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Visão estrategica no gerenciamento de pessoas

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VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
 
 
 
 
 
 
VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
ÍNDICE 
APRESENTAÇÃO 5 
EMENTAS 5 
AULA 1: PAPEL DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 5 
AULA 2: GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 6 
AULA 3: REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 6 
AULA 4: GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 6 
AULA 01: OS NOVOS PARADIGMAS DO MERCADO DE TRABALHO E A 
ESTRATÉGIA DE PESSOAS ALINHADA ÀS ESTRATÉGIAS 
ORGANIZACIONAIS 7 
INTRODUÇÃO 7 
CONTEÚDO 8 
OS NOVOS PARADIGMAS DO MERCADO DE TRABALHO 8 
AS NOVAS RELAÇÕES DO TRABALHO 9 
PRINCIPAIS TENDÊNCIAS NAS RELAÇÕES DO TRABALHO 12 
A ESTRATÉGIA DE PESSOAS ALINHADA ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS 13 
A LIDERANÇA COMO UM DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO E O PAPEL DO LÍDER 18 
ATIVIDADES PROPOSTAS: 23 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 24 
APRENDA MAIS 26 
REFERÊNCIAS 26 
AULA 02: A GESTÃO ESTRATÉGICA DOS SISTEMAS DE PESSOAS 28 
INTRODUÇÃO 28 
CONTEÚDO 29 
A VISÃO HOLÍSTICA DA ESTRATÉGIA EM RECURSOS HUMANOS E DOS SEUS SISTEMAS 29 
A CAPTAÇÃO DE RECURSOS NO MERCADO DE TRABALHO 29 
O PLANEJAMENTO E A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 33 
ATIVIDADES PROPOSTAS 44 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 45 
APRENDA MAIS 47 
REFERÊNCIAS 47 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
AULA 03: A GESTÃO ESTRATÉGICA DOS SISTEMAS DE PESSOAS 49 
INTRODUÇÃO 49 
CONTEÚDO 50 
A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 50 
ATIVIDADES PROPOSTAS 62 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 62 
APRENDA MAIS 64 
REFERÊNCIAS 65 
AULA 04: COMPETÊNCIAS, DESENVOLVIMENTO, CARREIRA E SUCESSÃO
 66 
INTRODUÇÃO 66 
CONTEÚDO 67 
AS COMPETÊNCIAS 67 
O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS 72 
VISÃO ESTRATÉGICA 73 
LIDERANÇA 73 
COMUNICAÇÃO 74 
TOMADA DE DECISÃO 74 
MOTIVAÇÃO 75 
DELEGAÇÃO 75 
PLANEJAMENTO DO TEMPO 75 
NEGOCIAÇÃO 76 
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 76 
SELEÇÃO DE TALENTOS 76 
COACHING 77 
A CARREIRA E A SUCESSÃO 77 
ATIVIDADES PROPOSTAS 80 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 81 
APRENDA MAIS 83 
REFERÊNCIAS 84 
BIBLIOGRAFIA 85 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 85 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 85 
CHAVES DE RESPOSTA 86 
AULA 1 86 
AULA 2 87 
AULA 3 89 
AULA 4 90 
CONTEUDISTA 93 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
Visão estratégica no gerenciamento de 
pessoas 
Apresentação 
Sob a perspectiva dos líderes da organização, a visão estratégica no 
gerenciamento de Recursos Humanos (RH) é uma abordagem da área de 
Gestão de Pessoas. 
 
Neste estudo, você entenderá por que os subsistemas de RH são vitais para a 
missão de liderança quanto à atração, ao desenvolvimento e à retenção de 
talentos em empresas. 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
 Relacionar a estratégia de negócios às estratégias de pessoas; 
 Identificar os melhores profissionais do mercado; 
 Empregar estrategicamente a Gestão de Pessoas. 
 
Ementas 
Aula 1: Papel das estratégias empresariais 
Nesta aula, abordaremos os novos paradigmas do mercado e as tendências 
das relações do trabalho no mundo contemporâneo. Em seguida, analisaremos 
a estratégia empresarial como um instrumento de competitividade e a Gestão 
de Pessoas como uma de suas maiores aliadas. Por fim, apresentaremos a 
liderança como um dos fatores críticos de sucesso para todo tipo de negócio, 
discutindo o papel reservado ao líder. 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
Aula 2: Gestão estratégica de pessoas 
Nesta aula, apresentaremos a visão holística necessária aos líderes sobre a 
estratégia de pessoal e identificaremos como os sistemas de RH podem 
auxiliar a Gestão de Pessoas. Trataremos, ainda, da captação de recursos e do 
papel do líder nessa missão para, por fim, focarmos no planejamento e na 
avaliação de desempenho como estratégias de liderança. 
 
Aula 3: Remuneração estratégica 
Nesta aula, aprenderemos a sensibilizar os líderes para a necessidade de 
conhecimento e uso estratégico da remuneração de curto e longo prazos. 
Sendo assim, discutiremos sobre a adequação dos benefícios e dos sistemas 
de recompensa que compõem a estratégia de remuneração. Além disso, 
apresentaremos a política de gratificação utilizada pelas empresas. 
 
Aula 4: Gestão por competências 
Nesta aula, identificaremos como o uso potencial das competências é 
fundamental para os resultados do negócio. Em função disso, discutiremos 
sobre a necessidade de aperfeiçoar as habilidades dos funcionários e aumentar 
a empregabilidade. Por fim, trataremos dos temas carreira e sucessão – 
assuntos vitais para a retenção de talentos dentro das organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
AULA 01: Os novos paradigmas do mercado de 
trabalho e a estratégia de pessoas alinhada às 
estratégias organizacionais 
 
Introdução 
As Organizações buscam o uso das suas melhores estratégias com a 
finalidade de atingir os seus melhores resultados de negócio. Para tanto, tem 
que mobilizar todos os seus recursos disponíveis. Dentre eles, surge como 
elemento cada vez mais estratégico o fator humano, representado pelas 
competências individuais e pelas coletivas das equipes de trabalho. 
 
Simultaneamente, a Tecnologia, com uma velocidade avassaladora, traz 
grandes desafios ao mundo dessas Corporações. Com essa mesma 
aceleração, as empresas precisam adaptar-se a um novo modelo de Gestão, 
onde a Liderança aparece como uma grande vantagem competitiva. 
 
E o maior desafio da Gestão de Pessoas passa pela sua Liderança, que 
precisa energizar e mobilizar as suas equipes, visando satisfazer os seus 
colaboradores que certamente contribuirão para resultados cada vez mais 
inovadores e eficazes. 
 
Objetivos: 
 Discutir os novos paradigmas do mercado de trabalho mostrando a 
sua evolução desde o final do século passado e as tendências dessas 
relações no mundo contemporâneo; 
 Analisar a Estratégia Empresarial contemporânea como um 
instrumento de competitividade e a Gestão de Pessoas como uma das 
maiores responsáveis para o sucesso deste modelo; 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 Apresentar a Liderança como um dos fatores críticos de sucesso de 
qualquer negócio e discutir os papeis reservados ao Líder. 
Conteúdo 
Os novos paradigmas do mercado de trabalho 
Para falarmos sobre os novos paradigmas do mercado do trabalho é preciso 
ter uma perspectiva história sobre o assunto. Há alguns anos atrás, as 
pessoas sonhavam com o acesso ao mercado de trabalho através de um 
concurso público. Com isto, poderiam trabalhar para as melhores empresas 
Nacionais (Estatais ou Públicas). Uma vez aprovadas, tornavam-se 
funcionários com a estabilidade no trabalho e aposentadoria garantida para o 
resto da vida. Outro caminho seria trabalhar para uma empresa 
multinacional , que, de igual forma, propiciava um pleno emprego (relativo) e 
uma aposentadoria por idade, que, em muitas empresas, girava em torno de 
55 anos de idade. 
 
No mundo contemporâneo as variáveis foram em grande parte alteradas. É 
certo que o Estado ainda representa um bom potencial de oferta de 
emprego, através dos concursos públicos, e também empresas nacionais e 
multinacionais demandam bons profissionais no mercado de trabalho. Por 
outro lado, surge a figura do Empreendedor, que tem sido em larga escala o 
preferido das gerações mais contemporâneas, com,por exemplo, a geração 
Y. 
 
A visão do emprego por parte dos que os demandam é muitas vezes de curto 
prazo. Fala-se sobre a necessidade dessa geração crescer rapidamente, e que 
seria perda de tempo permanecer na mesma empresa por um período de 
tempo muito longo. Uma boa questão para reflexão seria exatamente esta: 
Será que as pessoas de fato não gostariam de permanecer pelo tempo que 
desejassem em empresas que têm boas “Práticas de Pessoas” ? 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
Outra questão interessante é quanto ao preparo dos profissionais para este 
novo mercado de trabalho. Se ele é mais competitivo e desafiador, ele 
demanda certamente habilidades e competências dos nossos recursos 
humanos infinitamente superiores a que tínhamos há algumas décadas atrás. 
Podemos discutir se este mundo contemporâneo é mais interessante, ou não, 
do que tínhamos no passado. O contemporâneo certamente é menos estável. 
Por outro lado, ele nos coloca muito mais desafios, que estão diretamente 
ligados a nossa motivação. 
 
As novas relações do trabalho 
Esta tem sido uma das grandes preocupações das organizações modernas 
que investem em boas práticas de pessoas. Sabemos que as boas relações 
no trabalho poderão concorrer para a retenção dos talentos que tanto 
precisamos. Vamos falar a seguir de algumas dessas preocupações: 
 
 O contrato de trabalho: Se voltássemos no tempo, veríamos que as 
relações de trabalho eram feitas basicamente dentro do contexto 
jurídico, com base no mínimo legal. Hoje ainda é o contrato jurídico a 
base para a construção da relação entre as partes. Espera-se 
naturalmente de ambos, Colaborador e Empresa, o cumprimento na 
íntegra do quer for acordado. Mas certamente existem mais 
expectativas, também dos dois lados, de que isto seja, além de uma 
base mínima de compromisso, uma superação de expectativas ao 
longo da duração do contrato. 
 
