Conceitos Gerais de Qualidade

Gestão da Qualidade

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ESTÁCIO

NIta

30.10.2017

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Conceitos Gerais de Qualidade
Código de Hamurabi - 2.150 a.C.
“Se o construtor erguer uma casa para alguém e seu trabalho não for sólido e matar, o construtor deve ser envolvido”.
Fenícios - inspetores amputavam a mão dos fabricantes de produtos defeituosos.
Egípcios - conferiam a forma e o tamanho dos blocos de pedras.
Evolução da Qualidade
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Guildas - Século XIII - associações formadas por religiosos, negociantes e artesões - religião e trabalho.
Treinavam para formação de aprendizes de ofício;
Artesões eram inspetores e treinadores;
Orgulho do trabalho ( sobrenomes de hoje )
Governo estabelecia os padrões de pesos e medidas.
Evolução da Qualidade
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Guildas eram associações de artesãos de um mesmo ramo, isto é, pessoas que desenvolviam a mesma atividade profissional que procuravam garantir os interesses de classe e regulamentar a profissão.
As primeiras guildas surgiram para promover auxílio financeiro a colegas de profissão (o mais antigo testemunho das guildas chegado a nós data de 779 d. C., mas as fontes não conseguem confirmar o local onde surgiram). Mais tarde as guildas passaram a agir como reguladoras da profissão, especificando a qualidade dos produtos e classificando os profissionais em diferentes classes – tradicionalmente, mestre, jornaleiro e aprendiz.
Tumba em Thebes, 1450 AC.
Gráfica e o Inspetor
Evolução da Qualidade
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A Teoria da Administração Científica, que tem como principal representante Frederick W. Taylor, o qual apresentou suas idéias no livro “Princípios da Administração Científica”, publicado em 1911. Taylor deu ênfase ao estudo das tarefas, centrando-se no nível operacional, como forma de atingir melhores padrões de produtividade.
TAYLOR definiu os princípios da administração científica do trabalho, os quais apresentam as seguintes características, exigências ou fundamentos: a) decomposição do trabalho em tarefas elementares; b) seleção funcional do trabalhador conforme as características físicas e fisiológicas necessárias ; c) treinamento funcional de acordo com as orientações técnicas pré-definidas para cada tarefa; d) separação das atividades de preparação, execução e controle das tarefas; e) planejamento da produção, estabelecendo padrões, prêmios e incentivos; f) padronização e classificação de ferramentas, máquinas, equipamentos, métodos e processos de trabalho; g) divisão das vantagens obtidas entre a empresa, acionistas, trabalhadores e consumidores e h) controle permanente do trabalho, para manter, aperfeiçoar ou corrigir padrões e premiar ganhos obtidos.
A segunda Escola é a Clássica e seu principal representante é Henry Fayol, o qual deu ênfase à análise da estrutura de uma Organização e as suas inter-relações, preocupando-se em como organizar a empresa para os melhores resultados. Fayol desenvolveu e apresentou princípios referentes a administração de uma organização, muitos dos quais se aproximam das idéias de Taylor. Nos seus princípios, ele trata e/ou defende: a) a divisão e especialização do trabalho; b) a unidade de comando e direção; c) os interesses da organização sobre os individuais; d) a justa remuneração do pessoal; e) a centralização da autoridade; f) a estabilidade, amabilidade, justiça e lealdade do pessoal; g) a iniciativa para assegurar resultados e h) o espírito de equipe entre as pessoas.
Revolução Industrial - Século XX
Taylor – tempos e movimentos, planejadores, supervisores e operários
Linhas de montagens - Ford T
Primeira Guerra Mundial
Segunda Guerra Mundial
Melhoria da Qualidade do produto.
Reordenação dos países do Mundo.
Globalização.
A Voz do Cliente.
Evolução da Qualidade
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Revolução Industrial
Nascimento: 1776 – Máquina a Vapor
Explosão: 1829 – Ferrovia
Revolução da Informação
Nascimento: 1947 – Computador
Explosão: 1995 – Internet e comércio eletrônico
Revolução da Informação
O comércio eletrônico representa para a revolução da informação o que representou a ferrovia
para a revolução industrial.
Na geografia mental criada pela ferrovia, a humanidade dominou a distância.
Na geografia mental do comércio eletrônico, a distância foi eliminada. (Peter Drucker)
1920
1940
1950
1960
1980
Séc. XX
Linha de montagem, controle estatístico da qualidade.
Segunda guerra, controle estatístico da qualidade.
Controle da qualidade chega ao Japão por meio de Deming.
Qualidade total de Feigenbaum e Ishikawa.
Normas ISO, garantia da qualidade
Qualidade como estratégia de negócios.
Evolução da escola da qualidade
1ª Fase – Inspeção – Tarefa isolada Separação dos produtos bons dos maus;
2ª Fase – Controle – Movimento dos anos 30. Controle de Qualidade através de técnicas estatísticas;
3ª Fase – Garantia – Movimento dos Anos 50. Um sentido mais amplo relacionado com a adequação ao uso, envolvendo os membros da organização e não somente a qualidade do produto;
4ª Fase - Gestão – Envolvimento da alta administração no elaboração de programas para o controle e melhoria da qualidade relacionados com o Planejamento Estratégico da organização.
Histórico do Movimento da Qualidade
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Controle da Qualidade: Monitorar a capacidade e a estabilidade do processo; Medir o desempenho do processo; Reduzir a variabilidade do processo; Desenvolver e manter cartas de controle
Garantia da Qualidade: Refere-se as atividades associadas com a garantia de performance de um produto ou serviço; Os problemas de qualidade são detetados após a ocorrência dos mesmos.
Gestão da Qualidade: Tópicos da Gestão da Qualidade: Plaanejar a melhoria da qualidade; Criar uma cultura de qualidade continua; Oferecer liderança e apoio; Oferecer treinamento e desenvolvimento para os funcionários; Desenhar um sistema organizacional que reforçe os ideais de qualidade; Reconhecer e elogiar funcionarios; Facilitar a comunicacao em toda a organizacão.
Evolução da Qualidade
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Qualidade significa conformidade com os requerimentos do cliente, interno e externo.
Vamos chamar os produtos e serviços que produzimos de outputs, e a pessoa ou grupo que produz e entrega o output de fornecedor.
Cada output tem uma série de requerimentos dos clientes. Requerimentos do cliente são o que o cliente necessita, quer e espera do output. Por exemplo os requerimentos dos clientes para uma camisa são o tamanho (grande), cor (azul) e estilo (bom caimento).
Conformidade significa que o output que você produz e passa para o seu cliente satisfaz ou encaixa-se em todos os requerimentos sobre os quais você e seu cliente concordaram. Quando o output não satisfaz os requerimentos do cliente, isto é chamado de não-conformidade.
O Que é Qualidade?
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Terminologia da Engenharia da Qualidade
Qualidade significa adequação ao uso.
Qualidade é inversamente proporcional à variabilidade.
Melhoria da qualidade é a redução da variabilidade nos processos e produtos.
Tipos de características da qualidade: Físicas; Sensoriais; Orientação temporal.
Dois tipos de dados:
Dados Atributos - dados discretos, freqüentemente na forma de contagem.
Dados Variáveis – medidas contínuas tais como comprimento e peso.
Especificações - Características da Qualidade, sendo medidas, são freqüentemente comparadas a padrões ou especificações:
Nominal ou Valor-Alvo;
Limite Superior de Especificação (LSE);
Limite Inferior de Especificação (LIE).
Quando um componente ou produto não atende às especificações, eles são considerados serem não-conformes.
Um produto não-conforme é considerado defeituoso se ele tem um ou mais defeitos.
Defeitos são não-conformidades que podem afetar seriamente a segurança ou o uso eficaz do produto.
“Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos.” Edwards
“Um produto ou serviço possui qualidade quando ajuda a alguém e usufrui de um mercado sustentável e positivo. O comércio depende da qualidade.” Deming
“Qualidade é adequação ao uso.” Juran

