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SUMÁRIO 
 
SUPERMERCADO COMPRE MAIS E MELHOR............................................................... 4 
1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA (FASE A).................................................................. 5 
1.2 Nome da empresa:.............................................................................................. 5 
1.3 Ramo de atividade da empresa:...................................................................... 5 
1.4 Principal produto / serviço da empresa:.......................................................... 5 
1.5 Número total de funcionários: ........................................................................... 5 
1.6 Organograma da empresa................................................................................ 5 
2. ESTUDO DE CASO:...................................................................................................... 6 
2.1. Natureza da empresa ........................................................................................ 6 
Procedimentos de registro .................................................................................... 6 
Registro na junta comercial – Sociedade Limitada .......................................... 7 
Ministério da fazenda – Receita Federal – CNPJ............................................... 7 
Inscrição estadual – Secretaria da fazenda estadual – ICMS......................... 7 
Alvará de localização – Prefeitura municipal .................................................... 8 
Órgão de registros.................................................................................................. 8 
Definição da forma jurídica que reveste o empreendimento........................ 8 
2.2 As funções do administrador na organização na superação do desafio.. 9 
2.3 Planejamento tático, estratégico e operacional da empresa. ................. 10 
2.4 Análise do ambiente externo........................................................................... 11 
O mercado............................................................................................................ 13 
Os Supermercados no Brasil................................................................................ 15 
 3 
2.5 Pontos fortes e fracos da organização........................................................... 16 
O poder de negociação dos compradores.................................................... 18 
O poder de negociação dos fornecedores .................................................... 18 
A rivalidade entre os concorrentes existentes ................................................. 19 
Rede de Empresas................................................................................................ 19 
As Centrais de Negócios e o Modelo das cinco forças................................. 20 
Análise SWOT......................................................................................................... 21 
2.6 Vantagem competitiva .................................................................................... 21 
Análise dos 4Ps ...................................................................................................... 23 
3. GERENCIAMENTO DE PESSOAS NA EMPRESA....................................................... 25 
4. CONCLUSÃO DA PRÁTICA INTEGRADORA........................................................... 30 
5. BIBLIOGRAFIA............................................................................................................ 31 
 
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SUPERMERCADO COMPRE MAIS E MELHOR 
 
É uma organização privada, cujo proprietário chama-se Julio Silva. O 
empreendimento é de propriedade de Julio e seu padrasto, Carlos. O 
empreendimento será criado com o objetivo de facilitar as compras de pessoas 
que viviam nas cercanias do bairro onde o Sr. Julio reside. Possui 
denominação social “Supermercado Silva Ltda”. O negócio funcionará 
regularmente de segunda a sábado: 07:00 às 19:00. 
O empreendimento não possui sócios além dos dois descritos. 
Será retirado mensalmente um pró-labore para o administrador, sempre 
obedecendo aos limites legais da legislação do imposto de renda. 
A cada final de ano, o administrador procederá a um levantamento, realizando 
a prestação de contas do balanço patrimonial, dos resultados econômicos 
apurados no exercício do período, e após deduções previstas e formação de 
reservas consideradas necessárias, os lucros/prejuízos serão absorvidos 
integralmente pelo empresário. 
A empresa atuará em sua atual cidade ou em seu bairro. O estabelecimento 
possui pelo menos dez concorrentes diretos (pequenos estabelecimentos 
próximos), além da concorrência com os grandes supermercadistas. Atenderá 
cerca de setenta clientes por dia. 
O supermercado venderá exclusivamente produtos de gênero alimentício (frios, 
bebidas, frutas, legumes e verduras, sacarias). 
 
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1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA (FASE A) 
1.1 Razão social da empresa: 
SUPERMERCADO SILVA LTDA 
1.2 Nome da empresa: 
SUPERMERCADO COMPRE MAIS E MELHOR 
1.3 Ramo de atividade da empresa: 
VAREJO 
1.4 Principal produto / serviço da empresa: 
COMERCIALIZAÇÃO DE GÊNEROS ALIMENTÍCIOS (frios, bebidas, frutas, 
legumes e verduras, sacarias) 
 
1.5 Número total de funcionários: 
10 FUNCIONÁRIOS E OS DOIS SÓCIOS DA EMPRESA; JÚLIO SILVA E 
CARLOS SILVA 
1.6 Organograma da empresa 
 