 A Remuneração: A concorrência de mercado e a necessidade de 
reter seus melhores profissionais faz com que as empresas, 
estrategicamente, pratiquem o que chamamos de uma “Remuneração 
Estratégica”. Naturalmente que ela está muito acima da base mínima 
legal e considera basicamente o que o mercado está praticando em 
termos de remuneração. Usualmente, alem do salário fixo, alinhado 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
com o mercado, as empresas oferecem para os seus profissionais uma 
Participação de Lucros e/ou Resultados. Para os Gestores e diretores 
oferecem um Programa de Bônus. Ambos os programas são 
diretamente ligados ao atingimento de metas organizacionais no curto 
prazo. No longo prazo, as empresas oferecem programas de retenção, 
como por exemplo, o Stock Option (Programa de Ações). 
 
 A Jornada e o horário de Trabalho: O deslocamento para o 
trabalho tem sido um dos grandes desafios dos colaboradores, que 
vivem em grandes centros urbanos com uma gama de problemas de 
transporte. Visando minimizar esses transtornos, grande parte das 
empresas já trabalham com o “Horário Flexível” ( inicio e término de 
trabalho flexibilizados) e mais recentemente com o “ Home Office” . 
Portanto, passa a ser uma vantagem competitiva e de retenção para 
aquelas empresas que, de alguma forma, praticam esses modelos 
flexíveis de horários e/ou jornadas. As empresas mostram com essa 
atitude que estão muito mais preocupadas com o que o colaborador 
vai entregar como resultado, ou seja, com o resultado do seu 
desempenho, do que com o seu horário e/ou jornada de trabalho. 
 
 A Liderança: Sabemos da importância de um bom líder para orientar 
a sua equipe de trabalho. Falaremos bastante a respeito nas próximas 
aulas. No entanto, é bom saber que uma das motivações dos 
colaboradores deixarem os seus empregos, em muitas vezes, é por 
conta de maus líderes, que , contrario senso, expurgam os bons 
talentos das organizações. Portanto, se você deseja liderar equipes 
saiba da importância desse papel. Lembre que liderar não é fazer, é 
muito mais complexo do que isto; é fazer com que os outros façam, 
com excelência. 
 
 O Trabalho: Ao fazermos um contrato de trabalho, alem da 
remuneração, horário de trabalho, jornada de trabalho, dentre outros 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
itens, falamos também sobre a especificação do trabalho. Ocorre que 
não é contratual (naturalmente) o empregador se comprometer com a 
sua “satisfação no trabalho’. Porém, as grandes corporações sabem 
que um dos grandes motivos para a retenção no trabalho é a pessoa 
gostar do que ela faz. Isto é um fator motivacional, diferentemente da 
remuneração que é um fator higiênico. Lembre sempre que se você 
quer ter um profissional motivado e energizado para correr atrás de 
desafios, certifique-se que de fato ele gosta do que faz. 
 
 A Oportunidade: Também não consta do contrato de trabalho este 
fator de retenção, que é decisivo na escolha de um profissional em 
relação a empresa em que vai trabalhar. Todos querem desenvolver e 
crescer dentro de uma corporação. E também é uma das missões 
básicas de um bom líder desenvolver a sua equipe. Novamente, se a 
Empresa quer reter seus profissionais deve trabalhar no sentido de 
desenvolvê-los e oferecer-lhes boas oportunidades de carreira. 
 
 O Clima: Clima no trabalho não é contratual, mas é cobrado mais do 
que se fosse. As melhores empresas, com boas práticas de gente, 
sabem que precisam pesquisar monitorar e fazer uma gestão dos seus 
ambientes de trabalho. Fazem pesquisas de engajamento (clima) 
periodicamente e envolvem todos os seus lideres nesse projeto. Muitas 
delas inscrevem-se nos projetos das “Melhores Empresas para se 
Trabalhar” como um objetivo estratégico. Quando inclusas nessas 
listas, conseguem otimizar a sua imagem corporativa, o que facilita a 
busca de bons profissionais no mercado de trabalho e concorre para a 
valorização da Empresa no mercado em geral. 
 
 Empregabilidade: O que há de mais precioso nas relações do 
trabalho, e que pode e deve ser conduzido pelo líder, é gerar ações 
que contribuam para a empregabilidade. Ter empregabilidade é ter 
liberdade, é saber que diante de possíveis dificuldades no emprego 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
você é capaz de buscar novos desafios com a sua bagagem 
profissional, isto é: o seu conteúdo técnico e comportamental. Como 
um bom vinho, ela será mais necessária ainda quando você se 
aproximar de uma idade avançada. 
 
Principais tendências nas relações do trabalho 
 Tutela: O Estado e os Sindicatos dos Empregados tenderão a 
proteger as relações do trabalho e expandi-las cada vez mais. Quanto 
maiores forem às ameaças ao trabalho maiores serão essas tentativas 
de proteção. Por outro lado, temos um modelo de CLT (Consolidação 
das Leis do Trabalho), que completou 70 anos, recentemente, 
bastante rígida e com pouca flexibilidade nessas relações. 
Naturalmente que sempre é bem vinda à proteção ao mundo do 
trabalho, mas sem algumas flexibilizações perdermos muita da nossa 
competitividade no mundo dos negócios. Provavelmente veremos 
muitas discussões legislativas neste sentido, buscando equilibrar os 
direitos dos empregados com o dos empregadores, ou seja, buscando 
a competitividade. 
 
 Acesso ao mercado: Os desafios para acessar o mercado de 
trabalho serão cada vez maiores e mais complexos. A competitividade 
continuará sendo a palavra de ordem. Os profissionais terão que ter 
cada vez mais habilidades e competências para concorrer às melhores 
posições no mercado. A empregabilidade será vital para a obtenção deemprego. Vivemos um momento considerado de pleno emprego, onde 
no Brasil a taxa de emprego é baixa, mas as Empresas e suas 
Consultorias encontram grandes dificuldades para preencher diversas 
posições Gerenciais e Profissionais. Precisamos formar mais 
Profissionais Técnicos para áreas especializadas e Líderes que de fato 
possam tocar os Negócios, não apenas como Gerenciador de Tarefas, 
mas, principalmente como Líder de Pessoas. 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
 Mobilidade: A palavra da moda, principalmente no mundo da 
Tecnologia da Informação, tem sido a “Mobilidade”. De igual forma, 
este conceito encaixa-se perfeitamente ao mundo do trabalho e nas 
suas relações. As empresas continuarão, e cada vez mais, a utilizar o 
“Home Office” como forma de aumentar a satisfação dos seus 
colaboradores no item qualidade de vida, contribuir como ação de 
sustentabilidade para o transito caótico das cidades, e reduzir os seus 
custos fixos. Obviamente que um programa como este não pode 
perder de vista a extrema necessidade da inteiração entre os 
colaboradores, o que demanda simultaneamente o uso de ações 
eventuais e presenciais no trabalho. 
 
A estratégia de pessoas alinhada às estratégias organizacionais 
Falamos anteriormente sobre a importância da Liderança e do Líder no 
mundo de negócios. Sabemos também que essa liderança só é possível se o 
Líder tiver uma Visão Estratégica. Vamos então falar um pouco a respeito 
dessa Visão e principalmente como ela se alinha com a Gestão de Pessoas. 
 
Com um movimento do tempo, podemos confrontar a Estratégia do que 
chamávamos a “Era Industrial” para a nova “Era do Conhecimento”. Durante 
a primeira, tínhamos: 
 
 Um baixo nível de informação 
 Ambientes de negócio previsíveis 
 Grandes reservas de mercado 
 A busca por novas tecnologias 
 Preços administrados pelo Governo 
 Produção em serie com baixo nível de customização 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
Já na “Era do Conhecimento”, que não dista mais do que 15 anos, passamos 
a ter: 
 
 Imprevisibilidade 
 Grande concorrência 
 Ambientes altamente tecnológicos 
 Excelência operacional com Custos Competitivos 
 Margens menores com Economia de Escala 
 Customização dos produtos e serviços 
 
Como percebemos são eras completamente distintas que demandam das 
Organizações Estratégias e Planos totalmente diferentes. Desde então, as 
empresas passaram a consolidar as suas Estratégias e a monitorá-las. “Por 
exemplo, ao fazer o seu “start up” a Empresa precisa apresentar o seu Plano 
de Negócios aos seus investidores, o “Business Plan”. Uma vez em atividade, 
essas empresas constroem e revisam periodicamente o seu Planejamento 
Estratégico. 
 
Portanto um “Planejamento Estratégico”, conhecido também como 
“Estratégia Empresarial”, passa por quatro fases distintas, como veremos a 
seguir. 
 
A primeira fase é a chamada de “Identidade”. Nela discutimos a Visão a 
Missão e os Valores que serão praticados pela Organização. È 
importantíssimo conhecer a Visão que temos do negócio sob pena de um 
novo modelo de negócio decretar o seu próprio fim. Imagine o negócio da 
Blockbuster. Se uma visão adequada fosse feita, provavelmente essa 
Empresa não encontraria tantas dificuldades e passasse por um processo de 
concordata nos Estados Unidos. Seria visto que um novo modelo de negócio, 
que entregaria os filmes diretamente pela Internet, substituiria o modelo de 
busca de filmes em suas lojas. Outro exemplo, a Empresa de Tecnologia que 
conseguiu rever a sua visão, e por isto mesmo conseguiu sobreviver e estar 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
viva no mercado, é a IBM. De um modelo de negócios basicamente apoiado 
em Hardware, computadores de grande porte e Computadores Pessoais, a 
partir de 1996 reviu as suas operações dentro e fora dos Estados Unidos. 
Continua a liderar os chamados “Large System’ (grandes computadores) mas 
concebeu um novo modelo de negócios de Serviços, passando a atuar na 
área de serviços (Consultorias)”. 
 
