TOPICOS DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL

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Prezados(as) alunos(as),
Na ciencia da Adm inistraçao, a a´rea de Finanças estuda os recursos nanceiros, 
um dos recursos necessa´rios para que as organizaçoes exerçam suas atividades. Em 
Finanças, um dos tem as de estudo e´ o orçam ento em presarial, que e´ considerado 
por alguns autores o instrum ento mais an tigo e tradicional de gestao nanceira. 
O principal objetivo de nosso estudo e´ apresenta´-lo com o um instrum ento de 
planejam ento e controle das atividades de um a organizaçao. De form a bem sim -
pli cada, podem os dizer que o orçam ento em presarial e´ a projeçao de receitas e 
gastos que uma organizaçao elabora para um determ inado per´ odo de tem po, nor-
m alm ente um ano.
A` m edida que as receitas e os gastos sao projetados para o futuro, a organizaçao 
passa a ter um processo de planejamento. Quando o ano se in icia, m ensalm ente, as 
m etas projetadas podem ser com paradas com os resultados efetivam ente alcança-
dos. Dessa forma, a organizaçao passa a ter um processo de controle, identi cando 
pontos de e ciencia e de ine ciencia. E´ por isso que o orçam ento e´ considerado 
um a excelente ferram enta de planejam ento e controle.
Para se abordar o orçam ento empresarial de form a dida´tica, o assunto foi divi-
dido em cinco cap´tulos. O prim eiro deles abordara´ os prin c´ pios gerais da aborda-
gem sistem ica e m ostrara´ que as organizaçoes sao consideradas sistem as abertos. 
Ale´m disso, apresentara´ alguns aspectos ba´sicos relacionados ao processo orça-
m enta´rio, tais com o: conceito, caracter´ sticas, vantagens e lim itaçoes de sua utili-
zaçao, assim com o um a sugestao de m e´todo para im planta´-lo em um a organizaçao. 
Com o a im plantaçao do orçam ento em presarial e´ com posto por diversas eta-
pas, neste livro, o processo foi dividido em quatro cap´tulos (2 a 5). No cap´tulo 2, 
serao apresentadas as duas prim eiras etapas, que sao a elaboraçao do orçam ento 
de vendas e dos planos de produçao. No cap´tulo 2, serao abordados os orçam en-
tos dos custos de produçao que com preendem , em um a indu´stria, os gastos com 
m ate´rias-primas, m ao de obra direta e custos indiretos. O orçam ento das despesas 
e dos investim entos, assim com o as ferram entas para se analisar projetos de inves-
tim entos, serao abordados no cap´tulo 4. No u´ltim o cap´tulo sera´ apresentada a im -
portancia do controle para o sucesso do orçam ento empresarial e tam be´m alguns 
outros conceitos im portantes para que se possa nalizar a elaboraçao do processo 
orçam enta´rio: o orçam ento de caixa e as projeçoes da demonstraçao do resultado 
do exerc´ cio (DRE) e do balanço patrimonial.
Para que os conceitos teo´ricos possam ser com preendidos m elhor, voce podera´ 
acom panhar a elaboraçao do orçam ento de um a em presa ct´ cia do segm ento in-
dustrial. Durante a apresentaçao de cada etapa do processo, descritas nos cap´tulos 
2 a 5, vera´ exem plos pra´ticos envolvendo tal em presa. Ao term inar de ler o livro, 
voce tera´ visto todo o processo orçam enta´rio na pra´tica, por m eio da apresentaçao 
de quadros e tabelas.
Nao que apreensivo em com eçar a estudar a disciplina orçam ento em presa-
rial, pois os conceitos m atem a´ticos que utilizarem os sao muito fa´ceis de entender. 
Ao term inar o estudo, esperam os que com preenda a im portancia do orçam ento 
em presarial para as organizaçoes, assim com o sua im portancia para sua pro´pria 
vida, pois as pessoas f´ sicas tam be´m devem elaborar seu pro´prio orçam ento, ou 
seja, projetar suas receitas e gastos para o futuro.
Bons estudos!
A Abordagem 
Sistêmica e 
o Orçamento 
Empresarial
10 • capít ul o 1
No capítulo 1 você descobrirá que as organizações podem ser consideradas sis-
tem as abertos, pois seu funcionam ento sofre influência do am biente externo. 
Na sequência, aprenderá o conceito e as principais características do orçamen-
to em presarial, assim com o sua utilização como um instrumento de planeja-
m ento. Tam bém verá que, com o passar dos anos, houve evoluções nos proces-
sos utilizados pelas organizações para elaborar seus orçam entos e conhecerá 
algum as peculiaridades do orçam ento base zero. Além disso, conhecerá os 
princípios, as vantagens e as limitações da utilização do orçamento nas organi-
zações. Ao final do capítulo 1, terá contato com um m étodo para se elaborar o 
orçam ento empresarial.
OBJETIVOS
Ter ciência que o ambiente externo afeta o funcionamento das organizações. Conhecer o 
conceito e as características do orçamento elaborado por uma organização, assim como os 
motivos pelos quais o orçamento empresarial é considerado um instrumento de planejamen-
to. Visualizar as técnicas que surgiram nos últimos tempos visando aperfeiçoar a elaboração 
do orçamento pelas organizações, conhecendo com mais detalhes uma delas, o orçamento 
base zero. Ter contato com as orientações, atividades e abordagens administrativas dese-
jáveis para a devida utilização do orçamento empresarial, assim como suas vantagens e li-
mitações. Ao final do capítulo, aprenderá um método para implantação de um programa de 
orçamento.
capít ul o 1 • 11
1.1 Princípios gerais da abordagem 
sistêmica e sistemas abertos
De acordo com Chiavenato (2000), o conceito de sistem a aberto surgiu na Bio-
logia a partir do estudo dos seres vivos e de sua dependência e adaptabilidade 
ao m eio am biente. Posteriorm ente, tal conceito tam bém passou a ser utilizado 
por outras ciências, com o a Psicologia, a Sociologia e a Adm inistração. Com o 
o conceito surgiu na Biologia, pode-se utilizar tal ciência para explicar o que é 
sistem a. Quando estudou biologia no ensino m édio, aprendeu que os seres hu-
m anos são com postos por diversos sistem as, tais com o: respiratório, nervoso, 
circulatório e digestório.
Depois de relem brar exem plos de sistem as que com põe os seres hum anos, é 
im portante conhecer a defin ição de tal conceito, que é a mesma para qualquer 
tipo de ciência. De acordo com Moraes (2000), sistema é um conjunto de ele-
m entos (partes do sistem a ou subsistemas) dinam icam ente in ter-relacionados 
(in terdependentes e in teratuantes) desenvolvendo um a atividade ou função 
para atingir um ou mais objetivos (finalidade para a qual o sistema foi criado).
Todo sistema apresenta quatro principais componentes: entradas (inputs), 
operação ou processam ento, saídas (outputs) e retroação (feedback), conform e 
pode ser observado por m eio figura 1.1. Os componentes de um sistema são 
defin idos por Chiavenato (2000) da seguinte forma:
ENTRADAS (INPUTS)
todo sistema recebe ou importa do ambiente externo insu-
mos de que necessita para poder operar. Nenhum sistema 
é autossuficiente ou autônomo. Esses insumos podem en-
trar na forma de recursos, energia ou informação;
OPERAÇÃO OU PROCESSAMENTO
do sistema processa ou converte suas entradas em saídas. 
Cada tipo de sistema possui um tipo de processo carac-
terístico, que define seus resultados e sua natureza. Caso 
a operação seja muito complexa, pode haver subsistemas 
específicos para elaborá-la, ou seja, a operação pode ser 
subdividida em etapas, cada uma delas sendo elaborada 
por um subsistema;
12 • capít ul o 1
SAÍDAS (OUTPUTS)
são o resultado final da operação, ou seja, são as entradas 
já processadas e convertidas em um “produto final”, que é 
exportado para o ambiente externo. As saídas represen-
tam o objetivo pelo qual o sistema foi criado;
RETROAÇÃO (FEEDBACK)
é a reentrada ou o retorno no sistema de parte de suas 
saídas ou resultados, que passam a influenciar o seu fun-
cionamento. A retroação é, geralmente, uma informação 
ou energia de retorno que volta ao sistema para realimen-
tá-lo ou para alterar o seu funcionamento em função dos 
seus resultados ou saídas. A retroação é, basicamente, 
um mecanismosensor que permite ao sistema orientar-
se em relação ao ambiente externo e verificar os desvios 
que devem ser corrigidos, a fim de que possa alcançar seu 
objetivo.
Entrada
(Input)
Saída
(output)
Operação ou
Processamento
Retroação (Feedback)
Figura 1.1 - Elementos do Sistema. Fonte: Moraes (2000, p. 41).
Ao lerm os a defin ição e as características dos com ponentes de um sistema, 
segundo Carneiro (2012), podemos constatar que o corpo hum ano é realm ente 
form ado por sistem as. Im agine, por exem plo, o sistema digestório. Ele pode 
realmente ser considerado um sistem a, pois há um a entrada (alimento), um 
processam ento (digestão do alim ento) e uma saída (energia para o corpo hu-
mano). A retroação seriam as informações obtidas no processam ento: caso te-
nha ingerido um alimento que não foi bem digerido, com certeza, você pensará 
duas vezes antes de ingeri-lo novam ente.
capít ul o 1 • 13
Agora que aprendeu o que é um sistem a, também é importante que saiba 
que os sistemas, de acordo com Moraes (2000), podem ser classificados em 
duas categorias:
FECHADOS aqueles que representam pouquíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente, sendo mecânicos e deterministas;
ABERTOS aqueles que apresentam muitas entradas e saídas em relação ao ambiente, sendo mais complexos.