“A Qualidade é que o cliente diz que é.” o Moller
Qualidade é.....
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O Elo entre Qualidade e Produtividade
A melhoria
eficaz da qualidade pode ser um instrumento para aumento da produtividade e redução de custo.
O custo de se alcançar a melhoria da qualidade e o aumento da produtividade é freqüentemente desprezível.
Custos da Qualidade
Custos da Qualidade são aquelas categorias de custos associados à produzir, identificar, evitar ou reparar produtos que não atendam requisitos. Estes custos são:
Custos de Prevenção;
Custos de Avaliação;
Custos de Falha Interna;
Custos de Falha Externa.
A totalidade das propriedades e características de um produto ou serviço que lhe confere a aptidão para satisfazer necessidades implícitas ou explícitas. (ISO 8402 - Terminologia)
Qualidade é.....
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Qualidade significa conformidade com os requerimentos do cliente, interno e externo.
Seus Outputs
Produtos / Serviços
Conformidade com os requerimentos
do cliente
Clientes
Internos / Externos
O produto ou serviço
que você passa adiante ou
entrega...
...satisfaz as necessidades, desejos e expectativas dos seus...
...clientes, estejam eles dentro ou fora da empresa.
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Qualidade significa conformidade com os requerimentos do cliente, interno e externo.
Vamos chamar os produtos e serviços que produzimos de outputs, e a pessoa ou grupo que produz e entrega o output de fornecedor.
Cada output tem uma série de requerimentos dos clientes. Requerimentos do cliente são o que o cliente necessita, quer e espera do output. Por exemplo os requerimentos dos clientes para uma camisa são o tamanho (grande), cor (azul) e estilo (bom caimento).
Conformidade significa que o output que você produz e passa para o seu cliente satisfaz ou encaixa-se em todos os requerimentos sobre os quais você e seu cliente concordaram. Quando o output não satisfaz os requerimentos do cliente, isto é chamado de não-conformidade.
Padrão de Desempenho significa a meta de satisfazer os requerimentos dos clientes completamente e sempre.
Sistema significa o método que garanta que nosso padrão de desempenho seja alcançado. Há dois tipos de sistema: Sistemas para detectar e corigir erros (inspeção/avaliação) e sistemas para prevenir erros. Os sistemas para prevenir erros são geralmente mais efetivos.
Medição significa medir os outputs em relação aos requerimentos dos clientes para assegurar suas conformidades e para descobrir se estamos indo bem. Também fazemos medições enquanto produzimos nossos produtos ou serviços para prevenir erros o mais cedo possível no processo de trabalho.
Qualidade - Definições
Requerimentos – Aquilo que o cliente precisa, quer e espera do output. O cliente e o fornecedor negociam e concordam sobre estes requerimentos;
Conformidade – O output satisfaz todos os requerimentos negociados com o cliente;
Não-Conformidade – O output não satisfaz todos os requerimentos negociados com o cliente;
Padrão de Desempenho – Nossa meta de satisfazer os requerimentos dos clientes completamente e sempre – sem erros;
Sistema – Um método que garanta que nosso padrão de desempenho seja alcançado. Há dois tipos de sistema: Sistemas para detectar e corrigir erros (inspeção/avaliação) e sistemas para prevenir erros. Os sistemas para prevenir erros são geralmente mais efetivos.
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Qualidade significa conformidade com os requerimentos do cliente, interno e externo.
Vamos chamar os produtos e serviços que produzimos de outputs, e a pessoa ou grupo que produz e entrega o output de fornecedor.
Cada output tem uma série de requerimentos dos clientes. Requerimentos do cliente são o que o cliente necessita, quer e espera do output. Por exemplo os requerimentos dos clientes para uma camisa são o tamanho (grande), cor (azul) e estilo (bom caimento).
Conformidade significa que o output que você produz e passa para o seu cliente satisfaz ou encaixa-se em todos os requerimentos sobre os quais você e seu cliente concordaram. Quando o output não satisfaz os requerimentos do cliente, isto é chamado de não-conformidade.
Padrão de Desempenho significa a meta de satisfazer os requerimentos dos clientes completamente e sempre.
Sistema significa o método que garanta que nosso padrão de desempenho seja alcançado. Há dois tipos de sistema: Sistemas para detectar e corigir erros (inspeção/avaliação) e sistemas para prevenir erros. Os sistemas para prevenir erros são geralmente mais efetivos.
Medição significa medir os outputs em relação aos requerimentos dos clientes para assegurar suas conformidades e para descobrir se estamos indo bem. Também fazemos medições enquanto produzimos nossos produtos ou serviços para prevenir erros o mais cedo possível no processo de trabalho.
Jorge finalmente decidiu mandar fazer a mesa da sala de jantar com a qual vinha sonhando há algum tempo. Com uma boa idéia do que quer, ele liga para Fátima, dona de uma pequena fábrica de móveis por encomenda ali perto, e marca uma reunião para discutir os detalhes.
Durante a reunião, ele diz à Fátima que quer uma mesa oval, com 2 metros de comprimento e 1,40m de largura. Ele quer quatro pés colocados de modo a não atrapalhar as pernas de quem senta. Ele gostaria que a mesa fosse feita de Cerejeira.
Fátima tem uma lista de verificação de itens que discute com os clientes ao receber os pedidos. Ela anota na lista todos os detalhes que Jorge pede. Olhando a lista, ela diz a Jorge que as mesas de Cerejeira são geralmente cobertas com fórmica de várias espessuras. Jorge decide-se por uma fórmica de 3 mm. de espessura. Fátima ajuda Jorge a escolher um padrão para a fórmica mostrando-lhe várias amostras. Ela diz a Jorge que os pés não podem ficar muito para dentro para não prejudicar a estabilidade da mesa, e eles concordam em usar uma distância média, que não atrapalhe a quem senta nem tire a estabilidade. A conversa continua até que Fátima tenha coberto todos os itens de sua lista de verificação e tenha certeza do que Jorge quer.
Antes de começar a fabricar a mesa, ela faz desenhos detalhados da mesa e os mostra a Jorge para que ele aprove.
Quando Fátima entrega a mesa Jorge fica maravilhado. Ela é exatamente como ele queria. Fátima também fica feliz pois uma vez mais ela alcançou sua meta de satisfazer os requerimentos dos clientes completamente e sempre. Ela produziu um output de qualidade.
Verificando o entendimento
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Exemplo: Você decide mandar fazer uma estante. Você tem apenas 1,20 metro de espaço na parede para ela. Você (cliente) diz ao marceneiro (fornecedor) que você quer que a estante (output) tenha 90 cm de altura e 1,20 m de largura. Ela deve ter duas prateleiras ajustáveis e deve ser pintada de cinza. As dimensões da estante (altura e largura), o número de prateleiras e a cor são seus requerimentos.
Você recebe uma estante com duas prateleiras, na cor cinza, com 90 cm de altura e 1,40 m de largura. Você está satisfeito? Porque não? Afinal a estante está em conformidade com quatro dos seus requerimentos. Somente a largura está em não-conformidade, e mesmo assim está quase certa. Mas você não está satisfeito porque a estante não é um produto de qualidade.
Ela não está em conformidade com todos os seus requerimentos.
Complete as frases abaixo
Jorge é o _______________ de Fátima.
A mesa é o _____________ de Fátima.
A largura e o tipo de madeira são dois dos ________________ de Jorge.
A lista de verificação e os desenhos detalhados de Fátima são parte de seu ____________ de prevenir erros.
Quando Fátima calcula seu custo de qualidade, ela inclui o tempo que gasta discutindo o pedido, desenhando detalhadamente e obtendo a concordância para com aqueles desenhos como parte de seu custo de _________________.
A meta de Fátima de satisfazer os requerimentos de Jorge completamente e sempre é seu _________________________.
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Obrigado!
Mestres da Qualidade
W.EDWARD DEMING
Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante
a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir ações de formação em estatística e controle de qualidade no Japão. O impacto das suas idéias foi de tal forma elevado que Deming é, hoje, considerado como o pai do milagre industrial japonês.
W.EDWARD DEMING
O essencial da obra:
Para Deming, a qualidade é defendida consoante as exigências e as necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente cumprir as especificações. É preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez da mera inspeção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita um certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha.

