidade, a qualidade, e 
a possibilidade do produto/serviço ser adquirido por outros tipos de canais de distribuição, tais 
como por fabricantes, por telefone ou pela internet, entre outros (WRIGHT; KROLL; 
 
 
29 
PARNELL, 2007). Os clientes são mais sensíveis ao preço quando a qualidade e o produto são 
iguais, ou quando o preço é muito alto relativo aos seus salários. 
 
 
2.7.2 O poder de negociação dos fornecedores 
 
 
Os fornecedores possuem o mesmo poder de barganha dos clientes, porém eles 
determinam: o fornecimento de insumos, produtos e serviços para a empresa, preços, condição 
de pagamento, prazos de entrega e a qualidade dos produtos/serviços, como também se a 
empresa não for capaz de repassar para os clientes a elevação dos custos poderá afetar 
negativamente a rentabilidade da organização. 
O poder de negociação dos fornecedores também está ligado a representar uma ameaça 
de integração para frente, diferenciação ou exclusividade dos seus produtos, quando não é 
obrigatório a competir com outros produtos no setor, quando o setor não é um comprador 
importante, entre outros (PORTER 1979, apud PORTER, 1999). 
 
 
2.7.3 Ameaça de novos entrantes 
 
 
Para a organização se sobrepor à ameaça de entrada de novos concorrentes ela deve 
reagir, pois a probabilidade de novos concorrentes entrarem no setor depende das barreiras 
existentes para a entrada no mercado e o que seu concorrente pode fazer para dificultar. 
Segundo Porter (1979, apud PORTER, 1999), são seis principais barreiras de entrada que os 
novos concorrentes enfrentarão: 
• Economias de escala; 
• Diferenciação do produto; 
• Exigências de capital; 
• Desvantagens de custo; 
• Acesso a canais de distribuição e 
• A política governamental. 
 
 
30 
Para Porter (1979, apud PORTER, 1999), se as barreiras de entrada são altas os novos 
entrantes podem esperar ser retaliados, dessa forma a ameaça de entrada é pequena. 
 
 
2.7.4 A ameaça de produtos/serviços substitutos 
 
 
Os produtos/serviços substitutos são aqueles produzidos pela concorrência que possuem 
o mesmo desempenho ao oferecido pela organização. As organizações devem pesquisar 
empresas de outros setores, pois podem está produzindo produtos/serviços substitutos que 
satisfazem as mesmas necessidades dos compradores, porém são diferentes em algumas 
características. Com os substitutos a empresa poderá perder lucratividade, pois além de 
invadirem seu mercado podem estabelecer novos tetos de preços (WRIGHT; KROLL; 
PARNELL, 2007). 
 
 
2.7.5 Rivalidade entre os concorrentes 
 
 
Segundo Pankaj (2000, p.38) a melhor ajuda que Porter agregou a análise das “cinco 
forças” foi sua percepção sobre a intensidade da rivalidade “que a rivalidade, apesar de 
importante, é somente uma de várias forças que determinam a atratividade do setor”. 
Para Porter (1979, apud PORTER, 1999), rivalidade é maior quando: 
• Existem vários concorrentes de uma mesma capacidade de tamanho e poder; 
• O desenvolvimento no setor é vagaroso; 
• Os produtos e serviços não são diferenciados; 
• Os concorrentes apresentam vários tipos de estratégias desiguais; e as 
• Obstáculos para sair do setor são elevados. 
Todas estas forças de atuação no setor da organização deverão ser analisadas de acordo 
com as características de cada força, dessa forma a organização poderá encontrar uma 
oportunidade de melhorar seu posicionamento no setor. 
 
 
 
31 
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
 
Com a finalidade de garantir que os objetivos propostos neste estudo fossem 
alcançados foi preciso adotar e seguir as etapas dos procedimentos metodológicos que foram 
formulados de acordo com a pesquisa que foi desempenhada. Neste tópico serão apresentadas 
as técnicas do método de pesquisa adotado, tais como a classificação e os sujeitos da pesquisa, 
como também as etapas de coleta e análise de dados, porém será iniciado considerando a 
natureza da pesquisa em questão. 
 
