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VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA ÍNDICE APRESENTAÇÃO 5 EMENTAS 5 AULA 1: PAPEL DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 5 AULA 2: GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 6 AULA 3: REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 6 AULA 4: GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 6 AULA 01: OS NOVOS PARADIGMAS DO MERCADO DE TRABALHO E A ESTRATÉGIA DE PESSOAS ALINHADA ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS 7 INTRODUÇÃO 7 CONTEÚDO 8 OS NOVOS PARADIGMAS DO MERCADO DE TRABALHO 8 AS NOVAS RELAÇÕES DO TRABALHO 9 PRINCIPAIS TENDÊNCIAS NAS RELAÇÕES DO TRABALHO 12 A ESTRATÉGIA DE PESSOAS ALINHADA ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS 13 A LIDERANÇA COMO UM DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO E O PAPEL DO LÍDER 18 ATIVIDADES PROPOSTAS: 23 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 24 APRENDA MAIS 26 REFERÊNCIAS 26 AULA 02: A GESTÃO ESTRATÉGICA DOS SISTEMAS DE PESSOAS 28 INTRODUÇÃO 28 CONTEÚDO 29 A VISÃO HOLÍSTICA DA ESTRATÉGIA EM RECURSOS HUMANOS E DOS SEUS SISTEMAS 29 A CAPTAÇÃO DE RECURSOS NO MERCADO DE TRABALHO 29 O PLANEJAMENTO E A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 33 ATIVIDADES PROPOSTAS 44 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 45 APRENDA MAIS 47 REFERÊNCIAS 47 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA AULA 03: A GESTÃO ESTRATÉGICA DOS SISTEMAS DE PESSOAS 49 INTRODUÇÃO 49 CONTEÚDO 50 A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 50 ATIVIDADES PROPOSTAS 62 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 62 APRENDA MAIS 64 REFERÊNCIAS 65 AULA 04: COMPETÊNCIAS, DESENVOLVIMENTO, CARREIRA E SUCESSÃO 66 INTRODUÇÃO 66 CONTEÚDO 67 AS COMPETÊNCIAS 67 O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS 72 VISÃO ESTRATÉGICA 73 LIDERANÇA 73 COMUNICAÇÃO 74 TOMADA DE DECISÃO 74 MOTIVAÇÃO 75 DELEGAÇÃO 75 PLANEJAMENTO DO TEMPO 75 NEGOCIAÇÃO 76 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 76 SELEÇÃO DE TALENTOS 76 COACHING 77 A CARREIRA E A SUCESSÃO 77 ATIVIDADES PROPOSTAS 80 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 81 APRENDA MAIS 83 REFERÊNCIAS 84 BIBLIOGRAFIA 85 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 85 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 85 CHAVES DE RESPOSTA 86 AULA 1 86 AULA 2 87 AULA 3 89 AULA 4 90 CONTEUDISTA 93 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Visão estratégica no gerenciamento de pessoas Apresentação Sob a perspectiva dos líderes da organização, a visão estratégica no gerenciamento de Recursos Humanos (RH) é uma abordagem da área de Gestão de Pessoas. Neste estudo, você entenderá por que os subsistemas de RH são vitais para a missão de liderança quanto à atração, ao desenvolvimento e à retenção de talentos em empresas. Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: Relacionar a estratégia de negócios às estratégias de pessoas; Identificar os melhores profissionais do mercado; Empregar estrategicamente a Gestão de Pessoas. Ementas Aula 1: Papel das estratégias empresariais Nesta aula, abordaremos os novos paradigmas do mercado e as tendências das relações do trabalho no mundo contemporâneo. Em seguida, analisaremos a estratégia empresarial como um instrumento de competitividade e a Gestão de Pessoas como uma de suas maiores aliadas. Por fim, apresentaremos a liderança como um dos fatores críticos de sucesso para todo tipo de negócio, discutindo o papel reservado ao líder. VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Aula 2: Gestão estratégica de pessoas Nesta aula, apresentaremos a visão holística necessária aos líderes sobre a estratégia de pessoal e identificaremos como os sistemas de RH podem auxiliar a Gestão de Pessoas. Trataremos, ainda, da captação de recursos e do papel do líder nessa missão para, por fim, focarmos no planejamento e na avaliação de desempenho como estratégias de liderança. Aula 3: Remuneração estratégica Nesta aula, aprenderemos a sensibilizar os líderes para a necessidade de conhecimento e uso estratégico da remuneração de curto e longo prazos. Sendo assim, discutiremos sobre a adequação dos benefícios e dos sistemas de recompensa que compõem a estratégia de remuneração. Além disso, apresentaremos a política de gratificação utilizada pelas empresas. Aula 4: Gestão por competências Nesta aula, identificaremos como o uso potencial das competências é fundamental para os resultados do negócio. Em função disso, discutiremos sobre a necessidade de aperfeiçoar as habilidades dos funcionários e aumentar a empregabilidade. Por fim, trataremos dos temas carreira e sucessão – assuntos vitais para a retenção de talentos dentro das organizações. VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA AULA 01: Os novos paradigmas do mercado de trabalho e a estratégia de pessoas alinhada às estratégias organizacionais Introdução As Organizações buscam o uso das suas melhores estratégias com a finalidade de atingir os seus melhores resultados de negócio. Para tanto, tem que mobilizar todos os seus recursos disponíveis. Dentre eles, surge como elemento cada vez mais estratégico o fator humano, representado pelas competências individuais e pelas coletivas das equipes de trabalho. Simultaneamente, a Tecnologia, com uma velocidade avassaladora, traz grandes desafios ao mundo dessas Corporações. Com essa mesma aceleração, as empresas precisam adaptar-se a um novo modelo de Gestão, onde a Liderança aparece como uma grande vantagem competitiva. E o maior desafio da Gestão de Pessoas passa pela sua Liderança, que precisa energizar e mobilizar as suas equipes, visando satisfazer os seus colaboradores que certamente contribuirão para resultados cada vez mais inovadores e eficazes. Objetivos: Discutir os novos paradigmas do mercado de trabalho mostrando a sua evolução desde o final do século passado e as tendências dessas relações no mundo contemporâneo; Analisar a Estratégia Empresarial contemporânea como um instrumento de competitividade e a Gestão de Pessoas como uma das maiores responsáveis para o sucesso deste modelo; VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Apresentar a Liderança como um dos fatores críticos de sucesso de qualquer negócio e discutir os papeis reservados ao Líder. Conteúdo Os novos paradigmas do mercado de trabalho Para falarmos sobre os novos paradigmas do mercado do trabalho é preciso ter uma perspectiva história sobre o assunto. Há alguns anos atrás, as pessoas sonhavam com o acesso ao mercado de trabalho através de um concurso público. Com isto, poderiam trabalhar para as melhores empresas Nacionais (Estatais ou Públicas). Uma vez aprovadas, tornavam-se funcionários com a estabilidade no trabalho e aposentadoria garantida para o resto da vida. Outro caminho seria trabalhar para uma empresa multinacional , que, de igual forma, propiciava um pleno emprego (relativo) e uma aposentadoria por idade, que, em muitas empresas, girava em torno de 55 anos de idade. No mundo contemporâneo as variáveis foram em grande parte alteradas. É certo que o Estado ainda representa um bom potencial de oferta de emprego, através dos concursos públicos, e também empresas nacionais e multinacionais demandam bons profissionais no mercado de trabalho. Por outro lado, surge a figura do Empreendedor, que tem sido em larga escala o preferido das gerações mais contemporâneas, com,por exemplo, a geração Y. A visão do emprego por parte dos que os demandam é muitas vezes de curto prazo. Fala-se sobre a necessidade dessa geração crescer rapidamente, e que seria perda de tempo permanecer na mesma empresa por um período de tempo muito longo. Uma boa questão para reflexão seria exatamente esta: Será que as pessoas de fato não gostariam de permanecer pelo tempo que desejassem em empresas que têm boas “Práticas de Pessoas” ? VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Outra questão interessante é quanto ao preparo dos profissionais para este novo mercado de trabalho. Se ele é mais competitivo e desafiador, ele demanda certamente habilidades e competências dos nossos recursos humanos infinitamente superiores a que tínhamos há algumas décadas atrás. Podemos discutir se este mundo contemporâneo é mais interessante, ou não, do que tínhamos no passado. O contemporâneo certamente é menos estável. Por outro lado, ele nos coloca muito mais desafios, que estão diretamente ligados a nossa motivação. As novas relações do trabalho Esta tem