 
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2. ESTUDO DE CASO: 
2.1. Natureza da empresa 
Procedimentos de registro 
- Consulta prévia junto à Prefeitura do Município, a fim de saber se a 
exploração do negócio é autorizada para o local escolhido, posto que a 
legislação municipal proíbe a instalação de determinados estabelecimentos em 
áreas definidas. A fim de evitar uma série de aborrecimentos futuros. 
- Consulta da situação fiscal dos sócios junto à Secretaria da Receita Federal e 
à Secretaria Estadual da Fazenda, para verificar a existência de pendências ou 
irregularidades, que impeçam a obtenção da inscrição nos respectivos 
cadastros fiscais (federal e estadual). 
- Consulta à Junta Comercial e/ou ao Cartório de Registro Civil das Pessoas 
Jurídicas (conforme a competência para o registro), com o objetivo de verificar 
se não existe outra empresa com o nome (razão social) igual ou semelhante ao 
que você escolheu. O mesmo nome empresarial não pode ser adotado por 
mais de um empreendimento no mesmo Estado da Federação. 
- Elaboração do contrato de sociedade, denominado CONTRATO SOCIAL, que 
é assinado pelos sócios e arquivado no órgão no Cartório de Registro Civil das 
Pessoas Jurídicas. Sociedades empresárias, por sua vez, têm seu contrato 
social arquivado na Junta Comercial. A existência legal da pessoa jurídica 
começa com o registro do contrato social no órgão competente. Sociedades 
cujos atos constitutivos não são arquivados no órgão competente são 
desprovidas de personalidade jurídica, pelo que respondem pessoalmente os 
sócios quanto aos atos praticados. 
O contrato social das sociedades simples e das sociedades limitadas deve 
conter: 
a)Nome, nacionalidade, estado civil, profissão e residência dos sócios; 
b)Nome empresarial, objeto, sede e prazo da sociedade; 
c)Capital da sociedade, expresso em moeda corrente, podendo compreender 
qualquer espécie de bens suscetíveis de avaliação pecuniária; 
d)Quota de cada sócio no capital social e o modo de realizá-la; 
e)Indicação dos administradores, seus poderes e atribuições; 
f)Participação dos sócios nos lucros e perdas. 
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Além dos requisitos acima relacionados, o contrato social da sociedade limitada 
também deve conter: 
a)Declaração de que a responsabilidade dos sócios é limitada ao valor exato 
das cotas subscritas; 
b)Indicação da regência supletivadas normas aplicáveis às sociedades 
anônimas, se for do interesse do empreendedor; 
c)Designação do objeto da sociedade na denominação social, integrada no 
final da palavra limitada ou sua abreviatura. 
O importante é que, em qualquer litígio ou situação excepcional, a última 
palavra caberá ao texto do Contrato Social. 
Registro na junta comercial – Sociedade Limitada 
Para o registro na Junta Comercial são exigidos os seguintes documentos: 
Contrato ou estatuto social, assinado pelos sócios e duas testemunhas (três 
vias); Declaração de microempresa, se for o caso (duas vias); Ficha de 
Cadastro Nacional - FCN, folhas 1 e 2 (uma via cada); Capa de processo; 
Cópia autenticada da carteira de identidade do(s) sócio(s) gerente(s); Taxa de 
registro. 
Ministério da fazenda – Receita Federal – CNPJ 
Documentos necessários para a obtenção do registro no CNPJ (Cadastro 
Nacional da Pessoa Jurídica) do Ministério da Fazenda: Disquete preenchido 
com o sistema do CNPJ - Cadastro Nacional das Pessoas Jurídicas; 
Documento Básico de Entrada do CNPJ (formulário próprio), original e uma 
cópia simples, com a firma do sócio gerente reconhecida em cartório; Uma via 
do original do Contrato Social ou Estatuto Social ou requerimento de 
EMPRESÁRIO, devidamente averbado pela Junta Comercial do Estado ou 
Cartório do Registro Civil das Pessoas Jurídicas. 
Inscrição estadual – Secretaria da fazenda estadual – ICMS 
Documentos necessários para a obtenção da Inscrição Estadual (cadastro de 
contribuintes do ICMS da Secretaria da Fazenda Estadual): Formulário DECA: 
Declaração Cadastral, em duas vias; Formulário DECA: Declaração Cadastral - 
Anexo I, em duas vias; Formulário DCC: Declaração Cadastral do Contabilista 
e Empresa Contábil, em três vias, referente ao início de escrituração e ao 
pedido de permanência de livros em escritório de contabilidade, quando for o 
caso; Formulário de solicitação para enquadramento/alteração de 
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Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, em duas vias; Cópia dos atos 
constitutivos (contrato social ou estatuto ou declaração de firma individual) 
devidamente registrados na JUCESP; Cópias do CPF dos sócios, quando 
tratar-se de pessoa física, e do CNPJ do sócio, quando tratar-se de pessoa 
jurídica; Cópia do cartão CNPJ ou da ficha de inscrição no CNPJ; Cópia do 
alvará de localização fornecido pela Prefeitura ou, na sua falta, prova de 
propriedade (escritura registrada), contrato de locação ou de comodato do 
imóvel (com firmas reconhecidas); Formulário requerimento/certidão débito, em 
uma via, para: a) o titular, quando se tratar de firma individual; b) os sócios, 
quando se tratar de sociedade por quotas limitadas; c) os diretores, quando se 
tratar de sociedade anônima; Cópia reprográfica legível da identidade dos 
responsáveis sócios; Cópias reprográficas da procuração e da identidade do 
procurador (quando for o caso); Taxa de expediente. 
Alvará de localização – Prefeitura municipal 
O último passo é a inscrição da empresa na Prefeitura do município, para fins 
de obtenção do Alvará de Localização. 
Órgão de registros 
Junta Comercial (contrato social ou estatuto social); Ministério da Fazenda 
(CNPJ - Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica) - site: 
www.receita.fazenda.gov.br; Secretaria de Estado da Fazenda (inscrição 
estadual - cadastro de contribuintes do ICMS); Prefeitura Municipal (Alvará de 
Localização e Funcionamento). 
Definição da forma jurídica que reveste o empreendimento 
O passo inicial é definir a forma jurídica a ser adotada para exploração da 
atividade. O Código Civil em vigor (Lei nº. 10.406, de 11 de janeiro de 2002) 
trouxe alterações importantes. 
No caso do SUPERMERCADO COMPRE MAIS E MELHOR que explora 
qualquer outra atividade NÃO enquadrada como intelectual ou cooperativa, a 
legislação permite o registro do EMPRESÁRIO ou a constituição de sociedade 
empresária. O registro do EMPRESÁRIO ocorre quando NÃO HÁ constituição 
de sociedade. NO CASO DE CONSTITUIÇÃO DE SOCIEDADE, que é o caso, 
a opção prevista em lei é SOCIEDADE LIMITADA. 
A SOCIEDADE LIMITADA é uma sociedade por quotas com responsabilidade 
limitada, em Direito, no Brasil, refere-se à natureza jurídica de uma empresa 
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constituída como sociedade, é quando duas ou mais pessoas se juntam para 
criar uma empresa, formando uma sociedade, através de um contrato social, 
onde constará seus atos constitutivos, forma de operação, as normas da 
empresa e o capital social. Esse por sua vez será dividido em cotas de capital, 
o que indica que a responsabilidade pelo pagamento das obrigações da 
empresa, é limitada à participação dos sócios. 
2.2 As funções do administrador na organização na superação do desafio 
Planejamento: Seguindo a tendência mundial e os relatórios apresentados pela 
IBM e BCS o supermercado terá uma grande variedade de produtos com 
preços baixos e atuará no nicho de mercado extremamente exigente em 
qualidade e serviços, criando um apelo emocional aos consumidores. 
Na contemporaneidade os consumidores buscam maior privacidade: Os 
consumidores, que dispõe de pouco tempo, buscam ter maior controle de suas 
interações com as empresas. Com o apoio das novas tecnologias e 
regulamentações, eles se protegerão ativamente das táticas de marketing 
tradicionais. O SUPERMERCADO COMPRE MAIS E MELHOR vai oferecer 
uns valores diferenciados, relevantes com novas experiências de compra que 
criará fidelidade em um ambiente de total transparência. 
Organização: Sob os objetivos norteados pelo planejamento serão definidos os 
aportes financeiros compatível ao empreendimento, as funções e atribuições 
de cargos dos colaboradores. 
Os objetivos são: Desenhar uma proposta de marca diferenciada e 
excessivamente focada, que permita o estreito alinhamento do "DNA" da 
organização com as necessidades dos consumidores e exclusiva proposta de 
venda. 
- Explorar novas ferramentas, técnicas e fontes de dados para obter um 
profundo conhecimento dos consumidores e entender os verdadeiros fatores 
que compõe seu comportamento, de modo a acelerar a implementação de 
novas estratégias de mercado, produtos e conceitos. 
- Otimizar as atividades principais através de uma inteligência de negócios 
sistêmica, para que as pessoas trabalhem de forma mais inteligente e não mais 
árdua. Melhorando a performance em funções críticas tais como 
merchandising, preços, previsão de vendas e operações de loja, ampliando as 
abordagens tradicionais com técnicas analíticas avançadas. 
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- Desenvolver um serviço superior como diferenciador-chave. 
- Construir cadeias logísticas adequadas às necessidades dinâmicas do varejo. 
As redes logísticas deverão adaptar-se aos consumidores para maximizar a 
capacidade de resposta às mudanças baseadas nos desejos e padrões de 
compra. 
Direção: Caberá grande responsabilidade do sucesso do negócio a definição 
desta fase, onde todo âmbito operacional será estabelecido. 
Definido o objetivo e a organização os gestores têm a responsabilidade em 
realizar o planejamento com a organização por meio de atividades específicas 
de curto prazo para tanger objetivos do planejamento proposto. Tais como: 
- Trabalhar as limitações internas a fim de realinhar a organização de modo a 
torná-la realmente orientada ao cliente, tanto na estratégia quanto na 
execução. 
- Oferecer inovação baseada na percepção do consumidor, com maior rapidez, 
acelerando o processo de desenvolvimento e lançamento de novos conceitos. 
- Estabelecer um MKT viral através das mídias sociais e aproximação da mídia 
local com disseminação de rumores positivos. 
Controle: Após os nortes serem definidos, como serão executadas as tarefas e 
como atingiros objetivos. Todo o processo será submetido a criteriosos 
métodos de avaliação, onde será questionados o produto do serviço com fim 
último da necessidade ou não da reformulação do processo. 
2.3 Planejamento tático, estratégico e operacional da empresa. 
O planejamento estratégico tem como objetivos preços baixos e variedade de 
produtos. O planejamento tático será uma ação orientada ao objetivo de longo 
prazo norteado através de parcerias com os fornecedores - responsabilidade 
da negociação do comprador - e controle efetivo de estoque para de menor 
aporte financeiro. A meta do comprador é vender o estoque antes de pagar o 
fornecedor 
O planejamento operacional será a ação de curto prazo para objetivos de longo 
prazo, onde sucesso deste desafio será provido pela atuação dos 
colaboradores com o controle de rupturas, feedback com cliente e 
comunicação ativa com o setor de compras. 
 