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Responsável pela “Revolução da Qualidade”
• Conceito simples, mas revolucionário: “os níveis de variação
da qualidade podem ser reduzidos se geridos através do
controle estatístico”.
• Prêmio Deming da Qualidade (1951)
• Método Deming de Administração : Os quatorze passos
Os 14 pontos de Deming

1) criar constância de propósitos;
2) adotar a filosofia da qualidade completamente;
3) acabar com a inspeção em massa;
4) acabar com a escolha de material para produção com base no preço apenas;
5) melhorar constantemente produtos e serviços;
6) instituir treinamento;
7) instituir liderança;
8) afastar o medo;
9) romper as barreiras internas;
10) eliminar as exortações;
11) eliminar as cotas numéricas;
12) remover barreiras ao orgulho da mão-de-obra;
13) instituir um programa de educação; e
14) agir para transformar.
Fonte: Deming, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração.
As Doenças Mortais de Deming
Falta de constância de propósito.
Ênfase nos lucros de curto prazo.
Avaliação de desempenho, classificação por mérito ou revisão anual.
Mobilidade da administração.
Administração somente pelo uso de números visíveis.
JOSEPH M. JURAN
Joseph Juran nasceu em 1904, na Romênia e emigrou para os Estados Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua atividade como gestor de qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University até decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran é considerado o outro pai da revolução da qualidade do Japão (a par de Deming), país onde lecionou e dirigiu ações de formação e consultoria. Modestamente, ele atribui o mérito do milagre industrial nipônico ao elevado nível dos gestores de produção e especialistas em qualidade do país.
Mestres da Qualidade
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• CQ como ferramenta de gerência - “Administrar para a Qualidade”
• Envolvimento da alta administração (responsável pela transformação
da gerência japonesa de alto e médio níveis – inicio em 1954)
• Princípio de Pareto
• Treinamento generalizado
JOSEPH M. JURAN
O essencial da obra:
Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade.
Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma óptica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma ótica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabricação. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais : “A famosa trilogia de Juran”: planejamento; melhoria; e controle de qualidade.
Planejamento da qualidade
Identifique os consumidores.
Determine as suas necessidades.
Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.
Trilogia de Juran
Trilogia de Juran
Melhoria da qualidade
Reconheça as necessidades de melhoria.
Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipes de projeto e de facilitadores.
Promova a formação em qualidade.
Avalie a progressão dos projetos.
Premie as equipes vencedoras.
Faça publicidade dos seus resultados.
Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
Controle da qualidade
Avalie o nível de desempenho atual.
Compare-o com os objetivos fixados.
Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.
Trilogia de Juran
Técnicas operacionais e atividades utilizadas para atender aos requisitos da qualidade. (ISO 8402)
Controle da Qualidade
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ARMAND V. FEIGENBAUM
Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o doutoramento em Ciências pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano lançou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado diretor mundial de produção da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC).
Mestres da Qualidade
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• Controle da Qualidade Total – TQC (1956)
• Qualidade é um trabalho de todos da organização
• Propõe a criação do sistema da qualidade, onde a alta gerência é
a responsável
• Os 40 Princípios do TQM (Total Quality Management)
ARMAND V. FEIGENBAUM
O essencial da obra: Feigenbaum é o pai do conceito de controle da qualidade total (total quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. É voltada para o exterior da empresa — baseado na orientação para o cliente — e não para o seu interior — redução de defeitos.

KAOURU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Química Aplicada pela Universidade de Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da Japonese Union of Scientists and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japão, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology.
Mestres da Qualidade
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• Responsável pela Círculos de Controle da Qualidade no
Japão nos anos 60
• Fundamento: “educar todas as pessoas que
trabalhavam nas fábricas japonesas em técnicas
estatísticas – as 7 ferramentas da qualidade”
• Diagrama de causa-e-efeito (“Espinha de Peixe”)
O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noções básicas de controle de qualidade com os norte-americanos. Uma das suas principais contribuições foi a criação dos seus sete instrumentos do controle de qualidade: análise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de controle; diagramas de escada; gráficos de controle; e fluxos de controle). O nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos de qualidade. O sucesso desta ideia, fora do Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer país que não tivesse uma tradição budista ou confusionista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 250 mil círculos de qualidade registrados no Japão e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 países. “Julgo que a razão deste sucesso está no fato de os círculos de qualidade apelarem à natureza democrática do ser humano”, escreveu no prefácio do livro QC Circle Koryo, lançado em 1980.

KAOURU ISHIKAWA
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Um Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) é um conjunto de pessoas voluntárias compostos de trabalhadores que fazem reuniões regularmentes para melhorar o local de trabalho. Tipicamente os tópicos discutidos são a melhoria da segurança,
do design de produtos e melhorias no processo de produção.
Os círculos de qualidade iniciaram no Japão em 1962 ( Kaoru Ishikawa é considerado o criador dos Círculos de Qualidade) como um novo método para melhorar a qualidade. O movimento no Japão era coordenado pela União Japonesa de Cientistas e Engenheiros
O princípio de Pareto (também conhecido como princípio 80-20) afirma que para muitos fenómenos, 80% das consequências advém de 20% das causas.
PHILIP B. CROSBY
Nasceu em 1926 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lançou a obra Quality is Free, um clássico do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi traduzido para 15 línguas.
Mestres da Qualidade
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• Foco: "fazer bem da primeira vez" e a filosofia de "zero
defeitos"
• Frase de efeito: "A qualidade é grátis."
• Qualidade = Conformidade com especificações
• Custos da não conformidade
PHILIP B. CROSBY
O essencial da obra:
Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos” (lançada em 1961) e de “fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa conformidade com especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objetivo é ter zero defeitos e não produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente.
Crosby acredita que zero defeitos não é só um slogan. É um padrão de desempenho da gestão. Ele justifica esta idéia com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?”
GENICHI TAGUCHI
Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prêmio Deming, do Japão. Ele recebeu o primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da estatística aplicada à qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design). Ele começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as empresas que usaram as suas idéias com sucesso caso da ITT.
Mestres da Qualidade
O essencial da obra: A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o design até à transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo que compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua vida útil. São medidas em dólares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não especialistas através de uma linguagem comum.
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos fixados. A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabricação
GENICHI TAGUCHI
O que é qualidade? E gestão pela qualidade total?
Consiste em estratégia de gestão onde é objetivo da empresa alcançar altos níveis de excelência, de sorte que a satisfação dos clientes seja plena.
E gestão pela qualidade total é busca pela qualidade em toda a organização
NOTA: DORAVANTE, SERÁ UTILIZADA APENAS A PALAVRA QUALIDADE, MAS, SEMPRE, COM SENTIDO DE QUALIDADE TOTAL
Como surgiu a qualidade?
Da conjugação dos seguintes fatores:
globalização;
aumento da concorrência; e
mudança no perfil do consumidor.

Por que é importante a luta pela
qualidade ?
Para sobreviver num mundo em transição, marcado pela extrema competitividade. Para que as organizações possam permanecer no mercado.

Obrigado!
Ferramentas da qualidade

Gráfico de barras
Diagrama de causa e efeito
Fonte: Hunt, V. Daniel. Gerenciamento para a qualidade: integrando qualidade na estratégia de negócios.
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Diagrama de Causa e Efeito: Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética.
Tão logo um defeito, erro ou problema tenham sido identificados e isolados para estudo posterior causas potenciais deste indesejável efeito devem ser analisadas.
Diagramas de Causa e Efeito são as vezes denominados Diagrama Espinha de Peixe devido a sua aparência.
Como construir um Diagrama Causa e Efeito
Definir o problema ou efeito a ser analisado.
Constituir o Time para realizar a análise.
Identificar, com o Time, as causas potenciais (em geral através de “brainstorming”).
Desenhar a caixa efeito (“cabeça do peixe”) e a linha central.
Especificar as principais categorias das causas potenciais e liga-las como caixas à linha central.
Identificar as causas possíveis e classifica-las nas categorias do passo 5. Criar novas categorias, se necessário.
Ordenar as causas para identificar aquelas que parecem impactar o problema com maior probabilidade.
Implementar a ação corretiva.

Folha de verificação
Gráfico de controle
Fonte: Hunt, V. Daniel. Gerenciamento para a qualidade: integrando qualidade na estratégia de negócios.
Ferramentas da qualidade
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Folha de Verificação: Útil para a coleta de dados históricos ou de operação relativos ao processo sobre investigação; Pode fornecer um resumo de dados orientados pelo tempo. As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Além disso elas evitam comprometer a análise dos dados. É uma das sete ferramentas da qualidade.
Usos Importantes do Gráfico de Controle
A maioria dos processos não opera em um estado de controle estatístico.
Conseqüentemente, rotineiros e atenciosos usos de Gráficos de Controle irão identificar causas assinaláveis. Se estas causas puderem ser eliminadas do processo, a variabilidade deverá ser reduzida e o processo será melhorado.
O Gráfico de Controle somente detecta a existência de causas assinaláveis. A ação de gerentes, operadores e engenheiros será necessária para eliminar as causas assinaláveis.
Planos de Ação para Situações Fora de Controle (PASFC) são importantes aspectos do uso com sucesso do Gráfico de Controle.
Referência ao ciclo de melhoria de processo.
Tipos de Gráfico de Controle: Gráficos de Controle por Variáveis - Estes Gráficos são aplicados a dados que seguem uma Distribuição Contínua (dados de medidas); Gráficos de Controle por Atributos - Estes Gráficos são aplicados a dados que seguem uma Distribuição Discreta.
Popularidade dos Gráficos de Controle: 1) Gráficos de Controle são uma prova técnica de melhoria da produtividade; 2) Gráficos Controle são eficazes na prevenção de defeito; 3) Gráficos Controle evitam ajustes desnecessários no processo; 4) Gráficos Controle fornecem informação de diagnóstico; 5) Gráficos Controle fornecem informação acerca da capacidade (capabilidade) do processo.