Ao observar as defin ições das duas categorias de sistem as, Carneiro (2012) 
com enta que é fácil constatar que, na prática, a grande m aioria dos sistem as 
são abertos, ou seja, seus funcionam entos são altamente influenciados pelo 
am biente externo. O próprio sistem a digestório, segundo o autor citado, pode 
ser considerado um sistema aberto. Bastar pensar que o processo de digestão 
de um a feijoada no verão, debaixo de um a barraca na praia de Porto Seguro, se-
ria totalm ente diferente do processo de digestão dessa m esm a feijoada em um 
restaurante em Cam pos do Jordão, no inverno. Com certeza, o am biente exter-
no (neste exemplo o clim a) influenciaria positivam ente a digestão em Campos 
do Jordão e negativam ente em Porto Seguro.
Conform e já comentado, o conceito de sistem a aberto surgiu na Biologia e, 
posteriorm ente, passou ser utilizado por outras ciências, com o a Adm inistração. 
Na ciência da Adm inistração, as organizações são consideradas sistem as aber-
tos, pois são um conjunto de elem entos (departam entos, áreas ou unidades) 
dinam icam ente in ter-relacionados (in terdependentes e in teratuantes) desen-
volvendo um a atividade ou função para atingir um ou m ais objetivos (lucrativos 
ou não lucrativos), sofrendo influência do ambiente externo.
Ao se considerar as organizações com o sistem as abertos, está sendo utiliza-
do o enfoque sistêm ico, que significa, segundo Maxim iano (2011), in terpretar-
m os as organizações como conjuntos de elementos ou com ponentes inter-re-
lacionados que procuram m anter um estado de equilíbrio entre si e com seu 
am biente, e que controlam seu próprio desem penho visando à realização de 
objetivos. O autor citado tam bém afirm a que podemos aplicar o enfoque sistê-
m ico não apenas à organização total com o também a cada uma de suas partes. 
14 • capít ul o 1
Dessa form a, um departamento específico também pode ser considerado um 
subsistema, e seu ambiente consiste nos dem ais departam entos e no m eio ex-
terno que cerca a organização total.
Para que as organizações sejam eficazes, ou seja, consigam efetivam ente 
atingir seus objetivos, é im prescindível que os fatores do ambiente externo 
que influenciam sua operação sejam conhecidos e bem analisados. Segundo 
Wright et al. (2000), didaticamente, o am biente externo pode ser dividido em 
dois n íveis (vide figura 1.2):
Macroam biente
Forças
político-legais Ameaças de
entrada
Poder de
barganha dos
compradores
Intensidade da
rivalidade entre
concorrentes
existentes Pressão de
produtos
subistitutos
Organização
Poder de
barganha dos
fornecedores
Forças
tecnologicas
Am biente setorial
Forças
econômicas Forças
sociais
Figura 1.2 – Níveis de análise do ambiente. Fonte: Wright et al. (2000, p. 48).
A partir do próxim o item, você passará a ter contato com o orçam ento em -
presarial, que é considerado por alguns autores o instrum ento mais antigo e 
tradicional de gestão financeira. É importante que tenha ciência que o proces-
so orçam entário em um a organização deve ser elaborado levando-se em conta 
o conceito de sistem as abertos, ou seja, os gestores que o elaborarão devem ter 
consciência que os fatores am bientais deverão ser m uito bem analisados (gover-
no, concorrentes, clientes, fornecedores etc.), pois, com certeza, influenciarão 
nos resultados que poderão ser obtidos por m eio da utilização do orçamento.
capít ul o 1 • 15
1.2 Conceito e características do orçamento
Segundo o dicionário Aurélio, a palavra orçam ento tem dois significados: 1. Ato 
ou efeito de orçar; avaliação; 2. cálculo da receita e dos gastos. No dia a dia, a 
grande m aioria das pessoas conhece e utiliza a palavra orçam ento com o sen-
tido de cotação de preços. Por exem plo, a esposa e o m arido estão fazendo um 
orçam ento para compra de um novo aparelho de DVD, ou seja, estão cotando 
preços para adquirir um novo eletroeletrônico. 
Orçamento empresarial é a projeção de receitas e gastos que uma organização elabora 
para determinado período de tempo.
Para a ciência da Administração, a palavra orçamento é mais utilizada para 
designar o cálculo das receitas e dos gastos de uma organização, ou seja, com 
seu segundo significado. Portanto, quando ouvim os que um a organização está 
fazendo seu orçamento, significa que ela está projetando suas receitas e seus 
gastos para o futuro e não simplesm ente fazendo cotação de preços.
De acordo com Lunkes (2009), o orçam ento em presarial pode ser defin ido 
com o um plano dos processos operacionais para um determinado período. Tal 
autor afirma que o orçam ento é uma form a representativa dos objetivos econô-
m ico-financeiros a ser atingidos por um a organização, expresso por interm é-
dio da form alização das projeções de suas receitas e de seus gastos.
Para se fazer as projeções, deve-se defin ir um a unidade de tem po. 
Quando o orçamento é elaborado por uma organização, normalm ente, a 
unidade de tempo utilizada é o ano, subdividido em meses. Por exemplo, quan-
do um ano está term inando, faz-se a projeção de receitas e gastos para todos os 
m eses do ano que irá se in iciar.
As origens da utilização do orçam ento são antigas e estão no setor público. 
Dentre as leis da constituição inglesa, escrita em 1689, encontra-se uma que 
estabelecia que o poder executivo (rei e prim eiro-ministro) só poderia cobrar 
certos im postos ou gastar recursos m ediante a autorização do poder legislativo 
(Parlam ento). 
Lunkes (2009) afirma que o primeiro-m inistro levava ao parlam ento os pla-
nos de gastos envoltos em um a grande bolsa de couro, cerim ônia que passou a 
16 • capít ul o 1
ser cham ada de opening the budget, ou abertura da bolsa. Naquela época, na 
língua inglesa, a palavra budget significava som ente “bolsa grande”. A partir de 
1800, a palavra budget foi incorporada ao dicionário inglês com o significado 
de orçam ento.
De acordo com Zdanowicz (1983) apud Lunkes (2009), em organizações pri-
vadas, o primeiro registro de utilização do orçamento foi em 1919, pela empresa 
Du Pont, nos Estados Unidos. No Brasil, apesar de o orçamento passar a ser foco 
de estudos a partir de 1940, somente atingiu seu apogeu a partir de 1970, quando 
empresas passaram a adotá-lo com mais frequência em suas atividades.
Atualmente, a grande m aioria das em presas de grande porte utiliza o or-
çam ento com o instrum ento de planejam ento e controle de suas atividades. 
Infelizmente, por outro lado, as em presas de micro e pequeno porte, principal-mente por falta de conhecim ento, não o utiliza.
1.3 Planejamento estratégico e sua relação 
com o processo orçamentário
Na apresentação de sua obra, Sanvicente e Santos (1983) defendem a ideia de que 
o orçamento é um instrumento de planejamento das atividades de uma organi-
zação. Antes de concordarmos com tal afirmação, é bom definir o que significa 
a palavra “instrumento”. Recorrendo novamente ao dicionário Aurélio, a palavra 
instrumento significa: o recurso empregado para se alcançar um objetivo. 
Diante dessa defin ição, lem brando-se de que o principal objetivo das orga-
nizações é o lucro, podem os concordar com os autores e considerar o orçamen-
to como um instrumento de planejamento em presarial, pois, ao se projetarem 
as receitas e os gastos, podemos obter também um a projeção de lucro. Dessa 
form a, por in termédio do orçam ento, é feito um planejam ento econôm ico-fi-
nanceiro para se atingir o lucro desejado no ano seguinte.
Lembre-se de que, por intermédio do orçamento empresarial, defini-se:
Projeção das receitas – projeção dos gastos = projeção do lucro
Lucro = objetivo das organizações
capít ul o 1 • 17
Com o o orçamento é projetado para o período de um ano, trata-se de um 
instrum ento de planejamento de curto prazo. Devido ao aum ento da concor-
rência, que se acentuou nas últimas décadas, ocasionado, entre outros m oti-
vos, pelo processo de globalização, as organizações não devem fazer som ente 
um planejam ento de curto prazo. Torna-se necessário tam bém fazer um plane-
jam ento de longo prazo, mais conhecido como planejamento estratégico. 
Lunkes (2009) comenta que o planejam ento estratégico é defin ido para um 
período longo de tem po, norm almente de cinco ou mais anos, e deve abranger 
três principais pontos: 1º ) decidir para onde a organização vai; 2º ) avaliar o am -
biente dentro do qual ela operará; 3º ) desenvolver estratégias para alcançar os 
objetivos definidos. 
Diante dessas considerações, Sanvicente e Santos (1983) nos lem bram de 
que é o planejam ento de longo prazo (estratégico) que deve fornecer as pre-
m issas (orientações básicas) para se dar in ício ao planejam ento de curto pra-
zo (orçam ento). Para que essa ideia fique mais clara, coloque-se no lugar de 
um gerente de produção de uma m ontadora de bicicletas e veja a dúvida que 
poderá lhe surgir no momento da elaboração do orçam ento do departam ento 
gerenciado por ele (vide tabela 1.1).
DÚVIDA
ao elaborar o orçamento de gastos com peças para o próximo 
ano, devo continuar comprando as mais simples, para que o pro-
duto final seja mais barato, ou devo comprar peças mais requin-
tadas, para que o produto final tenha mais qualidade, gerando, 
consequentemente, um preço mais alto?
SOLUÇÃO
antes de tomar tal decisão, devo conhecer o planejamento estra-
tégico da empresa onde trabalho, para descobrir onde “ela quer 
chegar”. Caso a empresa queira buscar uma diversificação de 
clientes, focando naqueles que possuem maior renda, devo orçar 
a compra de peças mais requintadas, do contrário não.
CONCLUSÃO
o orçamento empresarial, que é de curto prazo, deve ser elabora-
do com base nos objetivos e nas estratégias definidos no plane-
jamento estratégico, que é de longo prazo.
Tabela 1.1 - Exemplo de dúvida e solução na elaboração de um orçamento.