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2.4 Análise do ambiente externo 
2010. Ano de expansão 
O volume de vendas no varejo poderá crescer quase 9% no ano que vem, 
superando mais uma vez a economia, que deverá ter alta de 5%. Por conta 
disso, os empresários pretendem investir até 20% mais. 
A crise ficou para trás. Tudo indica que 2010 será o ano de recuperação da 
economia brasileira. A indústria já retomou a produção e os investimentos, o 
que vai ajudar a garantir a alta de 5% do PIB (Produto Interno Bruto) projetada 
pelo ministro da Fazenda, Guido Mantega. No acumulado de 2009, o 
crescimento previsto é de 1%, depois de meses no vermelho. 
Com a economia em expansão, em 2010 o setor varejista conquistará 
significativa evolução no volume de vendas. O crescimento ficará em torno de 
7% a 8,7%, enquanto o de 2009 deverá alcançar 5,5%, conforme projeções da 
MB Associados e consultoria GS & MD Gouvêa de Souza. E o auto-serviço 
deverá acompanhar a tendência de alta. 
O que valida as projeções são os indicadores econômicos. O número de 
empregos formais criados até outubro deste ano, por exemplo, atingiu 1,64 
milhão. Para 2010 o ministro do Trabalho, Carlos Lupi, espera bater a marca de 
2 milhões. 
8/3/2010 - Previsão para IPCA em 2010 passa a 4,99%. A estimativa para a 
inflação oficial em 2010 foi revisada para cima pela sétima semana 
consecutiva. Os agentes consultados pelo Banco Central (BC) no Boletim 
Focus esperam IPCA de 4,99% em 2010, acima dos 4,91% previstos no 
documento anterior e superior ao centro da meta estipulada pelo governo, de 
4,5%. Para 2011, no entanto, os analistas prevêem IPCA de 4,50%, depois de 
projetarem taxa de 4,53% no relatório anterior. Os demais indicadores 
inflacionários deste calendário tiveram ampliação. No IPC-Fipe, o prognóstico é 
de elevação de 5,40% e não mais de 5,17%. Em março, o IPCA deve fechar 
em 0,36%. O IPC-Fipe deve marcar 0,32% de inflação, sem mudança. 
 
 
 
 
 
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11/3/2010 - Produção industrial cresce em 13 de 14 regiões. O dado é do IBGE 
e refere-se ao mês de janeiro. Os maiores avanços foram Espírito Santo 
(5,6%), Ceará e Pernambuco (ambos com 5,4%) e Paraná (4%). Os demais 
aumentos foram observados no Nordeste (3,7%), Rio Grande do Sul (3,2%), 
São Paulo (3,0%), Pará (3,0%), Bahia (2,5%), Goiás (2,2%), Minas Gerais 
(1,7%), Santa Catarina (1,1%) e Rio de Janeiro (0,3%). O desempenho do País 
ficou em 1,1%. Em relação a janeiro de 2009, a atividade industrial cresceu em 
todas as áreas, com destaque para Espírito Santo (48,5%), Amazonas (33,9%), 
Minas Gerais (28,8%), Bahia (23,6%), Rio Grande do Sul (20,9%), Goiás 
(19,8%) e Ceará (16,7%), que ficaram acima da média nacional (16,0%). 
 
 
 
 
Indicadores Econômicos
(continuação) 1992=100
Carga Expedição Produção Produção Consultas Salário real Produtivi-
própria papelão de aço de insumos ao SPC e na indústria dade na
energia ondulado bruto da Usecheque de transfor- ind. de
elétrica construção mação
5/
transf.
6/
(SP) civil (SP) (SP) (CNI)3/ (SP) (SP) (CNI)3/
2002 = 100 2002 = 100 2006 = 100 2002 = 100 2002 = 100 2006 = 100 2002=100
2002 127,80 100,00 123,88 120,30 242,97 100,00 ... 100,00 100,00 ... 100,00
2003 128,13 87,96 130,33 113,02 239,48 97,74 91,87 96,46 94,26 ... 100,81
2004 147,81 98,26 137,73 119,50 248,88 101,22 94,92 100,30 101,54 ... 107,20
2005 150,39 100,59 132,28 121,05 259,67 107,11 98,01 100,15 107,27 ... 108,99
2006 158,73 101,61 129,35 126,44 271,43 113,09 100,00 107,88 122,02 ... 111,42
2007 163,37 105,14 141,37 132,91 288,12 118,26 103,66 107,49 127,10 ... 116,05
2008 164,13 106,06 141,10 144,19 303,31 123,57 107,73 108,18 133,67 ... 117,45
2009 Jan 153,81 90,23 81,18 121,76 265,28 119,95 104,91 108,36 129,98 108,86 97,76
Fev 167,38 88,33 83,05 113,58 228,55 118,37 103,81 106,85 126,48 105,76 97,15
Mar 162,64 102,68 86,92 132,06 278,30 118,45 103,01 107,82 127,71 105,56 111,62
Abr 157,94 98,39 86,80 124,04 244,76 118,54 102,91 110,18 130,60 102,36 107,26
Mai 153,22 104,34 95,11 130,57 277,99 118,76 103,21 108,30 128,61 103,36 114,31
Jun 164,72 104,62 97,50 133,09 286,67 118,65 103,21 109,44 129,85 102,86 115,61
Jul 161,39 108,84 125,33 141,74 307,30 117,90 103,21 113,04 133,27 106,26 122,59
Ago 160,35 108,52 134,40 144,99 297,49 118,10 104,31 108,93 128,64 102,76 124,71
Set 165,29 115,11 136,43 144,55 277,25 118,49 105,21 114,09 135,18 105,66 123,75
Out 165,33 123,56 140,45 151,34 307,11 119,25 105,81 114,81 136,91 107,46 129,63
Nov 161,84 118,03 134,35 146,32 315,44 119,52 106,01 117,99 141,01 115,07 124,49
Dez 161,81 109,97 129,56 137,43 420,20 119,21 104,51 115,17 137,29 132,28 116,29
2010 Jan 178,52 106,69 135,23 134,86 271,14 120,51 106,01 107,68 129,76 111,06 113,23
Fev ... 105,94 ... ... 244,56 ... ... ... ... ... ... 
% mês 10,33 -0,70 4,38 -1,86 -9,80 1,08 1,44 -6,50 -5,48 -16,04 -2,63
% mês ano ant. 16,06 19,94 66,58 10,76 7,01 0,46 1,05 -0,63 -0,17 2,02 15,83
% mês(-1) ano ant. 7,27 18,24 56,43 13,12 2,21 -1,31 -1,60 -1,27 -2,56 -0,53 21,03
% mês(-2) ano ant. 3,39 25,08 15,14 4,47 6,44 -4,24 -2,75 7,44 2,88 0,00 9,27
% ano6/ 16,06 19,08 66,58 10,76 4,43 0,46 1,05 -0,63 -0,17 2,02 15,83
% 12 meses 0,22 4,28 -14,77 -4,69 -2,04 -3,84 -3,20 2,50 -1,42 -1,63 0,53
Fonte: ABPO, ACSP, CNI, Secretaria de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo , IBS, Fiesp e IBGE
1/ O Indicador do Nível de Atividade (INA) é composto principalmente pelo nível de utilização da capacidade instalada , nível médio de horas trabalhadas por empregado, 
 vendas reais dos meses de referência e anterior.
2/ Porcentagem da capacidade máxima operacional utilizada no mês. O complemento de 100 representa o nível médio de ociosidade.
3/ Produzidos a partir de pesquisas das federações de indústria dos seguintes estados : AM, CE, PE, BA, ES, MG, RJ, SP, PR, SC, RS e GO.
4/ Refere-se à variação da média do indicador em relação a igual período do ano anterior .
5/ Deflacionado pelo IPC-Fipe para São Paulo e pelo INPC para o indicador da CNI .
6/ Relação entre a produção física na indústria de transformação e o número de horas pagas na indústria de transformação , divulgados pelo IBGE.
* Dados preliminares.
I.21 - Indicadores da conjuntura econômica
Período Massa salarial real
na indústria de
transformação
5/transformação
indústria de
Emprego na
 13 
O mercado 
Conforme análise estabelecida da economia supracitada o mercado varejista 
responderá de forma objetiva e clara as confirmações positivas das provisões 
para o ano de 2010. 
Para uma análise menos fundamentalista segue abaixo notícia recente, gráfico 
e tabelas que explanam a situação passada e confirmam a tendência de alta 
futura. 
16/3/2010 - Vendas podem crescer 8,8%na Páscoa. O setor supermercadista 
brasileiro projeta um crescimento de 8,8% nas vendas de produtos ligados à 
Páscoa, considerada a segunda melhor data para o segmento, perdendo 
apenas para o Natal. Para o presidente da Associação Brasileira de 
Supermercados (Abras), Sussumu Honda, o setor está otimista, com destaque 
para os pescados, cujas encomendas junto aos fornecedores cresceram acima 
de 10%. Todos os produtos pesquisados tiveram aumento de encomenda junto 
aos fornecedores, como peixes em geral (10,7%), ovos de Páscoa (8,2%), 
bombons e chocolates (6,4%), bacalhau (5,8%), azeites (5,3%), vinhos 
importados (4,9%), vinhos nacionais (4%) e colomba pascal (2,7%). 
 