Fluxuograma
Histograma
Fonte: Hunt, V. Daniel. Gerenciamento para a
qualidade: integrando qualidade na estratégia de
negócios.
Fonte: Ronchi, Luciano. Organização, métodos e
mecanização. In Araujo, Luis César G. de.
Organização e métodos.
Ferramentas da qualidade
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Análise de processos - Fluxogramas
Indicadores de problemas no processo:
a) Filas;
b) Reclamações de outros pontos da organização;
Objetivo do estudo de processo:
Assegurar a fluidez da movimentação de papéis, pessoas e informações na organização, mantendo os limites decisórios dentro de padrões de eficácia e eficiência.
Histograma: Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.
O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência. Quando o número de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de freqüência passa para uma distribuição de densidade de probabilidades. A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal, como pode indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais.

Diagrama de Pareto
Diagrama de dispersão
Fonte: Hunt, V. Daniel. Gerenciamento para a qualidade: integrando qualidade na estratégia de negócios.
Ferramentas da qualidade
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Gráfico de Pareto
O Gráfico de Pareto é uma distribuição de freqüência (ou histograma) de um atributo de dados arranjados por categoria.
Ilustra a freqüência da ocorrência de cada tipo de defeito contra os vários tipos de defeitos.
Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É uma das sete ferramentas da qualidade.
Diagrama de Dispersão
O Diagrama de Dispersão é um gráfico de duas variáveis que pode ser usado para identificar alguma relação entre as variáveis.
A forma do Diagrama de Dispersão freqüentemente indica que tipo de relação deve existir.
Um gráfico de dispersão constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. É uma das sete ferramentas da qualidade. Coleta dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito) para checar a existência real da relação entre essas variáveis.

Diagrama de linha de tempo
Fonte: Hunt, V. Daniel. Gerenciamento para a qualidade: integrando qualidade na estratégia de negócios.
Ferramentas da qualidade
Técnicas da qualidade

plano de ação;
barreiras e auxílios;
benchmarking;
brainstorming;
engenharia simultânea;
estimativa de custo;
custo da qualidade;
análise das necessidades do cliente;
modelo cliente/fornecedor;
questionário cliente/fornecedor;
ciclo de Deming/Shewhart;
projeto de experimentos;
entrevista;
votação múltipla;
técnica de grupo nominal(NGT);
desdobramento da função da qualidade (QFD); e
controle estatístico do processo (SPC) .
Fonte: Hunt, V. Daniel. Gerenciamento para a qualidade: integrando qualidade na estratégia de negócios.
Qualidade em serviços

Constitui um momento de transição no
movimento da gestão pela qualidade.
A qualidade em serviços procura resgatar
a excelência em serviços como fator de
competitividade e satisfação da clientela.
Cultura da Qualidade
Cultura – valores e crenças de uma sociedade.
Alterações nas organizações somente se consolidam se estiverem inseridas na cultura da própria organização e das pessoas.
A produção de qualidade somente se consolida se as pessoas que integram uma organização transformarem a qualidade em um valor. Isso significa que elas entendem, aceitam e se comprometem com o esforço pela qualidade porque consideram que esse empenho vale a pena.
46
Para a implantação da gerência pela qualidade total algumas condições são fundamentais:
valorização do ser humano;
o respeito pelo cliente e pela sociedade;
algumas transformações na cultura organizacional.
Cultura da Qualidade
A melhoria da qualidade é uma mudança estratégica. O processo da mudança começa com o comprometimento da alta direção e dos líderes com a qualidade, onde um processo de mudança tem que ser estabelecido. O requisito daquele processo é aprendido nos conceitos básicos da liderança pela qualidade total, do topo à base dos trabalhadores. A aprendizagem deve ser seguida de mudanças nas atitudes e comportamentos, por todos. Se forem fornecidas as oportunidades corretas de aprendizagem (atitudes) e prática (comportamento) os níveis de comprometimento dos indivíduos normalmente crescerá.
Cultura da Qualidade
É importante que as empresas se conscientizem que, para obter sucesso na implantação de sistemas de qualidade total, não basta treinar os seus empregados no uso das ferramentas da qualidade (nível das habilidades), mas é, fundamental, promover, em primeiro lugar, mudanças culturais (crenças e valores) na organização, para que, em seguida, pela valorização e reconhecimento do homem e melhoria dos processos, se atinja, realmente, a verdadeira qualidade total.
Cultura da Qualidade
Um dos fatores fundamentais para o sucesso da implantação da gerência pela qualidade total, quem sabe o mais importante, é que as empresas se dêem conta que o GQT é um sistema de melhoria da qualidade como um todo e não, simplesmente, da melhoria da produtividade. Em suma, a gerência pela qualidade total é uma revolução no pensamento gerencial.
Cultura da Qualidade
Obrigado!
Certificações
A evolução dos conceitos de qualidade trouxe a necessidade de utilização de um tipo de documento: documento normativo;
Norma é um documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido;

