A Importância das Métricas

Prévia do material em texto

1 
 
A importância das Métricas 
Conceituando Métricas 
 
A métrica do dia a dia 
 
As métricas fazem parte do nosso dia-a-dia pessoal, profissional e também no cotidiano 
das organizações. A todo o momento estamos medindo e avaliando os nossos gastos 
pessoais e de nossa família. Quanto gastamos por mês com luz, telefone, combustível 
etc. Essa atitude nos auxilia a viver dentro dos nossos limites orçamentários. A partir 
dessas medições vamos prevendo o quanto ainda podemos gastar ou o quanto devemos 
economizar num determinado período de tempo. 
 
Entendendo o que é métrica 
 
O termo métrica é sinônimo, nesta disciplina, do termo indicador. Em muitos 
momentos, os dois termos estarão aparecendo em textos, artigos e estudos, sempre com 
o intuito de dar um valor ou tamanho a uma medição em Recursos Humanos. 
 
Métrica em diferentes contextos 
 
A métrica na empresa 
 
No ambiente organizacional não é diferente. O tempo todo a empresa usa indicadores 
para saber se os negócios vão indo bem. Nas empresas, as pessoas também têm o seu 
desempenho avaliado através de um conjunto de métricas: quantidade de trabalho 
realizado, qualidade do trabalho, competências demonstradas, prazo para cumprimento 
das tarefas, grau de colaboração com outros colegas, apenas para citar algumas 
métricas. 
 
A métrica e o esporte 
 
Também usamos o conceito de métrica nos esportes. Por exemplo, durante um 
campeonato de futebol, os atletas, os clubes, a mídia, todos acompanham, medem e 
analisam uma série de indicadores (métricas): o número de vitórias de cada clube, o 
número de pontos por partida, o número de gols, entre outros. 
 
A métrica e a política 
 
Medir também faz parte do dia-a-dia do governo. A fim de gerenciar a performance da 
máquina pública, o governo utiliza um conjunto de indicadores que apontam se os 
governantes estão ou não fazendo uma boa administração. Para isso, utilizam, entre 
outros, as seguintes métricas: PIB, inflação (também medida através de diferentes 
indicadores como IPCA, IGP-M, INPC etc.), TR, Dólar, UFIR, IDH (Índice de 
2 
 
desenvolvimento Humano), Taxa de analfabetismo, Expectativa de Vida, Déficit 
Habitacional, Número de Pobres, Trabalho Infantil, Taxa de Juros, Mortes por 
Violência, Taxa de Desemprego etc. 
 
O profissional de RH e as métricas 
 
O profissional de RH, geralmente, tem dificuldades em trabalhar com a métrica. Isso 
acontece porque este profissional esta acostumado a lidar com questões intangíveis. 
Para quem trabalha em finanças, logística, ou engenharia, por exemplo, e está 
acostumado a lidar com questões tangíveis, medir é uma tarefa fácil. Assim, atividades 
como calcular o volume de produção, por exemplo, não é nada difícil. 
 
A objetividade da métrica em RH 
 
Para avaliar o desempenho não há outro caminho senão medir. Falar que se está fazendo 
um bom trabalho não é suficiente, é preciso provar. Para isso, não há outro caminho 
diferente das evidências, ou seja, dos fatos concretos. Dessa forma, se evita avaliações 
subjetivas, “achismos”, impressões pessoais, tanto nossas quanto das pessoas que 
avaliam nosso trabalho. 
Nas décadas de 1970 e 1980, alguns fundamentos vieram do Japão e foram consagrados 
no meio empresarial brasileiro, a saber: 
- Quem não mede, não gerencia. 
- Contra fatos e dados, não há o que discutir. 
 
Essas duas lições confirmam a importância da disciplina Métricas para nos ensinar a 
medir a performance da área de RH. Precisamos nos habituar a falar a linguagem dos 
empresários, que é a linguagem dos números. Devemos deixar de lado a linguagem que 
geralmente usamos baseada nas adjetivações “estamos fazendo um excelente trabalho”, 
“nossa equipe tem ótimos profissionais”. Para os empresários, isso é um mero discurso 
que não prova nada. 
 
O RH e seus subsistemas 
 
Para avaliarmos o desempenho da área de RH, ou de algum dos seus subsistemas como 
Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Administração de Cargos e 
Salários, Administração de Benefícios, Administração de Pessoal, Planejamento de RH, 
Relações Trabalhistas e Sindicais e Segurança do Trabalho, temos que conhecer 
basicamente: 
 
Quais são os objetivos da área de RH e seus subsistemas? 
Quais são os indicadores que nos auxiliam a avaliar o desempenho? 
Quais são os benchmarking? 
 
 
3 
 
Os indicadores como ferramenta em RH 
 
A principal ferramenta dentro de métricas são os indicadores, que são formados por um 
conceito e uma fórmula. Esta fórmula transforma este conceito em números. 
Para entender melhor esta idéia vamos a um exemplo 
Um dos objetivos da área de RH é reter os recursos humanos, conceito conhecido como 
“reter talentos”. 
Neste caso, como poderemos saber se estamos de fato atendendo este objetivo? 
Um dos indicadores que nos auxilia neste caso é o turnover (conceito que você já 
conhece da disciplina de Recrutamento e Seleção); Através do turnover, podemos 
calcular a rotatividade de uma empresa Logo, ele é um indicador, pois aponta o que 
deve ser medido (a rotatividade) para avaliarmos o objetivo “Retenção de Recursos 
Humanos”. 
Relembrando.... 
O turnover representa o grau de rotatividade dos empregados de uma empresa em um 
determinado período (dia, mês, ano). 
 
Como calcular o turnover dentro da empresa 
Veja como calcular o turnover 
Primeira fórmula 
Adotada na literatura de RH, esta fórmula aborda o fluxo de entradas e saídas de 
empregados em um período 
 (média das admissões e demissões)x100 
 Nº de empregados no mês anterior 
 
% de turnover = [(admissões + demissões):2]x100 
 Nº de empregados no mês anterior 
 
Entendendo o benchmarking 
Benchmarking é uma expressão utilizada para fazer referência às melhores práticas de 
mercado em um determinado assunto. Uma escola por exemplo, é benchmarking 
quando se torna uma referência em ensino. Já uma empresa se torna benchmarking 
quando suas práticas são as melhores do mercado. 
Qual a relação entre turnover e benchmarking? 
4 
 
Em relação à rotatividade dentro da organização, o termo benchmarking apontará qual é 
o melhor turnover das empresas, ou seja, qual é a média de turnover das empresas que 
apresentam as mais baixas rotatividades de pessoal. Vamos supor que usando o 
indicador de turnover (extraído de uma fórmula), descobrimos que a rotatividade média 
mensal da nossa empresa equivale a 8%. 
Comparando esse resultado com o benchmarking que é, por hipótese, de 1,2%, 
chegamos à conclusão de que aquele nosso objetivo de “reter recursos humanos” não 
está sendo cumprido. Resultado: estamos longe de uma boa performance nesse quesito. 
 
Métricas em RH: características dos indicadores 
 
Relembrando o que você aprendeu com um estudo de caso 
 
Revendo o conceito 
Na aula anterior, vimos como aplicar o conceito de métricas. 
No dia-a-dia do nosso lar, podemos utilizar o conceito de métricas para administrar de 
forma mais eficiente o nosso orçamento familiar. Para entender isso melhor, vamos 
analisar os gastos com supermercado da família Flores, composta por cinco pessoas. 
 