sido uma das grandes preocupações das organizações modernas que investem em boas práticas de pessoas. Sabemos que as boas relações no trabalho poderão concorrer para a retenção dos talentos que tanto precisamos. Vamos falar a seguir de algumas dessas preocupações: O contrato de trabalho: Se voltássemos no tempo, veríamos que as relações de trabalho eram feitas basicamente dentro do contexto jurídico, com base no mínimo legal. Hoje ainda é o contrato jurídico a base para a construção da relação entre as partes. Espera-se naturalmente de ambos, Colaborador e Empresa, o cumprimento na íntegra do quer for acordado. Mas certamente existem mais expectativas, também dos dois lados, de que isto seja, além de uma base mínima de compromisso, uma superação de expectativas ao longo da duração do contrato. A Remuneração: A concorrência de mercado e a necessidade de reter seus melhores profissionais faz com que as empresas, estrategicamente, pratiquem o que chamamos de uma “Remuneração Estratégica”. Naturalmente que ela está muito acima da base mínima legal e considera basicamente o que o mercado está praticando em termos de remuneração. Usualmente, alem do salário fixo, alinhado VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA com o mercado, as empresas oferecem para os seus profissionais uma Participação de Lucros e/ou Resultados. Para os Gestores e diretores oferecem um Programa de Bônus. Ambos os programas são diretamente ligados ao atingimento de metas organizacionais no curto prazo. No longo prazo, as empresas oferecem programas de retenção, como por exemplo, o Stock Option (Programa de Ações). A Jornada e o horário de Trabalho: O deslocamento para o trabalho tem sido um dos grandes desafios dos colaboradores, que vivem em grandes centros urbanos com uma gama de problemas de transporte. Visando minimizar esses transtornos, grande parte das empresas já trabalham com o “Horário Flexível” ( inicio e término de trabalho flexibilizados) e mais recentemente com o “ Home Office” . Portanto, passa a ser uma vantagem competitiva e de retenção para aquelas empresas que, de alguma forma, praticam esses modelos flexíveis de horários e/ou jornadas. As empresas mostram com essa atitude que estão muito mais preocupadas com o que o colaborador vai entregar como resultado, ou seja, com o resultado do seu desempenho, do que com o seu horário e/ou jornada de trabalho. A Liderança: Sabemos da importância de um bom líder para orientar a sua equipe de trabalho. Falaremos bastante a respeito nas próximas aulas. No entanto, é bom saber que uma das motivações dos colaboradores deixarem os seus empregos, em muitas vezes, é por conta de maus líderes, que , contrario senso, expurgam os bons talentos das organizações. Portanto, se você deseja liderar equipes saiba da importância desse papel. Lembre que liderar não é fazer, é muito mais complexo do que isto; é fazer com que os outros façam, com excelência. O Trabalho: Ao fazermos um contrato de trabalho, alem da remuneração, horário de trabalho, jornada de trabalho, dentre outros VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA itens, falamos também sobre a especificação do trabalho. Ocorre que não é contratual (naturalmente) o empregador se comprometer com a sua “satisfação no trabalho’. Porém, as grandes corporações sabem que um dos grandes motivos para a retenção no trabalho é a pessoa gostar do que ela faz. Isto é um fator motivacional, diferentemente da remuneração que é um fator higiênico. Lembre sempre que se você quer ter um profissional motivado e energizado para correr atrás de desafios, certifique-se que de fato ele gosta do que faz. A Oportunidade: Também não consta do contrato de trabalho este fator de retenção, que é decisivo na escolha de um profissional em relação a empresa em que vai trabalhar. Todos querem desenvolver e crescer dentro de uma corporação. E também é uma das missões básicas de um bom líder desenvolver a sua equipe. Novamente, se a Empresa quer reter seus profissionais deve trabalhar no sentido de desenvolvê-los e oferecer-lhes boas oportunidades de carreira. O Clima: Clima no trabalho não é contratual, mas é cobrado mais do que se fosse. As melhores empresas, com boas práticas de gente, sabem que precisam pesquisar monitorar e fazer uma gestão dos seus ambientes de trabalho. Fazem pesquisas de engajamento (clima) periodicamente e envolvem todos os seus lideres nesse projeto. Muitas delas inscrevem-se nos projetos das “Melhores Empresas para se Trabalhar” como um objetivo estratégico. Quando inclusas nessas listas, conseguem otimizar a sua imagem corporativa, o que facilita a busca de bons profissionais no mercado de trabalho e concorre para a valorização da Empresa no mercado em geral. Empregabilidade: O que há de mais precioso nas relações do trabalho, e que pode e deve ser conduzido pelo líder, é gerar ações que contribuam para a empregabilidade. Ter empregabilidade é ter liberdade, é saber que diante de possíveis dificuldades no emprego VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA você é capaz de buscar novos desafios com a sua bagagem profissional, isto é: o seu conteúdo técnico e comportamental. Como um bom vinho, ela será mais necessária ainda quando você se aproximar de uma idade avançada. Principais tendências nas relações do trabalho Tutela: O Estado e os Sindicatos dos Empregados tenderão a proteger as relações do trabalho e expandi-las cada vez mais. Quanto maiores forem às ameaças ao trabalho maiores serão essas tentativas de proteção. Por outro lado, temos um modelo de CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), que completou 70 anos, recentemente, bastante rígida e com pouca flexibilidade nessas relações. Naturalmente que sempre é bem vinda à proteção ao mundo do trabalho, mas sem algumas flexibilizações perdermos muita da nossa competitividade no mundo dos negócios. Provavelmente veremos muitas discussões legislativas neste sentido, buscando equilibrar os direitos dos empregados com o dos empregadores, ou seja, buscando a competitividade. Acesso ao mercado: Os desafios para acessar o mercado de trabalho serão cada vez maiores e mais complexos. A competitividade continuará sendo a palavra de ordem. Os profissionais terão que ter cada vez mais habilidades e competências para concorrer às melhores posições no mercado. A empregabilidade será vital para a obtenção deemprego. Vivemos um momento considerado de pleno emprego, onde no Brasil a taxa de emprego é baixa, mas as Empresas e suas Consultorias encontram grandes dificuldades para preencher diversas posições Gerenciais e Profissionais. Precisamos formar mais Profissionais Técnicos para áreas especializadas e Líderes que de fato possam tocar os Negócios, não apenas como Gerenciador de Tarefas, mas, principalmente como Líder de Pessoas. VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Mobilidade: A palavra da moda, principalmente no mundo da Tecnologia da Informação, tem sido a “Mobilidade”. De igual forma, este conceito encaixa-se perfeitamente ao mundo do trabalho e nas suas relações. As empresas continuarão, e cada vez mais, a utilizar o “Home Office” como forma de aumentar a satisfação dos seus colaboradores no item qualidade de vida, contribuir como ação de sustentabilidade para o transito caótico das cidades, e reduzir os seus custos fixos. Obviamente que um programa como este não pode perder de vista a extrema necessidade da inteiração entre os colaboradores, o que demanda simultaneamente o uso de ações eventuais e presenciais no trabalho. A estratégia de pessoas alinhada às estratégias organizacionais Falamos anteriormente sobre a importância da Liderança e do Líder no mundo de negócios. Sabemos também que essa liderança só é possível se o Líder tiver uma Visão Estratégica. Vamos então falar um pouco a respeito dessa Visão e principalmente como ela se alinha com a Gestão de Pessoas. Com um movimento do tempo, podemos confrontar a Estratégia do que chamávamos a “Era Industrial” para a nova “Era do Conhecimento”. Durante a primeira, tínhamos: Um baixo nível de informação Ambientes de negócio previsíveis Grandes reservas de mercado A busca por novas tecnologias Preços administrados pelo Governo Produção em serie com baixo nível de customização VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Já na “Era do Conhecimento”, que não dista mais do que 15 anos, passamos a ter: Imprevisibilidade Grande concorrência Ambientes altamente tecnológicos Excelência operacional com Custos Competitivos Margens menores com