Organismo Internacional de Normalização - ISO, com sede em Genebra, Suiça, com 151 países participantes sendo uma organização não-governamental - International Organization for Standardization – ISO do prefixo grego isos que significa mesmo, igual.
Organização internacional privada fundada em 1947 com sede na Suíça que elabora normas internacionais relacionadas a gestão e garantia da qualidade de processos.
Sistemas de gestão genéricos: aplicáveis à qualquer organização, de qualquer setor de atividade.
Foco no processo: “como as empresas administram seu trabalho” e não produtos (diretamente).
Certificações - ISO
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Organização Internacional para Padronização (International Standardization Organization - ISO) é uma organização internacional que aglomera os grémios de padronização/normalização de 148 países. O ISO aprova normas internacionais em todos os campos técnicos, excepto na electricidade e electrónica, Entre os tipos de classificação encontram-se:
técnicas- p.ex. o MP3 ou cartão de crédito
classificações - p.ex. os códigos de países (PT / PRT / 620 para Portugal; BR / BRA / 076 para Brasil)
normas de procedimento - p.ex. gestão da qualidade de acordo com ISO 9000.
A organização usa como referência simplesmente "ISO". Porém não é correto se referir a ISO como "International Standards Organization" ou Organização Internacional de Padronização ou qualquer outra definição similar.
ISO pode ser confundido como um simples acrônimo em inglês, porém ela se origina de uma palavra grega ίσος (isos) que significa "igualdade".
Em inglês, o nome completo da organização é "International Organization for Standardization", enquanto que na França ela é chamada de "Organisation internationale de normalisation". Sendo assim resultaram definições diferentes para cada ligua, em inglês (IOS) e em Frânces (OIN);
Os fundadores da organização escolheram "ISO" como uma forma curta de representar esse nome de organização, para igualar os nomes e padronizar as diferentes culturas e linguas.
Processos de padronização e certificação envolvem custos e, portanto, devem gerar benefícios para sua adoção. A distribuição adequada de custos e benefícios entre os
agentes de uma cadeia produtiva são resultado de esforços de coordenação e cooperação capazes de garantir a sustentabilidade do sistema.
Necessidade da Certificação ?
54
Benefícios da Certificação
Melhoria de produtos e serviços;
Redução de custos;
Melhoria da qualidade dos processos de trabalho, do moral dos funcionários, da satisfação dos clientes;
Maior eficiência e eficácia na organização;
Ganho de vantagem competitiva e maiores oportunidades de marketing e vendas.
Série ISO 9000
A série ISO é composta por quatro normas principais:
ISO 9000:2005 Sistemas de Gestão de Qualidade – Fundamentos e Vocabulário – Estabelece um ponto de partida para o entendimento das normas e define os termos fundamentais usados na Família ISO 9000.
ISO 9001:2008 Sistema de Gestão de Qualidade – Requisitos – Contém requisitos a serem utilizados para atender eficazmente os requisitos de clientes e regulamentares aplicáveis e para aumentar a satisfação do cliente.
ISO 9004: 2000 Sistemas de Gestão de Qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho – Fornece diretrizes para melhoria do sistema de gestão de qualidade, medida por meio da satisfação dos clientes e de outras partes interessadas. Considera a eficácia e a eficiência de um sistema de gestão de qualidade.
56
A sigla ISO denomina a International Organization for Standardization, ou seja, Organização Internacional de Normalização. Ela é uma organização não governamental que está presente hoje em cerca de 120 países. Esta organização foi fundada em 1947 em Genebra, e sua função é promover a normalização de produtos e serviços, utilizando determinadas normas, para que a qualidade dos produtos seja sempre melhorada.
No Brasil, o órgão que representa a ISO chama-se ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) A ISO 9000 é um modelo de padronização.
A organização deve seguir alguns passos e atender alguns requisitos da ISO 9001 para serem certificadas, dentre esses requisitos podemos citar:
Padronização de todos os processos chaves do negócio, processos que afetam o produto e conseqüentemente o cliente;
Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios;
Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade do processo;
Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário; e
Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia.
Embora a padronização tenha surgido nas indústrias e com foco na fabricação, atualmente a norma vem sendo implementada por outros tipos de organizações, incluindo colégios e universidades. Um "produto", no vocabulário da ISO, pode significar um objeto físico, ou serviço, ou software. A International Organization for Standardization ISO em 2004 publicou um artigo que dizia, "Atualmente as organizações de serviço representam um número grande de empresas certificadas pela ISO 9001:2000, aproximadamente 31% do total"
A norma ISO 9001: 2008 pode ser encarada como um modelo para construir sistemas de gestão da qualidade.
Esses modelos tem como finalidade principais a garantia da qualidade externa e interna.
Série ISO 9000
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Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos
NBR ISO 9001:2008
Prefácio
0. Introdução
1. Escopo
2. Referência Normativa
3. Termos e Definições
4. Sistema de Gestão da Qualidade
5. Responsabilidade da Direção
6. Gestão de Recursos
7. Realização do Produto
8. Medição, Análise e Melhoria
Anexo A – Correspondência entre NBR ISO 9001:2008 e NBR ISO 14001:2004
Anexo B – Correspondência entre NBR ISO 9001:2000 e NBR ISO 9001:2008
SGQ
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4. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
5. RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
6. GESTÃO DE RECURSOS
7. REALIZAÇÃO DO PRODUTO
8. MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
4.2
Requisitos de Documentação
(Generalidades, Manual da Qualidade,
Controle de Documentos, Controle de Registros)
5.1
Comprometimento
da Direção
5.4
Planejamento
(Objetivos da Qualidade, Planejamento do SGQ)
5.2
Foco no
Cliente
5.3
Política da
Qualidade
5.5
Responsabilidade, Autoridade e Comunicação
5.6
Análise Crítica pela Direção
6.1
Provisão de Recursos
6.2
Recursos Humanos
(Generalidades, Competência, Conscientização e Treinamento)
6.3
Infra-Estrutura
6.4
Ambiente de Trabalho
7.1
Planejamento da Realização do Produto
7.4
Aquisição
7.2
Processos
Relacionados
a Cliente
7.3
Projeto e Desenvolvimento
7.5
Produção e Prestação do Serviço
7.6
Controle de Equipamento de Medição e Monitoramento
8.3
Controle e Produto Não-Conforme
8.1
Generalidades
8.2
Monitoramento e Medição
(Satisfação dos Clientes, Auditoria Interna, Medição e Monitoramento dos Processos e de Produto)
8.4
Análise de Dados
8.5
Melhoria
(Melhoria Contínua, Ação Corretiva e Preventiva)
4.1
Requisitos Gerais
(A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia, de acordo com os requisitos desta Norma.)
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4 – Sistema de Gestão de Qualidade
O sistema deve ser estabelecido, documentado, implementado e mantido controlado continuamente
O sistema de Gestão de Qualidade deve permitir monitorar, medir e analisar os processos tomando as necessárias ações corretivas e preventivas para atingir os resultados planejados e privilegiando a melhoria contínua de todos os processos e subsistemas.
Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos
NBR ISO 9001:2008
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4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
4.1 REQUISITOS GERAIS
A organização deve:
a) Identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua implicação por toda a organização (ver 1.2)
b) Determinar a seqüência e interação desses processos,
c) Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes,
d) Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos,
e) Monitorar, medir e analisar esses processos, e
f) Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos.
P
D
C
A
New
SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO - SGI
MEIO
AMBIENTE
SEGURANÇA E
SAÚDE OCUPACIONAL
ISO 14001
OHSAS 18001
QUALIDADE
ISO 9001
SGI
New
62
Série ISO 14000
Veio disponibilizar uma ferramenta gerencial para a gestão ambiental.
Pilares do Sistema de Gestão Ambiental
Prevenção, no lugar da correção
Planejamento de todas as atividades, produtos e processos
Estabelecimento de critérios
Coordenação e integração entre as partes (subsistemas)
Monitoração contínua
Melhoria contínua
OHSAS 18001
Veio disponibilizar uma ferramenta gerencial para a gestão de segurança e saúde ocupacional.
Pilares do Sistema de Gestão Segurança e Saúde Ocupacional
Eliminação ou redução dos riscos de acidente do trabalho
Satisfação e qualidade de vida dos trabalhadores e de sua produtividade
Treinamento e Conscientização
Identificação de Perigos e Avaliação dos Riscos
Monitoração contínua
Melhoria contínua
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NÍVEL ESTRATÉGICO
O que deve assegurar
Por que deve fazer
O que deve fazer
Registros da Qualidade
Procedimentos de Execução
Instruções Operacionais
Padrões de Processo
Planos de Trabalho
Manual
da
Qualidade