 
3.1 Classificações da Pesquisa 
 
 
De acordo com suas características a pesquisa com base em seus objetivos é de caráter 
descritivo, devido a expor quais são as estratégias adotadas pelos correspondentes estudados. 
Como também é exploratório, pois não foram encontrados estudos acadêmicos relacionados 
às estratégias organizacionais ligadas ao modelo de Porter em serviços de correspondentes 
bancários. Segundo Vergara (2008b, p. 47), “a pesquisa descritiva expõe características de 
determinada população ou de determinado fenômeno”. Para Gil (2006, p.41) as pesquisas 
exploratórias “tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com 
vistas a torná-lo mais explicito”. 
Com base em sua natureza é caracterizada como pesquisa aplicada devido a discutir o 
problema, utilizando um referencial teórico (ROESCH, 2007). Foi aplicada devido a consistir 
na aplicação do modelo teórico das cinco forças de Porter ligado as estratégias utilizadas 
pelos correspondentes do banco BMG estudados. 
 Com base nos procedimentos técnicos adotados esta pesquisa é classificada como 
estudo de caso, utilizando o método comparativo. O estudo de caso é uma verificação de um 
fato contemporâneo dentro da sua situação real, onde a fronteira entre o fato e a situação não 
são claramente percebidos, para isso é necessário um estudo amplo do objeto para permitir 
seu amplo e detalhado conhecimento (YIN, 2001, apud GIL, 2006). Segundo Gil (1999, p. 34) 
o método comparativo “procede pela investigação de indivíduos, classes, fenômenos ou fatos, 
com vistas a ressaltar as diferenças e similaridades entre eles”. 
 
 
32 
 A forma de abordagem do problema de pesquisa é caracterizada como qualitativa, pois 
segundo Staw (1977, apud ROESCH, 2007), seria a forma de apropriada para uma fase 
exploratória de pesquisa com amostra pequena. A pesquisa é qualitativa, pois foi realizada 
através de entrevista, com pretensão de levantar como cada força atua sobre as estratégias da 
empresa estudada. 
 
 
3.2 Instrumentos de Coleta de Dados 
 
 
 A coleta de dados foi realizada meio de pesquisa bibliográfica de publicações e 
pesquisa de campo através de entrevistas e observação sistemática e da vida real. A pesquisa 
bibliográfica não é a imitação do que já foi escrito ela, propiciao exame do tema sob nova 
abordagem, sendo assim o pesquisador pode obter conclusões diferenciadas (MARCONI; 
LAKATOS, 2008). Nas pesquisas bibliográficas foram utilizados livros, artigos e notícias que 
abragem o tema estudado. 
Para Marconi e Lakatos (2008, p. 78), “a observação sistemática o observador sabe o 
que procura e o que carece de determinada situação”. Na observação da vida real, o 
pesquisador registra os dados na medida em que eles ocorrem devido ao mesmo está inserido 
no ambiente estudado (MARCONI; LAKATOS, 2008). A observação foi necessária para 
elaboração das questões da entrevista, todas as perguntas foram formuladas a partir da 
observação direta da pesquisadora relacionada à bibliografia e a vida real. 
 Segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 111), a entrevista é “uma conversação face a 
face, de maneira metódica; propicia ao entrevistador, verbalmente a informação necessária”. 
Para uma análise de informações mais consistentes as entrevistas desta pesquisa foram 
padronizadas, sendo assim será possível à comparação entre as empresas estudadas. Para 
Marconi e Lakatos (2008, p. 83), a entrevista padronizada “é a aquela que o entrevistador 
segue um roteiro previamente estabelecido”. 
Foram realizadas dois tipos de entrevista padronizada em cada empresa, sendo a 
primeira sobre o perfil da empresa e seu histórico, na segunda os tópicos da entrevista foram 
relacionados às estratégias que os correspondentes adotam em relação à ameaça de novos 
entrantes em potencial, o poder de barganha dos clientes, como o Banco BMG (fornecedor) 
influencia nas estratégias da empresa, a reação aos concorrentes e os serviços substitutos. 
 