18 • capít ul o 1
1.4 Evolução dos processos orçamentários
Na ciência da Administração, a área de finanças estuda os recursos financeiros, 
um dos recursos necessários para que as organizações exerçam suas atividades. 
Na área de finanças, um dos temas de estudo é o orçam ento, cuja origem, con-
form e apresentado no subitem 1.2, é antiga e está no setor público (século XVII, 
na Inglaterra). Em organizações privadas, o prim eiro registro de utilização do 
orçam ento foi em 1919, pela em presa Du Pont, nos Estados Unidos.
Desde sua origem no setor privado, o processo de elaboração e implantação do 
orçamento empresarial tem recebido críticas e elogios de diversas organizações e 
pesquisadores. Padoveze e Taranto (2009) afirmam que exatamente pelo fato de 
questionar as vantagens e as desvantagens do orçamento empresarial acabaram 
surgindo novos tipos e modelos de orçamento, bem como novos conceitos.
Lunkes (2009) com enta que, com o passar do tem po, o orçam ento foi adap-
tando-se e acompanhando as tendências das m odernas teorias de gestão. 
Didaticam ente, tal autor classifica seis métodos diferentes para se elaborar um 
orçam ento, ou seja, seis form as diferentes de se elaborar um processo orça-
mentário (vide figura 1.3).
Or çament o
Empr esar ial
Projeção dos
recursos baseada
na estrutura
organizacional e
acompanhamento
pelos 
departamentos.
Or çament o
Cont ínuo
Renovação do
período 
concluído
e acréscimo
do mesmo
período no
futuro.
Or çament o
de Base Zer o
Projeção dos
recursos
baseada em
pacotes de
decisão da
estaca zero e
com justificativa
para todos os
novos.
Or çament o
Fl exível
Projeção dos
recursos
para vários
níveis de
atividade.
Or çament o
por At ividades
Projeção dos
recursos nas
atividades
por meio de
direcionadores
de custos.
Beyond
Budget ing
Projeção
dos recursos 
de forma
descentralizada
e flexível,
guiado
por um 
conjunto de
princípios.
1919 1970
EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS
1980 2000
Figura 1.3 – Do orçamento empresarial ao beyond budgeting. Fonte: Lunkes (2009, p. 39).
capít ul o 1 • 19
É im portante ressaltar que, com exceção do m étodo conhecido por Beyond 
Budgeting, as evoluções que ocorreram no processo orçam entário não signi-
ficaram que o m étodo original, chamado de orçamento em presarial, foi con-
siderado defasado e seus conceitos deixaram de ser totalm ente utilizados. Na 
verdade, segundo Lunkes (2009), a defin ição, os objetivos e as características 
básicas são os m esm os para todos os processos orçam entários, a não ser no 
caso do Beyond Budgeting. No entanto, alguns procedim entos e aspectos são 
únicos e específicos para cada um dos cinco novos processos que surgiram .
Em relação à im portância do orçamento em presarial, Padoveze e Taranto 
(2009) afirm am que tal processo é o m ais com um e o m ais utilizado pelas or-
ganizações. Tais autores nos lembram de que nele as peças orçam entárias são 
elaboradas a partir da fixação de volum es de vendas e, por meio deles, são de-
terminados os volum es de atividades e setores da empresa. 
Dentre as características fundamentais do orçamento em presarial está a 
não perm issão de alterações nos orçam entos departam entais (de receitas e de 
gastos). Padoveze e Taranto (2009) comentam que a ideia por detrás do “orça-
m ento estático” é ter um conjunto de dados fixado para o próximo exercício 
que não possa ser alterado. Tais autores afirmam que foi justamente esta carac-
terística que gerou polêm ica e que ocasionou o surgim ento de novos conceitos 
e novas técnicas, que deram origem aos outros m étodos.
1.5 Peculiaridades do orçamento base zero
No processo orçam entário original (orçam ento em presarial), as projeções das 
receitas e dos gastos são elaboradas utilizando-se com o base o passado, por 
exem plo, para se projetar quantas unidades serão vendidas em junho do pró-
xim o ano, o prim eiro passo é verificar quantas unidades foram vendidas em 
junho desse ano. Posteriorm ente, utilizando-se dados obtidos no m ercado (in-
flação, taxas de juros, atuação dos concorrentes etc.), “constrói-se” o cenário 
que se imagina para o futuro (junho do próximo ano), podendo ser m elhor ou 
pior que o cenário no qual a em presa atuou em junho desse ano. Caso o cenário 
seja m ais otimista, projeta-se um aum ento porcentual na quantidade vendida; 
do contrário, projeta-se um a m anutenção ou m esm o um a redução na projeção 
das vendas. É importante ressaltar que esse procedimentotam bém é adotado 
para projetar os gastos.
20 • capít ul o 1
O grande problem a de se adotar tal procedim ento é o fato de se perpetuar 
ineficiências do passado nas projeções para o futuro. Para que esta ideia fique 
mais clara para você, suponha que o gestor do departam ento de RH de um a 
determ inada em presa esteja elaborando seu orçam ento anual e tenha que pro-
jetar os gastos com material de escritório. Neste caso, o gestor do departamen-
to de RH levantaria quanto foi gasto no ano passado, para depois, após “cons-
truir” o cenário para o futuro, projetar se haverá um aumento ou redução nos 
gastos. O problema desse tipo de procedim ento é: quem garante que o valor 
gasto no passado não está m uito além do que deveria ter sido gasto?
Quando uma organização adota o OBZ, seus gestores devem projetar as vendas, os 
custos e as despesas como se tais atividades estivessem começando da “estaca zero”. 
É por este motivo que Padoveze e Taranto (2009) dizem que o OBZ é a aplicação dos 
conceitos da reengenharia nos processos orçamentários.
O m étodo conhecido por Orçamento Base Zero (OBZ) surge justam ente 
para tentar solucionar tal problema. Lunkes (2009) afirma que, no processo or-
çam entário OBZ, o ano anterior não é utilizado como ponto de partida para ela-
boração do atual. Tal autor destaca as seguintes características do método OBZ:
• rejeita a visão tradicional do orçam ento e, principalm ente, a ideia do or-
çam ento incremental, que leva em consideração os dados do passado m ais um 
adicional. Em vez disso, o OBZ projeta as receitas e os gastos com o se estives-
sem sendo elaborados pela primeira vez;
• requer que todas as atividades estejam justificadas e priorizadas antes de 
serem tomadas as decisões relativas à quantia de recursos a ser alocadas para 
cada tipo de gasto;
• na década de 1970, Peter A. Pyhrr foi o pioneiro a utilizar este m étodo na 
Texas In trum ents, um a organização privada am ericana.
O m étodo de elaboração do OBZ é bem sem elhante ao método original 
(orçamento em presarial). A diferença está no tem po e na burocracia, ou seja, 
sua elaboração demanda mais tem po e envolvimento dos funcionários, além 
de uma m aior formalização e justificação dos gastos e das receitas projetadas. 
capít ul o 1 • 21
Para a elaboração do OBZ, Lunkes (2009) sugere que a organização adote três 
conceitos, cujas relações podem ser observadas por in term édio da figura 1.4.
Variável Base Zero (VBZ)
Núcleo
Base
Zero (NBZ)
Pacote
Base
Zero (PBZ)
Figura 1.4 – Relações entre variável, núcleo e pacote base zero. Fonte: Lunkes (2009, p. 89).
VARIÁVEL BASE ZERO (VBZ)
é a menor unidade de acumulação dos gas-
tos, como a conta contábil que registra o con-
sumo dos recursos.
NÚCLEO BASE ZERO (NBZ)
é a junção de várias VBZs por apresentarem 
natureza de gasto semelhante e, também, 
para facilitar o controle pelo gestor.
PACOTE BASE ZERO (PBZ)
é a junção de vários NBZs por intermédio de 
um relatório gerencial que identifica e descre-
ve uma atividade específica.
Para que estes conceitos fiquem m ais claros, voltemos ao exem plo do gestor 
do departamento de RH de um a determ inada empresa, que está elaborando seu 
orçam ento base zero. Para cada tipo de gasto, o gestor define um a Variável Base 
Zero (VBZ), que deve constar no plano de contas contábil da em presa (exem plo: 
o gestor define várias VBZs, tais com o: “cartuchos para im pressora”, “canetas”, 
“papel A4” etc). Posteriormente, o gestor agrupa as VBZs por “sem elhança”, 
formando os Núcleos Base Zero (NBZs). Continuando o exemplo, as três VBZs 
apresentadas podem ser agrupadas em um NBZ cham ado de “materiais de 
22 • capít ul o 1
escritório”. Ao terminar o processo de defin ição das VBZs e dos NBZs, o gestor 
form aliza os dados obtidos por in termédio de um relatório gerencial, cham ado 
de Pacote Base Zero (PBZ). Na verdade, o PBZ desse gestor, no processo de ela-
boração do orçamentário original (orçam ento em presarial), é o que chamamos 
de orçam ento do departam ento de RH.
Quando todo o processo term ina, a organização passa a possuir uma série 
de Pacotes Base Zero (PBZs) e vários gestores (um para cada um deles). Vale 
ressaltar que, em organizações de grande porte, tam bém podem ser defin idos 
gestores para os NBZs e não somente para os PBZs. No caso da em presa citada, 
o gestor do PBZ do RH pode designar um funcionário para ser o responsável 
pela defin ição e acom panham ento do NBZ chamado de “m ateriais de escritó-
rio”. Dessa form a, os funcionários ficam m ais envolvidos com o processo de 
controle das projeções.
O processo de elaboração do OBZ é finalizado por interm édio de um a reu-
nião entre os gestores, a área de Controladoria e a Alta Adm inistração, obje-
tivando aprovar os PBZs. É im portante lembrar a você que este procedim ento 
tam bém é adotado no processo de elaboração do orçamento original (confor-
me será apresentado, com m aior profundidade, no item 1.8). A grande diferen-
ça é que tal procedim ento é m ais lento e burocrático no OBZ, pois os gestores 
devem justificar, detalhadamente, as projeções que elaboraram.