Compras 
 
Compras do mês da família Flores 
 
Total gasto com supermercado: R$ 2.000,00 
Total gasto com alimentação: R$ 800,00 
Total gasto com produtos de limpeza: R$ 300,00 
Total gasto com supérfluos (doces, balas e bombons): R$ 900,00 
Número de pessoas da família = 5 
 
Gastos 
O que queremos descobrir?1-Proporção dos gastos com supérfluos comprados no supermercado 
2-Média de gastos com supérfluos por pessoas da família 
 
Veja como determinamos a proporção dos gastos com supérfluos comprados no 
supermercado: 
Utilizamos o seguinte cálculo para determinar a proporção de supérfluos: 
 
Proporção de supérfluos = ( gastos com supérfluos x 100) / gastos com totais 
Proporção de supérfluos = (900 x 100) / 2000 = 45% 
 
Veja como descobrir a média de gastos com supérfluos por pessoas da família: 
Utilizamos a seguinte expressão para determinar a média de gastos com supérfluos 
5 
 
 
Média de Gastos com Supérfluos = gastos com supérfluos / número de elementos da 
família 
Média de gastos com supérfluos = 900 / 5 = 180 reais por pessoa. 
 
Outros casos 
Pensemos nas famílias (A, B e C). Usemos as mesmas fórmulas de cálculos, alterando 
os dados. 
Família A: 
Percentual gasto com supérfluos: 30% 
Custo médio familiar com supérfluos: 90 reais 
Família B: 
Percentual gasto com supérfluos: 20% 
Custo médio familiar com supérfluos: 70 reais 
Família C: 
Percentual de gastos com supérfluos: 45% 
Custo médio familiar com supérfluos: 180 reais 
Por meio das métricas, podemos concluir que a família C gasta muito mais com 
supérfluos do que as outras famílias. 
 
A família C 
 
Qual a tomada de decisão com base nos indicadores? 
 
Com base nos dados, podemos dizer que a família FLORES observou que estava 
gastando muito com supérfluos (45% de suas compras e cada pessoa da família gastava 
em média 180 reais) Substituindo esses produtos por outros mais necessários ao bem-
estar e saúde dos integrantes da família. 
 
Conclusão 
Este exemplo tem por objetivo, demonstrar como no dia-a-dia utilizamos os conceitos 
de métricas, sem percebemos, e ficamos imaginando que seria algo muito complexo, e 
incompreensível. Esperamos deixa-los mais tranquilos, pois a disciplina utiliza 
conceitos simples e comuns. 
 
O termo métricas ainda não é comum para muitos 
 
profissionais que atuam – ou desenvolvem estudos - no campo da Gestão de Recursos 
Humanos. Métricas, como já vimos, são indicadores, medidas ou mensurações. São 
referências numéricas que nos ajudam a entender o tamanho, valor ou 
representatividade de uma variável. 
O número de empregados é uma ‘métrica’ ou um ‘indicador’, podendo ser analisado 
isoladamente ou na composição de outras métricas, como o ‘faturamento por 
empregado’. Nesse segundo caso, o ‘faturamento’ e o ‘número de empregados’ são duas 
6 
 
métricas que, em conjunto, podem gerar, por exemplo, uma métrica denominada 
faturamento médio que é o faturamento dividido pelo número de empregados. A área de 
Recursos Humanos, como as demais áreas do contexto empresarial, necessita de 
métricas cada vez mais amplas. Em nosso dia-a-dia isso não é diferente. Precisamos 
saber quanto recebemos de salário, quanto estamos gastando em nosso orçamento 
familiar, quanto tempo levamos até o trabalho, qual a nossa taxa de glicose, pressão etc. 
Não há como ligar com as questões do nosso quotidiano sem métricas, queiramos ou 
não, tenhamos consciência disso ou não. 
 
As medições ocorrem em várias esferas, vejamos alguns exemplos: 
 
1 .Medições nas empresas 
 As empresas bem administradas independente de seu porte, utilizam métricas ou 
indicadores como forma de validar suas estratégias e planos de ação. 
 
2. Medições na esfera governamental 
O governo também utiliza indicadores que auxiliam na gestão adequada dos recursos 
entregues pela e para a população. Entre eles podemos destacar: 
 
No campo econômico: 
 INPC, 
 IPCA, 
 IPC, 
 Despesas, 
 PIB, 
 inflação, 
 receitas. 
Na área social: 
 IDH (índice de desenvolvimento humano), 
 Esperança de vida, 
 Renda per capita, 
 Número de habitantes, 
 Renda per capita, 
 Nível de alfabetização. 
 Nível de saúde. 
 
Vejamos agora alguns exemplos de sua vida pessoal, como no dia a dia as pessoas se 
utilizam de medições, muitas vezes sem se dar conta disto: 
 Orçamento doméstico,. 
 Poupança, 
 Investimentos, 
 Compromissos profissionais (prazo, tempo, recursos envolvidos), 
 Compras, 
7 
 
 Pagamentos, 
 Recebimentos, etc. 
 
Tipos de indicadores e suas características: 
 
Quantitativos: 
Usados quando necessitamos de dados numéricos sobre qualquer coisa sobre a qual 
queremos manter controle. 
Exemplos: 
Número de empregados, salário médio dos empregados, turnover. 
 
Qualitativos: 
Usados quando estamos interessados em conhecer a opinião de pessoas, seus valores e 
suas reações (aspectos pessoais). 
Exemplos: satisfação dos empregados com as condições de trabalho da empresa, 
satisfação dos clientes internos com o atendimento prestado pela área de RH. 
 
(De) eficácia 
São aqueles associados ao fim, ao objetivo, ao propósito de determinada ação. Estão 
associados à ideia de fazer certo, a coisa certa. 
 
Exemplos: O projeto de desenvolvimento gerencial atingiu 100% dos objetivos 
propostos. 
 
(De) eficiência: 
São os indicadores associados ao processo, ao meio, ao consumo de recursos para 
obtenção de certos resultados. 
Exemplos: 100% dos empregados selecionados pela área de Recrutamento e Seleção 
são adequados ao trabalho quer irão executar. 
 
Simples 
Eles são normalmente auto-explicativos, pois descrevem imediatamente um 
determinado aspecto da realidade. 
Eles traduzem, demonstram explicitam ou explicitam ou dão a dimensão da quantidade, 
do tamanho ou da importância de uma determinada variável. 
Exemplo: O índice de absenteísmo do mês de julho foi igual a 12%. 
 
Compostos: 
São os que resultam da combinação de diversos indicadores. Representam de forma 
sintética um conjunto de aspectos da realidade. 
Exemplos: índice de inflação compostos pelos índices de variação de preços de vários 
produtos. 
 
Métricas em RH: métricas demográficas 
8 
 
Indicadores de Participação Percentual da Força de Trabalho (FT) 
 
Proporção de empregados – indica a participação em percentual do número de 
empregados em FT de uma empresa. 
Nº de empregados x 100 
 
Nº da Força de Trabalho 
 
Proporção de estagiários – indica a participação em percentual do número de estagiários 
em FT . 
Nº de estagiários x 100 
 
Nº da Força de Trabalho 
 
Proporção de estagiários – indica a participação em percentual do número de estagiários 
em FT . 
Nº de estagiários x 100 
 
Nº da Força de Trabalho 
 
Proporção de trainees – indica a participação em percentual do número de trainees em 
FT . 
Nº de trainees x 100 
 
Nº da Força de Trabalho 
 
Proporção de terceirizados – indica a participação em percentual do número de 
terceirizados em FT . 
Nº de terceirizados x 100 
 
Nº da Força de Trabalho 
 
Colocando a mão na massa... 
Vamos verificar a situação de nossa empresa virtual, a empresa ALFA, em relação à 
força de trabalho, com base nos cálculos que você acabou de ver. 
Mês Empregados Estagiários Trainee terceirizados Força de 
trabalho 
JAN 1430 185 35 350 2000 
FEV 1432 185 35 350 2002 
MAR 1450 185 35 680 2350 
ABR 1650 185 35 230 2100 
9 
 