 
33 
 Os agendamentos para aplicação das entrevistas foram realizados através de e-mails e 
telefone junto aos gerentes das duas empresas em João Pessoa/PB previamente selecionados 
para pesquisa, os participantes marcaram a data para que fossem realizadas as entrevistas com 
maior tempo possível, como também foi solicitado aos mesmos que respondessem as questões 
com maior veracidade possível. As entrevistas foram realizadas pessoalmente e foram 
gravadas com um aparelho de MP3, sendo transcritas para facilitar a análise e interpretação 
das informações. 
 
 
3.3 Sujeitos da Pesquisa 
 
 
 O universo da pesquisa é composto por seis correspondentes bancários do banco BMG 
em João Pessoa, porém a amostra é caracterizada como não probabilística intencional sendo 
composta por dois correspondentes do Banco BMG em João Pessoa/PB. A população 
selecionada para pesquisa é composta de um gerente de cada correspondente estudado.. “A 
amostra é uma parcela convenientemente selecionada do universo e a população é um 
subconjunto do universo” (MARCONI; LAKATOS, 2008, p.16). 
 Para Marconi e Lakatos (2008), a amostra não probabilística intencional é utilizada 
quando o pesquisador pressupõe que amostra escolhida tem a propriedade de influenciar a 
opinião dos demais. 
 
 
3.4 Tratamento de Análise de Dados e Informações 
 
 
 Na análise de dados e informações foi utilizado um procedimento qualitativo, devido 
ao objetivo da pesquisa ser subjetivo, relacionado às estratégias de correspondentes bancários 
do banco BMG, sendo assim a pesquisa foi baseada em entrevistas padronizadas para as duas 
empresas estudadas, que estabeleceram de modo sistemático, todas as informações colhidas. 
Após as entrevistas foi utilizado o método de análise de conteúdo para levantar as 
estratégias relevantes para cada força (ameaça de novos entrantes em potencial, o poder de 
barganha dos clientes, o poder de barganha do Banco BMG, a reação aos concorrentes e os 
 