 
 
GRÁFICO Grupo Pão de Açúcar [NYSE: CBD; BOVESPA: PCAR5 
 14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Indicadores Econômicos 17-mar-2010
I.32 - Indicadores de comércio de supermercados 
Período Vendas reais1/ Índice de volume de vendas
no varejo para hipermercados
Abras2/ Fecomercio RJ Fecomercio BH e supermercados3/ - PMC (IBGE) 
2003 = 100 2003 = 100 2003 = 100
Índice Observado Dessazonalizado Observado Dessazonalizado Observado Dessazonalizado
Jan/1996 = 100
2009 Jan 128,17 136,72 141,26 148,57 158,40 134,20 137,18
Fev 118,97 138,52 140,40 148,94 157,34 128,45 140,94
Mar 126,85 131,35 142,12 156,37 153,19 137,03 140,02
Abr 135,96 114,65 139,25 161,99 156,25 143,06 140,81
Mai 130,16 132,31 143,65 155,31 157,92 140,94 141,71
Jun 121,96 132,66 142,55 145,74 153,76 133,21 142,53
Jul 128,33 140,21 142,94 154,89 159,59 140,85 143,98
Ago 128,90 145,18 145,49 161,84 161,56 145,31 145,99
Set 123,08 140,68 144,77 155,00 160,83 139,77 146,02
Out 133,00 146,70 146,85 165,66 164,57 152,01 148,03
Nov 127,07 149,01 143,35 158,33 159,31 145,44 149,80
Dez 166,72 230,47 165,51 211,54 177,31 185,01 148,18
2010 Jan 139,14 ... ... ... ... 147,54 151,55
% mês -16,54 54,67 15,46 33,61 11,30 -20,25 2,27
% mês ano ant. 8,56 6,17 8,40 12,81 12,51 9,94 10,48
% mês (-1) ano ant 6,61 1,80 1,81 0,03 0,11 9,35 8,45
% mês (-2) ano ant 1,86 4,22 4,30 2,62 2,57 7,93 10,88
% ano 8,56 2,71 2,74 -1,50 -1,76 9,94 10,48
% 12 meses 5,49 2,71 2,74 -1,50 -1,76 8,37 8,90
Fonte: Abras, Fecomercio RJ, Fecomercio BH e IBGE
1/ Deflator: IPCA.
2/ Os dados após 2000 não são comparáveis com a série anterior pois ocorreram alterações na abrangência da pesquisa e no deflator , que passou do IGP-DI para o IPCA.
3/ Receita Bruta de Vendas deflacionada pelos respectivos índices de preços regionais do IPCA para cada Unidade da Federação .Indicadores Econômicos 17-mar-2010
I.35 - Índice de volume de vendas no varejo1/
2003 = 100
Unidade da 2009 2010 Variação %
Federação
Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Mês/mês Ano Últimos
ano anterior 12 meses
Brasil 131,28 143,93 145,02 152,42 145,72 151,06 153,50 149,52 161,55 157,89 213,24 158,87 10,37 10,37 6,24
Rondônia 149,01 172,13 161,82 176,48 164,60 184,11 184,72 186,26 194,37 196,67 288,28 180,85 10,92 10,92 10,83
Acre 176,70 192,30 186,86 203,93 195,11 209,98 216,41 221,27 232,12 239,58 325,90 224,54 17,93 17,93 6,01
Amazonas 145,26 163,08 158,68 173,67 165,80 176,89 180,81 175,32 185,32 181,46 242,26 176,83 8,68 8,68 4,35
Roraima 132,79 154,01 158,34 160,17 151,96 150,05 148,58 143,28 159,74 166,17 203,92 153,01 10,12 10,12 11,29
Pará 118,67 130,12 129,01 144,37 136,24 145,70 149,52 145,99 160,67 150,19 235,42 151,11 12,67 12,67 3,59
Amapá 128,50 140,12 139,58 157,68 152,50 177,35 170,11 160,91 173,92 161,12 246,77 171,02 17,10 17,10 6,33
Tocantins 159,39 180,60 177,10 202,26 184,93 186,12 181,17 180,72 184,61 179,59 242,11 185,14 2,46 2,46 - 2,52
Maranhão 186,59 194,80 197,83 212,83 210,23 218,42 220,26 208,74 218,77 211,23 304,49 229,63 10,53 10,53 3,78
Piauí 138,21 150,09 149,55 169,00 169,92 183,98 183,99 171,77 174,51 170,24 241,22 171,85 8,50 8,50 13,26
Ceará 147,08 162,48 161,92 184,94 172,09 182,52 179,98 174,50 191,06 182,83 258,84 190,47 13,23 13,23 9,49
Rio G. do Norte 159,97 177,04 176,76 192,00 180,24 185,39 192,41 184,58 193,84 187,70 263,46 195,34 7,12 7,12 4,18
Paraíba 143,81 161,07 163,82 182,47 170,92 176,52 173,41 169,33 181,20 175,67 254,89 181,67 9,57 9,57 0,72
Pernambuco 132,64 148,23 146,76 157,57 150,45 155,53 159,03 155,51 168,91 168,01 230,88 168,92 10,50 10,50 5,41
Alagoas 177,49 195,85 193,44 210,55 191,29 210,13 207,10 202,63 220,97 222,54 316,13 228,56 12,60 12,60 8,19
Sergipe 154,27 167,35 166,80 179,01 174,95 181,26 186,11 177,63 194,01 189,94 264,71 204,73 12,72 12,72 13,18
Bahia 135,59 149,26 146,76 159,77 153,99 156,55 160,77 158,29 171,50 164,59 229,10 167,52 12,90 12,90 6,99
Minas Gerais 129,12 142,68 144,40 150,06 144,08 153,40 152,09 149,69 161,02 152,56 204,74 159,15 10,34 10,34 4,79
Espírito Santo 149,69 156,22 157,66 159,85 152,76 162,15 160,70 159,04 175,98 170,35 230,65 178,67 7,77 7,77 - 1,11
Rio de Janeiro 125,17 135,56 130,88 136,86 131,96 138,28 139,62 135,63 147,59 146,98 202,58 148,01 7,46 7,46 5,71
São Paulo 136,47 149,25 152,17 158,77 152,39 155,47 159,90 156,13 168,58 166,52 217,86 163,80 11,74 11,74 7,24
Paraná 115,74 128,31 133,14 136,96 128,19 133,78 139,81 131,85 141,49 137,35 185,57 143,54 10,70 10,70 5,22
Santa Catarina 139,44 145,11 146,96 150,88 140,28 147,37 150,27 147,67 156,55 155,55 211,33 161,78 5,16 5,16 6,79
Rio G. do Sul 104,07 118,23 121,69 126,67 122,04 123,98 122,78 118,36 131,11 123,31 175,14 122,44 8,68 8,68 3,03
Mato G. do Sul 139,24 154,00 155,59 166,09 153,90 164,11 164,12 162,77 175,93 170,45 223,14 172,02 4,33 4,33 3,40
Mato Grosso 124,14 137,05 133,31 142,69 139,08 145,59 147,98 149,14 158,20 150,91 207,03 152,73 18,18 18,18 4,57
Goiás 127,69 148,80 146,84 158,39 150,02 160,68 160,03 154,11 166,18 160,19 218,65 169,48 15,40 15,40 5,08
Distrito Federal 130,89 140,89 141,65 147,43 138,37 146,82 146,25 143,89 154,27 153,85 200,32 149,51 6,04 6,04 0,97
Fonte: IBGE
1/ Receita bruta de vendas deflacionada por índices de preços específicos para cada Unidade da Federação , construídos a partir dos relativos de preços do IPCA.
 15 
Os Supermercados no Brasil 
Os supermercados caracterizam-se pelo sistema de auto-serviço, check-outs 
(caixas registradoras sobre balcão na saída da loja) e produtos dispostos de 
maneira acessível, que permitem aos clientes “auto-servirem-se”, utilizando 
cestas e carrinhos. Para Kotler e Armstrong (1993), o supermercado constitui 
operação de grande porte, com baixo custo, pequena margem de lucro, grande 
volume e auto-serviço, que visa à satisfação total das necessidades do 
consumidor no tocante a alimentos, produtos de higiene pessoal e limpeza e 
produtos de manutenção do lar. Estas definições, destes autores, são 
importantes e apresentam as principais características do supermercado, o 
auto-serviço e a venda de grande variedade de produtos ofertadas ao 
consumidor final. 
O setor supermercadista, durante a década de 90, passou por grandes 
transformações, principalmente depois da estabilização econômica ocorrida 
com a implantação do Plano Real, em 1994. As mudanças no comportamento 
do consumidor, o ambiente propício para o desenvolvimento das empresas 
nacionais e a entrada de empresas estrangeiras, bem como a modernização 
tecnológica do setor. As empresaseuropéias e americanas adquiriram redes 
nacionais e trouxeram novos equipamentos e estratégias de negócios. 
O grande número de aquisições de médias empresas pelas grandes redes, 
causou um aumento da concentração no setor e pressionou as pequenas lojas, 
principalmente nos grandes centros urbanos, ocasionando com o fechamento 
de pequenos supermercados. 
Com isto, o varejo brasileiro nos últimos anos vem passando por grande 
reestruturação organizacional e estratégica, devido a profundas transformações 
que aconteceram, destacando-se as seguintes: 
· Acirramento da rivalidade com a entrada de grandes empresas internacionais 
do setor no mercado nacional 
· Reestruturação patrimonial 
· Inovações organizacionais e tecnologias de automação 
· Fechamento de pontos de venda deficitários 
· Expansão das lojas com grande área de venda. 
 16 
Estas transformações no varejo brasileiro, principalmente no setor de 
supermercados têm feito com que os pequenos e médios supermercados 
busquem alternativas para a sua competitividade no mercado. 
Os supermercados de pequeno e médio porte enfrentam dois grandes 
problemas relacionados à concorrência das grandes redes de supermercados: 
a concentração e a implantação de novos modelos de lojas. A concentração 
das grandes redes de supermercados é tida como a maior ameaça para a 
sobrevivência dos supermercados de pequeno e médio porte. E o maior poder 
de negociação das grandes redes varejistas passou a pressionar fornecedores 
e os pequenos supermercados, levantando dúvidas sobre a sobrevivência da 
maioria das lojas independentes. 
O outro problema é a implantação de novos modelos de lojas pelas grandes 
redes de supermercados. Como estratégia de ampliação da participação de 
mercado e aumento de faturamento, as grandes redes estão avançando no 
mercado dos pequenos e médios supermercados. Com a implantação de 
modelos de lojas menores, de sortimento de produtos limitado e com estrutura 
de custos enxuta para competir com as lojas tradicionais. Estas são as 
características das lojas de harddiscount. 
2.5 Pontos fortes e fracos da organização 
Esta grande competitividade impõe reduções graduais de rentabilidade e as 
grandes redes pressionadas pela redução da demanda em seus países de 
origem são levadas a expandirem-se internacionalmente e com isto 
provocando o processo de concentração. 
A concentração no fornecimento e no varejo exerce uma constante pressão 
sobre a rentabilidade do setor varejista, particularmente sobre os operadores 
de menor porte. Este fato é aumentado pelo consumidor querer mais por 
menos e sentir-se cada vez mais fortalecido para escolher baseado na sua 
equação de valor. Esta competitividade dos supermercados independentes é 
avaliada neste artigo por meio da análise da estrutura de mercado do setor 
com o modelo das cinco forças de Porter (1986). 
O modelo das cinco forças no setor de supermercados 
De acordo com Porter (1986) a atratividade de um setor é determinada pela 
sua rentabilidade. Esta rentabilidade é o resultado da compreensão da 
estrutura das empresas e do seu posicionamento no setor, permitindo entender 
 17 
e avaliar suas características competitivas. Estas características competitivas, 
o entendimento e a avaliação do setor permitiram a entrada das grandes redes 
estrangeiras de supermercados no Brasil e isto se deveu à busca de novos 
mercados com baixa saturação, maior crescimento populacional e maior 
rentabilidade do que nos seus países de origem. 
O Brasil apresenta uma grande atração para a instalação das grandes redes 
supermercadistas, pois possui um grande mercado consumidor, possibilidade 
de incorporação de novos consumidores; sucesso na atuação de redes 
internacionais já presentes no país; baixo poder de competitividade do setor 
instalado e legislação sem restrição à entrada de grandes varejistas. 
A estratégia competitiva é uma resultante do entendimento das regras da 
concorrência que determinam a atratividade do setor, ou seja, o objetivo da 
estratégia competitiva é manipular estas regras ou modificá-las em favor da 
empresa, na busca de uma posição favorável no setor onde ocorre à 
concorrência (PORTER, 1986). As grandes redes de supermercados utilizaram 
como principal estratégia competitiva em seu favor o processo de fusões e 
aquisições que aconteceram durante sua entrada no país. Segundo Porter 
(1986) as regras da concorrência estão definidas em cinco forças competitivas: 
a entrada de novos concorrentes; a ameaça de substitutos; o poder de 
negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores e a 
rivalidade entre os concorrentes existentes. 
As cinco forças determinam a habilidade da empresa em obter taxas de retorno 
sobre investimento, superiores ao custo de capital no setor e este retorno sobre 
investimento vai depender do tipo de estrutura em que a empresa está inserida 
no setor de atividade. 
Setores da economia mais favoráveis às cinco forças contribuem para o 
aumento da lucratividade, assim como setores em que a pressão de uma ou 
mais forças são intensas, poucas empresas obtêm retornos atrativos. As cinco 
forças contribuem para a rentabilidade de uma empresa, pois influenciam nos 
preços, nos custos e nos investimentos necessários das empresas em um 
determinado setor (PORTER, 1986). 
O poder dos compradores influencia os preços que as empresas podem cobrar, 
do mesmo modo que a ameaça de substitutos. Além disto, o poder dos 
compradores também influencia o custo e o investimento, pois exigem serviços 
 18 
mais caros. O poder de negociação dos fornecedores determina os custos das 
matérias-primas e de outros insumos. A ameaça de entrada limita os preços e 
determina o investimento exigido para deter novos entrantes (PORTER, 1986). 
O poder de negociação dos compradores 
O poder dos compradores faz as empresas reduzirem em seus preços, 
conseqüentemente suas margens, diminuindo a rentabilidade do setor e 
aumentando a rivalidade entre as empresas concorrentes, além de influir sobre 
os custos das empresas do setor ao exigirem produtos com mais qualidade ou 
serviços mais caros (PORTER, 1986). 
O aumento da concorrência no setor de supermercados, com a crescente 