Por in termédio desse exem plo, você pode concluir que não há grandes di-
ferenças entre o processo de elaboração do orçam ento original e o OBZ, que 
tam bém é elaborado para o período de um ano. Conforme já com entado, a 
única diferença é o fato dos gastos e receitas não serem projetados com base 
no passado. Padoveze e Taranto (2009) alertam para a dificuldade natural em 
aplicar esse conceito, pois trará um a adição significativa de novas tarefas e ne-
cessidades de gestão para a organização, tornando a elaboração do OBZ muito 
mais trabalhosa e burocrática que a do orçamento original, pois as projeções 
devem ser m uito bem justificadas. Portanto, tais autores sugerem que, antes de 
adotá-lo, a relação custo/benefício desse tipo de processo orçam entário deve 
ser m uito bem analisada.
Em relação às vantagens e desvantagens desse tipo de processo orçam entá-
rio, Lunkes (2009) com enta que, como cada quantia a ser gasta precisa ser justi-
ficada, o OBZ leva mais tem po para ser elaborado, mas, por outro lado, conduz 
a um resultado melhor. Dentre as vantagens que tal autor apresenta para justi-
ficar tal afirm ação, podem os destacar:
capít ul o 1 • 23
• forçar os gestores a refletir sobre as operações e a procurar oportunidades 
de m elhoria;
• chamar a atenção para os excessos e para a duplicidade entre as ativida-
des ou departam entos;
• concentrar-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior;
• aum entar o envolvim ento das pessoas e m elhorar sensivelmente a moti-
vação e o in teresse no trabalho.
1.6 Princípios para a implantação do 
orçamento empresarial
Com o já se pôde observar, o orçam ento é um importante instrum ento para as 
organizações elaborarem seu planejam ento de curto prazo e, posteriormente, 
verificar se ele está sendo atingido (controle). Porém , as vantagens que um a or-
ganização pode obter, ao im plantar um program a orçam entário, só serão efeti-
vamente obtidas caso sejam seguidos alguns princípios.
Segundo Welsch (1996), estes princípios representam orientações, ativida-
des e abordagens administrativas desejáveis e necessárias em uma organiza-
ção, para a aplicação apropriada, por in term édio de um program a orçamentá-
rio, do conceito de planejam ento e controle de resultados. Entre os princípios 
apresentados por tal autor, podem-se destacar:
ENVOLVIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
os funcionários só levarão o orçamento a sério e 
se comprometerão com o processo caso a alta 
administração demonstre sua importância e os 
cobrem constantemente.
SISTEMA DE CUSTEIO BEM DEFINIDO
o sistema contábil deve ser organizado de acordo 
com a estrutura de responsabilidades da orga-
nização, para que se saibam osgastos reais de 
cada um dos departamentos.
24 • capít ul o 1
COMUNICAÇÃO INTEGRAL
o processo de comunicação na organização deve 
ser ágil e eficiente (em relação aos equipamen-
tos de informática) e participativo e sem barreiras 
(em relação às pessoas: chefes versus subordi-
nados).
EXPECTATIVAS REALISTAS
na definição das metas de receitas e de gastos, 
deve ser evitado tanto o conservadorismo exage-
rado (metas fáceis geram acomodação) quanto o 
otimismo irracional (metas extremamente difíceis 
geram stress acentuado). na comparação entre 
“orçado versus realizado”, devem ser analisadas 
apenas as diferenças significativas; do contrário 
os chefes perderão muito tempo analisando dis-
torções insignificantes. Portanto, sugere-se que 
sejam estipuladas “faixas de tolerância”.
DESTACAR DIFERENÇAS SIGNIFICATIVAS
na comparação entre “orçado versus realizado”, 
devem ser analisadas apenas as diferenças sig-
nificativas; do contrário os chefes perderão muito 
tempo analisando distorções insignificantes. Por-
tanto, sugere-se que sejam estipuladas “faixas de 
tolerância”.
PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS
o comprometimento e o envolvimento dos funcio-
nários serão muito mais significativos caso a or-
ganização desenvolva um programa de distribui-
ção de resultados associado ao cumprimento das 
metas, tanto individuais quanto departamentais, 
ou seja, deve-se reconhecer o esforço individual 
dos funcionários e também do departamento do 
qual faz parte.
capít ul o 1 • 25
1.7 Vantagens e limitações
Caso os princípios destacados sejam seguidos, a utilização do orçam ento pode 
trazer inúmeros benefícios e vantagens para um a organização. Entre os m ais 
significativos, Sanvicente e Santos (1983) destacam os seguintes:
INTEGRAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS E DOS DEPARTAMENTOS
por meio de uma integração de diversos orça-
mentos parciais em um único orçamento global, o 
processo orçamentário força todos os membros 
da administração a fazer planos de acordo com 
os planos de outras unidades da organização, au-
mentando o seu grau de participação na fixação 
de objetivos.
QUANTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS
o processo orçamentário obriga os administrado-
res a quantificar e datar as atividades pelas quais 
serão responsáveis, em lugar de eles se limitarem 
a compromissos com metas ou alvos vagos ou 
imprecisos. 
DELEGAÇÃO DE PODERES
o processo orçamentário reduz o envolvimen-
to dos administradores de alto escalão com as 
operações diárias, por intermédio da delegação 
de poderes e de autoridade que se refletem nos 
orçamentos das diferentes unidades ou dos de-
partamentos da organização. 
AVALIAÇÃO DETALHADA DO DESEMPENHO
o processo orçamentário permite identificar pon-
tos de eficiência ou ineficiência no desempenho 
das unidades ou dos departamentos, permitindo 
acompanhar em que termos estão acontecendo o 
progresso, no sentido da consecução dos objeti-
vos gerais e parciais da organização.
26 • capít ul o 1
RACIONALIZAÇÃO DOS RECURSOS
a preparação de um orçamento para toda a orga-
nização tende a melhorar a utilização dos recur-
sos a ela disponíveis, bem como ajustá-los às ati-
vidades consideradas prioritárias, para que sejam 
alcançados os seus objetivos.
Apesar de benefícios e vantagens que podem ser gerados, Welsch (1996) res-
salta que durante o processo de preparação e utilização do orçam ento em presa-
rial quatro limitações devem ser levadas em conta:
• O plano de resultados baseia-se em estim ativas: a força ou fraqueza de 
um processo orçam entário depende em grande parte da precisão com que as 
estimativas básicas são feitas. As estimativas devem apoiar-se em todos os fatos 
conhecidos e em julgamentos pessoais adequados. O processo de estim ação 
das receitas e dos gastos pode não ser um a ciência exata; entretanto, existem 
numerosas técnicas estatísticas, m atem áticas e outras que podem ser aplica-
das eficazm ente aos problemas encontrados, chegando-se a resultados satis-
fatórios se elas forem combinadas com raciocínios e julgamentos adequados. 
Caso se acredite que essas estim ativas podem ser feitas em bases realistas, um 
esforço sério geralmente deverá produzir resultados satisfatórios. Com o o pla-
no de lucros baseia-se in teiram ente em estim ativas e julgam entos, é essencial 
haver flexibilidade na in terpretação e utilização dos resultados. 
• Adaptação às circunstâncias existentes: um processo orçamentário em ter-
mos amplos não pode ser aplicado e aperfeiçoado em pouco tempo. As técnicas 
de planejamento e controle de resultados devem ser continuamente adaptadas, 
não só para cada organização, mas também em função de novas circunstâncias 
surgidas dentro da mesma organização. Diversas técnicas devem ser experimen-
tadas, aperfeiçoadas ou abandonadas, e substituídas, se for o caso, por outras. 
Em outras palavras, um programa de planejamento e controle de resultados deve 
ser dinâmico em todos os sentidos. Normalmente, levará mais de um ano para 
se chegar a um programa razoável, e a administração não deverá ter expectati-
vas muito elevadas durante esse período. É necessário haver uma educação orça-
mentária contínua, principalmente durante esse período de formação. 
• A execução do orçam ento não é autom ática: uma vez concluído, um plano 
só poderá tornar-se eficaz quando todos os executivos responsáveis o apoiarem 
capít ul o 1 • 27
e exercerem seus esforços continuados e agressivos no sentido da execução 
desse plano. Os chefes de departam ento devem sentir-se responsáveis pela 
consecução ou pela superação dos objetivos departamentais estabelecidos no 
plano de resultados. Uma conscientização constante em relação ao orçam ento 
é necessária em toda a organização. Todos os n íveis hierárquicos devem enten-
der m uito bem o programa, estar convencidos de sua relevância para as suas 
respectivas funções e participar de maneira significativa em sua execução. 
• O plano de resultados não deve tomar o lugar da administração: o manual 
de orçamentos de uma importante organização diz o seguinte a respeito: “o plano 
de resultados não deve ser visto como senhor, mas como escravo. É um dos me-
lhores instrumentos até hoje concebidos para facilitar o funcionamento de uma 
organização e a atuação dos indivíduos nas suas diversas esferas da administração. 
Não acreditamos que o plano de resultados seja perfeito, O mais importante é fazer 
com que todos os benefícios dele sejam obtidos ao usá-lo inteligentemente”.
1.8 Método de elaboração
Após confrontar e analisar as limitações e as vantagens de um programa de 
orçam ento, esperam os que esteja convencido de que se trata de um excelente 
instrum ento para planejar e controlar as atividades de uma organização. Supo-
nha agora que você fosse o presidente de um a grande organização e, após ter 
assistido a uma palestra sobre orçam ento, tivesse decidido implantá-lo em sua 
empresa. Apesar de estar convencido da im portância do orçam ento, sua grande 
dúvida seria: por onde devo com eçar?
Logicamente, todo instrumento deve ser utilizado da maneira correta, do 
contrário, não trará os benefícios pretendidos. Portanto, o objetivo desse item do 
livro é apresentar uma sugestão de método para implantação de um programa de 
orçamento. O primeiro passo para sanar sua dúvida seria definir qual será o de-
partamento da empresa responsável pela implantação e controle do orçamento.