 
34 
serviços substituto) de atuação no setor. Segundo Vergara (2008a, p.15) a análise de conteúdo 
“é considerada uma técnica para o tratamento de dados que visa identificar o que está sendo 
dito a respeito de determinado tema”. 
As categorias para análise foram definidas de acordo com a grade de análise fechada. 
Para Laville e Dionne (1999, apud VERGARA, 2008a, p.18), na grade de análise fechada “o 
pesquisador recorre à literatura pertinente ao tema da pesquisa para formular as categorias, ou 
seja, são estabelecidas a priori”. As categorias da pesquisa serão estratégias referentes à 
ameaça de novos entrantes em potencial, o poder de barganha dos clientes, o poder de 
barganha do Banco BMG, a reação aos concorrentes e os serviços substitutos de cada empresa 
estudada. 
A interpretação dos resultados foi desenvolvida por meio da construção “iterativa” de 
uma explicação. Segundo Vergara (2008a, p.19), “a construção iterativa de uma explicação 
refere-se à construção de uma explicação com base nas relações entre as categorias”. Estes 
procedimentos metodológicos foram utilizados para responder o objetivo proposto: Conhecer 
quais são as estratégias que podem tornar competitivos dois correspondentes do Banco BMG 
em João Pessoa/PB, baseado no modelo das cinco forças de Porter. 
As categorias da pesquisa foram definidas de acordo com o Quadro 1, para que os 
objetivos sejam alcançados. Para isso, foram formuladas questões para cada categoria que 
foram definidas partindo dos objetivos específicos e de acordo com as categorias foram 
definidos os vetores de investigação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
OBJETIVOS 
ESPECÍFICOS CATEGORIAS 
VETORES DE 
INVESTIGAÇÃO QUESTÕES DAS CATEGORIAS 
Na sua visão, quais são as maiores barreiras 
para abrir um novo correspondente bancário 
do Banco BMG em João Pessoa/PB 
Em sua opinião, quais são as principais ações 
estratégicas adotadas pela empresa para 
sobrepor-se a ameaça/retaliação de novos 
concorrentes? 
OE1 - Pesquisar 
as estratégias dos 
correspondentes 
para aumentar as 
barreiras contra a 
ameaça de novos 
concorrentes 
Categoria “A”: 
Estratégias para 
sobrepor-se a 
ameaça de novos 
concorrentes 
Barreiras impostas 
pelos correspondentes 
existentes e pelo 
banco BMG; 
crescimento do setor; 
a diferenciação dos 
serviços no setor; e as 
vantagens em custos; 
e as estratégias 
adotadas pelos 
correspondentes. 
Sobre as políticas governamentais (impostos 
e regulamentação do empréstimo 
consignado), quais são as medidas adotadas 
pela empresa manter-se no mercado? 
Em sua opinião, quais são as principais 
barreiras impostas pelo banco BMG que 
diminuem a rentabilidade e a qualidade dos 
serviços da empresa? 
Quais são as medidas tomadas pela empresa 
para superar tais dificuldades? 
OE2 - Estudar as 
estratégias dos 
correspondentes 
contra o poder de 
negociação do 
Banco BMG 
Categoria “B”: 
Estratégias dos 
correspondentes 
para sobrepor-se 
as políticas do 
Banco BMG 
Exclusividade dos 
serviços do Banco 
BMG; a qualidade 
dos serviços prestados 
aos correspondentes; 
e as estratégias 
adotadas pelos 
correspondentes. 
Em sua opinião, quais as medidas que a 
empresa poderia tomar que melhorariam a 
qualidade e a rentabilidade com relação ao 
banco BMG? 
Quais são os principais obstáculos para a 
empresa fidelizar os clientes? 
Devido à elevada concorrência no setor, 
quais são as ações tomadas pela empresa 
para manter a clientela? 
OE3 - Descrever 
as estratégias dos 
correspondentes 
relacionadas ao 
poder de 
negociação dos 
clientes 
Categoria “C”: 
Estratégias para 
superar o poder 
de negociação 
dos clientes 
Solidificação de 
relacionamento com 
clientes; alternativas 
de custo – beneficio; a 
diversificação dos 
serviços; e as 
estratégias adotadas 
pelos 
correspondentes. 
E para adquirir novos clientes? 
Em sua opinião, quais são osserviços que 
substituem os serviços oferecidos pela 
empresa? 
Quais são a ações adotadas pela empresa para 
superar os serviços substitutos? 
OE4 - Levantar 
as estratégiasdos 
correspondentes 
para sobrepor-se 
a ameaça 
serviços 
substitutos do 
crédito 
consignado 
Categoria “D”: 
Estratégias 
contra os 
serviços 
substitutos 
Serviços substitutos; 
relações de preço-
desempenho; e as 
estratégias adotadas 
pelos 
correspondentes. Em opinião, o que a empresa poderia fazer 
para sobrepor-se aos serviços substitutos? 
Em sua opinião, quais são as principais 
barreiras que a empresa enfrenta em relação a 
concorrência já existente? 
Quais são as principais estratégias da 
empresa contra a concorrência? 
OE5 - Conhecer 
as estratégias 
concorrenciais 
dos 
correspondentes 
estudados em 
relação aos 
concorrentes 
existentes 
Categoria “E”: 
Estratégias 
contra a 
concorrência 
existente 
Barreiras de saídas; 
serviço carece de 
diferenciação; 
barreiras impostas 
pela concorrência e as 
estratégias adotadas 
pelos 
correspondentes. 
A empresa possui serviços diferenciados dos 
outros correspondentes do Banco BMG? Se 
sim, quais são os serviços diferenciados? 
Quadro 1: Diagrama de pesquisa de campo. Fonte: Elaboração própria (2009). 
 