Política da Qualidade

NÍVEL TÁTICO
O que deve fazer
NÍVEL OPERACIONAL
Como deve fazer com
mais detalhes
O que deve documentar
Documentação do SGQ
New
Como Tudo Isso Funciona?
Registros da Qualidade
Política da Gestão e Manual da Qualidade
Padrões de Processo, Planos de Trabalho,
Procedimentos de Execução e Instruções Operacionais
Normas e Documentos Externos
Requisitos dos Clientes
Processos de Realização
do Produto
ATENDEU?
New
ATENDEU?
SIM!
Fizemos só a nossa obrigação!
NÃO!
Por quê?
Qual foi a causa da não conformidade?
O que podemos
fazer para não acontecer de novo?
Quais são as oportunidades de melhoria?
New
Fonte: Peach, Robert W.; Peach, Bill e Ritter, Diane S. – The Memory Jogger: 9000/2000.
“Estar em conformidade com a ISO 9001 não indica que todo produto ou serviço atende os requerimentos do cliente, mas somente que o sistema de qualidade em uso é capaz de
atendê-los. É por isso que nós e nossas organizações devemos continuamente verificar como está a satisfação dos nossos clientes e constantemente melhorar os processos que produzem nossos produtos ou serviços.”
New
Certificação e Acreditação
Fatores que aumentaram a importância dos sistemas de gestão:
Globalização: comércio internacional;
Fortalecimento da OMC que dificultou a utilização de barreiras tarifárias;
Conceito de parceria de longo prazo entre cliente e fornecedor envolvendo qualidade, prazo e quantidade;
Aumento da concorrência.
A implantação de um Sistema de Gestão com base em uma norma internacionalmente reconhecida, traz maior transparência e credibilidade;
Certificação – uma entidade independente realiza a avaliação e fornece em caso de conformidade um certificado que indica a aderência do sistema auditado à norma. Fundação Vanzolini, BVQI, ABNT;
Acreditação – entidade que verifica se a entidade certificadora cumpre os requisitos da norma. No Brasil a entidade acreditadora é o Inmetro – Instituto Nacional de Metrologia.
Certificação e Acreditação
70
A série ISO 9000 é um conjunto de normas que formam um modelo de gestão da qualidade para organizações que podem, se desejarem, certificar seus sistemas de gestão através de organismos de certificação (tais como a Fundação Carlos Alberto Vanzolini, SAS Certificadora, DNV, A.B.S, Loyds, ou Bureau Veritas Quality International, entre outros).
Acreditação é o reconhecimento formal por um organismo de acreditação, de que um laboratório ou um organismo de certificação ou inspeção, atende a requisitos previamente definidos e demonstra ser competente para realizar suas atividades com confiança. Segundo a norma ABNT NBR ISO/IEC 17011:2005 - Avaliação de conformidade – Requisitos gerais para organismos de acreditação; a definição de acreditação é “atestação de terceira-parte relacionada a um organismo de avaliação da conformidade, comunicando a demonstração formal da sua competência para realizar tarefas específicas de avaliação da conformidade”.
A definição de acreditação contida na norma 17011:2005 significa que organismos independentes (Organismos Acreditadores) executam uma verificação imparcial da competência dos OACs(Organismos de Avaliação da Conformidade) para executarem atividades de avaliação da conformidade, transmitindo confiança para o comprador e às autoridades reguladoras sobre os produtos, processos ou serviços avaliados.
Retirado de "http://pt.wikipedia.org/wiki/Acredita%C3%A7%C3%A3o"
O PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO E MANUTENÇÃO NA ISO 9001
Auditoria de Manutenção (Semestral/ Anual)
OK?
Ação
Corretiva
N
S
OK?
Auditoria Trienal de Renovação da Certificação
Suspensão da Certificação
Renovação da Certificação e Registro
N
S
Auditoria Preliminar com Organismo de Certificação
Apresentação do Manual da Qualidade
Análise dos Documentos
OK?
Ação
Corretiva
N
S
OK?
Auditoria de
Certificação
Ação
Corretiva
Certificação e Registro
N
S
3 ANOS
1 ANO
New
Norma ISO/TS 29001 ISO 5001
Obrigado!
Modelos/Metologias e Ferramentas da Qualidade
Modelos de Qualidade
CWQC (Company-wide Quality Control – Controle da Qualidade por Toda Empresa ou Controle Amplo Empresarial)
Modelo japonês com o envolvimento e comprometimento dos funcionários aliado ao apoio da alta direção;
Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri). Desdobramento das metas da organização com autonomia dos funcionários para a gestão das atividades diárias;
Gerenciamento pelas diretrizes baseado no ciclo PDCA.
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O Desdobramento de Diretrizes Estratégicas segue a cadeia hierárquica, descendo até o último nível da empresa. A Diretriz Estratégica de um nível imediatamente superior se torna a Meta do nível inferior, até o momento da Diretriz não poder mais ser Desdobrada, neste momento, a Diretriz se transforma em uma ATIVIDADE a ser executada.
Uma Atividade deve ser provida de cinco informações essenciais (5W2H):
O que será feito (What)
Quem irá executá-lo (Who)
Quando irá executá-la (When)
Onde este será executado (Where)
Por que esta tarefa é importante (Why)
Como ela deve ser executada (How)
Qual é o orçamento aprovado para a tarefa (How much)
Os sucessivos desdobramentos até chegar na execução da atividade é a base do Modelo Hoshin Kanri.
Modelos de Qualidade
MHK (Modelo Hoshin Kanri)
O Desdobramento de Diretrizes Estratégicas segue a cadeia hierárquica, descendo até o último nível da empresa. A Diretriz Estratégica de um nível imediatamente superior se torna a Meta do nível inferior, até o momento da Diretriz não poder mais ser Desdobrada, neste momento, a Diretriz se transforma em uma ATIVIDADE a ser executada.
Uma Atividade deve ser provida de cinco informações essenciais (5W2H):
O que será feito (What)
Quem irá executá-lo (Who)
Quando irá executá-la (When)
Onde este será executado (Where)
Por que esta tarefa é importante (Why)
Como ela deve ser executada (How)
Qual é o orçamento aprovado para a tarefa (How much)
Os sucessivos desdobramentos até chegar na execução da atividade é a base do Modelo Hoshin Kanri.
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Algumas metas não conseguirão ser desdobradas além das gerências, logo se tornarão atividades a serem executadas pela própria gerência. Algumas metas não conseguirão ser desdobradas além da diretoria, logo serão atividades da diretoria. Existirão metas que poderão ser desdobradas, mas mesmo assim se tornam atividades no nível anterior.
Portanto, ao colocar a meta, o nível hierárquico inferior toma como orientação a meta do nível superior. A meta do nível superior somente poderá ser alcançada se todas as metas dos níveis inferiores forem alcançadas.
Através desta metodologia não existe atividade mais importante, pois todas devem ser executadas no prazo previsto.
O Sistema MHK foi desenhado com este objetivo, ele irá controlar todas as metas da empresa desde o nível de Diretoria até o chão-de-fábrica. Ele dividiu o Planejamento Estratégico em quatro Níveis: Diagramação, Metas, 5W2H(Atividades) e PDCA(Atividades).
Exemplo de Procedimento utilizando o modelo MHK (5W2H)
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Algumas metas não conseguirão ser desdobradas além das gerências, logo se tornarão atividades a serem executadas pela própria gerência. Algumas metas não conseguirão ser desdobradas além da diretoria, logo serão atividades da diretoria. Existirão metas que poderão ser desdobradas, mas mesmo assim se tornam atividades no nível anterior.
Portanto, ao colocar a meta, o nível hierárquico inferior toma como orientação a meta do nível superior. A meta do nível superior somente poderá ser alcançada se todas as metas dos níveis inferiores forem alcançadas.
Através desta metodologia não existe atividade mais importante, pois todas devem ser executadas no prazo previsto.
O Sistema MHK foi desenhado com este objetivo, ele irá controlar todas as metas da empresa desde o nível de Diretoria até o chão-de-fábrica. Ele dividiu o Planejamento Estratégico em quatro Níveis: Diagramação, Metas, 5W2H(Atividades) e PDCA(Atividades).
TQC (Total Quality Control – Controle da Qualidade Total)
Visão americana
Sistema eficaz para integrar a manutenção da qualidade, com níveis mais econômicos e satisfação do cliente.
Modelos de Qualidade
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Total quality control: Total Quality Control is the most necessary inspection control of all in cases where, despite statistical quality control techniques or quality improvements implemented, sales decrease.
The major problem which leads to a decrease in sales was that the specifications did not include the most important factor, “What the customer required”.
The major characteristics,
ignored during the search to improve manufacture and overall business performance were: Reliability; Maintainability; Safety
As the most important factor had been ignored, a few refinements had to be introduced: 1) Marketing had to carry out their work properly and define the customer’s specifications; 2) Specifications had to be defined to conform to these requirements; 3) Conformance to specifications i.e. drawings, standards and other relevant documents, were introduced during manufacturing, planning and control; 4) Management had to confirm all operators are equal to the work imposed on them and holidays, celebrations and disputes did not affect any of the quality levels; 5) Inspections and tests were carried out, and all components and materials, bought in or otherwise, conformed to the specifications, and the measuring equipment was accurate, this is the responsibility of the QA/QC department; 6) Any complaints received from the customers were satisfactorily dealt with in a timely manner; 7) Feedback from the user/customer is used to review designs.
If the original specification does not reflect the correct quality requirements, quality cannot be inspected or manufactured into the product.
For instance, all parameters for a pressure vessel should include not only the material and dimensions but operating, environmental, safety, reliability and maintainability requirements.
To conclude, the above forms the basis from which the philosophy of Quality Assurance has evolved, and the achievement of quality or the “fitness-for-purpose” is “Quality Awareness” throughout the company.
Diferença entre TQC e CWQC
TQC conduzido por especialistas:
preocupaçao com detecção dos problemas e segregação dos produtos com defeitos
CWQC participação geral:
desenvolvimento de processos capazes de detectar e evitar os problemas.
Modelos de Qualidade
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Origins
"Total Quality Control" was the key concept of Armand Feigenbaum's 1951 book, Quality Control: Principles, Practice, and Administration, a book that was subsequently released in 1961 under the title, Total Quality Control (ISBN 0-07-020353-9). Joseph Juran, Philip B. Crosby, and Kaoru Ishikawa also contributed to the body of knowledge now known as TQM.
The American Society for Quality says that the term Total Quality Management was first used by the U.S. Naval Air Systems Command "to describe its Japanese-style management approach to quality improvement."[1] This is consistent with the story that the United States Navy Personnel Research and Development Center began researching the use of statistical process control (SPC); the work of Juran, Crosby, and Ishikawa; and the philosophy of W. Edwards Deming to make performance improvements in 1984. This approach was first tested at the North Island Naval Aviation Depot.
In his paper, "The Making of TQM: History and Margins of the Hi(gh)-Story" from 1994, Xu claims that "Total Quality Control" is translated incorrectly from Japanese since there is no difference between the words "control" and "management" in Japanese. William Golimski refers to Koji Kobayashi, former CEO of NEC, being the first to use TQM, which he did during a speech when he got the Deming Prize in 1974.
TQM (Total Quality Management – Gestão da Qualidade Total)
Surgimento em 1980
Qualidade deve estar presente na função de gerenciamento organizacional
Relacionamento com fornecedores
Relacionamento com clientes
Gestão por processos
Transparência e visualização dos fatos e dados da qualidade
Projeto de produto
Modelos de Qualidade
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Total Quality Management (TQM) is a management strategy aimed at embedding awareness of quality in all organizational processes. TQM has been widely used in manufacturing, education, government, and service industries, as well as NASA space and science programs.
Total Quality provides an umbrella under which everyone in the organization can strive and create customer satisfaction.
TQ is a people focused management system that aims at continual increase in customer satisfaction at continually lower real costs.
Definition - TQM is composed of three paradigms: Total: Organization wide; Quality: With its usual Definitions, with all its complexities (External Definition);
Management: The system of managing with steps like Plan, Organize, Control, Lead, Staff, etc.
As defined by the International Organization for Standardization (ISO): "TQM is a management approach for an organization, centered on quality, based on the participation of all its members and aiming at long-term success through customer satisfaction, and benefits to all members of the organization and to society."
In Japan, TQM comprises four process steps, namely:
Kaizen – Focuses on Continuous Process Improvement, to make processes visible, repeatable and measurable.
Atarimae Hinshitsu – The idea that things will work as they are supposed to (e.g. a pen will write.).
Kansei – Examining the way the user applies the product leads to improvement in the product itself.
Miryokuteki Hinshitsu – The idea that things should have an aesthetic quality (e.g. a pen will write in a way that is pleasing to the writer.)
TQM requires that the company maintain this quality standard in all aspects of its business. This requires ensuring that things are done right the first time and that defects and waste are eliminated from operations.
Excelência em Desempenho
Organização é constituída por pessoas e processos e deve ser estruturada em função das demandas de seus agentes internos e externos (stakeholder);
Acionistas ou proprietários clientes, força de trabalho, fornecedores, comunidade e sociedade.
Modelos de Qualidade
Prêmio Deming (início 1950) Japão
Política
Organização e Sua Operação
Informação
Padronização
Recursos Humanos
Garantia de Qualidade
Manutenção
Melhoria
Efeitos (Resultados)
Planos Futuros
Modelos de Qualidade
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The Deming prize, established in December 1950 in honor of W. Edwards Deming, was originally designed to reward Japanese companies for major advances in quality improvement. Over the years it has grown, under the guidance of Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) to where it is now also available to non-Japanese companies, albeit usually operating in Japan, and also to individuals recognized as having made major contributions to the advancement of quality.
Two categories of awards are made annually, the Deming Prize for Individuals and the Deming Application Prize
Prêmio Malcolm Baldrige (1988) EUA
Liderança
Planejamento Estatégico
Foco no cliente e no mercado
Medição, análise e gestão do conhecimento
Foco nos recursos humanos
Gestão dos Processos
Resultados dos Negócios
Modelos de Qualidade
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What is the Malcolm Baldrige National Quality Award?
The Baldrige Award is given by the President of the United States to businesses—manufacturing and service, small and large—and to education, health care and nonprofit organizations that apply and are judged to be outstanding in seven areas: leadership; strategic planning; customer and market focus; measurement, analysis, and knowledge management; human resource focus; process management; and results.
Congress established the award program in 1987 to recognize U.S. organizations for their achievements in quality and performance and to raise awareness about the importance of quality and performance excellence as a competitive edge. The award is not given for specific products or services. Three awards may be given annually in each of these categories: manufacturing, service, small business, education, health care and nonprofit.
While the Baldrige Award and the Baldrige recipients are the very visible centerpiece of the U.S. quality movement, a broader national quality program has evolved around the award and its criteria. A report, Building on Baldrige: American Quality for the 21st Century, by the private Council on Competitiveness, said, “More than any other program, the Baldrige Quality Award
is responsible for making quality a national priority and disseminating best practices across the United States.”
The U.S. Commerce Department’s National Institute of Standards and Technology (NIST) manages the Baldrige National Quality Program in close cooperation with the private sector.
Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) (início 1991)
Abordagem por processos
Agilidade
Aprendizado organizacional
Foco no cliente e no mercado
Gestão baseada em fatos
Inovação
Liderança e constância de propósito
Orientação para resultados
Responsabilidade social
Valorização das pessoas
Visão de futuro
Visão sistêmica
Modelos de Qualidade
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Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) (1991)
O Prêmio Nacional da Qualidade é o reconhecimento público e notório à excelência do desempenho das organizações e busca promover a aplicação do estado da arte da gestão com vistas ao aumento da competitividade das empresas sediadas no Brasil.
As empresas premiadas são consideradas como modelos de organizações competentes e suas estratégias de desempenho para alcançar o sucesso, assim como, os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias são considerados como benchmarking e replicados por outras empresas na busca da melhoria da gestão.
O Prêmio é concedido anualmente a cinco categorias de organizações, a saber: grandes empresas; médias empresas; pequenas e microempresas; organizações sem fins lucrativos; e organizações da administração pública.
Modelo Seis Sigma
Introduzido pela empresa Motorola e seguido pela General Eletric;
Uso intensivo de ferramentas estatísticas;
Métrica baseada em seis sigmas, seis desvios padrão, o que implica um processo praticamente isento de erros;
Promove um alinhamento estragégico utilizando indicadores de desempenho alinhados ao resultado da organização e prioridades estratégicas como alvo dos projetos de melhoria.
Modelos de Qualidade
Six Sigma – Segundo Michael L. George o objetivo é projetar produtos e processos que realizam o que se espera deles com um alto grau de confiabilidade; aplica-se a todas as operações da empresa, incluindo: transações comerciais, serviços, desenvolvimento de produto e processos de manufatura. O termo Six Sigma refere-se a um produto ou processo que gera apenas três defeitos (ou erros) dentre milhões de oportunidades.
Lean Six Sigma - É a metodologia que maximiza o valor dos acionistas, atingindo uma rápida taxa de aperfeiçoamento na satisfação do cliente, custo, qualidade, velocidade do processo, e capital investido.
Para calcular o nível sigma, é preciso saber como muitos defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) são gerados pelo processo.