Economia de Escala Customização dos produtos e serviços Como percebemos são eras completamente distintas que demandam das Organizações Estratégias e Planos totalmente diferentes. Desde então, as empresas passaram a consolidar as suas Estratégias e a monitorá-las. “Por exemplo, ao fazer o seu “start up” a Empresa precisa apresentar o seu Plano de Negócios aos seus investidores, o “Business Plan”. Uma vez em atividade, essas empresas constroem e revisam periodicamente o seu Planejamento Estratégico. Portanto um “Planejamento Estratégico”, conhecido também como “Estratégia Empresarial”, passa por quatro fases distintas, como veremos a seguir. A primeira fase é a chamada de “Identidade”. Nela discutimos a Visão a Missão e os Valores que serão praticados pela Organização. È importantíssimo conhecer a Visão que temos do negócio sob pena de um novo modelo de negócio decretar o seu próprio fim. Imagine o negócio da Blockbuster. Se uma visão adequada fosse feita, provavelmente essa Empresa não encontraria tantas dificuldades e passasse por um processo de concordata nos Estados Unidos. Seria visto que um novo modelo de negócio, que entregaria os filmes diretamente pela Internet, substituiria o modelo de busca de filmes em suas lojas. Outro exemplo, a Empresa de Tecnologia que conseguiu rever a sua visão, e por isto mesmo conseguiu sobreviver e estar VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA viva no mercado, é a IBM. De um modelo de negócios basicamente apoiado em Hardware, computadores de grande porte e Computadores Pessoais, a partir de 1996 reviu as suas operações dentro e fora dos Estados Unidos. Continua a liderar os chamados “Large System’ (grandes computadores) mas concebeu um novo modelo de negócios de Serviços, passando a atuar na área de serviços (Consultorias)”. Quanto a Missão, é importante definir a razão pela qual a empresa existe, e o que precisa ser feito neste sentido. Por exemplo, a missão desta aula é a de trazer para vocês o mundo de negócios; como ele prescinde de estratégias de planos e de pessoas. No que se refere aos valores, é uma referencia para todos os Stakeholder de como a empresa vai funcionar. Se você tem como valor, por exemplo, o respeito pelas pessoas, certamente que muitos profissionais vão demandar emprego em sua Organização e provavelmente investidores em suas ações. Na segunda fase do Planejamento Estratégico é quando analisamos os Cenários Internos e Externos à Organização. Dentro do cenário interno analisamos todos os pontos fortes e fracos da Empresa, envolvendo as suas competências organizacionais, competências profissionais, insumos, cadeia de suprimento (Supply Chain, logística...). Em relação ao cenário externo, consideramos na análise todas as ameaças e oportunidades que se apresentam, Fazem parte desse Cenário: Econômico, Político, Tecnológico, Demográfico, Concorrência e o Ambiente do próprio segmento, dentre outros possíveis. Portanto a estratégia de uma empresa depende do quanto os seus Lideres e Profissionais estão informados sobre todas essas questões. Prova de que a “Gestão do Conhecimento” é também vital para as Corporações. Na terceira fase é quando fazemos a Definição das Estratégias Corporativas. Nessa fase, alem de defini-las precisamos conhecer também quais os fatores críticos de sucesso para que a estratégia dê certo. Mais ainda, estabelecer indicadores de gestão, que sejam mensuráveis, para VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA podermos acompanhar os resultados planejados. Veremos em detalhes a respeito quando falarmos de ferramentas de gestão estratégica. Na quarta e ultima fase precisamos criar um Modelo de Gestão que possibilite o acompanhamento dos indicadores de gestão. Criando reuniões de acompanhamento de resultados balanceados (mensalmente) com ferramentas de Gestão do tipo “Balanced Score Card”(BSC), usando todo os Lideres e Profissionais da Organização. Portanto, a Estratégia Empresarial e a ferramenta de Gestão (BSC) devem ser comunicadas por toda a Organização, através de um bom projeto de Comunicação, interna para os Colaboradores e externa para os demais Stakeholders. Quando falamos em Estratégias pensamos então em como poderemos atingi- las. Com a ajuda do “Balanced Score Card’ , ou qualquer outro sistema de indicadores de Gestão, poderemos obter resultados balanceados em 4 perspectivas, segundo Kaplan e Norton: Resultados, Negócios, Processos (inclui Tecnologia) e Pessoas (inclui Sustentabilidade e Responsabilidade Social). Há alguns anos as empresas trabalhavam apenas com indicadores de negócio e resultados financeiros. Foi exatamente com o conceito de Resultado Balanceado que elas passaram a se preocupar com os outros dois indicadores, o de Processos e de Pessoas. Em particular vamos detalhar os “Indicadores de Pessoas”. Como podemos através de uma ferramenta de Gestão atingir a Estratégia de Pessoas? Recapitulando, primeiro precisamos definir a Estratégia para depois conhecer seus fatores críticos de sucesso e criar os indicadores de Gestão. Exemplificando podemos melhor internalizar este conceito. Imagine que você tenha a seguinte estratégia: Gerar sinergia entre as pessoas de forma que fiquem satisfeitas e apresentem resultados com excelência. AVISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA pergunta a seguir seria: O que é critico que seja feito? Uma das respostas poderia ser: Remunerar adequadamente em relação ao mercado de trabalho. Muito bem, mas como eu posso mensurar este resultado através de um indicador? Podemos criar um indicador comparativo de mercado. Seria um indicador, como a seguir: ( * ) Comparativo de Mercado (salário médio da empresa: salário médio do mercado = 1.05 ) Se você entendeu o exemplo, podemos mostrar outros indicadores, e como eles podem ser estabelecidos: Fator Crítico de sucesso Indicador Remuneração Comparativo de mercado ( * ) Líder eficaz % Satisfação da pesquisa de clima Gostar do que faz % Satisfação da pesquisa de clima Oportunidade de crescer % Índice de Promoção Qualidade de vida Numero máximo de horas extras/mês Reconhecimento % Satisfação da pesquisa de clima Desenvolvimento % realização do plano de desenvolvimento Ética Índice de ocorrência zerado Competência % Competências (instaladas/desejadas) Em resumo, podemos mencionar algumas vantagens do uso do Balanced Score Card (BSC): Estabelecer e revisar periodicamente a Estratégia; Comunicar a Estratégia por toda a Empresa; Alinhas as metas organizacionais às individuais; Ligar objetivos estratégicos com o longo prazo; VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Dar consistência aos orçamentos financeiros; A Liderança como um dos fatores críticos de sucesso e o papel do líder Na etapa anterior vimos como a Visão Estratégica é fundamental para uma Liderança Eficaz. Falamos também sobre a Gestão de Pessoas como sendo um elemento vital para a obtenção de um resultado de negócios balanceado. Vamos detalhar então os propósitos da liderança e do papel do Líder. Podemos iniciar esta conversa falando sobre o perfil que hoje as empresas demandam no mercado de trabalho. Didaticamente apresentam-se dois perfis, o perfil “Ferramenteiro” e o “Cavaleiro”. Entenda-se como “Ferramenteiro” aquele profissional bastante focado e conhecedor de todas as metodologias e processos inerentes ao seu trabalho. Como “Cavaleiro” entenda-se aquele profissional que tem uma visão sistêmica do negócio, que vai muito além dos processos e métodos. Um profissional inovador, que sugere alternativas, propõe soluções e novos caminhos. Diríamos que o mercado prescinde de ambos os perfis. Mas certamente os “Cavaleiros” que combinam este perfil com o de “Ferramenteiro” serão os mais cobiçados pelo mercado e provavelmente os que na carreira atingirão a Liderança. Para falarmos sobre a Gestão de pessoas e principalmente sobre a sua importância podemos tomar como exemplo as “Melhores empresas para se trabalhar” do guia Exame. Historicamente as empresas selecionadas nessa lista apresentam resultados de negócio bem maiores do que as empresas listadas no Guia Exame das maiores empresas, ou seja, empresas não inclusas na lista das melhores em práticas de pessoas. Veja que esta correlação é muito significativa e mostra ao empresário uma das razoes pelas quais é importante investir em gente: para ter melhor retorno do seu investimento. VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Outra questão interessante a considerar no Projeto das melhores empresas é a forma pela qual essas empresas são selecionadas