Quanto a Missão, é importante definir a razão pela qual a empresa existe, e o 
que precisa ser feito neste sentido. Por exemplo, a missão desta aula é a de 
trazer para vocês o mundo de negócios; como ele prescinde de estratégias 
de planos e de pessoas. No que se refere aos valores, é uma referencia para 
todos os Stakeholder de como a empresa vai funcionar. Se você tem como 
valor, por exemplo, o respeito pelas pessoas, certamente que muitos 
profissionais vão demandar emprego em sua Organização e provavelmente 
investidores em suas ações. 
 
Na segunda fase do Planejamento Estratégico é quando analisamos os 
Cenários Internos e Externos à Organização. Dentro do cenário interno 
analisamos todos os pontos fortes e fracos da Empresa, envolvendo as suas 
competências organizacionais, competências profissionais, insumos, cadeia 
de suprimento (Supply Chain, logística...). Em relação ao cenário externo, 
consideramos na análise todas as ameaças e oportunidades que se 
apresentam, Fazem parte desse Cenário: Econômico, Político, Tecnológico, 
Demográfico, Concorrência e o Ambiente do próprio segmento, dentre outros 
possíveis. Portanto a estratégia de uma empresa depende do quanto os seus 
Lideres e Profissionais estão informados sobre todas essas questões. Prova 
de que a “Gestão do Conhecimento” é também vital para as Corporações. 
 
Na terceira fase é quando fazemos a Definição das Estratégias 
Corporativas. Nessa fase, alem de defini-las precisamos conhecer também 
quais os fatores críticos de sucesso para que a estratégia dê certo. Mais 
ainda, estabelecer indicadores de gestão, que sejam mensuráveis, para 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
podermos acompanhar os resultados planejados. Veremos em detalhes a 
respeito quando falarmos de ferramentas de gestão estratégica. 
 
Na quarta e ultima fase precisamos criar um Modelo de Gestão que possibilite 
o acompanhamento dos indicadores de gestão. Criando reuniões de 
acompanhamento de resultados balanceados (mensalmente) com 
ferramentas de Gestão do tipo “Balanced Score Card”(BSC), usando todo os 
Lideres e Profissionais da Organização. 
 
Portanto, a Estratégia Empresarial e a ferramenta de Gestão (BSC) devem ser 
comunicadas por toda a Organização, através de um bom projeto de 
Comunicação, interna para os Colaboradores e externa para os demais 
Stakeholders. 
 
Quando falamos em Estratégias pensamos então em como poderemos atingi-
las. Com a ajuda do “Balanced Score Card’ , ou qualquer outro sistema de 
indicadores de Gestão, poderemos obter resultados balanceados em 4 
perspectivas, segundo Kaplan e Norton: Resultados, Negócios, Processos 
(inclui Tecnologia) e Pessoas (inclui Sustentabilidade e Responsabilidade 
Social). Há alguns anos as empresas trabalhavam apenas com indicadores de 
negócio e resultados financeiros. Foi exatamente com o conceito de 
Resultado Balanceado que elas passaram a se preocupar com os outros dois 
indicadores, o de Processos e de Pessoas. 
 
Em particular vamos detalhar os “Indicadores de Pessoas”. Como podemos 
através de uma ferramenta de Gestão atingir a Estratégia de Pessoas? 
 
Recapitulando, primeiro precisamos definir a Estratégia para depois conhecer 
seus fatores críticos de sucesso e criar os indicadores de Gestão. 
Exemplificando podemos melhor internalizar este conceito. Imagine que você 
tenha a seguinte estratégia: Gerar sinergia entre as pessoas de forma 
que fiquem satisfeitas e apresentem resultados com excelência. AVISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
pergunta a seguir seria: O que é critico que seja feito? Uma das respostas 
poderia ser: Remunerar adequadamente em relação ao mercado de trabalho. 
Muito bem, mas como eu posso mensurar este resultado através de um 
indicador? Podemos criar um indicador comparativo de mercado. Seria um 
indicador, como a seguir: 
 
( * ) Comparativo de Mercado 
 
(salário médio da empresa: salário médio do mercado = 1.05 ) 
 
Se você entendeu o exemplo, podemos mostrar outros indicadores, e como 
eles podem ser estabelecidos: 
 
Fator Crítico de sucesso Indicador 
Remuneração Comparativo de mercado ( * ) 
Líder eficaz % Satisfação da pesquisa de clima 
Gostar do que faz % Satisfação da pesquisa de clima 
Oportunidade de crescer % Índice de Promoção 
Qualidade de vida Numero máximo de horas extras/mês 
Reconhecimento % Satisfação da pesquisa de clima 
Desenvolvimento % realização do plano de desenvolvimento 
Ética Índice de ocorrência zerado 
Competência % Competências (instaladas/desejadas) 
 
Em resumo, podemos mencionar algumas vantagens do uso do Balanced 
Score Card (BSC): 
 
 Estabelecer e revisar periodicamente a Estratégia; 
 Comunicar a Estratégia por toda a Empresa; 
 Alinhas as metas organizacionais às individuais; 
 Ligar objetivos estratégicos com o longo prazo; 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 Dar consistência aos orçamentos financeiros; 
 
A Liderança como um dos fatores críticos de sucesso e o papel do líder 
Na etapa anterior vimos como a Visão Estratégica é fundamental para uma 
Liderança Eficaz. Falamos também sobre a Gestão de Pessoas como sendo 
um elemento vital para a obtenção de um resultado de negócios balanceado. 
Vamos detalhar então os propósitos da liderança e do papel do Líder. 
 
Podemos iniciar esta conversa falando sobre o perfil que hoje as empresas 
demandam no mercado de trabalho. Didaticamente apresentam-se dois 
perfis, o perfil “Ferramenteiro” e o “Cavaleiro”. Entenda-se como 
“Ferramenteiro” aquele profissional bastante focado e conhecedor de todas 
as metodologias e processos inerentes ao seu trabalho. Como “Cavaleiro” 
entenda-se aquele profissional que tem uma visão sistêmica do negócio, que 
vai muito além dos processos e métodos. Um profissional inovador, que 
sugere alternativas, propõe soluções e novos caminhos. Diríamos que o 
mercado prescinde de ambos os perfis. Mas certamente os “Cavaleiros” que 
combinam este perfil com o de “Ferramenteiro” serão os mais cobiçados pelo 
mercado e provavelmente os que na carreira atingirão a Liderança. 
 
Para falarmos sobre a Gestão de pessoas e principalmente sobre a sua 
importância podemos tomar como exemplo as “Melhores empresas para se 
trabalhar” do guia Exame. 
Historicamente as empresas selecionadas nessa lista apresentam resultados 
de negócio bem maiores do que as empresas listadas no Guia Exame das 
maiores empresas, ou seja, empresas não inclusas na lista das melhores em 
práticas de pessoas. Veja que esta correlação é muito significativa e mostra 
ao empresário uma das razoes pelas quais é importante investir em gente: 
para ter melhor retorno do seu investimento. 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
Outra questão interessante a considerar no Projeto das melhores empresas é 
a forma pela qual essas empresas são selecionadas pelo Guia Exame. Veja os 
fatores pelas quais elas são escolhidas: 
 
 Confiança 
 Credibilidade (Competência e Integridade) 
 Respeito (Envolvimento e Empatia) 
 Imparcialidade (Politicagem e discriminação) 
 Orgulho 
 Camaradagem 
 
Observe que, o que tanto valorizamos a remuneração, não é quesito 
obrigatório para a escolha das melhores empresas. Isto não quer dizer que 
ela não seja importante. Como elemento higiênico, quando ausente gera 
insatisfação e quando presente é nula a satisfação. É bom que os Lideres 
lembrem que só com a retribuição monetária não podemos obter a satisfação 
das pessoas. 
 
Podemos analisar também a Gestão de Pessoas sob o ângulo do 
Investimento. Se assim fizermos, poderemos obter resultados bastante 
esclarecedores. Começando pela Gestão do Clima, as empresas com essa 
prática conseguem mobilizar e satisfazer seus colaboradores em busca de 
melhores resultados. Empresas que investem em Gente tem retorno do 
investimento maior dos que as que não investem. Investir em Comunicação é 
garantir uma boa relação entre lideres e profissionais, que certamente 
contribuirão para melhores resultados. As que incentivam o seu pessoal 
através de uma remuneração variável, através de bônus ou de Programa de 
Participação de Lucros, conseguem gastar menos, pois a PLR tem incentivo 
do governo e não paga encargos sociais. 
 
Qualidade de vida é algo que também tem relação direta com economia de 
dinheiro. Se a Empresa investe nessa linha tem colaboradores mais 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
saudáveis, que vão demandar menos dos seus planos de saúde. Se tem 
ações que evidenciam a sua imagem de boa corporação, seja em relação a 
responsabilidade social ou mesmo programas de sustentabilidade, vai 
contribuir para o crescimento contínuo do seu valor de mercado. 
Adicionalmente, passará a ser objeto do desejo de novos profissionais que 
procuram emprego no mercado. Finalmente, ao desenvolver seus times de 
trabalho, torna-os mais produtivos e contribui para o crescimento das suas 
empregabilidades. 
 