2 sigma - cerca de 95,44% dos produtos dentro do padrão estabelecido
3 sigma - cerca de 99,72% dos produtos dentro do padrão estabelecido
6 sigma - cerca de 99,99% dos produtos dentro do padrão estabelecido
 Um defeito é qualquer falha de um produto ou serviço em atender aos requisitos do cliente. O "cliente" pode ser o consumidor externo ou a próxima etapa de um processo interno. (Michael L. George, p.18)
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TQM – “Total Quality Management” foi a principal iniciativa que imediatamente precedeu o Six Sigma, cujo objetivo era a necessidade de resolver problemas de qualidade.
O Six Sigma nasceu na Motorola em meados dos anos 80. Naquela época a Motorola estava gastando entre 10% e 20% das receitas em baixa qualidade diretamente e indiretamente. Depois disso ele se espalhou por várias empresas.
O objetivo do Six Sigma é projetar produtos e processos que realizam o que se espera deles com um alto grau de confiabilidade. O termo Six Sigma refere-se a um produto ou serviço que gera apenas 3 defeitos (ou erros) dentre milhões de oportunidades.
O Six Sigma fala a linguagem do CEO. O Six Sigma é orientado exclusivamente pelo conhecimento preciso das necessidades do cliente, uso disciplinado de fatos, dados e análises estatísticas, além da atenção diligente ao gerenciamento, aperfeiçoamento e reinvenção dos processos comerciais.
O Six Sigma não endereça diretamente a velocidade do processo, e a falta de melhora no prazo de entrega das organizações que aplicam somente os métodos Six Sigma é entendida.
O propósito da filosofia de processo Lean é: eliminar perda de tempo, esforço e material; fornecer aos clientes produtos de acordo com seus pedidos; reduzir custo com melhora de qualidade.
A fusão de Lean e Six Sigma é requerida, porque: Lean não pode colocar um processo sobre controle estatístico; Six Sigma sozinho não pode dramáticamente aperfeiçoar velocidade do processo ou reduzir o capital investido.
A maioria das empresas apresenta um Nível Sigma entre 2 e 3. Nesse nível, essas empresas produzem entre 65.000 e 300.000 defeitos a cada milhão de oportunidades. As empresas que apresentam um nível Dois Sigma gastam até 30% de cada dólar vendido!
A melhoria do processo e ferramentas associadas com o Six Sigma são muito poderosas, e normalmente divididas em 5 fases de solução de problemas, geralmente chamadas de DMAIC, que quer dizer:
“DEFINE-MEASURE-ANALYZE-IMPROVE-CONTROL”, ou
DEFINIR-MEDIR-ANALISAR-APERFEIÇOAR-CONTROLAR.