MAI 1670 185 35 260 2150 
JUN 1500 187 35 368 2090 
 
situação da empresa ALFA (mês de janeiro). 
a) Proporção de empregados b) Proporção de estagiários c) Proporção de Trainees d) 
Proporção de Terceirizados 
 
Entendendo o absenteísmo: 
 
Para entender o absenteísmo sem ficar com dúvidas, veja os exemplos abaixo: 
A fórmula de cálculo do absenteísmo é iguala: 
 
Absenteísmo total = (nº dias não trabalhados x 100) 
 
 ( nº de empregados) x (nº dias úteis) 
 
Empresa XYZ 
A empresa possui 1.000 empregados, estes empregados trabalham cada um em média 
22 dias, logo, esses dados representam (1.000x22) 22.000 dias de trabalho para a 
empresa. 
Considerando que: 
 
30 empregados faltaram 2 dias de trabalho, foram perdidos 60 dias de trabalho 
10 empregados faltaram 5 dias de trabalho, logo, foram perdidos 50 dias de trabalho 
No total da empresa perdeu 110 dias de trabalho (60+50) 
Utilizando a fórmula do absenteísmo a métrica é igual a: 
Índice de absenteísmo: (110x100)/22.000 = 0,50% 
 
Absenteísmo sem justificativa – o absenteísmo pode ser calculado excluindo-se as 
faltas, atrasos ou saídas antecipadas consideradas como justificáveis pela Organização. 
Também, no cálculo desse indicador, estão excluídos os empregados dispensados do 
controle de frequência. 
 
= (nº dias não trabalhados – nº de dias abonados) x 100 
 
 ( nº de empregados) x (nº dias úteis) 
 
Vamos analisar agora a importância do Absenteísmo sem justificativa, ou seja, aquele 
no qual o empregado falou sem amparo legal para a falta, o que pode demonstrar 
simplesmente o desinteresse pelo trabalho. Utilizando o exemplo acima. Nesse caso, a 
fórmula de cálculo passa a ser: 
 
10 
 
Absenteísmo sem justificativa = (nº dias não trabalhados – nº de dias abonados) x 100 
 ( nº de empregados) x (nº dias úteis) 
 
Logo: (110-100)x100 = 0,05% 
 22.000 
 
Quanto mais próximo a zero for esse indicador é sinal que o absenteísmo foi em sua 
maioria justificado. 
 
Importância do absenteísmo sem justificativa sobre o absenteísmo total 
É importante analisar a importância do absenteísmo sem justificativa sobre o 
absenteísmo total, já que o absenteísmo sem justificativa não tem amparo legal ou não 
considera a dispensa autorizada pelo empregador. 
A importância do absenteísmo sem justificativa pode se analisada por dois indicadores 
importantes: 
- diferença em pontos percentuais (absenteísmo) 
- Quanto mais próximo a zero for esse resultado, mais forte a indicação da insatisfação 
dos empregados 
- (Absenteísmo sem justificativa) – (Absenteísmo total) 
- Variação dos pontos percentuais (absenteísmo) 
- Também nessa fórmula, agora com outra fórmula de cálculo, um resultado próximo 
ou igual a zero é um indicativo do grau de insatisfação, dos empregados com a 
organização. 
- (Absenteísmo sem justificativa/ Absenteísmo total) – 1) x 100 
Entendendo o que é índice de entrada e índice de saída 
 
11 
 
 
 
O que é turnover e turnover por substituição 
 
Turnover 
Como já foi comentado no início do curso, uma das métricas importantes para o 
profissional de RH é o índice de Turnover, que tem por finalidade dimensionar o 
movimento de entradas e saídas dos empregados em uma empresa ou organização. 
Admissões e demissões geram custos, portanto na maioria das empresas um índice de 
Turnover elevado não é interessante. 
A fórmula de cálculo do Turnover é igual a: 
 
[(admissões+demissões): 2] 
Nº de empregados do mês anterior 
 
Quando se deseja uma precisão maior no cálculo do Turnover deve-se abater do cálculo 
as vagas que foram extintas por redução de quadro ou as ampliadas por aumento de 
quadro. 
E nesse caso a fórmula do cálculo do Turnover deve ser expressa por 
 
[(admissões(por substituição)+demissões(com substituição)): 2] 
Nº de empregados do mês anterior 
 
Exemplo: 
A empresa XTW apresentou os seguintes dados nos meses de março e abril: 
Relatório do RH 
Abril 
Admissões = 40 
Demissões = 20 
Aumento de quadro = 10 
Reduções de quadro= 5 
 
Março 
Número de empregados = 200 
Cálculo do Turnover: 
([(40-10)+(20-5)]:2)x100 
 200 
12 
 
 
Índice de Turnover = 11,25% 
 
Turnover por substituição 
Considerando que a ideia do índice de turnover é mostra a rotatividade de pessoal, 
devemos excluir do cálculo desse índice as admissões por aumento de quadro de pessoal 
(vagas que não existiam antes) e as reduções de quadro (vagas que deixaram de existir). 
 
 
Proporção dos empregados por sexo (masculino / feminino) 
Nº de empregados do sexo feminino ou (masculino) x 100 
 Nº total empregados 
Amplitude de comando 
Amplitude de comando é um termo usualmente indicado para dar uma dimensão 
qualitativa do número de empregados que uma chefia poderia liderar diretamente. 
Entretanto, esse termo será utilizado para indicar em média quantos empregados “não-
chefes” são comandados por um chefe. 
Nº total empregados - Nº de empregados em posição de chefia 
 Nº de empregados em posição de chefia 
Suporte RH 
Esse indicador dá a dimensão de quantos empregados da Organização são atendidos por 
um empregado da área de RH. 
 
Nº total empregados - Nº de empregados da área de RH 
 Nº de empregados da área de RH 
 
Colocando a mão na massa... 
Vamos verificar a situação de nossa empresa virtual, a empresa ALFA, em relação à 
força de trabalho, com base nos cálculos que você acabou de ver sobre número mensal 
de empregados, por sexo, por jornada, número de chefias, número de empregados em 
RH, número de admissões e demissões e faltas ao trabalho (abonadas e não abonadas). 
 
 
13 
 
 
Mês total Sexo 
M 
Sexo 
F 
Jornada 
8h 
jornada 
6h 
jornada 
4h 
Chefia Área 
RH 
Admissão Demissão Falta Falta 
Abonada 
JAN 1430 858 572 858 143 429 644 143 26 20 2877 863 
FEV 1432 859 573 859 143 429 644 129 4 2 2800 840 
MAR 1450 798 653 870 145 435 653 116 36 18 2754 826 
ABR 1650 908 743 990 165 495 743 116 300 100 1700 510 
MAI 1670 885 785 1002 167 501 585 117 30 10 1654 496 
JUN 1500 900 600 900 150 450 495 45 10 180 1600 480 
Observação 1: FALTA representa o número total de faltas ao trabalho pelos 
empregados. 
Observação 2: no mês de março o número de admissões para aumento de quadro é 
igual a 6 e o número de demissões que não terão reposição de pessoal é igual a 3. 
a) Absenteísmo total (janeiro); b) Absenteísmo sem justificativa (janeiro); c) 
absenteísmo - variação pontos percentuais; 
d) absenteísmo variação percentual; e) índice de entrada (fevereiro); f) índice de saída 
(fevereiro); g) Turnover global (março); h) Turnover por substituição (março); i) 
Proporção de empregados do sexo feminino (janeiro); j) Amplitude de comando 
(janeiro); k) Suporte de RH (janeiro) 
Paulo é um dos colaboradores da empresa X e quer calcular alguns dados. Ajude-o a 
resolver estes cálculos. Para isso, analise os dados apresentados no mês de junho. 
 