quantidade de pontos de vendas e os investimentos maciços de empresas 
multinacionais no setor, aumentou significativamente o poder de negociação de 
compras dos consumidores, exigindo dos pequenos supermercados 
independentes uma redução de preços e de rentabilidade, bem como o 
aumento de seus custos fixos com a prestação de serviços dispendiosos. O 
poder dos compradores se constitui numa das maneiras mais eficientes de 
compressão das margens do setor confrontando os concorrentes e 
determinando assim redução dos preços e aumento dos serviços oferecidos 
sem recompensas. 
O poder de negociação dos fornecedores 
De acordo com Porter (1986) o poder de negociação dos fornecedores pode 
ameaçar um setor de atividade ao elevar preços ou reduzir a qualidade dos 
bens e serviços fornecidos. Ainda segundo o autor, os fornecedores poderosos 
reduzem drasticamente a rentabilidade de um setor incapaz de repassar os 
aumentos de custos em seus preços. 
No setor supermercadista o poder de negociação dos fornecedores varia de 
intensidade de acordo com o poder dos compradores. As grandes redes, com o 
aumento significativo de seu poder de compra alteraram o jogo a seu favor, 
diminuindo o poder de negociação dos fornecedores. Já os supermercados 
independentes a intensidade do poder dos fornecedores vem aumentando 
fortemente, impossibilitados pela economia de escala e pelos custos de 
mudança este segmento enfrenta enormes dificuldades de negociação aotentar conseguir condições de preços competitivos para enfrentar as grandes 
redes. 
 19 
 A rivalidade entre os concorrentes existentes 
A rivalidade entre os concorrentes que acontece em um determinado setor de 
atividade é demonstrada pela disputa de posição no mercado em que atuam. 
Esta disputa de posição pode ser caracterizada por meio de guerras de preços, 
disputa publicitária, introdução de novos produtos, aumento de serviços ou de 
novas garantias aos clientes. Isto ocorre quando os concorrentes estão 
pressionados ou quando percebem uma oportunidade de avanço de sua 
posição no mercado (PORTER, 1986). 
 Esta força é muito intensa no setor de supermercados, principalmente após a 
estabilização econômica conseguida após o Plano Real em 1994 e consiste no 
uso de táticas de concorrência via preços, campanhas promocionais, 
lançamento de novos produtos, aumento de serviços, garantias, assistências 
técnicas e outros. 
Rede de Empresas 
A formação de novos arranjos e estruturas organizacionais baseadas na 
colaboração e na cooperação entre empresas pode ser considerada uma 
alternativa para aquelas organizações que se sentem isoladas e incapazes de 
acompanhar a dinâmica concorrencial. Grandes empresas optaram por 
alternativas como alianças estratégicas, joint-ventures, franquias, parcerias, 
fusões e incorporações, muitas vezes levando à mesa de negociação 
companhias rivais que não via outra opção a não ser colaborar para competir. 
 As estratégias de cooperação nos negócios entre empresas acontecem por 
meio das alianças estratégicas, que são uma forma principal de estratégias 
cooperativas. Entre as pequenas empresas essas alianças surgiram sob a 
forma de parcerias entre empresas, Centrais de Negócios, formação de redes 
de cooperação e colaboração e, em alguns casos, no desenvolvimento de 
clusters de empresas onde a cooperação e a competição acontecem ao 
mesmo tempo. 
 As alianças estratégicas são as parcerias entre empresas que permitem que 
seus recursos, capacidades e competências essenciais sejam combinados 
para perseguirem interesses mútuos ao projetar, manufaturar e distribuir bens 
ou serviços. Estas empresas participando com muitas alianças estratégicas, 
com várias parcerias formam uma rede de alianças que é base para uma 
estratégia de rede. As alianças estratégicas bem sucedidas, os seus membros 
 20 
devem possuir intenções estratégicas que sejam harmonizáveis, declaradas 
explicitamente e estabelecidas desde o início. 
 As Centrais de Negócios e o Modelo das cinco forças 
Pacagnan e outros (2004) estabelecem dentro do modelo das cinco forças as 
relações existentes entre os fornecedores e as grandes redes de 
supermercados, que por meio da economia de escala proporcionada pelos 
grandes volumes de compras conseguem aumentar o seu poder de barganha e 
com isto obtêm uma importante vantagem competitiva com a redução dos 
custos de aquisição dos produtos, oferecendo benefícios para as compras em 
escala. Nesta mesma análise, estes autores destacam que os supermercados 
independentes são prejudicados dentro do modelo das cinco forças por não 
conseguirem fazer a economia de escala suficiente para ser competitivo; por 
ter que enfrentar a grande concorrência existente no setor e por serem 
comparados com os concorrentes pelos clientes e com isto necessitando ter 
preços menores e melhor prestação de serviços. 
 As estratégias do associativismo e cooperativismo por meio das Centrais de 
Negócios colaboram para minimizar estes efeitos negativos descritos e tentam 
potencializar as vantagens da atuação em rede. O consórcio de empresas por 
meio da Central de Negócios colabora na mudança das relações entre as 
empresas e seus fornecedores e clientes, além da mudança de postura dos 
concorrentes. 
 Segundo Pacagnan e outros. (2004) as mudanças ocorridas nas relações da 
estrutura de mercado com a utilização da estratégia de associativismo, por 
intermédio das Centrais de Negócios, são principalmente evidenciadas na 
rivalidade entre os concorrentes do setor e no poder dos fornecedores. Para 
este autor, nos processos normais de concorrência as grandes empresas 
líderes impõem suas políticas, estabelecem preços, serviços e escolhem seus 
concorrentes. Com a grande força que possuem no setor e a parcela de 
participação de mercado conseguem exercer um grande poder junto aos 
fornecedores, clientes e concorrentes, conseguindo praticar até estratégias de 
retaliação sobre concorrentes que ameaçam sua posição no mercado. Já 
quando ocorrem as alianças estratégicas por meio das Centrais de Negócios 
este cenário se altera; os pequenos supermercados que anteriormente não 
ofereciam nenhum perigo à posição dos líderes de mercado se vêem 
 21 
fortalecidos; conseguem vantagens competitivas que não possuíam; obtém 
crédito e descontos dos fornecedores, pois compram em grande volume e 
conseguem buscar posicionamento e diferenciação no mercado. 
 A outra mudança de acordo com Pacagnan e outros. (2004), é o 
relacionamento com os fornecedores, que vêem seu poder perante seus 
clientes diminuir, ou seja, aqueles fornecedores que já estavam intimidados 
pelo poderio das grandes empresas de varejo e que obtinham grande parte de 
seus lucros vendendo para as pequenas empresas que não possuíam poder, 
passam a uma situação incômoda na cadeia de seu setor, ao perder poder 
frente parte considerável de seus clientes. Em relação aos clientes (os 
compradores) das Centrais de Negócios que apesar de serem beneficiados, 
pois na maioria das vezes ocorre uma diminuição de preços e melhora na 
qualidade dos serviços oferecidos, passam a não contar mais com um grande 
poder de negociação, com a diminuição da rivalidade dos concorrentes 
associados. 
Análise SWOT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.6 Vantagem competitiva 
- Acesso: rapidez que o cliente terá para contatar a loja (pessoalmente, por 
telefone, internet, horário de atendimento e entrega em domicílio); 
- Localização do produto desejado: permitir ao consumidor encontrar e 
selecionar com agilidade o produto (envolve lay out e sinalização correta, 
pessoal bem treinada); 
- Aquisição do produto: disponibilidade do produto (envolve controle do estoque 
para entrega). (Imediata da mercadoria). Deve ser considerado o serviço de 
Ajuda Atrapalha
E
xt
er
na
(a
m
bi
en
te
)
In
te
rn
a
(a
m
bi
en
te
) FraquezasForças
Oportunidades Ameaças
-Qualidade dos produtos
- Variedade dos produtos
- Feedback
- Ambiente agradável
- Colaboradores treinados
- Tecnologia e inovação
-Atendimento do povo
emergente, classe D.
- Participação no mercado
- Serviço de entrega
- Hipermercados próximos
- Crise econômica
- Ampliação do serviço de
entrega
- Marketing para inclusão
da classe emergente
- Ampliar horizonte pela
publicidade e propaganda 
 22 
entrega em domicílio, chamado de delivery, uma tendência atual e importante 
vantagem competitiva; 
- Complementação da compra: permitir ao consumidor que a saída do ponto de 
venda seja tão prazerosa quanto o ato de comprar (implicará lay out prático na 
frente da loja, caixas com leitores óticos, funcionários bem treinados, etc.); 
- Produtos de qualidade, embalagens invioladas e no prazo de validade 
indicado pelo próprio fabricante; 
- acesso facilitado no percurso interno entre as gôndolas; 
- estacionamento; 
- caixas registradoras eficientes (identificação de código de barras); 
- sistema de empacotamento; 
- balanças avulsas para verificação do peso de produtos. 
Sob um cenário bastante concorrente no mercado varejista, nosso 
empreendimento por conter características inovadoras começacom vantagem 
sobre outros e aproveita o amadurecimento do setor, onde nos próximos 2 a 3 
anos deve atingir o nível norte-americano e o gradativo aumento do PIB 
brasileiro. 
Na contemporaneidade os consumidores buscam maior privacidade: Os 
consumidores, que dispõe de pouco tempo, buscam ter maior controle de suas 
interações com as empresas. Com o apoio das novas tecnologias e 
regulamentações, eles se protegerão ativamente das táticas de marketing 
tradicionais. O SUPERMERCADO COMPRE MAIS E MELHOR vai oferecer 
uns valores diferenciados, relevantes com novas experiências de compra que 
criará fidelidade em um ambiente de total transparência. 
A proposta da estratégia do empreendimento: 
- Desenhar uma proposta de marca diferenciada e excessivamente focada, que 
permita o estreito alinhamento do "DNA" da organização com as necessidades 
dos consumidores e exclusiva proposta de venda. 
- Explorar novas ferramentas, técnicas e fontes de dados para obter um 
profundo conhecimento dos consumidores e entender os verdadeiros fatores 
que compõe seu comportamento, de modo a acelerar a implementação de 
novas estratégias de mercado, produtos e conceitos. 
- Otimizar as atividades principais através de uma inteligência de negócios 
sistêmica, para que as pessoas trabalhem de forma mais inteligente e não mais 
 23 
árdua. Melhorando a performance em funções críticas tais como 
merchandising, preços, previsão de vendas e operações de loja, ampliando as 
abordagens tradicionais com técnicas analíticas avançadas. 
- Trabalhar as limitações internas a fim de realinhar a organização de modo a 
torná-la realmente orientada ao cliente, tanto na estratégia quanto na 
execução. 
- Oferecer inovação baseada na percepção do consumidor, com maior rapidez, 
acelerando o processo de desenvolvimento e lançamento de novos conceitos. 
- Desenvolver um serviço superior como diferenciador-chave. 
- Construir cadeias logísticas adequadas às necessidades dinâmicas do varejo. 
As redes logísticas deverão adaptar-se aos consumidores para maximizar a 
capacidade de resposta às mudanças baseadas nos desejos e padrões de 
compra. 
- Descontinuar a melhora incremental em todas as áreas. Ao invés disso, 
alavancar uma transformação sistêmica, focando toda a empresa no que 
realmente importa e abordando os componente-chave do modelo operacional 
onde a mudança é fundamental. 
- Estabelecer um MKT viral através das mídias sociais e aproximação da mídia 
local com disseminação de rumores positivos. 
Análise dos 4Ps 
Produto 
Variedade com primazia na seleção de produtos com qualidade/Saúde. 
Apresentação através de layout digita, fornecidos através de parcerias com 
fornecedores, com apelo emocional para disseminação do marketing viral. 
Preço 
O preço será calculado com base nos concorrentes e os produtos exclusivos, 
principalmente da linha BIO, com base no preço de custo/lucro. Essa política 
de preço em produtos exclusivos será o vetor da mensagem “COMPRE MAIS 
E MELHOR” e com saúde. 
Praça 
A divulgação do supermercado será através das campanhas desenvolvidas 
pela agência de publicidade, como por exemplo, tablóides, anúncios, spots de 
rádio, matéria no jornal em cadernos de economia da cidade, apresentação na 
coluna social do jornal da cidade, disseminação de rumores positivos em redes 
 24 
sociais, apelo no marketing de sentimento através da comunicação visual 
interna. 
Promoção 
Programa de fidelidade do cliente através de cupons de descontos distribuídos 
na sociedade, sorteios de brindes (fornecedores). Promoção de preços de 
produtos exclusivos. Delivery gratuito para compras acima de R$ 100,00. 
 