 
36 
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS 
 
 
Este capítulo apresenta a análise das informações, de acordo com o Quadro 1, obtidas 
através de entrevistas padronizadas (Apêndice A e B) nos correspondentes. Essas entrevistas 
foram dividas em dois tipos, a primeira para descrever a caracterização dos correspondentes, e 
a segunda sobre as estratégias adotada por eles, utilizada para analisar o conteúdo e realizar a 
construção iterativa dos dados de acordo com as categorias apresentadas. Esta análise buscou 
conhecer as estratégias que podem tornar competitivos dois correspondentes bancários do 
banco BMG em João Pessoa/ PB, utilizando o modelo das cinco forças de Porter (Ameaça de 
novos concorrentes e produtos substitutos; Poder de negociação dos fornecedores e clientes; e 
a rivalidade entre os concorrentes já existentes). 
Foi acordado com as empresas o sigilo quanto à divulgação da razão social e o nome 
comercial, chamaremos as organizações de E1 e E2. 
 
 
4.1 Caracterização da Empresa E1 
 
 
Este tópico foi desenvolvido, através dos dados da entrevista 1 aplicada na empresa E1 
(Apêndice A – empresa E1). 
Em 1991, com atuação no segmento de seguros a empresa E1 foi fundada, em 
Fortaleza, no Estado do Ceará, tornando-se um correspondente bancário do Banco BMG, no 
ano de 2004. Visando todo o potencial que o Banco BMG proporciona aos correspondentes e 
clientes, a empresa consolidou esta união na área de crédito consignado. 
Segundo a campanha “100 limites” realizada pelo Banco BMG entre fevereiro a Julho 
de 2009, o correspondente E1 nos estados da Paraíba, Rio Grande do Norte, Mato Grosso do 
Sul e Ceára, obteve o primeiro lugar em volume de produção de empréstimos consignados. 
(BMG, 2008d). 
 De acordo com os dados do questionário aplicado na empresa, a organização está 
presente em 20 estados do país, onde possui 120 correspondentes, na Paraíba são 6 
correspondentes e 1 correspondente em João Pessoa/ PB. O correspondente da organização 
em João Pessoa foi inaugurado em 2005 e atualmente possui 480 funcionários no Brasil e 8 
deles são da filial de João Pessoa/PB, como também a organização possui 60 corretores em 
 
 
37 
João Pessoa/PB que atuam de forma autônoma e são comissionados pela empresa. A 
produção aproximada em 2008 do correspondente em João Pessoa/PB foi de R$ 10.000.000, 
00, sendo aprovados aproximadamente 1600 proposta do banco BMG. 
 Atualmente, a empresa E1 atua como correspondente do Banco BMG, mas também 
faz parte de um grupo de empresas que atuam com empréstimos consignados, seguros, 
câmbio e financiamentos, contando com outros parceiros além do Banco BMG, são: Banco 
BGN, Banco BMC, Banco BV, e Casebrás. 
 O correspondente possui foco na excelência do atendimento, hoje com uma equipe de 
profissionais experientes e instalações que proporcionam uma melhor acomodação e 
segurança aos seus clientes e parceiros. 
 De acordo com as informações fornecidas pela empresa, o crescimento da mesma se 
deu através da busca por atingir três vertentes: excelência no atendimento a clientes e 
corretores; comissões competitivas para corretores; e agilidade no pagamento de comissão aos 
corretores. Como também procurando oferecer aos seus clientes o que o concorrente não 
oferece, mas tendo sempre como primordial o bom atendimento com rapidez e precisão a 
clientes e corretores, para garantir fidelidade dos mesmos. 
 