Um a organização, para atingir seus objetivos, deve lidar com quatro prin-
cipais recursos: financeiros, materiais, humanos e com erciais. Para lidar com 
cada um desses recursos, são estruturados quatro principais departamentos: 
Financeiro, Operações ou Produção, RH e Comercial, além do departamento 
Adm inistrativo (alta administração), que é responsável pela elaboração e m oni-
toram ento do planejam ento estratégico. 
28 • capít ul o 1
Como o departamentofinanceiro lida com os recursos financeiros, logica-
mente, será o responsável pela implantação e pelo controle do orçamento. É im-
portante lembrar-se de que, em organizações de grande porte, o departamento 
financeiro é subdividido em duas áreas, conforme se pode observar na figura 1.5.
Departamento
Financeiro
Contabilidade Geral
Orçamento
Auditoria
Contabilidade de Custos
Controladoria Tesouraria
Relações Bancárias
Contas a Pagar
Caixa
Contas a Receber
Figura 1.5 – Modelo de organograma do departamento financeiro.
O departam ento financeiro de uma organização de grande porte é gerido 
pelo diretor financeiro. Subordinados a ele estão o cont roller , responsável pela 
controladoria, e o gerente-financeiro, responsável pela tesouraria. A controla-
doria é a área que assessora a tesouraria e a alta adm inistração, fornecendo con-
troles e informações para a gestão da organização. A tesouraria é a área onde os 
recursos financeiros ingressam , são utilizados por in termédio do pagamento 
das contas e aplicados em investim entos in ternos ou externos.
Diante das funções definidas para a controladoria, constata-se que cabe a ela a 
implantação e o controle do orçamento. Em organizações de grande porte, a con-
troladoria é dividida em quatro outras áreas, sendo uma delas chamada de orça-
mento, a qual será responsável pela condução de todo o processo orçamentário.
Esta visão também é com partilhada por Padoveze e Taranto (2009) que le-
vantam a seguinte questão: por que a condução do orçam ento deve ser de res-
ponsabilidade da controladoria? Segundo eles, o principal m otivo reside no 
fato de que o orçam ento deve ser estruturado com base no sistem a de contabi-
lidade geral, que tam bém é de responsabilidade do cont roller .
É importante ressaltar que a controladoria é responsável por conduzir o 
processo e de não fazê-lo sozinho. Na verdade, cada um dos departamentos 
capít ul o 1 • 29
deverá fazer seus orçam entos de gastos, lem brando-se de que o departam ento 
com ercial, além de orçar seus gastos, deverá elaborar a projeção de receitas, ou 
seja, o orçam ento de vendas. 
Sugere-se, ainda, que o processo de elaboração de um orçam ento empresa-
rial com ece dois ou três m eses antes do in ício de um novo exercício contábil. 
Sua condução e sua operacionalização, que é realizada pela área de orçamento, 
devem seguir as seguintes etapas:
1. A área de orçamento solicita ao departamento comercial a projeção 
anual de vendas (quantidades e preços de cada um dos produtos). 
2. A projeção de vendas é repassada aos outros departamentos, para que 
eles a utilizem como base para projetar seus gastos anuais. Exemplo: o departa-
mento de produção só poderá projetar os gastos com compra de matérias-primas 
após saber o quanto será vendido, ou seja, tendo em mãos a projeção de vendas. 
3. Utilizando-se as projeções de receitas e de gastos, o departamento de 
orçam ento elabora a projeção da Dem onstração do Resultado do Exercício 
(DRE) para o ano seguinte. 
4. A DRE projetada é levada à alta administração para aprovação. 
Mudanças podem ser sugeridas e negociadas com os departamentos. 
5. Depois deste processo de “lapidação”, a projeção da DRE é aprovada pela 
alta administração, e os orçamentos são distribuídos aos departamentos, ou seja, o 
departamento comercial passa a saber quanto deverá vender durante o ano que irá 
iniciar-se, assim como os outros departamentos saberão quanto poderão gastar. 
6. A execução dos orçamentos pelos departam entos é acom panhada pela 
área de orçamento durante todo o exercício contábil.
1.8.1 Exemplo fictício da elaboração de um orçamento
Nos próxim os quatro capítulos do livro, as etapas de elaboração do orçam ento 
serão explicadas com m ais detalhes. Além disso, para que você possa visualizar 
a aplicação da teoria na prática, será utilizado um exem plo fictício da elabora-
ção de um orçamento por um a indústria.
A utilização de uma indústria se deve ao fato de ser um segmento m ais com-
plexo para se elaborar o orçam ento em com paração às organizações do seg-
m ento com ercial e de prestação de serviços, visto que, no segm ento industrial, 
deve-se tam bém elaborar o orçamento para com pra de matérias-prim as e defi-
n ir o plano de produção.
30 • capít ul o 1
Na sequência, serão apresentados alguns dados e algumas características 
da indústria que será utilizada no exem plo fictício a seguir. 
NOME Pápien Ferramentas
RAMO DE ATIVIDADE fabricação de ferramentas para construção e agri-cultura
LINHA DE PRODUTOS pás, picaretas e enxadas
ÁREA DE ATUAÇÃO giões Sudeste, Nordeste e Sul do Brasil.
FORMA DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
o departamento de produção da Pápien possui 
três seções diferentes, sendo que cada uma delas 
fabrica um tipo de produto. A sede da empresa fica 
na cidade de São Paulo, onde fica localizada a fá-
brica. No mesmo prédio, também estão localizados 
os seguintes departamentos: administrativo, finan-
ceiro, recursos humanos e comercial (incumbido 
de atuar na região Sudeste do país). A empresa 
possui duas filiais, em que há apenas o depar-
tamento comercial, uma em Recife, que atende 
à região Nordeste, e outra em Porto Alegre, que 
atende à região Sul.
ATIVIDADES
Para que você possa revisar os conceitos teóricos apresentados, responda às seguintes 
questões:
01. O que são sistemas? As organizações podem ser consideradas sistemas abertos? Por 
quê?
capít ul o 1 • 31
02. No estudo da administração, as palavras orçamento e cotação de preços tem o mesmo 
significado? Comente.
03. O orçamento empresarial pode ser considerado um instrumento de planejamento para 
uma organização? Comente.
04. As organizações devem adotar alguns princípios antes de iniciar a elaboração de seu 
processo orçamentário? Por quê?
05. Caso fosse diretor executivo de uma organização, você implantaria um processo orça-
mentário para gerenciá-la? Comente sua resposta abordando as vantagens e limitações 
que tal instrumento financeiro apresenta.
REFLEXÃO
É importante que tenha ciência que o processo orçamentário em uma organização deve ser 
elaborado levando-se em conta o conceito de sistemas abertos, ou seja, os gestores que o 
elaborarão devem ter consciência que os fatores ambientais deverão ser muito bem analisa-
dos (governo, concorrentes, clientes, fornecedores etc.), pois, com certeza, influenciarão nos 
resultados que poderão ser obtidos por meio da utilização do orçamento.
Orçamento empresarial é a projeção de receitas e gastos que uma organização elabora 
para um determinado período de tempo. Atualmente, a grande maioria das organizações 
de grande porte utiliza o orçamento como um instrumento de planejamento e controle de 
suas atividades. As vantagens que uma organização pode obter, ao implantar um programa 
orçamentário, só serão efetivamente obtidas caso sejam seguidos alguns princípios. Tal ins-
trumento possui limitações; portanto, deve-se ficar muito atento a elas. Em grandes organiza-
ções, existe uma área chamada Orçamento, ligada à Controladoria, que fica responsável pela 
condução do processo orçamentário, que é composto por seis etapas.
Ao terminar de ler este capítulo do livro, esperamos que você tenha compreendido a im-
portância do orçamento empresarial para as organizações, assim como sua importância para 
sua própria vida, pois as pessoas físicas também devem elaborar seu próprio orçamento, ou 
seja, projetar suas receitas e gastos para o futuro.
32 • capít ul o 1
LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados estão discriminados na sequência:
Título do artigo: Como Elaborar o Orçamento Empresarial
Autor: João Paulo S. Schaeppi
 Fonte: 
<http:/ / www.catho.com.br/ cursos/ index.php?p= artigo&id_artigo= 711&acao=exibir> 
Título do artigo: Orçamento empresarial: realidade ou ficção?
Autor: SivaldoDal-Ry
 Fonte: 
 <http:/ / www.catho.com.br/ cursos/ index.php?p=artigo&idartigo=1267&acao= exibir>
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CARNEIRO, Murilo. Administração de Organizações: teoria e lições práticas. São Paulo: Atlas, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 
2000.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 
2007.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira – essencial. 2. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2001.
LUNKES, João Rogério. Manual de Orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo, Atlas, 2011.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao estudo da administração. São Paulo: Makron Books, 
2000.
PADOVEZE, Clóvis L., TARANTO, Fernando C. Orçamento Empresarial: novos conceitos e técnicas. 
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de 
Empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1983.
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São 
Paulo: Atlas, 2000.
Orçamento de 
Vendas e de 
Produção
34 • capít ul o 2
No capítulo 2 você aprenderá o conceito e as principais características do orça-
m ento de vendas, assim como as restrições in ternas e externas que devem ser 
levadas em conta durante sua elaboração. Além disso, conhecerá a im portância 
de um a organização conhecer suas políticas de m arketing (4Ps) para a elabo-
ração de tal orçamento. Você tam bém verá que os tributos exercem impactos 
nas vendas e, por meio de um exem plo fictício, terá contato com os relatórios 
gerenciais de um orçamento de vendas.