E quais seriam então os grandes desafios para uma Gestão de Pessoas 
eficaz? Poderíamos dizer que Estabelecer Políticas e Procedimentos Éticos, 
com respeito aos Stakholders é um bom começo. Outro desafio importante 
seria ajudar a desenvolver as competências organizacionais dos seus Líderes 
e Profissionais. Continuaríamos enumerando: Contribuir para a existência de 
um clima favorável e monitorar o ambiente de trabalho; Ajudar na motivação 
e sinergia das equipes; Assegurar a comunicação das estratégias entre os 
colaboradores; Atrair os melhores profissionais através da imagem 
corporativa que ajuda a construir continuamente; Sinalizar princípios de 
responsabilidade social e sustentabilidade e ter uma política de remuneração 
com uma cultura de ganhos atrelada aos negócios. 
 
Para melhor contextualizar, as empresas que concorrem ao Plano Nacional da 
Qualidade (PNQ) precisam demonstrar capacidade em: Executar com eficácia 
o Planejamento Estratégico, Ter foco no cliente e no mercado, Possuir 
Sistemas de Informação e Análise, Aplicar a Gestão de Pessoas, Usar a 
Gestão de processos, Ter Responsabilidade Social e naturalmente Resultados 
de Negócio. Observe que dois destes pré-requisitos são diretamente afeto às 
Pessoas: A Gestão de Pessoas e a Responsabilidade Social. 
 
Para concluir esta aula vamos falar um pouco sobre as “Competências de um 
Líder”, ou seja, seus papéis e ações de liderança. 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
Disseminador de Valores: Como falamos na elaboração da estratégia 
organizacional uma boa corporação estabelece os valores que pretende 
praticar e os divulga para todos os seus colaboradores e demais 
Stakeholders. Portanto, o líder de fato tem que identificar-se com esses 
valores, e, muito mais do que isto, praticar o que chamamos a Liderança pelo 
Exemplo. Não basta falar, tem que praticar e dar o exemplo pela ação. 
 
Gestor de Mudanças: O Líder deve ser capaz de estimular os seus 
colaboradores no sentido da Inovação e na capacidade de enfrentar as 
constantes mudanças que ameaçam o mundo de negócios. Por outro lado, 
devetambém estimular o time para aproveitar as oportunidades que esse 
mesmo mundo apresenta. As grandes corporações trabalham com esse 
espírito de mudança contínua e sabem aproveitar todas as novas tendências. 
Um bom exemplo do que estamos falando são as empresas de tecnologia. 
 
Sinergia: Ser competente e estimular as equipes de trabalho buscando um 
grau de sinergia entre os seus membros, que vai contribuir para resultados 
crescentes e contínuos. Deve envolver as pessoas na busca dos seus 
objetivos. Um líder com sinergia sabe também sabe conquistar e celebrar as 
vitórias do grupo. Mais do que isto, sabe também valorizar o seu time. 
 
Comunicador: Mais do que nunca a Comunicação passa a ser um atributo 
básico do líder. Quem não tiver essa competência deve seguir outra carreira. 
Ele precisa exercer este papel de comunicador a todo o momento. Seja em 
relação a sua equipe, aos seus pares e na linha vertical para o topo da 
Organização. Não só o líder, mas todos os profissionais precisam “vender” 
seus projetos, suas realizações e até mesmo o seu desempenho. Sem 
comunicação isto jamais será possível. 
 
Líder de Pessoas: Mais do que um Gestor de Tarefas, ele precisa ser de 
fato ser um “Especialista em Gente”. Tem que gostar de gente, ter empatia e 
um ótimo relacionamento interpessoal. Deve ser capaz de buscar os 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
melhores profissionais no mercado. Deve capacitar o seu time e desenvolvê-
lo. Saber planejar e avaliar um desempenho, dar “feedback” e fazer 
“Coaching”. Reconhecer, desenvolver e desafiar talentos também são 
habilidades necessárias. Sempre é bom lembrar que liderar não é fazer, mas 
sim fazer com que os outros façam com excelência. 
 
Gestor de Processos: As grandes corporações têm investido bastante em 
Sistemas de Informação. A maioria com Sistemas Corporativos utilizam o 
“Business Intelligence” como uma grande ferramenta para a tomada de 
decisão. Mas nada disto é possível se a empresa não tiver uma Gestão por 
processo eficaz. O líder com o papel de gestor de processos também sabe 
que as organizações estão se estruturando cada vez mais por processos e 
não mais de forma vertical e hierarquicamente rígida. Ele deve ser capaz de 
garantir a implementação e divulgação dos processos e incentivar e garantir 
a melhoria contínua dos processos. 
 
Gestor de Clientes: O papel do Gestor de Clientes transcende ao seu uso 
pela área Comercial. Falamos no cliente no sentido daquele que temos como 
missão atender e encantar. Com este papel espera-se do líder atitudes 
diretamente ligadas a satisfação do cliente, que saiba conquistá-lo e fidelizá-
lo e superar as expectativa com geração de valor. 
 
Gestor de Resultados: Sem dúvida um dos mais importantes papéis do 
Líder. Usamos e exaltamos a Liderança, mas com vistas a produção de 
resultados. Sem retorno do investimento não há Investidor interessado. 
Portanto, todo líder deve ser também um bom planejador e saber gerar 
resultados, direta ou indiretamente, para o Negócio. Deve estar sempre 
focado na excelência operacional, ou seja, na redução permanente de custos, 
garantindo uma gestão eficaz dos investimentos. Obtendo sinergias dentro do 
seu grupo de trabalho é capaz de entregar resultados sempre acima das 
expectativas da Organização. 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
Estrategista: O líder neste papel está sempre preocupado em buscar 
vantagem competitiva para a sua Empresa. Para tanto, precisa estar sempre 
atualizado com os cenários estratégicos, que envolvem a economia, a 
política, o mercado, a tecnologia, a concorrência, o meio regulatório e 
jurídico. Alinhando uma visão estratégica com a sua capacidade de liderança 
certamente torna-se um Líder na pura acepção da palavra. 
 
Gestor de Negócios: Como Líder em negócios, deve valorizar 
continuamente a cultura de vendas da Organização, usando a sua inteligência 
estratégica para aumentar a competitividade. Recomenda-se um bom 
relacionamento com os meios de comunicação e os formadores de opinião. 
Mesmo não exercendo uma função tipicamente comercial o bom Líder deve 
estar atendo a todas as oportunidades de negócio e participando ativamente 
deste processo. 
 
Concluindo, falamos bastante sobre a importância da Gestão de Pessoas e do 
papel da Liderança. Mais do que isto, de como um bom líder deve ser capaz 
de balancear todas as vertentes do Negócio, começando pelo entendimento 
do Negocio, pelo uso das suas competências de finanças e resultados, 
sabendo gerenciar processos e o uso da tecnologia e, principalmente, 
sabendo liderar o fator mais importante da Organização, o “Ser Humano”. 
 
Atividades propostas: 
Atividade 1: Considerando os novos paradigmas do Mercado e os 
respectivos ambientes de trabalho mais desafiadores, você se consideraria 
preparado para enfrentar esses novos desafios com as suas atuais 
habilidades e competências? Em caso negativo, procure identificar que 
possíveis ações o levariam em médio prazo a uma situação mais favorável. 
 
Atividade 2: Nesta aula foi abordada a importância da “ Visão Estratégia” 
para uma Liderança eficaz. Mostramos que algumas empresas já trabalham 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
com o BSC (Balanced Score Card) como uma Estratégia para atingir melhores 
resultados através das Pessoas. Procure saber através da sua rede de 
relacionamento quantas e quais empresas praticam essa Estratégia. 
 
Atividade 3: Considerando os principais papéis(abaixo) reservados a uma 
Liderança , procure refletir se eles são praticados pela Liderança em sua 
empresa. Analise porque alguns desses papéis não estão sendo praticados 
pelas Lideranças e liste as suas razões. 
 Disseminador de Valores 
 Gestor de Mudanças 
 Sinergia 
 Comunicador 
 Líder de Pessoas 
 Gestor de Processos 
 Gestor de Clientes 
 Gestor de Resultados 
 Estrategista 
 Gestor de Negócios 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1: É um Indicador do item PESSOAS do BSC (Balanced Score 
Card): 
a) ( ) Margem de Contribuição 
b) ( ) Lucro Operacional 
c) ( ) Satisfação com o reconhecimento do trabalho 
d) ( ) Lucro Liquido 
e) ( ) Satisfação com a Imagem Corporativa 
 
Questão 2: São as quatro perspectivas do BSC(Balanced Score Card), do 
Kaplan e Norton: 
 
 
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a) ( ) Holística/Direta/Personalizada/Administrativa 
b) ( ) Imagem/Qualidade/Processos/Ambiente Externo 
c) ( ) Negócios/Resultados/Processos/Pessoas 
d) ( ) Ambiente Interno/Ambiente Externo/Identidade/Cenários 
e) ( ) Controle da Qualidade-Tecnologia da Informação-6 Sigma / 
Responsabilidade 
 
Questão 3: Uma empresa que investe em Programas de Treinamento e 
desenvolvimento consegue: 
 
a) ( ) reduzir custos com plano de saúde 
b) ( ) aumentar a sua participação no mercado 
c) ( ) dar maior ¨Empregabilidade¨ aos seus colaboradores 
d) ( ) aumentar o bem estar social 
e) ( ) legalizar seus vínculos institucionais 
 
Questão 4: Um dos pontos fortes das “Melhores Empresas para se 
Trabalhar” , que é também comum nas empresas com boas práticas de 
Gestão de Pessoas, é : 
 
a) ( ) O Conflito dentro das suas estruturas; 
b) ( ) O seu parque tecnológico; 
c) ( ) A sua Liderança; 
d) ( ) Seus Clientes e Fornecedores; 
e) ( ) Todas as respostas acima estão incorretas 
 