 
4.2 Caracterização da Empresa E2 
 
 
 Este tópico foi formado, através dos dados do questionário aplicado na empresa E2 
(Apêndice A – empresa E2). 
 A empresa E2 atua no mercado desde 2003, apresentando uma completa estrutura 
montada para os clientes, proporcionando os acessos à empréstimos e financiamentos. As 
unidades apresentam equipes de vendas e de corretores que trabalham motivados e os 
processos das unidades são acompanhados pelos gerentes e pelo gerente geral das unidades, 
que propiciam ganhos de produtividade para o negócio. 
 De acordo com os dados do questionário aplicado na empresa E2, em todo Brasil a 
empresa possui 17 filiais, na Paraíba são 5 e em João Pessoa a empresa possui 1 filial. A filial 
de João Pessoa foi inaugurada em 2004 e possui 6 colaboradores, porém a empresa possui a 
80 funcionários em todas as filiais. A produção efetiva aproximada em 2008 do 
correspondente em João Pessoa/PB foi de R$ 7.000.000,00, com aproximadamente 1200 
propostas aprovadas. 
 
 
38 
 Segundo os dados da pesquisa, a empresa E2 possui na Paraíba 200 corretores 
cadastrados, que são multiplicadores de produção. Atualmente, a empresa é um 
correspondente exclusivo do banco BMG. A empresa surgiu através de um convite de um 
gerente do Banco BMG em 2003, para atuar com empréstimos consignados e após três anos 
de atuação com este público, o banco BMG criou novos produtos financeiros para outros 
perfis de clientes. 
 O crescimento da empresa se deu através da alta demanda dos empréstimos 
consignados para aposentados e pensionistas do INSS, pois o Banco BMG foi o primeiro 
banco privado a trabalhar com este segmento de clientes e realizou um trabalho de marketing 
nacional. Como também, o seu crescimento foi resultado da excelência em atendimento, da 
busca a satisfação dos clientes, dos trabalhos realizados em equipe para captação de novos 
clientes, e pelo aproveitamento das oportunidades dadas pelo mercado. A empresa também 
trabalha com o acompanhamento das propostas dos clientes com pré-venda e pós-venda das 
operações, procurando compreender as necessidades que levam os clientes a retirarem os 
empréstimos. Para a empresa E2, “A realização do nosso cliente é a nossa realização”. 
 
 
4.3 Categoria “A”: Estratégias para sobrepor-se a ameaça de novos concorrentes 
 
 
 Nesse item, serão expostas as informações obtidas na pesquisa sobre as barreiras para 
entrada de um novo concorrente no setor e as estratégias que as empresas realizam para 
aumentar estas barreiras, para assim conter estes novos competidores. 
 Segundo dados da pesquisa nas empresas E1 e E2, as barreiras para abrir um novo 
correspondente bancário do banco BMG em João Pessoa/PB são os critérios estipulados pelo 
banco BMG; a necessidade de possuir um espaço físico de ótima localização; ter experiência 
no ramo, visto que este é muito mutável; a necessidade de um sistema de via internet, de 
dados de clientes e controle de contratos e pagamento de comissão; como também a 
quantidade de concorrentes já existentes no mercado que torna o crescimento lento no setor. 
Segue trechos que estabeleceram esta visão: 
 
 
[...] o Banco BMG hoje possui uma série de critérios para aceitar um novo 
correspondente. Outras dificuldades seriam que a empresa quealmeja o 
credenciamento já possua um ponto de boa localização ou um banco de dados de 
 
 
39 
clientes e para sobreviver no mercado precisam ter experiência no ramo, pois é 
muito concorrido. (PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009). 
 