Na sequência, aprenderá o conceito e as principais características do orça-
m ento de produção, assim como os condicionantes que devem ser levados em 
conta durante sua elaboração, ou seja, as condições ideais que outros departa-
m entos gostariam que nele existissem. Além disso, conhecerá os três m étodos 
que as organizações podem utilizar para program ar a produção dos produtos 
que o departam ento comercial projetou vender. Os fatores que influem no vo-
lume dos estoques e o papel do departam ento de com pras tam bém serão temas 
apresentados nesse capítulo. No final, por meio de um exem plo fictício, conhe-
cerá com mais detalhes o plano de produção constante, que é um dos três tipos 
de plano de produção existentes.
OBJETIVOS
Conhecer o conceito e as condições necessárias para que uma organização elabore seu or-
çamento de vendas, assim como uma sugestão de método para que ele possa ser elaborado. 
Aprender os métodos que podem ser utilizados para a elaboração do orçamento de produ-
ção, assim como suas vantagens e desvantagens. Dessa forma, você estará apto a identificar 
o tipo de plano de produção que mais se adéqua as características de uma determinada 
organização. Acompanhar a elaboração e a formalização dos orçamentos de vendas e de 
produção de uma empresa fictícia do segmento industrial.
capít ul o 2 • 35
2.1 Conceito de orçamento de vendas
Conform e explicado no capítulo 1, o orçamento de vendas deve ser a prim ei-
ra etapa no processo de elaboração de um orçamento em presarial. Os outros 
departam entos só poderão orçar seus gastos após o departam ento comercial 
elaborar o orçamento de vendas. Essa exigência pode ser entendida mais fa-
cilm ente quando im aginam os uma situação prática: com o o departam ento de 
produção irá orçar os gastos com com pra de matérias-prim as antes de saber 
quantas unidades serão vendidas durante o ano?
Diante dessa explicação, visualiza-se a im portância do orçam ento de vendas 
no processo orçam entário de uma organização. Para que você possa entender 
tal im portância, podem os fazer a seguinte comparação: se o orçam ento em pre-
sarial fosse um “trem ”, o orçam ento de vendas seria a “locom otiva”, ou seja, to-
dos os outros “vagões” dependem dele. Não se esqueça de que os vagões seriam 
os orçam entos de gastos dos outros departamentos.
No processo de elaboração de um orçamento, a primeira etapa a ser desenvolvida é a 
projeção das receitas operacionais, ou seja, o orçamento de vendas.
Em relação a tal im portância, Welsch (1996) com enta que com exceção 
da existência de um orçamento de vendas realista, praticamente todos os ou-
tros elem entos do orçam ento empresarial estarão incorretos ou não corres-
ponderão à realidade. Dessa forma, segundo o autor, o orçam ento de vendas 
é o alicerce do orçam ento em presarial. Tal opinião tam bém é compartilhada 
por Padoveze e Taranto (2009), quando afirmam que o orçamento de vendas 
é o ponto de partida do orçam ento em presarial e pode ser considerado seu 
elem ento-chave. 
Para elaborar o orçam ento de vendas, o departamento com ercial precisa 
projetar dois dados, mensalm ente, para cada um dos produtos ou serviços que 
com ercializa: preço de venda e quantidade. Ao multiplicar tais dados, obtêm -
se um a previsão de faturamento para cada um de seus produtos ou serviços. 
Quando o orçam ento de vendas estiver concluído, a organização terá em mãos 
uma previsão mensal de faturamento para o próximo exercício contábil (nor-
m alm ente um ano). O faturamento tam bém é cham ado de receita operacional, 
pois é proveniente das receitas com a operação que a organização realiza. 
36 • capít ul o 2
O orçamento de vendas é formado pelas previsões de vendas de um período deter-
minado. Ele estima as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja 
vender ou prestar, define o preço a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser 
gerada, como também pode tratar da quantidade de clientes a serem atendidos, as 
condições básicas dessa venda, à vista ou a prazo, entre outras informações. Geral-
mente, ele serve de base para as outras peças orçamentárias, por isso, se suas esti-
mativas não forem precisas poderão inviabilizar o controle orçamentário como um todo. 
(LUNKES, 2009, p. 42)
Um a organização tam bém pode obter receitas não-operacionais, que são 
entradas no caixa que não estão diretam ente ligadas à sua operação principal, 
ou seja, ao seu negócio. Com o exemplo, im agine o caso de uma indústria de 
eletroeletrônicos que vende um veículo de entrega que já possui alguns anos de 
utilização. A venda gerará uma entrada no caixa, porém , não estará relacionada 
à sua atividade principal, que é venda de eletroeletrônicos; portanto, tal entra-
da é classificada com o um a receita não-operacional. O orçam ento de receitas 
não-operacionais será abordado no capítulo 4.
A elaboração da previsão de faturamento, ou seja, do orçam ento de vendas, 
fica sob a responsabilidade do gestor do departam ento com ercial. Em em pre-
sas de grande porte, tal gestor é normalmente cham ado de diretor-com ercial. 
Em uma determ inada data, próxim a ao final do ano, o responsável pela área de 
orçam ento envia um com unicado solicitando ao diretor-com ercial o orçamen-
to de vendas para o próxim o exercício (normalm ente um ano). Para que tal or-
çam ento tenha certa coerência e não seja sim plesmente um “chute”, tal gestor 
deve verificar alguns “condicionantes”.
Faturamento = Receita operacional = preço de venda x quantidade vendida
Receita não operacional = não está diretamente ligada à operação principal
2.2 Condicionantes do orçamento de vendas
Condicionantes são condições in ternas e externas à organização que podem 
influenciar, positivam ente ou negativamente, a elaboração do orçam ento de 
capít ul o 2 • 37
vendas. Caso tais condições não sejam observadas, as projeções terão uma pos-
sibilidade m uito m aior de não se tornarem realidade. 
Existem diversos condicionantes quepodem afetar negativam ente a proje-
ção de vendas de uma organização; portanto, devem ser m inuciosamente ana-
lisados. Sanvicente e Santos (1983) chamam tais condicionantes de restrições e 
as classificam como in ternas e externas. 
Entre as restrições in ternas, podemos destacar: 
• a capacidade produtiva insuficiente;
• o pessoal não habilitado para o exercício de suas funções;
• as dificuldades para obtenção de fundos para capital de giro e 
investim ento.
A capacidade de produção frequentemente constitui um fator crítico na fixação de es-
timativas de vendas; sua avaliação envolve o superintendente da fábrica e outros indiví-
duos responsáveis por investimentos em ativo imobilizado. Não tem sentido planejar um 
volume de vendas superior ao que pode ser produzido e não é aconselhável, em geral, 
fazer a fábrica operar acima de sua capacidade econômica. O orçamento de investi-
mentos em imobilizado fica ligado, dessa maneira, ao plano de vendas, pois acréscimos 
de capacidade, realocações, consertos extraordinários e ampliações frequentemente 
requerem atenção especial. O plano de vendas muitas vezes exige um estudo completo 
da capacidade de produção.
A disponibilidade de recursos humanos pode tornar-se um fator importantíssimo para 
a determinação da quantidade de bens que podem ser produzidos e, por conseguinte, 
vendidos. Este fator pode aplicar-se a todas as categorias de recursos humanos, mas 
tende a ser mais relevante em relação a termos de pessoal de supervisão e mão de 
obra qualificada. Esta situação poderá criar problemas para o diretor de pessoal em 
termos de recrutamento e treinamento, particularmente se estiver previsto um aumento 
significativo das vendas e da produção. O custo de treinamento de novos empregados 
ou da substituição de empregados geralmente constitui um fator decisivo. Naturalmen-
te, uma redução substancial do volume de vendas também pode criar sérios problemas 
de pessoal.
38 • capít ul o 2
A adequação dos recursos financeiros para investimentos em imobilizados e capital de 
giro também possui grande significado para o planejamento administrativo. Este aspec-
to envolve o tesoureiro da empresa no planejamento das vendas, pois reflete o proble-
ma do financiamento da produção, dos investimentos em imobilizado e dos esforços 
comerciais implícitos no plano de vendas. Além da adequação do capital disponível, há 
também o problema de liquidez. Saldos de caixa são necessários para pagar salários, 
adquirir equipamentos, matérias-primas, estoques, efetuar despesas, liquidar dívidas e 
pagar dividendos, e,apesar disso, as vendas poderão não proporcionar o volume de 
recursos líquidos apropriado se as vendas a prazo forem excessivas e o processo de 
cobrança for muito lento. (WELSCH, 1996, p. 124)
Entre as restrições externas, podem os destacar:
• as políticas governam entais (exem plo: política de crédito);
• o mercado fornecedor de m atérias-primas;
• os concorrentes atuais e potenciais. 
As restrições externas exigem um pouco mais de perspicácia e imaginação para serem 
detectadas. Isto porque incluem uma gama variada de fatores sobre os quais a empresa 
tem reduzido campo de atuação.
A evolução política do país ou de países em que a empresa encontra mercados é um 
dos fatores a ser considerados. Por exemplo, frequentemente, as manchetes de jornais 
mencionam a política de restrições às importações dos Estados Unidos e seus efeitos 
sobre a indústria brasileira de calçados.
A política governamental de combate à inflação normalmente traz grandes repercus-
sões sobre o empresariado, tendo como resultado a restrição do crédito e a elevação 
da taxa de juros.
O mercado fornecedor de matérias-primas também requer cuidadosa análise, principal-
mente em determinadas indústrias que se suprem de materiais importados.