 25 
3. GERENCIAMENTO DE PESSOAS NA EMPRESA 
- 02 Caixas – Feedback 
Pré-requisitos: Segundo grau completo, conhecimento efetivo em software 
operacional e de edição de textos e planilhas, facilidade de relacionamento 
interpessoal, habilidade em digitação, conhecimento das formas de pagamento, 
experiência de 6 meses em operadora de caixa e/ou vendas. 
Atribuições: 
- atendimento ao cliente no checkout 
- informação ao cliente e feedback 
Treinamento: Atendimento ao cliente, comportamento no ambiente de trabalho, 
operacional dos equipamentos, métodos de pagamento e sistema monetário 
brasileiro. 
- 01 Auxiliar de escritório 
Pré-requisitos: curso Técnico em administração, conhecimento efetivo em 
software operacional e de edição de textos e planilhas, facilidade de 
relacionamento interpessoal, experiência 6 meses. 
Atribuições: 
- assessoria à direção 
- atendimento telefônico 
- executar rotinas administrativas simples 
- emissão/recebimento e arquivamento de notas fiscais 
- controle de estoque e almoxarifado 
- auxiliar na compra de produtos 
Treinamento: Atendimento ao cliente, comportamento no ambiente de trabalho 
e rotinas administrativas. 
- 01 Açougueiros/Frios 
Pré-requisitos: Segundo grau completo, conhecimento completo da área, 
facilidade de relacionamento interpessoal, experiência de 6 meses. 
Atribuições: 
- atendimento ao cliente 
- manutenção do açougue/produto 
- auxiliar nas vendas na área de cortes 
 26 
Treinamento: Atendimento ao cliente e comportamento no ambiente de 
trabalho. 
- 01 Auxiliar de Açougueiro/Frios 
Pré-requisitos: Segundo grau completo, conhecimento da área, facilidade de 
relacionamento interpessoal, experiência de 06 meses. 
Atribuições: 
- atendimento ao cliente 
- auxiliar o açougueiro 
- auxiliar nas vendas na área de cortes 
Treinamento: Atendimento ao cliente e comportamento no ambiente de 
trabalho. 
- 02 Repositores 
Pré-requisitos: Segundo grau completo, conhecimento efetivo no pacote 
Microsoft Office, facilidade de relacionamento interpessoal, conhecimento das 
técnicas de organização de estoque, experiência de 6 meses. 
Atribuições: 
- manutenção do estoque 
- controle de rupturas 
- entregas 
- serviços gerais 
Treinamento: Atendimento ao cliente, comportamento no ambiente de trabalho, 
rotinas administrativas, métodos de armazenagem e estoque e controle de 
rupturas nas gôndolas. 
- 01 Faxineiro 
Pré-requisitos: Ensino fundamental completo, facilidade de relacionamento 
interpessoal, experiência de 6 meses. 
 