pelo Guia Exame. Veja os fatores pelas quais elas são escolhidas: Confiança Credibilidade (Competência e Integridade) Respeito (Envolvimento e Empatia) Imparcialidade (Politicagem e discriminação) Orgulho Camaradagem Observe que, o que tanto valorizamos a remuneração, não é quesito obrigatório para a escolha das melhores empresas. Isto não quer dizer que ela não seja importante. Como elemento higiênico, quando ausente gera insatisfação e quando presente é nula a satisfação. É bom que os Lideres lembrem que só com a retribuição monetária não podemos obter a satisfação das pessoas. Podemos analisar também a Gestão de Pessoas sob o ângulo do Investimento. Se assim fizermos, poderemos obter resultados bastante esclarecedores. Começando pela Gestão do Clima, as empresas com essa prática conseguem mobilizar e satisfazer seus colaboradores em busca de melhores resultados. Empresas que investem em Gente tem retorno do investimento maior dos que as que não investem. Investir em Comunicação é garantir uma boa relação entre lideres e profissionais, que certamente contribuirão para melhores resultados. As que incentivam o seu pessoal através de uma remuneração variável, através de bônus ou de Programa de Participação de Lucros, conseguem gastar menos, pois a PLR tem incentivo do governo e não paga encargos sociais. Qualidade de vida é algo que também tem relação direta com economia de dinheiro. Se a Empresa investe nessa linha tem colaboradores mais VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA saudáveis, que vão demandar menos dos seus planos de saúde. Se tem ações que evidenciam a sua imagem de boa corporação, seja em relação a responsabilidade social ou mesmo programas de sustentabilidade, vai contribuir para o crescimento contínuo do seu valor de mercado. Adicionalmente, passará a ser objeto do desejo de novos profissionais que procuram emprego no mercado. Finalmente, ao desenvolver seus times de trabalho, torna-os mais produtivos e contribui para o crescimento das suas empregabilidades. E quais seriam então os grandes desafios para uma Gestão de Pessoas eficaz? Poderíamos dizer que Estabelecer Políticas e Procedimentos Éticos, com respeito aos Stakholders é um bom começo. Outro desafio importante seria ajudar a desenvolver as competências organizacionais dos seus Líderes e Profissionais. Continuaríamos enumerando: Contribuir para a existência de um clima favorável e monitorar o ambiente de trabalho; Ajudar na motivação e sinergia das equipes; Assegurar a comunicação das estratégias entre os colaboradores; Atrair os melhores profissionais através da imagem corporativa que ajuda a construir continuamente; Sinalizar princípios de responsabilidade social e sustentabilidade e ter uma política de remuneração com uma cultura de ganhos atrelada aos negócios. Para melhor contextualizar, as empresas que concorrem ao Plano Nacional da Qualidade (PNQ) precisam demonstrar capacidade em: Executar com eficácia o Planejamento Estratégico, Ter foco no cliente e no mercado, Possuir Sistemas de Informação e Análise, Aplicar a Gestão de Pessoas, Usar a Gestão de processos, Ter Responsabilidade Social e naturalmente Resultados de Negócio. Observe que dois destes pré-requisitos são diretamente afeto às Pessoas: A Gestão de Pessoas e a Responsabilidade Social. Para concluir esta aula vamos falar um pouco sobre as “Competências de um Líder”, ou seja, seus papéis e ações de liderança. VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Disseminador de Valores: Como falamos na elaboração da estratégia organizacional uma boa corporação estabelece os valores que pretende praticar e os divulga para todos os seus colaboradores e demais Stakeholders. Portanto, o líder de fato tem que identificar-se com esses valores, e, muito mais do que isto, praticar o que chamamos a Liderança pelo Exemplo. Não basta falar, tem que praticar e dar o exemplo pela ação. Gestor de Mudanças: O Líder deve ser capaz de estimular os seus colaboradores no sentido da Inovação e na capacidade de enfrentar as constantes mudanças que ameaçam o mundo de negócios. Por outro lado, devetambém estimular o time para aproveitar as oportunidades que esse mesmo mundo apresenta. As grandes corporações trabalham com esse espírito de mudança contínua e sabem aproveitar todas as novas tendências. Um bom exemplo do que estamos falando são as empresas de tecnologia. Sinergia: Ser competente e estimular as equipes de trabalho buscando um grau de sinergia entre os seus membros, que vai contribuir para resultados crescentes e contínuos. Deve envolver as pessoas na busca dos seus objetivos. Um líder com sinergia sabe também sabe conquistar e celebrar as vitórias do grupo. Mais do que isto, sabe também valorizar o seu time. Comunicador: Mais do que nunca a Comunicação passa a ser um atributo básico do líder. Quem não tiver essa competência deve seguir outra carreira. Ele precisa exercer este papel de comunicador a todo o momento. Seja em relação a sua equipe, aos seus pares e na linha vertical para o topo da Organização. Não só o líder, mas todos os profissionais precisam “vender” seus projetos, suas realizações e até mesmo o seu desempenho. Sem comunicação isto jamais será possível. Líder de Pessoas: Mais do que um Gestor de Tarefas, ele precisa ser de fato ser um “Especialista em Gente”. Tem que gostar de gente, ter empatia e um ótimo relacionamento interpessoal. Deve ser capaz de buscar os VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA melhores profissionais no mercado. Deve capacitar o seu time e desenvolvê- lo. Saber planejar e avaliar um desempenho, dar “feedback” e fazer “Coaching”. Reconhecer, desenvolver e desafiar talentos também são habilidades necessárias. Sempre é bom lembrar que liderar não é fazer, mas sim fazer com que os outros façam com excelência. Gestor de Processos: As grandes corporações têm investido bastante em Sistemas de Informação. A maioria com Sistemas Corporativos utilizam o “Business Intelligence” como uma grande ferramenta para a tomada de decisão. Mas nada disto é possível se a empresa não tiver uma Gestão por processo eficaz. O líder com o papel de gestor de processos também sabe que as organizações estão se estruturando cada vez mais por processos e não mais de forma vertical e hierarquicamente rígida. Ele deve ser capaz de garantir a implementação e divulgação dos processos e incentivar e garantir a melhoria contínua dos processos. Gestor de Clientes: O papel do Gestor de Clientes transcende ao seu uso pela área Comercial. Falamos no cliente no sentido daquele que temos como missão atender e encantar. Com este papel espera-se do líder atitudes diretamente ligadas a satisfação do cliente, que saiba conquistá-lo e fidelizá- lo e superar as expectativa com geração de valor. Gestor de Resultados: Sem dúvida um dos mais importantes papéis do Líder. Usamos e exaltamos a Liderança, mas com vistas a produção de resultados. Sem retorno do investimento não há Investidor interessado. Portanto, todo líder deve ser também um bom planejador e saber gerar resultados, direta ou indiretamente, para o Negócio. Deve estar sempre focado na excelência operacional, ou seja, na redução permanente de custos, garantindo uma gestão eficaz dos investimentos. Obtendo sinergias dentro do seu grupo de trabalho é capaz de entregar resultados sempre acima das expectativas da Organização. VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Estrategista: O líder neste papel está sempre preocupado em buscar vantagem competitiva para a sua Empresa. Para tanto, precisa estar sempre atualizado com os cenários estratégicos, que envolvem a economia, a política, o mercado, a tecnologia, a concorrência, o meio regulatório e jurídico. Alinhando uma visão estratégica com a sua capacidade de liderança certamente torna-se um Líder na pura acepção da palavra. Gestor de Negócios: Como Líder em negócios, deve valorizar continuamente a cultura de vendas da Organização, usando a sua inteligência estratégica para aumentar a competitividade. Recomenda-se um bom relacionamento com os meios de comunicação e os formadores de opinião. Mesmo não exercendo uma função tipicamente comercial o bom Líder deve estar atendo a todas as oportunidades de negócio e participando ativamente deste processo. Concluindo, falamos bastante sobre a importância da Gestão de Pessoas e do papel da Liderança. Mais do que isto, de como um bom líder deve ser capaz de balancear todas as vertentes do Negócio, começando pelo entendimento do Negocio, pelo uso das suas