Questão 5: Qual a missão básica da Gestão de Recursos Humanos? 
a) ( ) Pagar adequadamente aos seus colaboradores 
b) ( ) Prestar um nível de serviço com excelênciac) ( ) Atrair, desenvolver e reter os talentos na Organização 
d) ( ) Prestar Assessoria Técnica aos Executivos da Organização 
e) ( ) Não há uma missão pré-definida em Recursos Humanos 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
Aprenda mais 
Bill Gates e a Microsoft ( Estratégia Empresarial): 
http://www.youtube.com/watch?v=57NwH1uvdqY 
Case Giroflex (Liderança e Estratégia de Negócios): 
http://www.youtube.com/watch?v=PLbvRsCwIMQ 
Escola de Lideres (Equipes de Alta Performance) 
 http://www.youtube.com/watch?v=0h3UE4VqUH0 
 
Artigo sobre Liderança: 
Muitas pessoas não estão dispostas a fazer o trabalho que um Líder deve 
fazer (Fonte: Profissional e Negócios, São Paulo, ano 15, n.177, p22-24, 
maio2013) 
 
Executivos elegem as empresas onde sonham trabalhar (Fonte: Valor 
Econômico,São Paulo, 24 de abril de 2013, Eu & Investimentos) 
 
Artigo sobre Estratégia Empresarial: Agora cada detalhe é estratégico (Fonte: 
Exame, São Paulo,ano 47,no10,pg 146,29/5/2013 
 
Sites recomendados: 
Associação Brasileira de Recursos Humanos - Nacional 
http://www.abrhnacional.org.br/ 
Grupisa (Remuneração Estratégica) 
https://www.google.com.br/search?q=grupisa&hl=pt-BR 
 
Referências 
Objetivo 1 – Os novos paradigmas do mercado de trabalho 
Texto do professor (João Teixeira de Azevedo Neto) 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
Objetivo 2 – A Estratégia Empresarial e a Gestão de Pessoas 
Do Livro: Estratégia Empresarial (O desafio das Organizações) - Editora 
Saraiva 
Autores: C.A.Gonçalves, C.Gonçalves Filho e M.T.Reis Neto 
Capitulo Dois: Página 17 a 36 (Pesquisa sobre Estratégia) 
Capitulo Quatro: Página 69 a 82(Visão Estratégica em mercados globalizados) 
 
Do livro: Gestão Estratégica de Pessoas – Editora Saraiva 
Autor: Jean Pierre Marras 
Capitulo Quatro: Pagina 88 a 114 (O Balanced Score Card na Gestão de 
Pessoas) 
 
Objetivo 3 – A Liderança e o papel do Líder. Do livro: Gestão Estratégica de 
Pessoas – Editora Saraiva 
Autor: Jean Pierre Marras 
Capitulo Nove: página 195 a 208 (Estratégias de Gestão de Pessoas) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
Aula 02: A Gestão estratégica dos sistemas de 
pessoas 
 
Introdução 
A fisiologia que existe na área de Recursos Humanos, aquela que trata 
especificamente dos serviços prestados às pessoas, como a folha de 
pagamentos, benefícios e planos de saúde, dentre outros, precisa ser bem 
gerenciada, pois está intimamente ligada à satisfação do cliente interno. No 
entanto, o maior foco das empresas tem sido no que chamamos a “Estratégia 
de Recursos Humanos”. 
 
Uma função de “Recursos Humanos Estratégicos” é aquela onde seus 
profissionais estão focados no suporte ao negócio, no que toca à atração, 
desenvolvimento e retenção dos talentos profissionais. 
 
Entretanto, não basta a uma empresa ter uma Gestão Estratégica de Recursos 
Humanos. Precisamos mobilizar os seus lideres, através das melhores práticas 
de mercado, ou seja, usando todos os sistemas, analógicos e digitais, para 
atingir os resultados propostos pela Organização. Nesta aula falaremos sobre 
os Sistemas de Recursos Humanos pela ótica estratégica dos Líderes, com 
ênfase em “Captação” e “Planejamento e Avaliação do Desempenho”. 
 
Objetivos: 
 Apresentar a Visão Holística necessária aos Lideres sobre a Estratégia 
de Pessoas; 
 Mostrar de que forma os Sistemas de RH podem auxiliar na Gestão de 
Pessoas; 
 Falar sobre a Captação de Recursos e o papel do Líder nesta missão; 
 O Planejamento e a Avaliação de Desempenho como Estratégia da 
Liderança. 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
 
Conteúdo 
A visão holística da estratégia em recursos humanos e dos seus sistemas 
Qualquer Organização com boas Práticas de Pessoas tem uma cultura e 
valores bem definidos uma Liderança eficaz e ótimos instrumentos de Gestão. 
Ela conta com uma área de Recursos Humanos Estratégico que assessora 
adequadamente a sua Liderança. Pelo lado do Líder é preciso que ele conheça 
os instrumentos de Gestão na área de Pessoas para utilizá-los 
estrategicamente. 
 
Nesta aula falaremos sobre os instrumentos de gestão e os seus sistemas. É 
necessário preparamos os lideres para conhecerem o sistema de captação de 
recursos no mercado, conhecido como Recrutamento e Seleção. É o que 
chamamos de “Estratégia de Captação” usada para atrair os profissionais com 
talento no mercado. Simultaneamente, o líder deve ser capaz de buscar 
também os melhores talentos dentro da própria organização, dando 
oportunidade de crescimento e desenvolvimento. 
 
O Líder precisa conhecer e dominar a pratica de Planejar e Avaliar o 
desempenho dos seus liderados. Aprender também como fazer isto acontecer 
estrategicamente, através de instrumentos individuais ou coletivos, como a 
prática da Avaliação 360 graus. 
 
A captação de recursos no mercado de trabalho 
Atrair e reter talentos são missões da Liderança. O Líder é o principal 
responsável pela escolha da sua equipe de trabalho. Olhando o lado 
estratégico da Captação de Talentos, vamos falar do desempenho do líder nos 
seguintes aspectos: 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
Escolha dos Perfis: Através de Testes de Perfil, conduzidos por Consultorias 
Especializadas, um candidato potencial normalmente é avaliado segundo o seu 
perfil predominante. Regularmente destacam-se quatro perfis: 
Empreendedor, Consultor, Planejador e Analista, como a seguir: 
 
 Empreendedor: Orientado para resultados, iniciativa, 
competitividade, agressividade, ambição e impulsividade. 
 Consultor: Confiança, otimismo, comunicação, participação e 
persuasão. 
 Planejador: Controle, tranquilidade, segurança, previsibilidade e 
consistência. 
 Analista: autodisciplina, ortodoxia, precaução e perfeição. 
 
Precisaríamos de fato que todos os profissionais tivessem todos esses perfis, 
mas sabemos que isto é impossível. Por isto, trabalha-se com os perfis 
predominantes em cada individuo. Se o Líder conhecer esses perfis isto vai 
propiciar a melhor alocação dos seus liderados em determinada tarefa ou 
projeto. Exemplificando, se temos um projeto onde precisamos desbravá-lo, 
usamos alguém com o perfil de Empreendedor; na etapa seguinte, onde 
precisamos vender o projeto para terceiros, usamos o liderado com o perfil 
Consultor. Mas também precisamos planejar o projeto e assim um perfil 
Planejador é necessário. Finalmente, quando estivermos na fase da 
conformidade, na execução do projeto, usaremos o perfil de Analista. 
 
Competências requeridas: As Empresas com boas Práticas de Pessoas aplicam 
a Gestão por Competências. Desta forma, um bom líder deve conhecer as 
Competências Técnicas e as Competências Comportamentais requeridas por 
cada função dentro da Organização. Dentre as Competências Técnicas 
(genéricas) podemos mencionar: 
 
 Relacionamentos: É a competência de fazer redes de relacionamento 
(networking). 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 Estratégias: Conhecer as estratégias do seu cliente, no que for possível, 
tais como: Visão Executiva, fatores críticos de sucesso, planos 
estratégicos e táticos; 
 Gestão e Finanças: Análise de Resultados, Criação de Valor e 
Investimentos; 
 Processos: Gestão, Benchmarking e Qualidade; 
 Organização e Mudanças: Estrutura Organizacional e Gestão de 
Mudança; 
 Gestão de Projetos: Planejamento, Delivery do Projeto,Análise de risco 
e Contratação de Serviços; 
 Tecnologia e Serviços: Sistema Corporativo (E.R.P), Business 
Intelligence (B.I), Windows(Word, Excel, Power Point...), Suporte ao 
Negocio e Rede; 
 
 Quanto às Competências Comportamentais, temos de uma forma geral: 
 Visão Estratégica 
 Liderança 
 Motivação 
 Comunicação 
 Relacionamento Interpessoal 
 Processo de decisão 
 Negociação 
 Planejamento do Tempo 
 Delegação 
 Seleção de Talentos 
 Coaching 
 
Entrevistas de Admissão: Espera-se que um líder saiba buscar os melhores 
talentos para compor a sua equipe. Para tanto deverá usar uma técnica usual 
de mercado chamada de “Entrevistas por Competências”. Vamos falar um 
pouco a respeito e, primeiramente, sobre as expectativas de um candidato. 
Certamente qualquer candidato tem a expectativa de: 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 Poder vender suas competências e realizações 
 Ser tratado com cortesia 
 Ter Informações sobre a Organização, Salários, desafios, carreira... 
 Conhecer as condições de trabalho 
 Ter retorno ao final do processo, qualquer que seja a decisão. 
 
 E a postura esperada de um líder? 
 Não discriminar; 
 Avaliar e recomendar, sem subjetividades; 
 Fornecer todas as informações sobre a empresa; 
 Manter um clima de cordialidade e entusiasmo; 
 Obter informações para avaliar o candidato; 
 Ser sensível, franco, objetivo e convincente. 
 