Atribuições: 
- manutenção da limpeza 
- serviços gerais 
Treinamento: Comportamento no ambiente de trabalho, rotina de limpeza em 
supermercados (horários/setor). 
- 02 Estoquistas 
 27 
Pré-requisitos: Segundo grau completo, conhecimento efetivo em software 
operacional e de edição de textos e planilhas, facilidade de relacionamento 
interpessoal, conhecimento das técnicas de organização de estoque, 
experiência de 6 meses. 
Atribuições: 
- manutenção do estoque 
- controle de rupturas 
- pesagem de frios 
- serviços gerais 
Treinamento: Atendimento ao cliente, comportamento no ambiente de trabalho, 
métodos de armazenagem e estoque e controle de rupturas nas gôndolas. 
“Uma mudança na Consolidação das Leis do Trabalho - 
CLT, através da inclusão do art. 442-A por meio da Lei 
11.644 de 10 de março de 2008, estabeleceu que o 
empregador não poderá exigir, para fins de contratação, 
mais de 6 meses de experiência do candidato a emprego. 
Esta lei trouxe muitas controvérsias quanto à sua 
efetividade prática no mercado de trabalho, haja vista que 
de um lado, os empresários, donos do negócio e 
responsáveis por suportar o risco do empreendimento, se 
vêem no direito de escolher os candidatos que apresentam 
as melhores qualificações para o preenchimento da vaga e 
por outro, os candidatos a emprego que, ainda que não 
possuam a experiência exigida pelas empresas, se vêem 
no direito à oportunidade de poderemmostrar sua 
capacidade profissional. 
Segundo o Ministério do Trabalho, esta lei busca ampliar as 
oportunidades de emprego no que tange, principalmente, o 
acesso ao jovem recém-formado que ainda não possui 
grande experiência profissional no mercado de trabalho. 
Segue a íntegra do referido artigo: 
“Art. 442-A. Para fins de contratação, o empregador não 
exigirá do candidato a emprego comprovação de 
experiência prévia por tempo superior a 6 (seis) meses no 
mesmo tipo de atividade.” 
Os colaboradores serão selecionados em uma parceria entre o empreendedor 
e a agência de Recursos Humanos contratada para a seleção. Esta seleção 
obedecerá aos critérios de análise de currículos, avaliação de referências, 
entrevistas e teste de cargo. Serão consideradas também indicações do 
profissional por pessoas do ramo. As vagas serão anunciadas através da mídia 
local com parceria da Agencia de Marketing contratada. 
Análise de currículos 
 28 
Prós: Fonte primária de dados dos candidatos. Seleção rápida dos candidatos 
prováveis, com possibilidades e sem possibilidades. 
Contra: Não fornece todas as informações que selecionador necessita, para ser 
eficaz necessita da aplicação de outra técnica. 
Avaliação de referências: 
Prós: Passa a idéia do profissional. Uma boa referência tem grande peso na 
seleção. 
Contra: Pode ser prejudicado pela forma que saiu do último emprego. 
Entrevistas 
Prós: Contato direto com o candidato. Possibilidade de traçar o perfil do 
candidato e obter informações mais precisas e completas. 
Contra: Pode ser influenciada pelo efeito de halo. Necessita de um espaço de 
tempo acentuado e profissional qualificado para a seleção. 
Teste de cargo 
Prós: O candidato tem a possibilidade de provar a eficiência e capacidade para 
o cargo 
Contra: Necessita de muito tempo. 
Sob uma forte preocupação com o sucesso do processo operacional o 
empreendedor planejou um período de um mês para execução do plano de 
seleção, tendo em vista que a aplicação dos métodos apresentado necessita 
de maior espaço de tempo, porém tange o objetivo do processo, um melhor 
resultado. Todo o processo tem a ideologia de: “A empresa existe porque as 
pessoas as fazem”. 
Após a seleção dos funcionários será realizada a integração do pessoal e 
apresentação da empresa e proposta de VIDA no SUPERMERCADO 
COMPRE MAIS E MELHOR. A próxima etapa é a de treinamento individual 
com foco no ideal e na execução das tarefas diárias. Esta nova etapa 
compreenderá um mês e após o treinamento individual, com parceria dos 
fornecedores dos softwares e equipamentos operacionais, serão realizadas 
simulações do dia-a-dia no supermercado, com fim último de resolver as 
questões pendentes e demonstrar a resolução dos problemas. 
A fase de seleção obedecerá criteriosamente o período estipulado. Com a 
contratação de pessoal qualificado e experiente, o maior obstáculo será 
apresentar o conceito de trabalho do empreendimento e aplicação da avaliação 
 29 
de desempenho por meio da análise de produção, relação cliente/colaborador 
(feedback), pró atividade, pontualidade e organização. O critério de avaliação 
reportará todas as questões a serem melhoradas sendo indispensável para a 
gestão do empreendimento. 
 