1. Colaboradores 
Número de empregados: 2.000 
Número de empregados mês anterior: 1990 
Número de estagiários: 100 
Número de trainees: 20 
Número de terceirizados: 500 
2. Movimentação de pessoal em junho 
Admissões: 30 
Demissões: 20 
3. Controle de faltas 
20 empregados faltaram 3 dias 
10 empregados faltaram 5 dias 
2 empregados faltaram 6 dias 
 Força de trabalho 
 Proporção de empregados 
 Proporção de estagiários 
14 
 
 Proporção de Trainees 
 Proporção de Terceirizados 
 Absenteísmo total 
 Absenteísmo sem justificativa 
 Índice de entrada 
 Índice de saída 
 Turnover 
Com base no Relatório de Rh apresentado abaixo, calcule as métricas possíveiscom 
esses dados: 
Gerencia de Recursos Humanos 
 
Relatório Mensal de RH 
Número de empregados mês anterior: 1990 
Número de empregados: 2.000 
Número de estagiários: 100 
Número de trainees: 20 
Número de terceirizados: 500 
Admissões no mês: 30 
Demissões no mês: 20 
Controle de faltas: 20 empregados faltaram 3 dias; 10 empregados faltaram 5 dias; 2 
empregados faltaram 6 dias 
Métricas em RH: Métricas financeiras 
 
As métricas financeiras dizem respeito aos custos ou despesas com os recursos humanos 
de uma empresa. Demonstram também o retorno do investimento que as empresas 
fazem com seus empregados e com sua a sua força de trabalho. 
Nesta aula você verá como são determinadas essas métricas, apresentadas nessa 
seqüência: 
 Remuneração Média 
 Salário Médio 
 Custo por Empregado 
 Custo por RH 
 Receita por Empregado 
 Receita por RH 
 Lucro por empregado 
 Lucro por RH 
 Retorno por empregado 
 Retorno por RH 
 
 
15 
 
Custo por empregado 
Total dos gastos com empregados 
Número de empregados 
 
 Esse indicador busca estimar o custo médio por empregado, obtido através da 
divisão do total da folha de pagamento e dos gastos com benefícios pelo número de 
empregados. 
 
Custo por RH 
Total de gastos com RH 
Total da Força de Trabalho 
 
 O custo por RH considera o somatório dos gastos com empregados e não 
empregados. Envolve, além dos salários pagos aos empregados os benefícios, encargos, 
previdência, pagamentos a terceiros, estagiários e outros colaboradores. 
 
RECEITA POR EMPREGADO 
RECEITA DA EMPRESA 
N0 DE EMPREGADOS 
Auxilia as empresas e organizações a compreender a contribuição dos empregados na 
formação da receita da empresa 
 
RECEITA POR RH 
RECEITA DA EMPRESA 
N0 DA FORÇA DE TRABALHO 
Auxilia as empresas e organizações a compreender a contribuição da Força de Trabalho 
na formação da receita da empresa. 
 
LUCRO POR EMPREGADO 
LUCRO OPERACIONAL (ou lucro líquido) 
N0 DE EMPREGADOS 
 
Auxilia as empresas e organizações a compreender a contribuição dos empregados na 
formação do lucro da empresa. 
 
RETORNO POR EMPREGADO 
Receita Bruta – (Despesas totais- Despesas c/ empregados) 
Despesas com empregados 
Esse indicador busca estimar a capacidade a receita de uma empresa ou organização 
(faturamento bruto) para cobrir as despesas globais, excluindo as despesas diretas com 
empregados (salários, encargos, benefícios e afins.) Seu resultado corresponde a um 
retorno expresso em reais, para cada 1,00 real investido nos empregados. 
 
 
16 
 
RETORNO POR RH 
Receita Bruta – (Despesas totais- Despesas com RH) 
Despesas com RH 
Esse indicador busca estimar a capacidade a receita de uma empresa ou organização 
(faturamento bruto) para cobrir as despesas globais com os Recursos Humanos ou a 
Força de Trabalho, excluindo as despesas diretas. Seu resultado corresponde a um 
retorno expresso em reais, para cada 1,00 real investido nos Recursos Humanos . 
 
Colocando a mão na massa... 
Vamos verificar a situação de nossa empresa virtual, a empresa ALFA, em relação ao 
resultado do primeiro semestre. Veremos número de empregados, total de salários, folha 
de pagamento, força de trabalho e custo global com recursos humanos. 
 MÊS Número de 
empregados 
Total de 
Salários 
Folha de 
Pagamento 
Força de 
Trabalho 
Custo 
Global RH 
JAN 1430 2.574.000 5.019.300 2000 6.776.055 
FEV 1432 2.620.000 5.110.092 2002 6.8986.24 
MAR 1450 2.668.000 5.202.600 2350 7.023.510 
ABR 1650 3.044.000 5.936.288 2100 8.013.988 
MAI 1670 3.106.200 6.057.090 2150 8.177.072 
JUN 1500 2.803.500 5.466.825 2090 7.380.214 
O número de empregados ajustados para o mês de janeiro é de 1180 empregados 
 
Vamos agora estabelecer as Métricas dessa empresa para o mês de janeiro. 
a) Salário médio; b) Remuneração média; c) Remuneração média ajustada por 
empregado; d) Custo por RH 
Vamos verificar a situação de nossa empresa virtual, a empresa ALFA, em relação ao 
resultado do primeiro semestre. Veremos número de empregados, força de trabalho, 
receita bruta, despesas totais, lucro por empregado, lucro por RH e lucro ajustado por 
empregado líquido. 
 MÊS Número de 
empregados 
Força de 
Trabalho 
Receita Bruta Despesas 
Totais 
Lucro 
Líquido 
JAN 1430 2000 27.606.150 19.324.305 6.349.415 
FEV 1432 2002 28.105.506 19.111.744 6.548.583 
MAR 1450 2350 28.614.300 18.599.295 6.847.432 
ABR 1650 2100 32.649.581 20.895.732 6.334.019 
MAI 1670 2150 33.313.995 20.987.817 6.662.799 
JUN 1500 2090 30.067.538 22.550.653 6.614.858 
17 
 
(o valor da folha de pagamento em janeiro é de R$ 5.019.300,00) 
Vamos agora estabelecer as Métricas dessa empresa para o mês de janeiro. 
a) Retorno por empregado; b) Retorno por RH; c) Receita por empregado; d) Receita 
por RH; e) Receita ajustada por empregados; f) Lucro por empregado; g) Lucro por RH; 
h) Lucro ajustado por empregado 
 
EMPRESA KWR 
RELATÓRIO DE RECURSOS HUMANOS 
MÊS: Janeiro 
Número de empregados: 1.600 
Total de salários: 3.224.000 reais 
Total folha de pagamentos: 6.286.800 reais 
Força de trabalho: 2.100 colaboradores 
Custo Global com RH: 8.500.200 reais 
Receita Bruta: 35.600.000 reais 
Despesas totais: 26.000.000 reais 
Lucro líquido: 5.600.000 reais 
 
O que é HCROI? 
Jac Fitz-ens entende que é possível estimar o retorno do investimento em RH. Para ele, 
analisando-se receitas e despesas totais de uma organização, bem como os gastos 
especificamente ligados aos RHs de uma empresa, temos condições de calcular o 
retorno do investimento. 
Os investimentos ou gastos com pessoas (empregados, terceiros, estagiários etc.) podem 
ser medidos diretamente acumulando-se os valores apropriados nas rubricas salário, 
remuneração, benefícios etc. ou através da relação entre duas ou mais variáveis (salário 
por empregado, benefícios por empregado e assim por diante). 
Tais gastos ou investimentos podem também, gerar métricas de retorno, tal como 
proposto por Jac Fitz-ens. O HCROI, por exemplo, traduzido como retorno do 
investimento em capital humano é um desses exemplos de tentativas de medição do 
retorno. 
Parece claro que a ordem e a forma com que as peças são montadas para formarem o 
relógio fazem toda a diferença. A esta diferença chamamos organização, plano ou 
principio de um sistema. Sem ela, um sistema não cumpre seus objetivos de funcionar 
como um todo. Quando estudamos um sistema, apesar de identificarmos seus 
componentes, devemos sempre considerá-lo como um todo. 
 