[...] As maiores dificuldades seriam a grande quantidade de bancos, lojas de 
corretagem e corretores que oferecem este tipo de serviço, nós percebemos que o 
banco BMG começou a limitar e só deixou as empresas que realmente estavam 
habilitadas a prestar este serviço. Para abrir um correspondente do BMG hoje 
também é necessário não só um investimento inicial como um ótimo sistema de 
banco de dados e de controle de comissão e propostas, como contrário está fadado 
ao fracasso. (PESQUISA DE CAMPO, E2, 2009) 
 
 
 Para Porter (1979, apud PORTER, 1999, p.29), “se as barreiras de entrada forem altas 
e os recém-chegados esperarem uma forte retaliação dos concorrentes entrincheirados, é 
evidente que não representarão séria ameaça”. Sendo assim, os critérios de seleção impostos 
pelo banco BMG já é uma forte barreira das empresas contra os novos concorrentes. 
 Segundo Porter (1979, apud PORTER, 1999), são seis principais suportes das 
barreiras de entrada: Economias de escala; Diferenciação de Produto; Exigências de capital; 
Desvantagens de custo; Acesso a canais de distribuição; e a Política governamental. 
 De acordo com a pesquisa de campo, as estratégias competitivas adotadas pela 
empresa E1 e E2 contra a ameaça de novos concorrentes estão relacionadas à diferenciação de 
serviços e de vantagens em custos. 
As estratégias de diferenciação de serviço da empresa E1 são as campanhas 
fidelização de clientes e corretores e a marca forte que a empresa possui no mercado. As 
campanhas da empresa E1 são realizadas através de prêmios sorteados pela empresa para 
clientes e corretores, como também pelo atendimento e relacionamento da empresa com estes. 
Como abordado na caracterização da empresa E1 a mesma já possui cinco anos de atuação em 
João Pessoa e na campanha atual do banco BMG se encontra em 1º lugar em vendas, isto 
torna a marca da empresa cada vez mais forte. Segue fragmento da entrevista que explica esta 
interpretação: 
 
As principais ações são: campanhas de fidelização de clientes e agentes; um efetivo 
sistema de banco de dados de clientes, incluindo controle e pagamento de comissão; 
[...] e campanhas de premiação para clientes e parceiros (agentes) na última para 
parceiros que terminou dia 15 de junho nós premiamos oito parceiros [...] é desta 
forma que nos estamos nos mantendo em 1º lugar em vendas na Paraíba”. 
(PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009) 
 
 
A estratégia de diferenciação de serviço da empresa E2 é através do relacionamento 
entre a empresa e os clientes/corretores. Segue trecho que explica esta idéia: 
 
 
 
40 
A empresa adota uma estratégia que a principio parecer ser muito simples, é a 
estratégia de um bom relacionamento com clientes e corretores, que hoje a grande 
parte dos correspondentes investe na parte estrutural e esquecem a parte humana do 
negócio, percebemos que isso tem feito muita diferença, os clientes e corretores nos 
procuram por sentirem bem recebidos e bem atendidos. (PESQUISA DE CAMPO, 
E2, 2009). 
 