competências de finanças e resultados, sabendo gerenciar processos e o uso da tecnologia e, principalmente, sabendo liderar o fator mais importante da Organização, o “Ser Humano”. Atividades propostas: Atividade 1: Considerando os novos paradigmas do Mercado e os respectivos ambientes de trabalho mais desafiadores, você se consideraria preparado para enfrentar esses novos desafios com as suas atuais habilidades e competências? Em caso negativo, procure identificar que possíveis ações o levariam em médio prazo a uma situação mais favorável. Atividade 2: Nesta aula foi abordada a importância da “ Visão Estratégia” para uma Liderança eficaz. Mostramos que algumas empresas já trabalham VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA com o BSC (Balanced Score Card) como uma Estratégia para atingir melhores resultados através das Pessoas. Procure saber através da sua rede de relacionamento quantas e quais empresas praticam essa Estratégia. Atividade 3: Considerando os principais papéis(abaixo) reservados a uma Liderança , procure refletir se eles são praticados pela Liderança em sua empresa. Analise porque alguns desses papéis não estão sendo praticados pelas Lideranças e liste as suas razões. Disseminador de Valores Gestor de Mudanças Sinergia Comunicador Líder de Pessoas Gestor de Processos Gestor de Clientes Gestor de Resultados Estrategista Gestor de Negócios Exercícios de fixação Questão 1: É um Indicador do item PESSOAS do BSC (Balanced Score Card): a) ( ) Margem de Contribuição b) ( ) Lucro Operacional c) ( ) Satisfação com o reconhecimento do trabalho d) ( ) Lucro Liquido e) ( ) Satisfação com a Imagem Corporativa Questão 2: São as quatro perspectivas do BSC(Balanced Score Card), do Kaplan e Norton: VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA a) ( ) Holística/Direta/Personalizada/Administrativa b) ( ) Imagem/Qualidade/Processos/Ambiente Externo c) ( ) Negócios/Resultados/Processos/Pessoas d) ( ) Ambiente Interno/Ambiente Externo/Identidade/Cenários e) ( ) Controle da Qualidade-Tecnologia da Informação-6 Sigma / Responsabilidade Questão 3: Uma empresa que investe em Programas de Treinamento e desenvolvimento consegue: a) ( ) reduzir custos com plano de saúde b) ( ) aumentar a sua participação no mercado c) ( ) dar maior ¨Empregabilidade¨ aos seus colaboradores d) ( ) aumentar o bem estar social e) ( ) legalizar seus vínculos institucionais Questão 4: Um dos pontos fortes das “Melhores Empresas para se Trabalhar” , que é também comum nas empresas com boas práticas de Gestão de Pessoas, é : a) ( ) O Conflito dentro das suas estruturas; b) ( ) O seu parque tecnológico; c) ( ) A sua Liderança; d) ( ) Seus Clientes e Fornecedores; e) ( ) Todas as respostas acima estão incorretas Questão 5: Qual a missão básica da Gestão de Recursos Humanos? a) ( ) Pagar adequadamente aos seus colaboradores b) ( ) Prestar um nível de serviço com excelênciac) ( ) Atrair, desenvolver e reter os talentos na Organização d) ( ) Prestar Assessoria Técnica aos Executivos da Organização e) ( ) Não há uma missão pré-definida em Recursos Humanos VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Aprenda mais Bill Gates e a Microsoft ( Estratégia Empresarial): http://www.youtube.com/watch?v=57NwH1uvdqY Case Giroflex (Liderança e Estratégia de Negócios): http://www.youtube.com/watch?v=PLbvRsCwIMQ Escola de Lideres (Equipes de Alta Performance) http://www.youtube.com/watch?v=0h3UE4VqUH0 Artigo sobre Liderança: Muitas pessoas não estão dispostas a fazer o trabalho que um Líder deve fazer (Fonte: Profissional e Negócios, São Paulo, ano 15, n.177, p22-24, maio2013) Executivos elegem as empresas onde sonham trabalhar (Fonte: Valor Econômico,São Paulo, 24 de abril de 2013, Eu & Investimentos) Artigo sobre Estratégia Empresarial: Agora cada detalhe é estratégico (Fonte: Exame, São Paulo,ano 47,no10,pg 146,29/5/2013 Sites recomendados: Associação Brasileira de Recursos Humanos - Nacional http://www.abrhnacional.org.br/ Grupisa (Remuneração Estratégica) https://www.google.com.br/search?q=grupisa&hl=pt-BR Referências Objetivo 1 – Os novos paradigmas do mercado de trabalho Texto do professor (João Teixeira de Azevedo Neto) VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Objetivo 2 – A Estratégia Empresarial e a Gestão de Pessoas Do Livro: Estratégia Empresarial (O desafio das Organizações) - Editora Saraiva Autores: C.A.Gonçalves, C.Gonçalves Filho e M.T.Reis Neto Capitulo Dois: Página 17 a 36 (Pesquisa sobre Estratégia) Capitulo Quatro: Página 69 a 82(Visão Estratégica em mercados globalizados) Do livro: Gestão Estratégica de Pessoas – Editora Saraiva Autor: Jean Pierre Marras Capitulo Quatro: Pagina 88 a 114 (O Balanced Score Card na Gestão de Pessoas) Objetivo 3 – A Liderança e o papel do Líder. Do livro: Gestão Estratégica de Pessoas – Editora Saraiva Autor: Jean Pierre Marras Capitulo Nove: página 195 a 208 (Estratégias de Gestão de Pessoas) VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Aula 02: A Gestão estratégica dos sistemas de pessoas Introdução A fisiologia que existe na área de Recursos Humanos, aquela que trata especificamente dos serviços prestados às pessoas, como a folha de pagamentos, benefícios e planos de saúde, dentre outros, precisa ser bem gerenciada, pois está intimamente ligada à satisfação do cliente interno. No entanto, o maior foco das empresas tem sido no que chamamos a “Estratégia de Recursos Humanos”. Uma função de “Recursos Humanos Estratégicos” é aquela onde seus profissionais estão focados no suporte ao negócio, no que toca à atração, desenvolvimento e retenção dos talentos profissionais. Entretanto, não basta a uma empresa ter uma Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Precisamos mobilizar os seus lideres, através das melhores práticas de mercado, ou seja, usando todos os sistemas, analógicos e digitais, para atingir os resultados propostos pela Organização. Nesta aula falaremos sobre os Sistemas de Recursos Humanos pela ótica estratégica dos Líderes, com ênfase em “Captação” e “Planejamento e Avaliação do Desempenho”. Objetivos: Apresentar a Visão Holística necessária aos Lideres sobre a Estratégia de Pessoas; Mostrar de que forma os Sistemas de RH podem auxiliar na Gestão de Pessoas; Falar sobre a Captação de Recursos e o papel do Líder nesta missão; O Planejamento e a Avaliação de Desempenho como Estratégia da Liderança. VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Conteúdo A visão holística da estratégia em recursos humanos e dos seus sistemas Qualquer Organização com boas Práticas de Pessoas tem uma cultura e valores bem definidos uma Liderança eficaz e ótimos instrumentos de Gestão. Ela conta com uma área de Recursos Humanos Estratégico que assessora adequadamente a sua Liderança. Pelo lado do Líder é preciso que ele conheça os instrumentos de Gestão na área de Pessoas para utilizá-los estrategicamente. Nesta aula falaremos sobre os instrumentos de gestão e os seus sistemas. É necessário preparamos os lideres para conhecerem o sistema de captação de recursos no mercado, conhecido como Recrutamento e Seleção. É o que chamamos de “Estratégia de Captação” usada para atrair os profissionais com talento no mercado. Simultaneamente, o líder deve ser capaz de buscar também os melhores talentos dentro da própria organização, dando oportunidade de crescimento e desenvolvimento. O Líder precisa conhecer e dominar a pratica de Planejar e Avaliar o desempenho dos seus liderados. Aprender também como fazer isto acontecer estrategicamente, através de instrumentos individuais ou coletivos, como a prática da Avaliação 360 graus. A captação de recursos no mercado de trabalho Atrair e reter talentos são missões da Liderança. O Líder é o principal responsável pela escolha da sua equipe de trabalho. Olhando o lado estratégico da Captação de Talentos, vamos falar do desempenho do líder nos seguintes aspectos: VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Escolha dos Perfis: Através de Testes de Perfil, conduzidos por Consultorias Especializadas, um candidato potencial normalmente é avaliado segundo o seu perfil predominante. Regularmente destacam-se quatro perfis: Empreendedor, Consultor, Planejador e Analista, como a seguir: Empreendedor: Orientado para resultados, iniciativa, competitividade, agressividade, ambição e impulsividade. Consultor: Confiança, otimismo, comunicação, participação e persuasão. Planejador: Controle, tranquilidade, segurança, previsibilidade e consistência. Analista: autodisciplina, ortodoxia, precaução