 
18 
 
Receita por empregado ou por FTE 
Também podemos calcular a receita por empregado ou por FTE. Trata-se também de 
um cálculo simples, onde o numerador é a receita do período, e o denominador (o 
divisor) é o número de empregados ou o número de FTEs. 
Quer saber como calcular? Veja logo abaixo!. 
Receita total(despesas totais – gastos empregados) 
 Gastos com empregados 
R$10.000- (R$.5.000 – R$ 2.000) = R$10.000- R$ 3.000 = R$ 7,00 = 
 R$ 2.0000 R$ 2.000 R$ 2,00 
 HCROI: R1,00; R$ 3,50 
Qual a tradução desse número para Jac Fitz-enz? Simples: para cada R$ 1,00 (um real) 
investido em recursos humanos, temos um retorno de R$ 3,50 (três reais e cinqüenta 
centavos). Incluindo-se osterceirizados nessa conta, você acha que o retorno aumenta 
ou diminui? Aumentando-se os gastos com empregados, o retorno aumenta ou diminui 
HCROI (força de trabalho) 
No exemplo anterior, focamos basicamente os gastos associados aos empregados (folha 
de pagamento + benefícios concedidos aos empregados + gastos com exames 
admissionais + gastos com exames demissionais etc.). No exemplo a seguir, vamos 
ampliar a idéia de retorno do investimento em RH, de empregado para a força de 
trabalho como um todo. Observe que a fórmula é a mesma, apenas adicionando-se os 
gastos com terceirizados, com estagiários etc. Vamos lá? 
Veja os dados a seguir: 
Receita total: R$ 10.000 Despesas com empregados: R$ 2.000 
Despesas totais: R$ 5.000 Despesas com terceiros: R$ 1.000 
 
 Despesas com a força de trabalho: R$ 3.000 
 
Como calcular? 
Receita total(despesas totais – gastos com a força de trabalho) 
 Gastos com força de trabalho 
R$10.000- (R$.5.000 – R$ 3.000) = R$10.000- R$ 2.000 = R$ 8,00 = 
 R$ 3.000 R$ 3.000 R$ 3,00 
 
19 
 
 HCROI: R1,00; R$ 2,67 
 
O que aconteceu com o HCROI nesse caso em relação ao cálculo anterior? Aumentou 
ou diminuiu? Claro que diminuiu. Por que diminuiu? Houve uma redução no HCROI 
porque aumentamos os gastos com pessoas – com os recursos humanos da organização. 
Lucro por empregado ou por FTE 
Também podemos calcular o lucro por empregado ou o lucro por FTE. Trata-se de um 
cálculo simples, onde o numerador é o lucro de um determinado período, e o 
denominador (o divisor) é o número de empregados ou o número de FTEs. 
Dados 
Lucro: R$ 10.000 
Número de empregados: 10 
Número de FTEs: 5 
Como calcular? 
R$10.000 = R$ 2.000 ou R$ 10.000 = R$ 10.000 
 5 10 
Tabelas e Gráficos 
Como vimos nesse rápido demonstrativo, podemos ter métricas simples associadas aos 
recursos humanos da organização. Podemos analisar cada uma das métricas citadas 
através de quadros ou tabelas, ou mesmo através de gráficos de linha, barra ou 
coluna. Caso queira relembrar tal questão, retorne ao material da Aula 4. 
 
Grafico de linha 
20 
 
 
Gráfico de barras 
 
Gráfico de colunas 
Os dados de receita, despesas e lucro normalmente são analisados por si sós, fora do 
contexto dos empregados. E o que Jac Fitz-enz sugere ao estabelecer métricas que 
tomam como referência as pessoas que atuam em uma organização? 
Sugere que pensemos em receitas, despesas e lucro associados às pessoas. É uma forma 
de criarmos maior vínculo dos resultados da empresa com o efetivo a ela vinculado. 
Ao usarmos a receita e as despesas de uma organização, estamos produzindo métricas 
que tomam como referência o número de empregados ou de FTEs, ao mesmo tempo que 
estamos trazendo para o dia-a-dia de RH o mundo dos negócios, principalmente os 
associados a itens como receita, gastos, despesas, investimentos e lucro. 
Nos exemplos anteriores lidamos apenas com o FTE empregados, mas poderíamos – 
embora mais complexo - ter lidado com o FTE da força de trabalho como um todo 
21 
 
Caso queira, exercite o ‘HCROI empregado’ com os dados a seguir: 
Receita total: 
R$ 
100.000 
Despesas 
totais: 
R$ 
50.000 
Despesas com 
empregados: 
R$ 
20.000 
 
Quanto você encontrou de HCROI? R$ 3,50? O mesmo número calculado 
anteriormente? Por que isso aconteceu? Porque o retorno do investimento em capital 
humano não considera o tamanho da receita ou da despesa, mas apenas uma relação 
entre elas. Nesse sentido, empresas com receita de R$ 10.000 ou R$ 100.000 podem ter 
o mesmo HCROI proposto por Jac Fitz-enz. 
Os termos custo e investimento aparecem com freqüência no livro texto-referência. Para 
o cálculo das métricas eles são sinônimos, mas para os valores e interesses das 
organizações, não. Clique nos termos a seguir e veja a diferença. 
Custo Investimento 
CUSTO - O termo custo seria, nesse sentido, sinônimo de gasto ou despesa. 
INVESTIMENTO - A idéia de investimento passa pela questão do retorno esperado. 
Quando investimos alguma coisa em algo ou alguém, esperamos que esse investimento 
nos trague retorno. 
Retorno financeiro seria algo superior ao que fora investido. Se investirmos R$ 100 em 
um treinamento, por exemplo, esperamos fazer um trabalho cuja qualidade pode render 
frutos no mercado de trabalho ou em nossa própria organização. 
Para fixarmos o entendimento das Métricas tratadas nessa aula vejamos a situação da 
empresa BETAGAMA que apresentou os seguintes dados em 2 meses: 
Número de empregados em janeiro - 1000 
 
 Jornada de 240 horas – 600 
Jornada de 180 horas – 300 
Jornada de 120 horas - 100 
 
 LUCRO = 1.500.000 
RECEITA = 4.000.000 
DESPESAS TOTAIS = 2.800.000 
GASTOS COM EMPREGADOS = 416.600 
GASTOS COM RH = 800.000 
 
22 
 
Número de empregados em março – 1200 
 
 Jornada de 240 horas – 600 
Jornada de 180 horas – 500 
Jornada de 120 horas - 100 
 
 
 
 LUCRO = 1.800.000 
RECEITA = 4.000.000 
DESPESAS TOTAIS = 2.500.000 
GASTOS COM EMPREGADOS = 500.000 
GASTOS COM RH = 960.000 
 
 
 
Como a distribuição dos empregados por jornada de trabalho foi modificada é 
necessário calcular a equivalência de cada mês a uma jornada de 240 horas; 
Mês de março, equivalência a jornada de 8 horas. 
(600 x 240 + 500 x 180 + 100 x 120) = 1025 
 
 Vamos agora comparar os indicadores da empresa nesses 2 meses: 
LUCRO POR EMPREGADO AJUSTADO JANEIRO: 
 
 LUCRO POR EMPREGADO AJUSTADO MARÇO 
 1.800.000 / 1025 = 1.756,10 
 
RECEITA POR EMPREGADO AJUSTADO JANEIRO 
 4.000.000 / 875 = 4.571,43 
 
 HCROI EMPREGADOS JANEIRO 
 ( 4.000.000 -2.800.000 – 416.600) / 416.600 = 3,88 
 
 HCROI EMPREGADOS MARÇO 
( 4.000.000 - 2.500.000 - 500.000) / 500.000 = 4,00 
 
 HRCOI RH - JANEIRO 
(4.000.000 - 2.800.000 - 800.000) / 800.000 = 2,50 
 
 HRCOI RH = MARÇO 
( 4.000.000 - 2.500.000 – 960.000) / 960.000 = 2,56 
 
Conclusão: com base nos indicadores apresentados, mesmo com a redução da 
RECEITA POR EMPREGADO aumentaram O LUCRO POR EMPREGADO, 
RETORNO MÉDIO POR EMPREGADO, COMO TAMBÉM O RETORNO 
MÉDIO POR RH. 
 