 30 
4. CONCLUSÃO DA PRÁTICA INTEGRADORA 
Para obter um melhor e mais acelerado resultado, a princípio, faz-se essencial 
a associação com demais supermercadistas de pequeno e médio porte, de 
modo a possibilitar mais força de negociação na obtenção de uma maior 
variedade de produtos e menores preços, visando a uma melhor 
competitividade e capacidade de oferta aos clientes. 
A grande concorrência do setor pode ser superada implantando-se a cultura da 
organização no dia-a-dia dos funcionários e clientes, por meio das ações de 
marketing propostas, criando um vínculo de respeito e bem-estar com os 
clientes através de uma relação diferenciada dos nossos funcionários com os 
mesmos. Esta relação diferenciada será implantada de forma natural, 
mostrando aos nossos funcionários o quão eles (funcionários) e nossos 
clientes são importantes para a obtenção do sucesso da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31 
5. BIBLIOGRAFIA 
CROCCO, L. et al. DECISÕES DE MARKETING - OS 4 PS (COLEÇÃO DE 
MARKETING VOLUME 2) 
FINE, L.G. The SWOT ANALYSIS: Using your Strength to overcome 
7semead/index.htm>. Acesso em 22 de março de 2010. 
PORTER, M.E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 
Sítio da internet: Como elaborar um plano de negócio. Disponível em: 
<http://www.sebraemg.com.br/Geral/VisualizadorConteudo.aspx?cod_conteudo
=1943&cod_areasuperior=31&cod_areaconteudo=593&cod_pasta=594&naveg
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Using Opportunities to overcome Threats. 2009. 
MARTINS, M. R.; FERRARI, I.; COSTA, A. C. CLT LTR 2010 - 37ª Ed. 2010 
PACAGNAN, M.N.; CHIUSOLI, C.L.; STAHL, L.M. Mudança Organizacional 
no Varejo: um Estudo comparado de dois setores a partir da formação de 
redes associativas. In SEMEAD, 7, 2004, São Paulo, Anais Eletrônicos... São 
Paulo: USP, 2004. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/