e perfeição. Precisaríamos de fato que todos os profissionais tivessem todos esses perfis, mas sabemos que isto é impossível. Por isto, trabalha-se com os perfis predominantes em cada individuo. Se o Líder conhecer esses perfis isto vai propiciar a melhor alocação dos seus liderados em determinada tarefa ou projeto. Exemplificando, se temos um projeto onde precisamos desbravá-lo, usamos alguém com o perfil de Empreendedor; na etapa seguinte, onde precisamos vender o projeto para terceiros, usamos o liderado com o perfil Consultor. Mas também precisamos planejar o projeto e assim um perfil Planejador é necessário. Finalmente, quando estivermos na fase da conformidade, na execução do projeto, usaremos o perfil de Analista. Competências requeridas: As Empresas com boas Práticas de Pessoas aplicam a Gestão por Competências. Desta forma, um bom líder deve conhecer as Competências Técnicas e as Competências Comportamentais requeridas por cada função dentro da Organização. Dentre as Competências Técnicas (genéricas) podemos mencionar: Relacionamentos: É a competência de fazer redes de relacionamento (networking). VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Estratégias: Conhecer as estratégias do seu cliente, no que for possível, tais como: Visão Executiva, fatores críticos de sucesso, planos estratégicos e táticos; Gestão e Finanças: Análise de Resultados, Criação de Valor e Investimentos; Processos: Gestão, Benchmarking e Qualidade; Organização e Mudanças: Estrutura Organizacional e Gestão de Mudança; Gestão de Projetos: Planejamento, Delivery do Projeto,Análise de risco e Contratação de Serviços; Tecnologia e Serviços: Sistema Corporativo (E.R.P), Business Intelligence (B.I), Windows(Word, Excel, Power Point...), Suporte ao Negocio e Rede; Quanto às Competências Comportamentais, temos de uma forma geral: Visão Estratégica Liderança Motivação Comunicação Relacionamento Interpessoal Processo de decisão Negociação Planejamento do Tempo Delegação Seleção de Talentos Coaching Entrevistas de Admissão: Espera-se que um líder saiba buscar os melhores talentos para compor a sua equipe. Para tanto deverá usar uma técnica usual de mercado chamada de “Entrevistas por Competências”. Vamos falar um pouco a respeito e, primeiramente, sobre as expectativas de um candidato. Certamente qualquer candidato tem a expectativa de: VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Poder vender suas competências e realizações Ser tratado com cortesia Ter Informações sobre a Organização, Salários, desafios, carreira... Conhecer as condições de trabalho Ter retorno ao final do processo, qualquer que seja a decisão. E a postura esperada de um líder? Não discriminar; Avaliar e recomendar, sem subjetividades; Fornecer todas as informações sobre a empresa; Manter um clima de cordialidade e entusiasmo; Obter informações para avaliar o candidato; Ser sensível, franco, objetivo e convincente. E quanto à preparação do líder para a entrevista? Informar-se sobre as competências do cargo; Conhecer bem a Organização; Saber a priori todos os dados do candidato; Estar a par das políticas de seleção; Escolher local adequado para não haver interrupção Algumas recomendações para a hora da entrevista: Criar um bom clima; Começar com perguntas abertas; Evitar perguntas pessoais desnecessárias; Não fazer anotações; Praticar escuta ativa (saber ouvir); Cumprir o tempo planejado; Procurar entender (não interpretar). A Entrevista e a técnica de identificação de Talentos: Para iniciar uma entrevista com um candidato devemos: VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Primeiramente falar sobre a Organização: - Dados da empresa (Estrutura Organizacional, colaboradores...) - Seus Negócios - Seus Resultados - A Gestão de Pessoas e a Responsabilidade Social - A Gestão da Qualidade e a Imagem Corporativa Detalhar as Responsabilidades do Cargo; Expor as Competências Técnicas requeridas; Expor as Competências Comportamentais requeridas; Entrevistar e Identificar as Competências: A metodologia de Entrevistas por Competências é um método bastante simples e amplamente utilizado pelo Mercado. Uma vez identificadas as Competências Técnicas e as Comportamentais exigidas para o cargo, o Líder deverá identificar se o candidato de fato possui tais competências. Para tanto, deverá fazer ao candidato perguntas com essa finalidade. Por exemplo, se o Líder quiser saber se o candidato possui a Competência de Liderança, deverá pedir ao candidato que fale a respeito, exemplificando, através de ações e/ou projetos, o uso dessa competência em sua vida profissional. O Líder deverá repetir essa ação tantas quantas forem as Competências a serem identificadas. O planejamento e a avaliação de desempenho Os objetivos de uma Estratégia de Planejamento e Avaliação de Desempenho podem ser assim resumidos: Estabelecer metas: Nesta fase o líder dá a direção ao liderado, estabelecendo as metas de resultados corporativos previsto no Planejamento Estratégico; VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Planejar o desenvolvimento: Observe que o programa é de Planejamento e Avaliação de Desempenho. Cabe ao líder planejar, com a participação do liderado, o melhor desempenho. Esta é a fase mais importante, pois somente com um bom planejamento poderemos ter um desempenho com excelência. Reconhecer e Recompensar: Através do Planejamento e Avaliação de desempenho podemos criar referencias para aplicar a Estratégia de Remuneração, que veremos na próxima aula. Construir relação de Confiança: Um bom Planejamento de desempenho deve criar um clima de confiança entre as partes, Líder e Liderado. Quando isto ocorre, certamente a avaliação dos resultados estará dentro das expectativas planejadas. Agregar valor: O Programa deve gerar valor para o liderado. Espera-se que através de boas avaliações o liderado possa melhorar o seu desempenho continuamente. Dar e receber “feedback” : Líder e Liderado tem muito a aprender nesta fase do programa. É vital que o Líder esteja totalmente aberto, não só para dar, mas também para receber o “feedback” dos seus liderados. Movimentação do pessoal: Conhecendo as competências e o desempenho do seu grupo o Líder pode melhor planejar a movimentação do time, seja vertical ou horizontalmente. Planejamento de Carreira: Bons profissionais tem aspiração de crescimento e pressionam por oportunidades. Com um desempenho superior, que é avaliado no Programa, o liderado terá as oportunidades de carreira dentro e fora da sua função. Plano de sucessão: Bons profissionais avaliados no programa farão parte do Planejamento de Sucessão, que é voltado para o preenchimento de posições chave dentro da Organização. Identificar Potenciais: Este objetivo é um dos mais importantes dentro do Programa. Com ele identificamos os chamados “Key People”, talentos imprescindíveis à Organização. VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA O modelo de Planejamento e Avaliação de desempenho: Há alguns anos as Avaliações de Desempenho eram feitas exclusivamente com base em metas por resultados. Acreditava-se que se o profissional ou o líder atingisse os resultados, isto era mais do que o suficiente. Ocorre que muitas vezes, em curto prazo, os resultados eram alcançados, mas a médio e longo prazo isto muitas vezes não ocorria. Por este motivo foi inserido dentro dos programas a avaliação das Competências Comportamentais. Hoje temos na maioria das empresas Sistemas de Planejamento e Avaliação por Resultados e Competências. Quanto às metas de resultado elas podem ser quantitativas ou qualitativas. Exemplo de metas quantitativas: Satisfação dos clientes, Custos Operacionais, Receita, Despesas e Margem de Contribuição. E as metas qualitativas: Atendimento aos clientes, Desempenho dos profissionais, Satisfação dos funcionários e Satisfação dos usuários. Quanto às competências, estamos falando de características e habilidades pessoais que o colaborador deve ter para poder atingir as suas Metas com qualidade. Dentro do programa de Planejamento e Avaliação de Desempenho é função primordial do líder saber dar e receber “feedback”. Para tanto, será necessário: Criar um ambiente onde as expectativas sejam esclarecidas, encorajando as perguntas e fazendo acompanhamento constante; Melhorar ou reforçar o desempenho através de elogios visando o crescimento do liderado; Auxiliar o liderado a alcançar as metas através de renegociação ou redefinição de habilidades e competências, quando influências externas prejudicarem o