23 
 
Conforme vimos até agora, quase tudo pode ser medido, ainda que, no campo da gestão 
de recursos humanos, o grau de subjetividade seja inerente ao objeto medido. O que 
medir, diante de tantas opções? O que pode ou não ser considerado viável medir? O que 
especialistas no assunto salientam como sendo importante focar? Nesse momento 
estaremos discutindo esses aspectos, particularmente voltados aos processos de RH. 
Para facilitar o nosso entendimento, processo é tudo aquilo que fazemos para captar, 
manter, desenvolver, reter e desligar pessoas. 
No dia-a-dia do profissional de recursos humanos há dezenas ou centenas de processos, 
cada um deles com um propósito específico. Algumas questões-chave – relativamente 
aos processos de RH – estão centradas na idéia de eficiência e eficácia. Outras questões 
estão associadas ao que deve ou não ser medido, bem como aos itens essenciais em um 
processo de medição. 
 
Relevância e Credibilidade 
O conteúdo de informação de cada indicador deve ser relevante para o critério em causa 
e este deve gozar de credibilidade técnica, quanto aos conceitos envolvidos e métodos 
de avaliação. 
A métrica precisa ter importância e, principalmente,credibilidade. Ser apenas 
importante não é suficiente, na medida em que, sem ter credibilidade, poucos irão estar 
mobilizados diante de um número que não é confiável. 
O indicador deve proporcionar o máximo de informação ao mínimo custo financeiro e 
esforço possível. Para indicadores que forneçam conteúdos de informação similares, 
deve escolher-se o que apresenta menores custos. 
Não vale a pena desenvolvermos uma métrica, um indicador, uma medição que custe 
mais do que os benefícios que pretende trazer. 
 
Vamos ver agora algumas métricas associadas a alguns dos principais processos de RH: 
As empresas oferecem vários benefícios aos seus empregados, entretanto dois 
benefícios se destacam por sua importância social ou por seu custo para as empresas que 
os fornecem, que são: alimentação e assistência médica. 
Dessa forma, é recomendável que esses benefícios sejam acompanhados de perto por 
indicadores específicos. 
Para o acompanhamento desses indicadores, é importante, principalmente se desejarmos 
comparar dados de uma empresa com os de outras empresas, ou mesmo comparar 
informações entre unidades dentro da própria empresa, é necessário que os indicadores 
sejam determinados por empregado, 
Por esse motivo trabalharemos com os indicadores que tenham essa característica. 
 
Veja, nesta tela, alguns importantes custos: 
 
Custos com alimentação com empregado 
 Os indicadores citados devem ser apurados considerando-se as mais variadas 
formas de concessão, como cita o professor Marcelino Tadeu de Assis da Estácio de Sá, 
autor do livro “Indicadores de gestão de recursos humanos”. Dentre as formas de 
24 
 
concessão mais usuais estão refeitórios, restaurantes, vales, cestas básicas e afins e o 
indicador deve considerar os dados e custos referentes à forma de concessão utilizada. 
 Custo médio por beneficiário 
 Despesas totais com refeição no mês 
 Total de beneficiários no mês 
 Custo médio (líquido) por beneficiário 
 Despesa total mês – contribuição total beneficiários mês 
 Total de beneficiários no mês 
Na empresa XYZ são usuários do benefício de alimentação da empresa 2.470 
empregados. 
 
O custo total mensal das refeições é de R$ 1.358.500,00,00 
O custo médio/mês por beneficiário = 
 
1.358.500,00 = 550,00 
 2470 
 Com base no cálculo do indicador o custo mensal da empresa por beneficiário é 
de: 550,00 reais. 
 Considerando agora que os empregados participam parcialmente do custo das 
refeições vamos agora calcular o custo médio (líquido) por beneficiário. 
 Ainda ma empresa xyz... 
 São usuários do benefício de alimentação da empresa 2.470 empregados. 
Custo total das refeições: 1.358.500,00 reais. 
As contribuições dos empregados totalizam: R$ 271.700,00 reais 
Neste caso, o total a ser deduzido do montante gasto pela empresa com alimentação dos 
empregados é de R$ 271.700,00 reais. 
Custo médio (líquido) por beneficiário = 
1.358.500,00 – 271.700,00 = 440,00/mês 
 2470 
 Esses dois indicadores permitem a empresa acompanhar a evolução do custo 
com esse benefício, bem como acompanhar a distribuição desse custo em cada uma das 
unidades da empresa. Pode permitir também o acompanhamento pelos cargos 
existentes. 
Custo com a saúde dos empregados 
 
Estudaremos agora como se calculam os indicadores relativos aos custos com benefício 
saúde com os empregados 
 
INDICADORES 
 
 Custo médio por empregado 
 Custo total com a saúde dos empregados 
 Número de empregados no mês 
 
25 
 
 
 Custo (líquido) médio por empregado 
 Custo total com a saúde dos empregados - Contribuição total de empregados mês 
 Número de empregados no mês 
 
Exemplo 
Empresa XYZ - exemplo 
número de empregados: 2000 
custo mensal com o plano de saúde dos empregados: R$ 120.000,00 
custo médio por empregado = 
120.000,00 = 60,00 
 2000 
considerando que os empregados contribuem com 10% do custeio do plano de saúde: 
custo médio líquido por empregado = 
(120.000,00 – 12.000,00) = 54,00 
 2000 
É importante levar em conta que normalmente o benefício plano de saúde abrange 
também em várias empresas, os familiares do empregado que também são beneficiários 
do plano. Em várias situações, os familiares são abrangidos integralmente pelo 
benefício sem qualquer custo ao empregado, mas, em outros casos, o empregado 
contribui com uma parcela por agregado que inclui no plano de saúde. São possíveis 
agregados: esposa, filhos inválidos, filhos universitários até 24 anos, menores sobre 
guarda, marido, companheiro, tutelados, filhos menores que 21 anos, filhos menores 
que 18 anos, enteados 
 
Custo médio por usuário: 
 
custo total com saúde por mês 
 número de usuário mês 
 
Quando todos os usuários também contribuem para ter o benefício do plano de saúde o 
indicador tem a seguinte característica: 
 
custo total com saúde mês – contribuição dos empregados 
 número de usuários no mês 
 
É fundamental que esses indicadores sejam acompanhados com a evolução do tempo, 
por áreas da empresa, por cargos e, se possível, sejam comparados aos indicadores de 
outras empresas! 
 