 
Segundo Porter (1979, apud PORTER, 1999), as empresas possuem um produto 
diferenciado quando têm uma marca estabelecida no mercado, obrigando os novos 
competidores a altos investimentos. A promoção, os serviços aos clientes, o pioneirismo no 
setor e as particularidades do produto estão entre os principais fatores que promovem a 
identificação com a marca. 
Para a empresa E1, ela possui vantagens nos custos contra a ameaça de novos 
concorrentes, através do poder de barganha relacionada à comissão que o banco BMG repassa 
para empresa, devido à mesma ter um volume de produção muito alto o banco BMG é flexível 
quanto à porcentagem da comissão dos contratos. Segue citações da entrevista que 
contribuíram para a construção desta informação: “[...] temos abertura para barganhar 
comissão junto ao banco, [...] o banco tem ouvido bastante a empresa visto que somos o 1º 
lugar hoje no Brasil”. (PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009) 
Conforme relatado pela empresa E2, a empresa possui vantagem de custos contra a 
ameaça de novos concorrentes, através de uma ONG que a empresa possui além de agregar 
valor à empresa pela responsabilidade social, também resulta em uma redução de base de 
cálculo do imposto de renda, diminuindo a carga tributária para a mesma. Segue da entrevista 
que ajudaram na construção deste ponto: “Uma das nossas políticas para nos mantermos com 
uma carga tributária tão alta é a questão da responsabilidade social, nós temos uma instituição 
para crianças carentes e através dessa contribuição social nós temos certa isenção fiscal 
(redução de base de cálculo de imposto de renda)”. (PESQUISA DE CAMPO, E2, 2009). 
Para Porter (1979, apud PORTER, 1999, p.30), “as empresas estabelecidas talvez 
desfrutem de vantagens de custos não disponíveis para os rivais em potencial, independente 
do porte e das possíveis economias de escala”. Desta forma, os correspondentes que de 
alguma forma tiverem vantagens em custos aumentam as barreiras para os novos entrantes, 
tais vantagens, podem ser relacionadas ao banco BMG, a localização favorável e a subsídios 
governamentais. 
 
 
 
 
41 
4.4 Categoria “B”: Estratégias dos correspondentes para sobrepor-se as políticas do 
Banco BMG 
 
 
 Nesta categoria serão explicitadas as estratégias que as empresas pesquisas adotam com 
relação às políticas do banco BMG que é o principal fornecedor das mesmas. 
 Segundo as informações da pesquisa os principais obstáculos impostos pelo banco 
BMG, enfrentados pelos correspondentes E1 e E2 em relação à rentabilidade e a qualidade dos 
serviços da empresas são: dificuldades com o operacional do banco, pois existe uma demanda 
superior à oferta de funcionários disponíveis para atender os correspondentes; a ineficiência do 
feedback do banco para o cliente e as empresas, ocasionando gargalos no processo de liberação 
das propostas; a falta de autonomia da empresas para liberação de exceções relacionados limite 
de idade e crédito dos clientes; as constantes mudanças de normas operacionais do banco BMG; 
e a comissão dos contratos de refinanciamentos que são liberadas de acordo com o valor liquido 
da operação. Segue citações das entrevistas que tornam mais claro este entendimento: 
 
 
A maior dificuldade que a empresa tem hoje com o BMG é a questão operacional. O 
Banco BMG nos oferece várias ferramentas [...] mas, de acordo com o volume das 
vendas e a quantidade de empresas que são parceiras do BMG, estas ferramentas ainda 
deixam a desejar, ocasionando no atraso de feedback para o cliente e para a empresa 
muitas vezes. (PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009) 
 
 
[...] nós precisamos de agilidade, o cliente que vem tomar o empréstimo ele está 
precisando o mais rápido possível e nós sabemos que tem outros bancos no mercado 
que liberam os empréstimos no mesmo dia, como também (é uma barreira) a falta de 
autonomia nossa com relação às limitações que o banco impõe, através dos limites 
operacionais de crédito e idade, pois muitas vezes o cliente já utilizou o limite de 
crédito todo e tem margem, mas não pode fazer um contrato novo, gerando perda de 
comissão para empresa. Os bancos de rede já possuem outra visão, eles dão autonomia 
aos seus gerentes para flexibilizar e não perder o cliente. (outro obstáculo seria) Com 
relação à comissionamento, muitos bancos já trabalham pagando a comissão dos 
refinanciamentos pelo valor bruto e o banco BMG paga pelo valor líquido e nós 
sabemos que o faturamento do BMG será sobre o valor bruto do contrato. 
(PESQUISA DE CAMPO, E2, 2009) 
 
 
 Segundo Porter (1979, apud PORTER, 1999), os fornecedores exercem poder