desempenho; VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Corrigir os liderados com baixo desempenho, auxiliando-os a entender qual é a responsabilidade deles, corrigindo a diferença e obtendo compromisso com o desempenho esperado. Vamos falar agora sobre o Ciclode Desempenho. Ele funciona conforme ilustrado na figura abaixo: O Ciclo começa com o Planejamento Estratégico da Organização. Com as metas organizacionais, faz-se o desdobramento através das Diretorias e Gerencias. Em cascata, essas metas são desdobradas até chegarem individualmente a cada um dos liderados. Essas metas são negociadas entre Líder e Liderado no inicio do ano calendário, valendo para os próximos doze meses. É também usual haver um “Check Point” semestral. Ao final dos 12 meses é feita a Avaliação final. Veremos a seguir os detalhes de cada uma dessas etapas do programa. É pratica de mercado usar o Sistema de Desempenho por Resultados e Competências, de forma ponderada: VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Veja também um exemplo para objetivos e metas: VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Da mesma forma que fizemos para os “Resultados” fizemos também para as “Competências”: Para auxiliar o líder na Avaliação do Desempenho Para auxiliar o líder na Avaliação do Desempenho e Competência são estabelecidos critérios, como a seguir: VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA O Plano de Desenvolvimento é também responsabilidade do líder. Ele é parte integrante do Plano de Planejamento e Desempenho. Vamos mostrar também um exemplo: VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Resumindo, serão três momentos em que o Líder e o Liderado se encontrarão. No primeiro momento será na reunião para discussão e fechamento das metas e competências que serão avaliadas. A seguir, semestralmente, será feita uma avaliação para ver ser é necessária alguma correção de rumo. E finalmente, após 12 meses, a avaliação final. Porem o Líder não pode esquecer que o “Feedback “ precisa ser continuo sem esperar pelos momentos de reunião. Vamos ver agora os detalhes de cada uma das etapas mencionadas: A reunião para fechar as metas e competências: O Objetivo é buscar o entendimento por parte do funcionário dos seus desafios, quais as metas e comportamentos esperados, bem como das suas necessidades de aprimoramento profissional, assim descriminados; Orientações sobre o Programa de Gestão de Desempenho; Entender realidade, perspectivas profissionais, desafios, necessidades, qual o potencial e quais os fatores motivadores; Dar e receber “feedback”; Rever desafios atuais e futuros e a forma de enfrentá-los; Discussão sobre as metas para o período que se inicia e comportamentos a serem demonstrados; Eventuais necessidades de treinamento para atingir as metas. A avaliação semestral é para ver possíveis desvios e tomar correções de rumo, como a seguir: VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Análise dos fatos e dados relevantes ocorridos no período, inclusive comentários de terceiros (clientes da área) que possam ter influenciado positiva ou negativamente o desempenho; Dar “feedback” sobre os primeiros 6 meses do ciclo de Gestão de Desempenho, comunicando os pontos positivos e as realizações importantes e os pontos de melhoria e ações a serem tomadas; Receber “feedback” ; Direcionamento do desempenho demonstrado até o momento (melhorias ou acerto de rota); O que deve ser feito para melhorar, no caso de acerto de rota? VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Direcionamento para ações de treinamento ou desenvolvimento Dificuldades ocorridas no período (recursos, relacionamento...) Na Avaliação final, o objetivo é verificar quais foram os resultados concretos para a empresa e para o liderado, e quais os pontos positivos e oportunidades de melhoria. Em resumo: Análise dos fatos e dados relevantes ocorridos no período, inclusive comentários de terceiros (clientes da área) que possam ter influenciado positiva ou negativamente o desempenho; Dar “feedback” sobre o ciclo integral de Gestão de Desempenho (1 ano), comunicando os pontos positivos e as realizações importantes e os pontos de melhoria e ações a serem tomadas; Receber “feedback”; Rever a avaliação com relação às metas estabelecidas e com relação aos comportamentos demonstrados no período de um ano; Orientar, quando for o caso, sobre o potencial de desenvolvimento do avaliado, para assumir cargos de maior responsabilidade ou complexidade; Discussão das metas/objetivos para o próximo período; Plano de desenvolvimento para o próximo período. Um exemplo de Avaliação final com as Metas e Competências: VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Um Programa deste porte não acontece por acaso. Para que ele exista e seja conduzido com eficácia pela Liderança é necessário: O patrocínio e Liderança do topo da Organização; Total comprometimento e envolvimento do Líder e do Liderado; Um modelo simples e fácil de ser entendido; Máximo de oito metas de Resultado e oito de Competências; Metas relevantes, factíveis e com prazo; “Feedback” constante. Para concluir esta nossa aula, é preciso considerar sempre dentro de um Programa de Planejamento e Avaliação de desempenho e Competências: Curva de Desempenho: A credibilidade do programa depende em muito da execução pelos Líderes. Não podem ser generosos na atribuição do grau de desempenho. Tão pouco injustos em relação a um bom VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA desempenho. Por isto, é prática de mercado acompanhar a curva de desempenho setorial e/ou organizacional. A distribuição Normal (Estatística) considerada é de: - 10% de liderados com desempenho excepcional; - 40% de liderados com desempenho acima da expectativa; - 40% de liderados com desempenho dentro da expectativa; - 10% de liderados com desempenho abaixo da expectativa. Lembre que isto é uma distribuição média esperada. Não deve haver ajuste forçado nessa curva. Mas é imprescindível mantê-la adequadamente dentro desses intervalos, pois ela servirá de base para o pagamento da Remuneração Estratégica, que veremos na próxima aula. Avaliação 360 graus: Este método encontra respaldo na maioria das Organizações que já tem a cultura de Planejar Desempenho e Avaliar os seus Colaboradores. Nele o líder recebe de outras fontes (subordinados, diretores, pares, clientes internos e externos, fornecedores......) um feedback sobre o desempenho do liderado. Certamente que com um “feedback” mais amplo o Líder poderá avaliar de forma mais justa e com a menor subjetividade possível. Atividades propostas Atividade 1: Além de uma Estratégia para os Serviços de Pessoal um Empresa com boas práticas de Pessoas deve ter uma Gestão focada em Sistemas de Recursos Humanos. Dentre eles a Captação de Talentos e um Planejamento de Desempenho por Resultados e Competências. Faça uma reflexão sobre a Gestão da sua empresa e conclua se ela tem esta Estratégia formalizada e praticada pelos seus Líderes; VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Atividade 2: Sua empresa tem como estratégia só admitir candidatos externos ou oferece usualmente as melhores oportunidades para os seus colaboradores internos? Qual é a Estratégia vigente? Você concorda com ela ou estabeleceria uma nova Estratégia? Explique os motivos. Atividade3: Sabemos que o Planejamento de desempenho é uma responsabilidade do Líder com a participação ativa do Liderado. Liste as responsabilidades e as competências Técnicas e as Comportamentais do seu cargo. A seguir procure estabelecer metas de resultado e competências pela quais você seria avaliado dentro de um Programa de Planejamento e Avaliação de Desempenho. Isto poderá servir de base para uma próxima reunião de avaliação com o seu Líder. Exercícios de fixação Questão 1: Uma forma de saber se o candidato possui as competências técnicas e comportamentais exigidas para o cargo é: a) ( ) Fazer perguntas bem abertas. b) ( ) Questioná-lo, sempre que parecer em dúvida. c) ( ) Deixá-lo bastante nervoso com perguntas difíceis. d) ( ) Fazer perguntas diretas sobre as competências e pedir que exemplifique as situações. e) ( ) O candidato não deve ser questionado sobre as competências exigidas para o cargo. Questão 2: Um dos erros mais praticados pelas empresas e que deve ser evitado nos processos de Recrutamento e Seleção é: a) ( ) Admitir com rapidez o candidato. VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA b) ( ) Deixar de comunicar o resultado do processo de admissão ao candidato. c) ( ) Ser