E quanto à preparação do líder para a entrevista? 
 Informar-se sobre as competências do cargo; 
 Conhecer bem a Organização; 
 Saber a priori todos os dados do candidato; 
 Estar a par das políticas de seleção; 
 Escolher local adequado para não haver interrupção 
 
 Algumas recomendações para a hora da entrevista: 
 Criar um bom clima; 
 Começar com perguntas abertas; 
 Evitar perguntas pessoais desnecessárias; 
 Não fazer anotações; 
 Praticar escuta ativa (saber ouvir); 
 Cumprir o tempo planejado; 
 Procurar entender (não interpretar). 
 
A Entrevista e a técnica de identificação de Talentos: Para iniciar uma 
entrevista com um candidato devemos: 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
 Primeiramente falar sobre a Organização: 
 - Dados da empresa (Estrutura Organizacional, colaboradores...) 
 - Seus Negócios 
 - Seus Resultados 
 - A Gestão de Pessoas e a Responsabilidade Social 
 - A Gestão da Qualidade e a Imagem Corporativa 
 Detalhar as Responsabilidades do Cargo; 
 Expor as Competências Técnicas requeridas; 
 Expor as Competências Comportamentais requeridas; 
 Entrevistar e Identificar as Competências: A metodologia de 
Entrevistas por Competências é um método bastante simples e 
amplamente utilizado pelo Mercado. Uma vez identificadas as 
Competências Técnicas e as Comportamentais exigidas para o cargo, o 
Líder deverá identificar se o candidato de fato possui tais 
competências. Para tanto, deverá fazer ao candidato perguntas com 
essa finalidade. Por exemplo, se o Líder quiser saber se o candidato 
possui a Competência de Liderança, deverá pedir ao candidato que 
fale a respeito, exemplificando, através de ações e/ou projetos, o uso 
dessa competência em sua vida profissional. O Líder deverá repetir 
essa ação tantas quantas forem as Competências a serem 
identificadas. 
 
O planejamento e a avaliação de desempenho 
Os objetivos de uma Estratégia de Planejamento e Avaliação de Desempenho 
podem ser assim resumidos: 
 
 Estabelecer metas: Nesta fase o líder dá a direção ao liderado, 
estabelecendo as metas de resultados corporativos previsto no 
Planejamento Estratégico; 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 Planejar o desenvolvimento: Observe que o programa é de 
Planejamento e Avaliação de Desempenho. Cabe ao líder planejar, com 
a participação do liderado, o melhor desempenho. Esta é a fase mais 
importante, pois somente com um bom planejamento poderemos ter 
um desempenho com excelência. 
 Reconhecer e Recompensar: Através do Planejamento e Avaliação de 
desempenho podemos criar referencias para aplicar a Estratégia de 
Remuneração, que veremos na próxima aula. 
 Construir relação de Confiança: Um bom Planejamento de desempenho 
deve criar um clima de confiança entre as partes, Líder e Liderado. 
Quando isto ocorre, certamente a avaliação dos resultados estará 
dentro das expectativas planejadas. 
 Agregar valor: O Programa deve gerar valor para o liderado. Espera-se 
que através de boas avaliações o liderado possa melhorar o seu 
desempenho continuamente. 
 Dar e receber “feedback” : Líder e Liderado tem muito a aprender nesta 
fase do programa. É vital que o Líder esteja totalmente aberto, não só 
para dar, mas também para receber o “feedback” dos seus liderados. 
 Movimentação do pessoal: Conhecendo as competências e o 
desempenho do seu grupo o Líder pode melhor planejar a 
movimentação do time, seja vertical ou horizontalmente. 
 Planejamento de Carreira: Bons profissionais tem aspiração de 
crescimento e pressionam por oportunidades. Com um desempenho 
superior, que é avaliado no Programa, o liderado terá as oportunidades 
de carreira dentro e fora da sua função. 
 Plano de sucessão: Bons profissionais avaliados no programa farão 
parte do Planejamento de Sucessão, que é voltado para o 
preenchimento de posições chave dentro da Organização. 
 Identificar Potenciais: Este objetivo é um dos mais importantes dentro 
do Programa. Com ele identificamos os chamados “Key People”, 
talentos imprescindíveis à Organização. 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
O modelo de Planejamento e Avaliação de desempenho: Há alguns anos as 
Avaliações de Desempenho eram feitas exclusivamente com base em metas 
por resultados. Acreditava-se que se o profissional ou o líder atingisse os 
resultados, isto era mais do que o suficiente. Ocorre que muitas vezes, em 
curto prazo, os resultados eram alcançados, mas a médio e longo prazo isto 
muitas vezes não ocorria. Por este motivo foi inserido dentro dos programas a 
avaliação das Competências Comportamentais. Hoje temos na maioria das 
empresas Sistemas de Planejamento e Avaliação por Resultados e 
Competências. 
 
Quanto às metas de resultado elas podem ser quantitativas ou qualitativas. 
Exemplo de metas quantitativas: Satisfação dos clientes, Custos Operacionais, 
Receita, Despesas e Margem de Contribuição. E as metas qualitativas: 
Atendimento aos clientes, Desempenho dos profissionais, Satisfação dos 
funcionários e Satisfação dos usuários. 
 
Quanto às competências, estamos falando de características e habilidades 
pessoais que o colaborador deve ter para poder atingir as suas Metas com 
qualidade. 
 
Dentro do programa de Planejamento e Avaliação de Desempenho é função 
primordial do líder saber dar e receber “feedback”. Para tanto, será necessário: 
 
 Criar um ambiente onde as expectativas sejam esclarecidas, 
encorajando as perguntas e fazendo acompanhamento constante; 
 Melhorar ou reforçar o desempenho através de elogios visando o 
crescimento do liderado; 
 Auxiliar o liderado a alcançar as metas através de renegociação ou 
redefinição de habilidades e competências, quando influências externas 
prejudicarem o desempenho; 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 Corrigir os liderados com baixo desempenho, auxiliando-os a entender 
qual é a responsabilidade deles, corrigindo a diferença e obtendo 
compromisso com o desempenho esperado. 
 
Vamos falar agora sobre o Ciclode Desempenho. Ele funciona conforme 
ilustrado na figura abaixo: 
 
O Ciclo começa com o Planejamento Estratégico da Organização. Com as 
metas organizacionais, faz-se o desdobramento através das Diretorias e 
Gerencias. Em cascata, essas metas são desdobradas até chegarem 
individualmente a cada um dos liderados. 
 
Essas metas são negociadas entre Líder e Liderado no inicio do ano calendário, 
valendo para os próximos doze meses. É também usual haver um “Check 
Point” semestral. Ao final dos 12 meses é feita a Avaliação final. Veremos a 
seguir os detalhes de cada uma dessas etapas do programa. 
É pratica de mercado usar o Sistema de Desempenho por Resultados e 
Competências, de forma ponderada: 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
Veja também um exemplo para objetivos e metas: 
 
 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
Da mesma forma que fizemos para os “Resultados” fizemos também para as 
“Competências”: 
 
Para auxiliar o líder na Avaliação do Desempenho 
 
 
 
 
Para auxiliar o líder na Avaliação do Desempenho e Competência são 
estabelecidos critérios, como a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
 
O Plano de Desenvolvimento é também responsabilidade do líder. Ele é parte 
integrante do Plano de Planejamento e Desempenho. Vamos mostrar também 
um exemplo: 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
Resumindo, serão três momentos em que o Líder e o Liderado se encontrarão. 
No primeiro momento será na reunião para discussão e fechamento das metas 
e competências que serão avaliadas. A seguir, semestralmente, será feita uma 
avaliação para ver ser é necessária alguma correção de rumo. E finalmente, 
após 12 meses, a avaliação final. Porem o Líder não pode esquecer que o 
“Feedback “ precisa ser continuo sem esperar pelos momentos de reunião. 
 
Vamos ver agora os detalhes de cada uma das etapas mencionadas: 
 
 A reunião para fechar as metas e competências: O Objetivo é buscar o 
entendimento por parte do funcionário dos seus desafios, quais as 
metas e comportamentos esperados, bem como das suas necessidades 
de aprimoramento profissional, assim descriminados; 
 
 Orientações sobre o Programa de Gestão de Desempenho; 
 
 Entender realidade, perspectivas profissionais, desafios, necessidades, 
qual o potencial e quais os fatores motivadores; 
 
 Dar e receber “feedback”; 
 
 Rever desafios atuais e futuros e a forma de enfrentá-los; 
 
 Discussão sobre as metas para o período que se inicia e 
comportamentos a serem demonstrados; 
 
 Eventuais necessidades de treinamento para atingir as metas. 
 
A avaliação semestral é para ver possíveis desvios e tomar correções de rumo, 
como a seguir: 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
 
 
 
 Análise dos fatos e dados relevantes ocorridos no período, inclusive 
comentários de terceiros (clientes da área) que possam ter 
influenciado positiva ou negativamente o desempenho; 
 
 Dar “feedback” sobre os primeiros 6 meses do ciclo de Gestão de 
Desempenho, comunicando os pontos positivos e as realizações 
importantes e os pontos de melhoria e ações a serem tomadas; 
 
 Receber “feedback” ; 
 
 Direcionamento do desempenho demonstrado até o momento 
(melhorias ou acerto de rota); 
 
 O que deve ser feito para melhorar, no caso de acerto de rota? 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
 Direcionamento para ações de treinamento ou desenvolvimento 
 
 Dificuldades ocorridas no período (recursos, relacionamento...) 
 
Na Avaliação final, o objetivo é verificar quais foram os resultados concretos 
para a empresa e para o liderado, e quais os pontos positivos e oportunidades 
de melhoria. Em resumo: 
 
 Análise dos fatos e dados relevantes ocorridos no período, inclusive 
comentários de terceiros (clientes da área) que possam ter influenciado 
positiva ou negativamente o desempenho; 
 
 Dar “feedback” sobre o ciclo integral de Gestão de Desempenho (1 
ano), comunicando os pontos positivos e as realizações importantes e 
os pontos de melhoria e ações a serem tomadas; 
 
 Receber “feedback”; 
 
 Rever a avaliação com relação às metas estabelecidas e com relação 
aos comportamentos demonstrados no período de um ano; 
 
 Orientar, quando for o caso, sobre o potencial de desenvolvimento do 
avaliado, para assumir cargos de maior responsabilidade ou 
complexidade; 
 
 Discussão das metas/objetivos para o próximo período; 
 
 Plano de desenvolvimento para o próximo período. 
 