Veja no exemplo como é possível fazer o cálculo do indicador. 
Considerando os dados da empresa xyz : 
Número de empregados: 2.000 
Número total de dependentes: 4.000 
26 
 
Número de beneficiários do plano: 6.000 
Custo mensal com o plano: r$ 120.000,00 
Contribuição dos empregados: 12.000,00 
Custo médio por usuário: 
120.000,00 = R$ 20,0 
 6.000 
Custo médio líquido por usuário: 
(120.000,00 – 12.000,00) = R$18,00 
 6.000 
 
 
Treinamento e Desenvolvimento 
A atividade de treinamento e desenvolvimento em uma empresa ou organização é uma 
das mais importantes da área de recursos humanos. Este processo produz como 
resultados para uma empresa, dentre outros: a melhora da qualidade do trabalho 
produzido, a ampliação das competências da mão de obra e o retorno do capital 
investido nessa atividade. 
Estudaremos agora os principais indicadores de acompanhamento dessa atividade. Cabe 
observar que compõem o custo do investimento com treinamento & desenvolvimento: 
 despesas com a entidade de ensino, instrutor ou palestrante 
 despesas com transporte de pessoal 
 despesas com salas de aula 
 despesas com hospedagens 
 translado de empregados e instrutores 
Observação: algumas empresas computam também as horas dedicadas ao treinamento 
referentes à remuneração dos empregados que participam dos treinamentos. Um 
indicador procura mensurar a participação dos investimentos com treinamento no lucro 
operacional, que é o percentual de treinamento sobre o lucro da empresa. % treinamento 
sobre o lucro = 
 
gastos com treinamento x 100 
 lucro operacional 
 
Empresa xyz 
Número de empregados: 2.000 
Gastos (investimento) em atividades de t & d no período: 800.000,00 
Lucro operacional da empresa: 2.110.000,00 
% treinamento sobre o lucro = 
800.000,00 x 100 = 38% 
 2.110.000,00 
38% é uma estimativa da contribuição do t & d na formação do lucro da empresa. 
Outro indicador utilizado é aquele que mede para cada real investido em treinamento, 
qual o retorno obtido. 
27 
 
Retorno por treinamento e desenvolvimento = 
receita bruta – ( despesas totais – despesas com t & d) 
 despesas com t & d 
Este indicador é uma estimativa de quanto cada real investido com t&d, trouxe de 
receita para empresa 
Exemplo 2 
Empresa xyz 
Receita total:46.332.000,00 
Despesas totais: 30.266.400,00 
Investimento em atividades de t & d: 800.000,00 
Retorno por rh = 
46.332.000 – (30.266.400 – 800.000,00 ) = 21,08 
 800.000,00 
O resultado estima que, cada 1,00 reais investido em treinamento, o retorno do 
investimento foi de: R$21,08. Outro indicador também muito utilizado no processo ou 
atividade de treinamento e desenvolvimento é o investimento feito por empregado. Sua 
expressão de cálculo é dada por:investimento em atividades de t & d por empregado: 
investimento em atividades de t & d 
 total de empregados 
O exemplo demonstra como é feito o cálculo: 
Empresa xyz 
Número de empregados: 2.000 
Investimento em atividades de t & d: 800.000,00 
Investimento em atividades de t & d = 
800.000,00 = 400,00 
 2000 
O valor médio investido com atividades de t & d por empregado é de 400,00 reais. Tem 
particular importância para o gestor de recursos humanos acompanhar os vários 
aspectos referentes ao investimento feito em atividades de treinamento e 
desenvolvimento (cursos, palestras, seminários etc.). Assim, analisar quantas horas 
foram investidas na atividade por empregado, é bem relevante, como também é o 
percentual de empregados treinados em relação ao número de empregados. 
Vejam as expressões de cálculo utilizadas: 
 
horas de t & d por empregado = total de horas em t & d 
 total de empregados 
 
Percentual de empregados treinados: 
número de empregados treinados x 100 
número de empregados da empresa 
 
Obs: se estivermos comparando áreas da empresa ou empresas cujos empregados 
trabalham com jornadas diferenciadas (4, 6 ou 8 horas por dia) utilizamos o total de 
empregados ajustados a mesma jornada de trabalho. 
28 
 
 
Exemplo 
EMPRESA: XTP 
Treinamento realizados no ano 
 
TREINAMENTO Carga horária Empregados 
treinados Carga horária 
 x 
 empregados treinados 
Técnicas gerenciais 60 50 3000 
Redação funcional 30 120 3600 
Técnica de vendas 100 40 4000 
Métodos de informática 40 60 2400 
Total ///////// 270 13000 
Total de empregados da empresa: 400 empregados 
 
EMPRESA: XTP 
HORAS DE TREINAMENTO POR EMPREGADO: 
13.000 = 32,5 horas de treinamento por empregado 
 400 
270 x 100 = 67,5% é o percentual dos empregados da empresa foram treinados 
 400 
 
 Relembrando... 
Como vimos na aula anterior, diversos são os processos realizados em todos os 
subsistemas de recursos humanos. Quando falamos em recrutamento & seleção, por 
exemplo, há inúmeras atividades desenvolvidas pela área que necessitam ser 
mensuradas. 
 
Os indicadores de processo relativos à área ou atividade de recrutamento e seleção, 
visam avaliar se o desempenho dessa área, importantíssima para o dia-a-dia de uma 
empresa, está atendendo as necessidades de seus usuários. 
 
A determinação desses indicadores ocorre em razão da manifestação dos usuários com 
relação ao bom atendimento das necessidades de captação da mão de obra, necessária ao 
trabalho executado na empresa. Vamos então estudar os principais indicadores usados 
para o processo de trabalho da área de recrutamento e seleção (r & s). 
 
Recrutamento e Seleção de Pessoal 
 
O primeiro indicador a ser estudado é o tempo médio de duração dos processos 
seletivos executados pela área de recrutamento e seleção. Tem por finalidade 
demonstrar a agilidade ou a demora no preenchimento das vagas dos profissionais 
necessários a empresa: 
29 
 
 
Fórmula do tempo médio de preenchimento de vagas: 
Tempo médio de preenchimento de vagas = 
número de dias do processo 1+ ….número de dias do processo n 
 número total de processos seletivos 
 
utilizando a fórmula 
CARGOS DURAÇÃO DO PROCESSO SELETIVO 
1. Secretária 19 dias 
2. Analista contábil 26 dias 
3. Auxiliar adminstrativo 20 dias 
4. Auxiliar de contabilidade 15 dias 
 
Tempo médio de 
Preenchimento das vagas (19+26+20+15)/ 4 = 20 dias 
Este resultado demonstra que os processos seletivos executados pela área de 
recrutamento e seleção duraram em média 20 dias. 
 
Fórmula do índice de preenchimento de vagas 
Índice de preenchimento de vagas no prazo = 
 número de vagas preenchidas no prazo X 100 
 Número total de vagas preenchidas 
 
Exemplo da empresa KLM, onde foram realizados 7 processos seletivos. Destes 
processos, apenas 3 foram cumpridos no prazo. 
 
CARGOS DURAÇÃO REAL (em dias) DURAÇÃO PREVISTA 
PARA CONCLUSÃO DO PROCESSO SELETIVO (em dias) 
1. Secretária 19 21 
2.Auxiliar contábil 26 21 
3. Analista de Vendas 29 21 
4. Gerente Contábil 60 30 
5. Gerente Compras 30 30 
6. Soldador 7 7 
7. Eletricista 10 7 
 
Observação: As vagas de secretária, soldador e gerente de compras foram preenchidas 
no prazo. Assim, o índice de preenchimento de vagas no prazo foi: 3 X 100 = 42,86% 
 7 
É importante que a área de Recrutamento e Seleção identifique a proporção das vagas 
preenchidas que, após o prazo de experiência, merecem graus positivos de desempenho. 
Cabe nesse caso a área de Recrutamento e Seleção pesquisar junto as áreas que 
receberam novos empregados, aprovados nos processos seletivos, se o desempenho 
30 
 
demonstrado pelos mesmos estão “adequados” e “muito adequado” as necessidades das 
áreas. 
Com base na pesquisa desenvolvida utilizar o indicador: 
Índice de Adequação as vagas = 
N° (candidatos adequados + muito adequados as vagas) “adequados” e “muito 
adequado” 
 