Modelos de Qualidade
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Obrigado!
Os Conceitos Básicos do Lean
Determinar a Voz do Cliente (VOC)
Identificar a Cadeia de Valor do Processo
Implementar Pull Systems
Melhorar os Fluxos do Processo
Atingir a Perfeição Lean – Melhoria Contínua
Objetivos do Lean
Maior Qualidade, Menor Custo, Tempo mais curto, Máxima Flexibilidade
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt
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Definição da Missão do Lean
Desenvolver a habilidade de:
Entender que perdas simplesmente:
Aumentam custos
Não produzem benefícios correspondentes
Atrapalham o trabalho
Visando:
Reconhecer e identificá-las
Ter a coragem de chamá-las de perdas
Ter o desejo de eliminá-las
Aplicar ferramentas / técnicas de eliminação
Entender os benefícios da eliminação:
Externos (satisfação de clientes, valor para acionistas)
Internos (satisfação de empregados, benefícios financeiros)
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt
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Resultados de Melhoria Lean
Antes do Lean
Veja a diferença!
Depois do Lean
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt
Exemplo de Padronização de Trabalho:
Toda a equipe conhece muito bem suas atividades (Definições Operacionais)
Todas as ferramentas estão ao alcance das mãos (5s)
Padronização do trabalho é praticado constantemente na busca da perfeição (Plano de Controle e Monitoria)
Análise e observação conduzem a melhoria contínua no desempenho da equipe (Análise de Fatos e Dados)
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt
Desafios na Melhoria de Processos
1. Qual é o estado atual? Qual é o estado desejado?
2. Qual é o gap entre o estado atual e o desejado? Existe um benchmark?
3. Onde exatamente o processo precisa ser melhorado para atender aos requerimentos do cliente?
4. Quais controles são necessários para manutenção do estado desejado?
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt
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Estado atual
Vermelho = Atividades que não agregam valor
para o cliente
Estado Futuro
Create
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
Fazer Mais com Menos
Etapas
Tarefas Manuais
Erros
Ciclo do Negócio
Time-to-Market
Custo por Transação
MENOS
MAIS
Eficiência
Produtividade
Melhor Serviço ao Cliente
Valor agregado ao Cliente
Controle
Conformidade
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt
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Without going too in-depth into Six Sigma, I’ll just give you an overview of the approach so you can see how it minimizes risk and drives your company toward substantial success. If you’d like, we can set up another time to dive deeper into this proven, highly successful process.
First, we Define the problem statement. We look at the current state (which typically looks like the graphic on this slide), and we formulate a cohesive view of the desired state.
Then we Measure. Through interviews, objective research, and comprehensive data-gathering,
we find the exact areas that can be improved through technology and work process improvement.
Next comes the Analyze phase, where we look at the data and determine the unique solutions that will overcome your unique challenges.
The Improve phase is where we put the plan into action through flawless implementation of technology, support, and solutions.
Finally, we Control the solution through established metrics that ensure continuous improvement.
These metrics can be stated in terms of cost savings, process throughput, time to market, or some other meaningful, measurable form of business improvement.
So what’s the end result? (Build in Current State)
Well, if you look at this first diagram, you’ll see how a typical current state might look. This is the “real-life” workflow I mentioned on the previous slide. Notice the areas in red? These are non-value-add tasks—primarily paper based.
What Xerox does is remove these red areas and replace them with streamlined, electronic, largely-automated processes. So the end result looks more like this:
(Build in Desired State)
A História do Six Sigma
A Motorola foi a pioneira nos anos 80.
A metodologia Six Sigma Black Belt iniciou no final dos anos 80, começo dos 90.
Implementadores de Projeto são conhecidos como “Black Belts”.
São esperados benefícios anuais de $500,000 a $1,000,000, com a gestão de 3-5 projetos por ano, por Black Belt.
É um programa Top-down com suporte Executivo e com estrutura própria.
Fortemente focado em:
Para fora - Voz do Cliente,
Para dentro - no uso de ferramentas estatísticas em projetos que trazem grande retorno sobre investimento.
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt
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Conceitos de Six Sigma
Melhorias de Six Sigma
Alinham processos para as expectativas do cliente e otimizam performance de processos através da solução de problemas.
Design For Six Sigma
Desenvolve novos processos / produtos (capazes).
Gestão de Processos de Negócio
Mantém a performance de melhoria, enquanto
Enfatiza novas oportunidades para novas melhorias.
Metodologia DMAIC
Define-Measure-Analyze-Improve-Control
Plataforma para sustentar a infra-estrutura cultural e técnica voltada para resultados
Analyze
Control
Improve
Measure
Define
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt
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O Que é Lean & o que é Six Sigma ?
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt
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Conjunto de Técnicas e Ferramentas (Lean e Six Sigma) utilizadas para redução de desperdício e variação nos processos de trabalho.
Foco do Six Sigma
Tornar o processo eficaz
Entender e reduzir a variação
Reduzir e eliminar os defeitos
Melhorar o desempenho em Custo, Tempo e Qualidade
Qualidade, Acuracidade, Defeito Zero, Reduzir variação
Foco do Lean
Tornar o processo eficiente
Identificar fases que não agregam valor e reduzir desperdícios
Reduzir gargalos
Aumentar velocidade do processo
Quantidade, Velocidade, Gargalo Zero, Reduzir fases que não agregam valor
Lean
Antes
Depois
Depois
Antes
Six Sigma
O Que é Lean & o que é Six Sigma ?
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt
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Lean & Six Sigma
Integração – O Grande Passo
“Nós temos a tendência de usar toda a nossa energia e ciência em Six Sigma para mover a média [tempo de entrega] de…12 dias.
O problema é, como foi dito, ‘a média nunca acontece’, e o cliente continua vendo variação quando a entrega acontece – uma entrega heróica em 4 dias em uma ordem, com um horroroso atraso de 20 dias na outra, e nada de consistência ... Variation is evil.”
- Jack Welch, 1998
Lean Six Sigma
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt
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Fornecedor
Cliente
Lean identifica problemas no fluxo, e pode ajudar a melhorar a capabilidade (melhora a fase)
Lean/Six Sigma
Six Sigma
Melhora a capabilidade dos passos que não agregam valor
Lean
Foco fluxo de valor. Ajuda a identificar passos que não agregam valor e dá ferramentas para eliminá-los
X
Por que integrar Lean com Six Sigma ?
O Lean provê as ferramentas adicionais que “turbinam” os esforços de melhoria do Six Sigma.
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt
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CMM – Capability Maturity Model (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software) - Segundo Gregory H. Watson (2002) o objetivo do CMM é garantir a qualidade de produto de software através da implementação de uma infraestrutura compreensiva de desenvolvimento de produto que é baseada nas melhores práticas de projetos de software de muitas companhias líder de mercado.
O CMM foi desenvolvido pelo SEI – Software Engineering Institute (Instituto de Engenharia de Software) – sediado na CMU – Carnegie Mellon University – em Pittsburgh, Pennsylvania, Estados Unidos. (Fiorini,1998, apud Rosana F. Osório, 2003).
O modelo de características do CMM tem 5 níveis indexados de crescimento da maturidade. Os cinco níveis levam uma organização do nível inicial de performance em qualidade ao nível onde qualidade torna-se uma vantagem competitiva1:
1 Breakthrough in Delivering Software Quality: Capability Maturity Model and Six Sigma (Gregory H. Watson, 2002)
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Capability Maturity Models®

The SEI is often identified with its CMM® work. Over the years, the SEI has developed six Capability Maturity Model products. Some are new and build on the work of the older ones. CMMs that the SEI is currently involved in developing, expanding, or maintaining are:
CMMI®(Capability Maturity Model Integration)
P-CMM (People Capability Maturity Model)
SA-CMM (Software Acquisition Capability Maturity Model)
Legacy CMMs that have been incorporated into CMMI models, and therefore are no longer maintained are:
Capability Maturity Model for Software (SW-CMM)
Systems Engineering Capability Maturity Model (SE-CMM)
Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM)
Fonte: (http://www.sei.cmu.edu/)
Prevenção de Defeitos
Gerência de Mudança de Tecnologia
Gerência de Mudança de Processo
Foco nos Processos da Organização
Definição do Processo da Organização
Programa de Treinamento
Gerência do Software Integrado
Engenharia de Produto de Software
Coordenação Inter-grupos
Revisões
Otimizado (5)
Foco na melhoria
de processo
Gerenciado (4)
Processo medido
e controlado
Gerência Quantitativa do Processo
Gerência de Qualidade do Software
Definido (3)
Processo caracterizado,
completamente bem entendido
Repetível (2)
Repete tarefas
previamente dominadas
Gerência de Requisitos
Planejamento do Projeto de Software
Acompanhamento e Supervisão do Projeto de Software
Gerência de Subcontratos de Software
Garantia da Qualidade do Software
Gerência de Configuração do Software
Inicial (1)
Ad hoc
Os 5 Níveis de Maturidade contém
Áreas Chave de Processo – KPA:
Metas
Definidas para um único nível de maturidade.
Identificam as questões essenciais para caracterizar um nível.
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O CMM tem 18 KPA distribuídos ao longo dos 5 Níveis de Maturidade.
No Nível 2 e 3 o foco é estabelecer um padrão para o gerenciamento dos projetos.
Qualidade Percebida pelo Cliente – Em 1983, A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml e Leonard L. Berry iniciaram um estudo sobre a qualidade do serviço, cuja pesquisa exploratória foi financiada pelo Marketing Science Institute (MSI), culminando com o desenvolvimento do instrumento de pesquisa denominado SERVQUAL que permite medir as percepções dos clientes sobre a qualidade do serviço:
SERVQUAL consiste de duas sessões: (1) Expectativas contendo 22 perguntas para determinar as expectativas gerais do cliente com relação ao serviço, e (2) Percepção contendo 22 perguntas para medir a avaliação do cliente da categoria de serviço dentro de uma determinada organização.

ZEITHAML, Valerie A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, Leonard L. Delivering Quality Service. New York: The Free Press, 1990.
Modelos de Qualidade
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Financiados pelo Marketing Science Institute (MSI) A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml e Leonard L. Berry realizaram pesquisa sobre qualidade percebida