Um exemplo de Avaliação final com as Metas e Competências: 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
 
 
Um Programa deste porte não acontece por acaso. Para que ele exista e seja 
conduzido com eficácia pela Liderança é necessário: 
 
 O patrocínio e Liderança do topo da Organização; 
 Total comprometimento e envolvimento do Líder e do Liderado; 
 Um modelo simples e fácil de ser entendido; 
 Máximo de oito metas de Resultado e oito de Competências; 
 Metas relevantes, factíveis e com prazo; 
 “Feedback” constante. 
 
Para concluir esta nossa aula, é preciso considerar sempre dentro de um 
Programa de Planejamento e Avaliação de desempenho e Competências: 
 
 Curva de Desempenho: A credibilidade do programa depende em muito 
da execução pelos Líderes. Não podem ser generosos na atribuição do 
grau de desempenho. Tão pouco injustos em relação a um bom 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
desempenho. Por isto, é prática de mercado acompanhar a curva de 
desempenho setorial e/ou organizacional. A distribuição Normal 
(Estatística) considerada é de: 
 
- 10% de liderados com desempenho excepcional; 
- 40% de liderados com desempenho acima da expectativa; 
- 40% de liderados com desempenho dentro da expectativa; 
- 10% de liderados com desempenho abaixo da expectativa. 
 
Lembre que isto é uma distribuição média esperada. Não deve haver ajuste 
forçado nessa curva. Mas é imprescindível mantê-la adequadamente dentro 
desses intervalos, pois ela servirá de base para o pagamento da Remuneração 
Estratégica, que veremos na próxima aula. 
 
 Avaliação 360 graus: Este método encontra respaldo na maioria das 
Organizações que já tem a cultura de Planejar Desempenho e Avaliar os 
seus Colaboradores. Nele o líder recebe de outras fontes (subordinados, 
diretores, pares, clientes internos e externos, fornecedores......) um 
feedback sobre o desempenho do liderado. Certamente que com um 
“feedback” mais amplo o Líder poderá avaliar de forma mais justa e 
com a menor subjetividade possível. 
 
Atividades propostas 
Atividade 1: Além de uma Estratégia para os Serviços de Pessoal um 
Empresa com boas práticas de Pessoas deve ter uma Gestão focada em 
Sistemas de Recursos Humanos. Dentre eles a Captação de Talentos e um 
Planejamento de Desempenho por Resultados e Competências. Faça uma 
reflexão sobre a Gestão da sua empresa e conclua se ela tem esta Estratégia 
formalizada e praticada pelos seus Líderes; 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
Atividade 2: Sua empresa tem como estratégia só admitir candidatos 
externos ou oferece usualmente as melhores oportunidades para os seus 
colaboradores internos? Qual é a Estratégia vigente? Você concorda com ela 
ou estabeleceria uma nova Estratégia? 
Explique os motivos. 
 
Atividade3: Sabemos que o Planejamento de desempenho é uma 
responsabilidade do Líder com a participação ativa do Liderado. Liste as 
responsabilidades e as competências Técnicas e as Comportamentais do seu 
cargo. A seguir procure estabelecer metas de resultado e competências pela 
quais você seria avaliado dentro de um Programa de Planejamento e Avaliação 
de Desempenho. Isto poderá servir de base para uma próxima reunião de 
avaliação com o seu Líder. 
 
Exercícios de fixação 
 
Questão 1: Uma forma de saber se o candidato possui as competências 
técnicas e comportamentais exigidas para o cargo é: 
 
a) ( ) Fazer perguntas bem abertas. 
b) ( ) Questioná-lo, sempre que parecer em dúvida. 
c) ( ) Deixá-lo bastante nervoso com perguntas difíceis. 
d) ( ) Fazer perguntas diretas sobre as competências e pedir que 
exemplifique as situações. 
e) ( ) O candidato não deve ser questionado sobre as competências 
exigidas para o cargo. 
 
Questão 2: Um dos erros mais praticados pelas empresas e que deve ser 
evitado nos processos de Recrutamento e Seleção é: 
 
a) ( ) Admitir com rapidez o candidato. 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
b) ( ) Deixar de comunicar o resultado do processo de admissão ao 
candidato. 
c) ( ) Ser indelicado com os candidatos. 
d) ( ) Dar todas as informações sobre a Empresa ao candidato. 
e) ( ) Aplicar testes de inteligência emocional. 
 
Questão 3: Melhorar ou reforçar o desempenho através de elogios, visando o 
crescimento do liderado é um dos objetivos do: 
 
a) ( ) Nível da Infra Estrutura. 
b) ( ) Feedback do colaborador. 
c) ( ) Feedback do Gestor. 
d) ( ) Posicionamento funcional. 
e) ( ) Posicionamento Corporativo. 
 
Questão 4: Faz parte do Programa de Planejamento e Avaliação de 
Desempenho: 
 
a) ( ) As reuniões de diretoria funcional. 
b) ( ) O plano de tecnologia. 
c) ( ) O Plano de desenvolvimento profissional. 
d) ( ) O Plano de saúde e bem estar. 
e) ( ) As formalidades funcionais. 
 
Questão 5: É um objetivo do programa de Planejamento e Avaliação de 
Desempenho: 
 
a) ( ) Saber quanto vale o cargo do ocupante. 
b) ( ) Definir critérios de demissão. 
c) ( ) Planejar carreira e estabelecer metas. 
d) ( ) Punir maus desempenhadores. 
e) ( ) Observar a conduta pessoal dos colaboradores. 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
Aprenda mais 
Case Heineken (Seleção de Talentos ): 
http://www.youtube.com/watch?v=zKeFBsU5Z5k 
 
Gestão baseada no Desempenho (Planejamento de Avaliação e Desempenho): 
http://www.youtube.com/watch?v=pV1O5OjFqZg 
 
Artigos sobre Captação (Talentos) 
Quando o talento se revela - Fonte: Brasil Econômico, São Paulo, 22/5/2013, 
mundo, página 30 
 
Os melhores escolhem as empresas para trabalhar - Fonte: Rh.com.br, 
Rh/carreiras/entrevistas-7/8/2012- Cristian Kim 
 
Artigos sobre Planejamento de Desempenho: 
Chegou o momento de Avaliar Talentos - Fonte: Rh.com. br, 
RH/carreiras/entrevistas- 18/04/2012-Patrícia Bispo 
 
Ser Organizado pode melhorar o seu desempenho - Fonte Rh.com.br, 
RH/carreiras/entrevistas- 30/7/2012 – Jose Luiz Cunha 
 
Sites recomendados: 
Associação Brasileira de Recursos Humanos - Nacional 
http://www.abrhnacional.org.br/ 
 
Grupisa (Remuneração Estratégica) 
https://www.google.com.br/search?q=grupisa&hl=pt-BR 
 
Referências 
Objetivo 1 – A Visão Holística dos Lideres 
Texto do professor (João Teixeira de Azevedo Neto) 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
Objetivo 2 – Os sistemas de Recursos Humanos 
Do Livro: Administração de Recursos Humanos - Editora Saraiva 
Autor: Jean Pierre Marras 
Capítulos: sete, oito, nove e onze. 
 
Objetivo 3 – A Captação de Recursos (Recrutar e Selecionar) 
Do Livro: Administração de Recursos Humanos - Editora Saraiva 
Autor: Jean Pierre Marras 
Capítulo: Sete 
 
Objetivo 4: Planejamento e Avaliação de Desempenho 
Do Livro: Administração de Recursos Humanos - Editora Saraiva 
Autor: Jean Pierre Marras 
Capítulos: onze 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
Aula 03: A gestão estratégica dos sistemas de 
pessoas 
 
Introdução 
A fisiologia que existe na área de Recursos Humanos, aquela que trata 
especificamente dos serviços prestados às pessoas como a folha de 
pagamentos benefícios e planos de saúde, está intimamente ligada à 
satisfação do cliente interno. No entanto o maior foco de preocupação das 
empresas tem sido com na “Estratégia de Recursos Humanos”. 
 
Uma função de “Recursos Humanos Estratégicos” é aquela onde os seus 
profissionais estão voltados para suportar o negócio, ou seja, no que diz 
respeito a Atração, Desenvolvimento e Retenção dos talentos profissionais . 
 
Entretanto, não basta a uma empresa ter uma Gestão Estratégica de Recursos 
Humanos. Termos que mobilizar os seus lideres através das melhores práticas 
de mercado, ou seja, usando todos os sistemas disponíveis para atingir os 
resultados propostos pela Organização. Nesta aula falaremos sobre os 
Sistemas de Recursos Humanos pela ótica da Liderança, abordando a 
“Remuneração Estratégica”, ”Benefícios” e a “Política de Remuneração”. 
 
Objetivos: 
 Sensibilizar os Líderes quanto a real necessidade de conhecer e usar 
estrategicamente a Remuneração, a curto e longo prazo; 
 Mostrar como o uso adequado de “Benefícios” e “Sistemas de 
Recompensa” ajudam a compor a Estratégia de Remuneração; 
 Apresentar a Política de Remuneração utilizada pelas empresas no 
Mercado. 
 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
Conteúdo 
Uma vez conhecida a Estratégia de Planejamento de Desempenho o Líder 
deverá saber conectá-la à Estratégia de Remuneração. Ela abrange a 
administração salarial da parte fixa da remuneração(salário) bem como a 
remuneração variável, através da PLR ( Participação de Lucros e/ou 
resultados) voltada para os profissionais e do Programa de Bônus usualmente 
aplicado aos Gestores ( Diretores e Gerentes). 
 