Número de vagas preenchidas 
 
Índice de adequação do empregado à vaga 
(Número de empregados adequados ou muito adequados às vagas) X 100 
 
Número de vagas preenchidas 
Cada área da empresa que recebeu candidatos selecionados manifesta sua avaliação 
sobre os novos empregados. 
Depois disso, a área de recrutamento e seleção realizou uma pesquisa junto às demais 
áreas da empresa, na qual estas vagas foram preenchidas. A empresa obteve a seguinte 
informação: das 25 vagas preenchidas, 18 delas atenderam às necessidades de trabalho 
da área. 
Desta forma, o índice de adequação dos empregados às vagas foi de 72%. 
Quanto maior for o resultado desse indicador, melhor estará sendo o trabalho 
desenvolvido pela área de recrutamento e seleção, já que os empregados selecionados 
apresentam bons desempenhos em suas áreas de trabalho. Algumas vagas são 
preenchidas com candidatos que vêm de outra organização ou diretamente de entidades 
de ensino. Outros tantos vêm da própria empresa, de outros cargos. Alguns vêm de 
cargos menores, dando origem ao que chamamos de promoção. Outros de deslocam de 
cargos de mesma importância, o que chamamos de deslocamento lateral ou 
remanejamento de cargo. De qualquer fora, são elementos importantes para quem 
trabalha com o processo de preenchimento de vagas. Sabe como calcular? Basta dividir 
a quantidade de vagas preenchidas com empregados vindos do mercado pelo número 
total das vagas preenchidas. 
Quantidade de vagas por fonte 
A área de recrutamento e seleção da empresa LTR, no último mês, preencheu 20 vagas, 
das quais 12 foram através de recrutamento externo e 8 através de recrutamento interno. 
Quantidade de vagas por fonte 
Fonte Quantidade Indicador 
Externa 12 60% 
Interna 8 40% 
Total 20 100% 
Os indicadores foram calculados da seguinte forma: 
Quantidade de vagas fonte externa 
Quantidade de vagas fonte interna 
 
31 
 
Outro indicadorque mensura com grande precisão a qualidade do processo seletivo é 
aquele que considera a proporção de novos empregados que permaneceram na empresa 
de 9 a 12 meses. Novos empregados que saíram da empresa antes deste período 
representam a inadequação do processo seletivo, pois teriam sido contratados 
empregados que foram demitidos ou que pediram demissão por não terem se adaptado 
às condições de trabalho existentes. 
 
O índice de retenção é um importante indicador dentro do RH de uma empresa. 
 
Exemplo da Empresa XWV 
No último processo seletivo realizado na empresa xwv, as 25 vagas foram preenchidas, 
representando 25 novos empregados que passaram pelo processo seletivo da área de 
R&S. Após 9 meses decorridos do ingresso dos candidatos e sem ultrapassar 12 meses 
foi feito um levantamento que identificasse, dos 25 candidatos admitidos, quantos 
permaneciam na empresa e quantos desligaram-se ou foram desligados da mesma. Os 
resultados foram: empregados admitidos no período: 25, permaneceram entre 9 a 12 
meses: 20, demitidos ou desligados entre 9 a 12 meses da admissão: 5, índice de 
retenção: 
20 x 100 = 80%. 
 25 
Este resultado demonstra que 80% dos novos candidatos permaneceram na empresa, o 
que é um resultado aceitável, mas não ideal, considerando que em 20% das novas 
admissões, o processo seletivo certamente não selecionou os candidatos mais adequados 
às necessidades da empresa. Outro indicador indireto de avaliação da qualidade do 
trabalho da área de r & é produzido pelos resultados obtidos pelos empregados no 
processo de avaliação de desempenho. Os empregados bem avaliados representam a 
qualidade do processo seletivo que está sendo praticado na empresa. Esse indicador 
independe do processo de avaliação de desempenho utilizado, bastando somente que o 
processo de avaliação de desempenho aplicado possa identificar os empregados que 
apresentam alto desempenho. A expressão de cálculo desse indicador é dada por: 
Proporção de empregados com alto desempenho = 
Número de empregados com alto desempenho x 100 
 Número total de empregados 
 
Exemplo da empresa XWT 
Na empresa wwt, após o resultado da avaliação de desempenho anual aplicada, os 
resultados foram organizados em 3 categorias: 
empregados com alto desempenho: 500 
empregados com desempenho mediano: 1.980 
empregados com baixo desempenho: 20 
total de empregados: 2.500 
Desta forma a proporção de empregados com 
 alto desempenho foi igual a: 
32 
 
500 x 100 = 20% 
 2.500 
Quanto maior for o resultado desse indicador, será demonstrado, de forma indireta, a 
boa qualidade do processo seletivo posto em prática, já que os empregados aprovados 
nos processos de seleção de empresa,forneceram os bons resultados apresentados na 
avaliação do desempenho no trabalho. 
Avaliação direta da qualidade do trabalho da área de R&S. Finalmente, ainda visando 
identificar de forma direta o grau de satisfação dos clientes internos com as atividades 
da área de r & s, essa área pode encaminhar as demais áreas da empresa uma pesquisa 
de avaliação destinada a mensurar qualidade de seu trabalho. Nessa pesquisa pode ser 
identificado diretamente o grau de satisfação de cada área da empresa com os serviços 
prestados por R&S. Basta que em um formulário ( em papel ou online) os usuários 
indiquem diretamente sua satisfação com a área de R&S através de uma pergunta direta 
com a que está apresentada abaixo: 
 
 como avalia a qualidade do trabalho apresentado pela área de r&s no processo 
seletivo para o cargo de:_____________________________ 
1. ( ) insatisfatório 
2. ( ) regular 
3. ( ) bom 
4. ( )excelente 
 
Consideram-se bons resultados as alternativas (3) e (4) e assim a fórmula de cálculo 
desse indicador é a seguinte: 
satisfação do cliente = 
{ número de avaliações (3) e (4) } x 100 
 número de vagas preenchidas 
 
Exemplo da empresa XWF 
Considere que, na empresa WTF a área de recursos humanos executou uma pesquisa 
direta junto a todas as demais áreas da empresa, referente a qualidade do trabalho de 
recrutamento e seleção e obteve as seguintes respostas: 
 
opções opinião das áreas: quantidade 
1 insatisfatório 50 
2 regular 70 
3 bom 100 
4 excelente 80 
 total 300 
 
Índice de satisfação dos clientes: 
( 80 + 100 ) x 100 = 60% 
 300 
33 
 
Assim sendo 60 %, das áreas da empresa considera bom ou excelente o trabalho 
realizado pela área de R&S. 
 
Indicadores relativos à área de cargos e salários 
Vários indicadores apresentados nas aulas 1 a 5 mostraram a importância de indicadores 
financeiros na gestão de rh. Entretanto, olhando especificamente para área de gestão da 
remuneração ou também denominada área de cargos e salários, outros indicadores 
complementam os já apresentados anteriormente. Alguns aspectos da área são 
importantes de serem acompanhados: 
 aumentos espontâneos concedidos 
 aumentos por mérito concedidos 
 acompanhamento de reajustes salariais 
Para as empresas que, além do salário fixo pagam remuneração variável, é importante 
medir o peso desse tipo de pagamento sobre a total de salários. 
Compõe a remuneração variável: 
plr,bonus,comissões, prêmio por reconhecimento dentre outros 
percentual da remuneração variável = 
total variável x 100 
total de salários 
exemplo: 
a empresa wfm no último mês apresentou total de salários pagos : R$ 2.500.000,00. 
a remuneração variável paga foi: 
R$ 900.000,00. 
o percentual da remuneração variável: 
900.000,00 x 100 = 36% 
 2.500.000,00 
esse percentual representa o peso da remuneração variável sobre a folha salarial no 
último mês. 
é possível inclusive identificar o peso de cada componente da remuneração variável.