Outra questão crucial é quanto à provável ação dos concorrentes da empresa, atuais 
e potenciais. Chega-se ao extremo de apelar para espionagem industrial, munindo-
se dos mais sofisticados artifícios para a obtenção de informações. Entretanto, muito 
pode ser conseguido por intermédio da leitura de jornais, de informações obtidas pelos 
vendedores etc.
capít ul o 2 • 39
Evidentemente, não há condições para quantificar a repercussão das restrições inter-
nas e externas a um elevado nível de detalhe e precisão, mas por intermédio de uma 
coordenação eficaz dos esforços dos executivos experientes torna-se possível a iden-
tificação das grandes restrições às vendas da empresa. (SANVICENTE E SANTOS, 
1983, p. 45)
2.3 Relações entre políticas de marketing e 
orçamento de vendas
No processo de elaboração do orçam ento de vendas, o gestor do departam ento 
com ercial também deve estar atento às características da política de m arketing 
da organização, que possui quatro com ponentes principais: preço, produto, 
prom oção e praça (distribuição). Tais com ponentes são conhecidos com o os 
4 Pês do market ing. Sanvicente e Santos (1983) lembram que, para que o or-
çam ento de vendas possa ser elaborado, é necessário que se tom em algum as 
decisões básicas em relação aos 4 Pês. Na sequência, apresentamos algum as 
considerações sobre os principais componentes das políticas de ma rket ing de 
uma organização.
 
Oferta em uma loja de roupas. Preços em uma quitanda.
Política de preços: envolve a definição de linhas mestras a ser seguidas pela organiza-
ção na fixação dos preços de venda de seus produtos ou serviços. Basicamente, podem 
ser utilizados dois métodos: o de custo (“de dentro para fora”) e o da concorrência (“de 
fora para dentro”).
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40 • capít ul o 2
A política de preços é de fundamental importância para qualquer empresa, em especial 
para empresas varejistas. Os supermercados têm, na política de preços, um de seus 
mais importantes instrumentos; como exemplo, costuma-se citar a política de preços 
chamariz, por meio da qual mantêm-se alguns produtos de grande aceitação com pre-
ços reduzidos, que são anunciados em jornais, atraindo, assim, um número maior de 
consumidores, que terminarão por levar outros produtos com preços majorados. Com 
esta política, a rentabilidade final é maior, compensando, assim, os prejuízos parciais 
nos produtos em oferta. (SANVICENTE E SANTOS, 1983, p. 47)
 
Honda Civic – ano 1999. Honda New Civic – ano 2009.
Política de produtos: estabelece as decisões básicas quanto à inclusão, à modificação 
ou à eliminação de produtos ou linhas de produtos. Quando são previstas melhorias ou 
inovações para determinado produto, as vendas tenderão a aumentar. Exemplo: sem-
pre que uma montadora faz a reestilização dos veículos, as vendas tendem a aumentar, 
podendo existir até ágio no preço.
Para indicar a importância das decisões em relação à linha de produtos, basta dizer que 
vários estudos recentes sobre as causas da falência de empresas têm demonstrado 
que uma das causas mais importantes é a incapacidade da administração de acompa-
nhar os concorrentes da empresa em termos de desenvolvimento, aperfeiçoamento e 
concepção de produtos. (WELSCH, 1996, p. 107)
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S ©MARCO DE BARI / EDITORA ABRIL
capít ul o 2 • 41
 
Jornal: veículo de divulgação. Folder: veículo de divulgação.
Política de promoção: define os produtos prioritários, as campanhas a ser feitas, os veí-
culos a ser utilizados (televisão, cinema, rádio, jornais, revistas etc.). Quanto mais forem 
os recursos destinados à divulgação dos produtos, mais deverão ser as quantidades 
projetadas de vendas.
O gerente-comercial é responsável pela preparação de um programa de promo-
ção e publicidade e peladeterminação de seus custos com certo grau de de-
talhes, pois ele servirá de base às dotações específicas para essas atividades. 
(WELSCH, 1996, p. 102)
 
Veículo de distribuição: navio. Veículo de distribuição: avião.
Política de praça (distribuição): define os caminhos que levarão os produtos ou serviços 
da organização aos consumidores finais, ou seja, trata dos intermediários e envolve 
decisões como a utilização ou não de grande atacadistas ou, alternativamente, a cons-
trução de armazéns próprios.
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42 • capít ul o 2
2.4 Impactos dos tributos no orçamento de 
vendas
Será apresentado, no próxim o item do livro, um exem plo prático para que você 
visualize com o deve ser a configuração de um relatório gerencial de projeção 
das vendas, que é o “produto final” do processo de desenvolvim ento do orça-
mento de vendas. Porém , para efeito de sim plificação, utilizarem os os preços 
de venda líquidos dos produtos, que são obtidos deduzindo-se os tributos que 
incidem diretam ente no preço de venda bruto: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS.
Os autores que abordam o tema orçam ento em presarial, didaticamente, 
costumam utilizar o conceito de preço de venda líquido. Acreditam os que isso 
se deve ao fato de as em presas, na prática, só poderem contar, efetivam ente, 
com o valor do faturam ento líquido (preço de venda líquido do produto ou ser-
viço x quantidade vendida), pois, posteriormente, os valores destinados ao pa-
gam ento dos tributos deverão ser repassados ao fisco.
Para que tal conceito fique mais claro, basta im aginar sua realidade como 
pessoa física: para pagar suas despesas, você leva em conta o valor do seu salá-
rio bruto ou líquido? Com certeza, deve ser levado em conta o valor do salário 
líquido! Nas em presas, este conceito tam bém deve ser levado em conta, porém, 
no caso delas, os tributos não são descontados diretamente na fonte, como 
ocorre com as pessoas físicas. Esse fato, inclusive, é preocupante, porque as 
empresas podem acabar gastando o montante que deveria ser destinado ao pa-
gam ento dos tributos, visto que tal valor entra em seu caixa, pois os clientes, ao 
adquirem os produtos ou serviços que são oferecidos, pagam o preço de venda 
bruto (preço de venda líquido + im postos sobre o preço).
Apesar de utilizarm os neste livro o conceito de preço líquido, na prática, 
para form arem os preços de venda de seus produtos ou serviços, as em presas 
devem levar em conta os tributos, pois seus clientes, na realidade, deverão de-
sem bolsar o preço de venda bruto. Segundo Assef (2005), nossa estrutura tribu-
tária é extremam ente complexa, portanto, é de fundam ental importância que a 
conheçamos, pois vários tributos são correlacionados diretam ente aos preços 
de venda praticados. Diante disso, serão apresentadas algum as considerações 
sobre os principais tributos que devem ser levados em conta no processo de 
form ação de preços.
capít ul o 2 • 43
Os tributos associados ao processo de form ação dos preços de venda po-
dem ser classificados com o gerais, incidentes em quase todas as em presas, e 
específicos, incidentes em algumas operações, apenas. Com o tributos gerais, 
associados à maioria das operações, tem os, basicamente, a COFINS e o PIS. 
Com o tributos específicos, os quais incidem apenas na formação de preços de 
algum as em presas, em função da natureza de sua atividade (prestação de ser-
viços, com ércio ou indústria), temos, basicam ente, o IPI, o ICMS e o ISS. Vale 
ressaltar que a COFINS, o PIS e o IPI são tributos federais, o ICMS é estadual e 
o ISS é municipal.
COFINS - Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
CONCEITO
é uma contribuição de natureza tributária, incidente sobre a 
receita bruta das empresas em geral, destinada a financiar a 
seguridade social.
FATO GERADOR
o faturamento mensal, assim entendido o total das receitas 
auferidas pela pessoa jurídica, independentemente de sua 
denominação ou classificação contábil.
ALÍQUOTA
a alíquota geral é de 3% (a partir de 01.02.2001) ou 7,6% (a 
partir de 01.02.2004) na modalidade não cumulativa. Entre-
tanto, para determinadas operações, a alíquota é diferenciada.
PIS - Programa de Integração Social
CONCEITO
é uma contribuição de natureza tributária, devida pelas pes-
soas jurídicas, com objetivo de financiar o pagamento do 
seguro-desemprego e do abono para os trabalhadores que 
ganham até dois salários mínimos. 
44 • capít ul o 2
FATO GERADOR
o faturamento mensal, assim entendido o total das receitas 
auferidas pela pessoa jurídica, independentemente de sua 
denominação ou classificação contábil. 
ALÍQUOTA
0,65% ou 1,65% (a partir de 01.12.2002 - na modalidade 
não cumulativa - Lei 10.637/ 2002) sobre a receita bruta ou 
1% sobre a folha de salários, nos casos de entidades sem 
fins lucrativos.
IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados
CONCEITO é um imposto incidente produtos industrializados, nacionais e estrangeiros.
FATO GERADOR
com o desembaraço aduaneiro do produto importado; com a 
saída do produto industrializado do estabelecimento do im-
portador, do industrial, do comerciante ou do arrematador; 
com a arrematação do produto apreendido ou abandonado, 
quando este é levado a leilão. 
ALÍQUOTA possui alíquotas diferenciadas, aplicáveis a cada tipo de produto.
ICMS - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestações de 
Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e Comunicação
CONCEITO
imposto sobre a circulação de mercadorias, prestação de ser-
viço de transporte interestadual, prestação de serviço de trans-
porte intermunicipal e a prestação de serviço de comunicação.
capít ul o 2 • 45
FATO GERADOR
montante da operação, incluindo o frete e despesas acessó-
rias cobradas do adquirente/ consumidor. A base de cálculo 
varia de acordo com o fato tributável. Caso se trate de circu-
lação de mercadorias, a base de cálculo será o valor da mer-
cadoria objeto de comercialização. Considerando-se os outros 
fatos geradores, a base de cálculo poderá ainda ser o preço 
do serviço, em se tratando de transporte e comunicação.
ALÍQUOTA como regra geral é 18%, mas pode variar de um estado para outro.
ISS - Imposto sobre Serviços
CONCEITO é um imposto municipal, ou seja, somente os municípios têm competência para instituí-lo. 
FATO GERADOR
a prestação (por empresa ou profissional autônomo) de ser-
viços descritos em uma lista, que conta com cerca de 230 
serviços, divididos em 40 itens. A base de cálculo é o valor 
dos serviços prestados.
ALÍQUOTA pode variar entre 2% e 5%, de acordo com os interesses no desenvolvimento de certas atividades.