O objetivo maior desta aula é explicitar estrategicamente os sistemas de 
Recursos Humanos no campo da Remuneração e de Benefícios. Além disto 
mostraremos como uma Política de Remuneração adequada pode facilitar a 
tarefa da Liderança. Para que o líder possa entender um pouco mais a respeito 
é importante dedicar-se a leitura das referências desta aula. 
 
 A remuneração estratégica 
Um bom líder precisa entender como funciona a estratégia de remuneração no 
curto e no longo prazo. O mercado tem diversas Ferramentas de gestão para a 
Remuneração, como veremos nesta aula. Novamente, a abordagem que 
faremos é sob o ponto de vista Estratégico e não o operacional que cabe à 
área de Recursos Humanos. 
 
A figura abaixo mostra as principais práticas de mercado para uma 
Remuneração estratégica eficaz: 
 
 
 
 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
 
Vamos expor cada uma dessas etapas. Primeiramente, como vimos na 
primeira aula, uma Organização bem sucedida é aquela que tem uma 
Estratégia Empresarial. Como tal, define também quais são as competências 
organizacionais que o negocio requer. Especificamente na Estratégia de 
Pessoas são mapeadas e definidas as competências Técnicas e 
Comportamentais para todas as funções (Cargos de Gestão / Profissionais / 
Operacionais). 
 
Com a ajuda de metodologias disponíveis no mercado (usualmenteaplicadas 
por Consultorias) é possível valorizar cada uma dessas posições através de três 
fatores: 
 
 Conhecimento 
 Complexidade 
 Responsabilidade (Financeira e por Pessoas) 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
Feita a valorização dessas funções podemos hierarquizá-las. Assim o 
Presidente poderá ter o nível X, um diretor X-1, outro diretor X-2, outro diretor 
X-3, Um Gerente X-4, etc, como a seguir: 
 
Cargo CONHECIMENTO Complexidade 
RESPONSABILIDA
DE Total 
 
 Classificação Pts. Classificação Pts Classif Pts. Pts. Nível 
 
Diretor Presidente G-IV+3 920 G 4+ 66 608 G 4 P 800 2.328 27 
 
Diretor Comercial F+III 3 608 F+4 57 350 F 4 P 528 1.486 24 
 
Diretor Industrial F+III+3 608 F+4 57 350 F 4 P 528 1.486 24 
 
Diretor Financeiro F+III 3 608 F+4 57 350 F 4 S 400 1.358 23 
 
Gte Fábrica 1 F III-3 460 F-4 50 230 E+4-P 350 1.040 21 
 
Gte Fábrica 2 F II+3 460 E+4 50 230 E 3+P 304 994 21 
 
Gte Fábrica 3 F III-3 460 F-4 50 230 E 4-P 304 994 21 
 
Gte Logística F II+3 460 E+4- 43 200 E 4 S 264 924 21 
 
Gte Financeiro F II+3 460 E+4 50 230 E 4 C+ 230 920 21 
 
Gte Técnico F+II+3 460 F 4 50 230 E 4 C 200 890 20 
 
Gte Comercial F II 3 400 E+4- 43 175 E+4 S+ 304 879 20 
 
Gte Novos Negócios F II 3 400 E+4 50 200 E+4 S- 264 864 20 
 
Gte Mercado Industrial F II 3 400 E+4- 43 175 E+4 S- 264 839 20 
 
Gte Tecnologia Informação F II 3 400 E+4 50 200 E 4 C+ 230 830 20 
 
Gte Controladoria F II 3 400 E+4 50 200 E 4 C+ 230 830 20 
 
Gte Recursos Humanos F II 3 400 E+4 50 200 E 4 C+ 230 830 20 
 
 
 
 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
Da mesma forma que fizemos com as posições gerenciais fazemos também 
com os demais cargos da organização, sejam eles profissionais ou 
operacionais. Como temos todas as posições mapeadas e as competências 
apuradas, podemos construir a seguir um plano de carreira para os cargos 
profissionais e/ou operacionais. Exemplo: 
 
 Analista Financeiro JR – nível 12 
 Analista Financeiro Pleno – nível 14 
 Analista Financeiro Sênior – nível 16 
 
Com todas as posições avaliadas e hierarquizadas precisamos saber qual o 
valor médio pago pelo mercado para cada um desses níveis. Fazemos então 
uma pesquisa salarial junto à empresas que concorrem em mão de obra e/ou 
produto, chamada pelo mercado de “Pesquisa de Competitividade”. Conhecido 
o valor médio (em verdade a mediana de mercado) estabelecemos a faixa 
salarial para cada um desses níveis: 
 
 Inicio da faixa = 80% do valor da mediana; 
 Primeiro quartil = 90% do valor da mediana; 
 Segundo quartil =100% do valor da mediana; 
 Terceiro quartil = 115% do valor da mediana; 
 Quarto quartil =125% do valor da mediana 
 
Observe que uma faixa salarial pode iniciar em 80 e chegar a 120% da 
mediana, o que representa um intervalo de 56.25%. Portanto, na mesma 
função e nível, um liderado pode ganhar 80 unidades monetárias e outro 120. 
O que vai definir a diferença é a chamada “Meritocracia”, ou seja, o seu grau 
de desempenho por resultados e competências, que vimos na aula anterior. 
 
É assim que as empresas basicamente tratam a remuneração fixa no mercado. 
Quanto à remuneração variável de curto e médio prazo veremos um pouco a 
seguir. 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
Mas afinal o que é uma “Remuneração por CompetênciaS’? Primeiramente 
seria importante entendermos o conceito de competência: São Características 
percebidas nas pessoas que envolvem Conhecimentos, Habilidades e Atitudes 
que levam a um desempenho superior. Competências envolvem 
comportamentos observáveis e mensuráveis que se relacionam com o 
trabalho. 
 
 
 
 
Portanto, a remuneração por competências tem como objetivo: 
 
 Remunerar com base em competências desenvolvidas e aplicadas; 
 Alinhar o Planejamento Estratégico às capacidades dos colaboradores; 
 Gerar aprendizado organizacional constante; 
 Ter uma Gestão mais dinâmica, com foco nas pessoas. 
 
Vamos falar agora sobre a Remuneração Variável para os executivos no curto 
prazo (um ano). Geralmente aplica-se a Diretores e Gerentes. São bônus 
anuais estabelecidos em função do que o mercado remunera para os seus 
respectivos níveis. 
 
São fatores críticos de sucesso para este programa: 
 
 Ter alinhamento com a Estratégia dos Negócios; 
 Ser auto- Sustentável; 
 Ter um Ciclo de Vida; 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 Usar de 3 a 4 indicadores estratégicos; 
 Apresentar objetivos desafiadores e viáveis; 
 Fácil de entender com critérios claros; 
 Possuir flexibilidade a cada ciclo; 
 Comunicar, Comunicar, Comunicar. 
 
Sobre a Remuneração variável para os profissionais em curto prazo (um ano) o 
mercado também apresenta algumas tendências. Geralmente é chamado de 
Participação de lucros e/ou Resultados. São fatores críticos de sucesso: 
 Ter alinhamento com a Estratégia dos Negócios; 
 Ser auto – Sustentável; 
 Ter um ciclo de Vida; 
 Usar de 4 a 5 indicadores estratégicos; 
 Ter objetivos desafiadores e viáveis; 
 Fácil de entender com critérios claros 
 Possuir flexibilidade a cada ciclo 
 Comunicar, Comunicar, Comunicar. 
 
Um exemplo do programa para melhor visualização: 
 
 
Quanto a este programa (PPLR) é importante: 
 
 Estar alinhado com as estratégias do negocio; 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 Alinhar desempenho a resultados; 
 Melhorar os custos fixos da empresa; 
 Não existir incidência de encargos sociais ( lei 10101/2000); 
 Ter uma comissão de funcionários e um representante sindical; 
 Periodicidade mínima de seis meses para pagamento; 
 Tem que ter o patrocínio e apoio da liderança. 
 
Vamos falar um pouco sobre Remuneração Indireta. O que seria isto? É tudo 
aquilo que é concedido ao colaborador, porém, não reflete necessariamente 
um pagamento “Cash”. 
 
Vejamos alguns exemplos: 
 
 
 
 
E os benefícios flexíveis praticados pelo mercado? São aqueles onde a empresa 
define qual é a sua contribuição e o colaborador onde quer gastar. Porém, a 
empresa mantém alguns benefícios básicos com cobertura mínima para todos 
(Ex: assistência médica e seguro de vida). Eis algumas vantagens dessa 
prática de mercado: 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 Maior racionalidade na alocação de recursos; 
 Aumenta a percepção e responsabilidade dos colaboradores pelo uso; 
 Melhora o controle dos custos com benefícios; 
 Melhora a satisfação dos colaboradores. 
 
O que vai contra os benefícios flexíveis é a complexidade da sua execução e 
também haver algumas restrições legais a respeito da sua concessão. Hoje 
temos no mercado cerca de 30% de empresas com alguma concessão de 
benefícios flexíveis. 
A Remuneração de longo prazo, concedida normalmente para Executivos, visa 
alavancar resultados e ao mesmo tempo reter os profissionais. Usualmente são 
aplicados prazos de 3 a 5 anos. O valores pagos são feitos à titulo de “ 
Programa de Ações”, com algumas especificações em função de cada 
programa. Eis alguns exemplos: 
 
 
Outro tipo de ganho no mercado são os Incentivos e Recompensas: 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 
 
 
Alguns exemplos desses Incentivos: 
 
 
 
 
 
 
 VISÃO ESTRATÉGICA NO

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