2.5 Elaboração do orçamento de vendas
Agora que você já teve contato com a parte teórica envolvendo a elaboração de 
um orçam ento de vendas, é importante que o visualize na prática. Portanto, o 
objetivo deste item é m ostrar as m aneiras pelas quais as previsões podem ser 
apresentadas. Na verdade, o “produto final” de todo o processo de elaboração 
do orçam ento de vendas é um relatório gerencial, que irá form alizar todas as 
previsões feitas pelo departamento comercial.
46 • capít ul o 2
O relatório gerencial deve ser elaborado com riqueza de dados, para que o di-
retor-comercial e a alta administração possam visualizar detalhes do orçamento 
de vendas. Porém, também deve ser elaborado de uma forma didática e clara, 
para que, posteriormente, facilite o processo de controle das metas estipuladas.
Frezatti (2007) ressalta que os relatórios gerenciais orçamentários devem 
possuir atributos.Elencaremos alguns a seguir.
CONFIABILIDADE significa dizer que a informação representa o que preten-dia representar, sem viésou erro.
ABRANGÊNCIA
as informações gerenciais devem permitir uma ideia ampla 
da situação econômico-financeira da empresa, fazendo uso, 
em determinadas situações, de comentários adicionais.
TEMPESTIVIDADE corresponde a dizer que a informação chega ao momento necessário para a tomada de decisão.
Sanvicente e Santos (1983) sugerem que, por intermédio de um relatório ge-
rencial, o orçamento de vendas possa fornecer as projeções de vendas expressas 
em quantidades e em valores. Além disso, tais projeções devem estar detalhadas 
de acordo com três critérios: produto, tempo e área geográfica. Para que você pos-
sa entender melhor o que tais autores estão querendo dizer, observe o tabela 2.1.
DÚVIDA
supondo que uma empresa venda mais de um produto em diferen-
tes áreas geográficas, quais seriam os dados que a alta adminis-
tração e o diretor-comercial precisariam visualizar em um relatório 
gerencial do orçamento de vendas?
RESPOSTA
eles precisariam visualizar a quantidade vendida (Ex.: 500 unidades) 
e o valor gerado (Ex.: faturamento de R$ 125.000,00) por um pro-
duto (Ex.: enxada), em determinado intervalo de tempo (Ex.: mês de 
fevereiro) e em determinada área geográfica (Ex.: Sudeste).
Tabela 2.1 – Dados importantes no relatório gerencial do orçamento de vendas.
capít ul o 2 • 47
Apesar de existirem sistemas de inform ações gerenciais m ais m odernos, os 
Ent erprise Resource Planning (ERPs) que contêm um módulo de ajuda para o 
cálculo e para a elaboração de relatórios gerenciais de orçam ento, Padoveze e 
Taranto (2009) afirm am que evidências apontam que a grande maioria das em -
presas ainda utiliza o software Excel, da Microsoft.
2.5.1 Relatório gerencial de um orçamento de vendas
Visando aliar teoria e prática, você pode visualizar, por in term édio da tabela 2.3, 
o relatório gerencial analítico do orçam ento de vendas da Pápien Ferramentas, 
empresa fictícia apresentada no capítulo 1. Repare que o relatório perm ite que 
sejam visualizados diversos dados sobre as projeções de vendas da empresa: 
quantidades, valores, produtos, intervalos de tempo e áreas geográficas. Para a 
elaboração da tabela 2.2, foram atribuídos diferentes preços líquidos* para os 
três produtos fabricados pela empresa e, para os m eses do segundo semestre, 
foi considerado um reajuste de 9% para todos eles (vide tabela 2.1).
*A tabela 2.2 apresenta os preços de venda líquidos dos produtos, que são 
obtidos deduzindo-se os im postos que incidem diretam ente no faturamento 
bruto: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS. Portanto, no orçamento da empresa Pápien, 
para efeito de simplificação, não constarão os gastos com tais impostos.
PREÇOS DE VENDA1º SEMESTRE
VARIAÇÃO %PARA O 2º SEMESTRE
PREÇOS DE VENDA2º SEMESTRE
Pá R$ 17,00 Pá 9% Pá R$ 18,53
Enxada R$ 24,00 Enxada 9% Enxada R$ 26,16
Picareta R$ 32,00 Picareta 9% Picareta R$ 34,88
Tabela 2.2 – Preços dos produtos para elaboração do orçamento de vendas.
48 • capít ul o 2
Utilizando o relatório gerencial do orçam ento de vendas (vide tabela 2.3), 
que foi estruturado de form a m ais analítica (dados mais detalhados), podemos 
elaborar um relatório m ais sin tético, onde os dados são consolidados em pro-
dutos e valores, utilizando som ente a unidade de tem po ano. Por in term édio 
desse novo relatório (vide tabela 2.4), visualizam os que a em presa projeta um 
faturamento anual líquido de $ 774.910,99. Este dado será utilizado no capí-
tulo 5, quando será elaborada a projeção da Demonstração do Resultado do 
Exercício (DRE) da em presa Pápien.
MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES)
Meses Janeiro Fevereiro Março
Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor
Pá 667 11.339,00 477 8.109,00 558 9.486,00
Enxada 1.545 37.080,00 2.089 50.136,00 1.453 34.872,00
Picareta 253 8.096,00 272 8.704,00 318 10.176,00
Total 56.515,00 66.949,00 54.534,00
MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES)
Meses Abril Maio Junho
Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor
Pá 505 8.585,00 752 12.784,00 1.411 23.987,00
Enxada 943 22.632,00 3.267 78.408,00 1.872 44.928,00
Picareta 319 10.208,00 332 10.624,00 425 13.600,00
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
capít ul o 2 • 49
FILIAL SÃO PAULO
Meses Janeiro Fevereiro Março
Produtos 276 4.692,00 136 2.312,00 138 2.346,00
Pá 690 16.560,00 984 23.616,00 690 16.560,00
Enxada 115 3.680,00 116 3.712,00 118 3.776,00
Picareta 24.932,00 29.640,00 22.682,00
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
FILIAL SÃO PAULO
Meses Abril Maio Junho
Produtos 215 3.655,00 264 4.488,00 560 9.520,00
Pá 345 8.280,00 1.950 46.800,00 850 20.400,00
Enxada 98 3.136,00 130 4.160,00 210 6.720,00
Picareta 15.071,00 55.448,00 36.640,00
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
FILIAL PORTO ALEGRE
Meses Janeiro Fevereiro Março
Produtos 187 3.179,00 156 2.652,00 184 3.128,00
Pá 395 9.480,00 545 13.080,00 305 7.320,00
Enxada 54 1.728,00 58 1.856,00 85 2.720,00
Picareta 14.387,00 17.588,00 13.168,00
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
50 • capít ul o 2
FILIAL PORTO ALEGRE
Meses Abril Maio Junho
Produtos 205 3.485,00 258 4.386,00 306 5.202,00
Pá 256 6.144,00 897 21.528,00 462 11.088,00
Enxada 96 3.072,00 84 2.688,00 92 2.944,00
Picareta 12.701,00 28.602,00 19.234,00
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
FILIAL RECIFE
Meses Janeiro Fevereiro Março
Produtos 204 3.468,00 185 3.145,00 236 4.012,00
Pá 460 11.040,00 560 13.440,00 458 10.992,00
Enxada 84 2.688,00 98 3.136,00 115 3.680,00
Picareta 17.196,00 19.721,00 18.684,00
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
FILIAL RECIFE
Meses Abril Maio Junho
Produtos 85 1.445,00 230 3.910,00 545 9.265,00
Pá 342 8.208,00 420 10.080,00 560 13.440,00
Enxada 125 4.000,00 118 3.776,00 123 3.936,00
Picareta 13.653,00 17.766,00 26.641,00
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
capít ul o 2 • 51
FILIAL SÃO PAULO
Meses Janeiro Fevereiro Março
Produtos 460 8.523,80 843 15.620,79 265 4.910,45
Pá 950 24.852,00 432 11.301,12 310 8.109,60
Enxada 180 6.278,40 175 6.104,00 140 4.883,20
Picareta 39.654,20 33.025,91 17.903,25
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
FILIAL SÃO PAULO
Meses Abril Maio Junho
Produtos 310 5.744,30 420 7.782,60 460 8.523,80
Pá 280 7.324,80 310 8.109,60 360 9.417,60
Enxada 95 3.313,60 132 4.604,16 145 5.057,60
Picareta 16.382,70 20.496,36 22.999,00
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
FILIAL PORTO ALEGRE
Meses Janeiro Fevereiro Março
Produtos 194 3.594,82 460 8.523,80 259 4.799,27
Pá 469 12.269,04 308 8.057,28 194 5.075,04
Enxada 125 4.360,00 115 4.011,20 160 5.580,80
Picareta 20.223,86 20.592,28 15.455,11
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
52 • capít ul o 2
FILIAL PORTO ALEGRE
Meses Abril Maio Junho
Produtos 315 5.836,95 390 7.226,70 410 7.597,30
Pá 264 6.906,24 146 3.819,36 356 9.312,96
Enxada 115 4.011,20 95 3.313,60 84 2.929,92
Picareta 16.754,39 14.359,66 19.840,18
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
FILIAL RECIFE
Meses Janeiro Fevereiro Março
Produtos 380 7.041,40 518 9.598,54 345 6.392,85
Pá 444 11.615,04 350 9.156,00 156 4.080,96
Enxada 169 5.894,72 145 5.057,60 185 6.452,80
Picareta 24.551,16 23.812,14 16.926,61
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
FILIAL RECIFE
Meses Abril Maio Junho
Produtos 280 5.188,40 289 5.355,17 385 7.134,05
Pá 189 4.944,24 122 3.191,52 311 8.135,76
Enxada 194 6.766,72 118 4.115,84 96 3.348,48
Picareta 16.899,36 12.662,53 18.618,29
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
Tabela 2.3 – Relatório gerencial analítico do orçamento de vendas da empresa Pápien.
capít ul o 2 • 53
FATURAMENTO ANUAL PROJETADO (R$)
Produtos Total da empresa
Filial 
São Paulo
Filial 
Porto Alegre
Filial 
Recife