indelicado com os candidatos. d) ( ) Dar todas as informações sobre a Empresa ao candidato. e) ( ) Aplicar testes de inteligência emocional. Questão 3: Melhorar ou reforçar o desempenho através de elogios, visando o crescimento do liderado é um dos objetivos do: a) ( ) Nível da Infra Estrutura. b) ( ) Feedback do colaborador. c) ( ) Feedback do Gestor. d) ( ) Posicionamento funcional. e) ( ) Posicionamento Corporativo. Questão 4: Faz parte do Programa de Planejamento e Avaliação de Desempenho: a) ( ) As reuniões de diretoria funcional. b) ( ) O plano de tecnologia. c) ( ) O Plano de desenvolvimento profissional. d) ( ) O Plano de saúde e bem estar. e) ( ) As formalidades funcionais. Questão 5: É um objetivo do programa de Planejamento e Avaliação de Desempenho: a) ( ) Saber quanto vale o cargo do ocupante. b) ( ) Definir critérios de demissão. c) ( ) Planejar carreira e estabelecer metas. d) ( ) Punir maus desempenhadores. e) ( ) Observar a conduta pessoal dos colaboradores. VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Aprenda mais Case Heineken (Seleção de Talentos ): http://www.youtube.com/watch?v=zKeFBsU5Z5k Gestão baseada no Desempenho (Planejamento de Avaliação e Desempenho): http://www.youtube.com/watch?v=pV1O5OjFqZg Artigos sobre Captação (Talentos) Quando o talento se revela - Fonte: Brasil Econômico, São Paulo, 22/5/2013, mundo, página 30 Os melhores escolhem as empresas para trabalhar - Fonte: Rh.com.br, Rh/carreiras/entrevistas-7/8/2012- Cristian Kim Artigos sobre Planejamento de Desempenho: Chegou o momento de Avaliar Talentos - Fonte: Rh.com. br, RH/carreiras/entrevistas- 18/04/2012-Patrícia Bispo Ser Organizado pode melhorar o seu desempenho - Fonte Rh.com.br, RH/carreiras/entrevistas- 30/7/2012 – Jose Luiz Cunha Sites recomendados: Associação Brasileira de Recursos Humanos - Nacional http://www.abrhnacional.org.br/ Grupisa (Remuneração Estratégica) https://www.google.com.br/search?q=grupisa&hl=pt-BR Referências Objetivo 1 – A Visão Holística dos Lideres Texto do professor (João Teixeira de Azevedo Neto) VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Objetivo 2 – Os sistemas de Recursos Humanos Do Livro: Administração de Recursos Humanos - Editora Saraiva Autor: Jean Pierre Marras Capítulos: sete, oito, nove e onze. Objetivo 3 – A Captação de Recursos (Recrutar e Selecionar) Do Livro: Administração de Recursos Humanos - Editora Saraiva Autor: Jean Pierre Marras Capítulo: Sete Objetivo 4: Planejamento e Avaliação de Desempenho Do Livro: Administração de Recursos Humanos - Editora Saraiva Autor: Jean Pierre Marras Capítulos: onze VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Aula 03: A gestão estratégica dos sistemas de pessoas Introdução A fisiologia que existe na área de Recursos Humanos, aquela que trata especificamente dos serviços prestados às pessoas como a folha de pagamentos benefícios e planos de saúde, está intimamente ligada à satisfação do cliente interno. No entanto o maior foco de preocupação das empresas tem sido com na “Estratégia de Recursos Humanos”. Uma função de “Recursos Humanos Estratégicos” é aquela onde os seus profissionais estão voltados para suportar o negócio, ou seja, no que diz respeito a Atração, Desenvolvimento e Retenção dos talentos profissionais . Entretanto, não basta a uma empresa ter uma Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Termos que mobilizar os seus lideres através das melhores práticas de mercado, ou seja, usando todos os sistemas disponíveis para atingir os resultados propostos pela Organização. Nesta aula falaremos sobre os Sistemas de Recursos Humanos pela ótica da Liderança, abordando a “Remuneração Estratégica”, ”Benefícios” e a “Política de Remuneração”. Objetivos: Sensibilizar os Líderes quanto a real necessidade de conhecer e usar estrategicamente a Remuneração, a curto e longo prazo; Mostrar como o uso adequado de “Benefícios” e “Sistemas de Recompensa” ajudam a compor a Estratégia de Remuneração; Apresentar a Política de Remuneração utilizada pelas empresas no Mercado. VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Conteúdo Uma vez conhecida a Estratégia de Planejamento de Desempenho o Líder deverá saber conectá-la à Estratégia de Remuneração. Ela abrange a administração salarial da parte fixa da remuneração(salário) bem como a remuneração variável, através da PLR ( Participação de Lucros e/ou resultados) voltada para os profissionais e do Programa de Bônus usualmente aplicado aos Gestores ( Diretores e Gerentes). O objetivo maior desta aula é explicitar estrategicamente os sistemas de Recursos Humanos no campo da Remuneração e de Benefícios. Além disto mostraremos como uma Política de Remuneração adequada pode facilitar a tarefa da Liderança. Para que o líder possa entender um pouco mais a respeito é importante dedicar-se a leitura das referências desta aula. A remuneração estratégica Um bom líder precisa entender como funciona a estratégia de remuneração no curto e no longo prazo. O mercado tem diversas Ferramentas de gestão para a Remuneração, como veremos nesta aula. Novamente, a abordagem que faremos é sob o ponto de vista Estratégico e não o operacional que cabe à área de Recursos Humanos. A figura abaixo mostra as principais práticas de mercado para uma Remuneração estratégica eficaz: VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Vamos expor cada uma dessas etapas. Primeiramente, como vimos na primeira aula, uma Organização bem sucedida é aquela que tem uma Estratégia Empresarial. Como tal, define também quais são as competências organizacionais que o negocio requer. Especificamente na Estratégia de Pessoas são mapeadas e definidas as competências Técnicas e Comportamentais para todas as funções (Cargos de Gestão / Profissionais / Operacionais). Com a ajuda de metodologias disponíveis no mercado (usualmenteaplicadas por Consultorias) é possível valorizar cada uma dessas posições através de três fatores: Conhecimento Complexidade Responsabilidade (Financeira e por Pessoas) VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Feita a valorização dessas funções podemos hierarquizá-las. Assim o Presidente poderá ter o nível X, um diretor X-1, outro diretor X-2, outro diretor X-3, Um Gerente X-4, etc, como a seguir: Cargo CONHECIMENTO Complexidade RESPONSABILIDA DE Total Classificação Pts. Classificação Pts Classif Pts. Pts. Nível Diretor Presidente G-IV+3 920 G 4+ 66 608 G 4 P 800 2.328 27 Diretor Comercial F+III 3 608 F+4 57 350 F 4 P 528 1.486 24 Diretor Industrial F+III+3 608 F+4 57 350 F 4 P 528 1.486 24 Diretor Financeiro F+III 3 608 F+4 57 350 F 4 S 400 1.358 23 Gte Fábrica 1 F III-3 460 F-4 50 230 E+4-P 350 1.040 21 Gte Fábrica 2 F II+3 460 E+4 50 230 E 3+P 304 994 21 Gte Fábrica 3 F III-3 460 F-4 50 230 E 4-P 304 994 21 Gte Logística F II+3 460 E+4- 43 200 E 4 S 264 924 21 Gte Financeiro F II+3 460 E+4 50 230 E 4 C+ 230 920 21 Gte Técnico F+II+3 460 F 4 50 230 E 4 C 200 890 20 Gte Comercial F II 3 400 E+4- 43 175 E+4 S+ 304 879 20 Gte Novos Negócios F II 3 400 E+4 50 200 E+4 S- 264 864 20 Gte Mercado Industrial F II 3 400 E+4- 43 175 E+4 S- 264 839 20 Gte Tecnologia Informação F II 3 400 E+4 50 200 E 4 C+ 230 830 20 Gte Controladoria F II 3 400 E+4 50 200 E 4 C+ 230 830 20 Gte Recursos Humanos F II 3 400 E+4 50 200 E 4 C+ 230 830 20 VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Da mesma forma que fizemos com as posições gerenciais fazemos também com os demais cargos da organização, sejam eles profissionais ou operacionais. Como temos todas as posições mapeadas e as competências apuradas, podemos construir a seguir um plano de carreira para os cargos profissionais e/ou operacionais. Exemplo: Analista Financeiro JR – nível 12 Analista Financeiro Pleno – nível 14 Analista Financeiro Sênior – nível 16 Com todas as posições avaliadas e hierarquizadas precisamos saber qual o valor médio pago pelo mercado para cada um desses níveis. Fazemos então uma pesquisa salarial junto à empresas que concorrem em mão de obra e/ou produto, chamada pelo mercado de “Pesquisa de Competitividade”. Conhecido o valor médio (em verdade a mediana de mercado) estabelecemos a faixa salarial para cada um desses níveis: Inicio da faixa = 80% do valor da mediana; Primeiro quartil = 90% do valor da mediana; Segundo quartil =100% do valor da mediana; Terceiro quartil = 115% do valor da mediana; Quarto quartil =125% do valor da mediana Observe que uma faixa salarial pode iniciar em 80 e chegar a 120% da mediana, o que representa um intervalo de 56.25%. Portanto, na mesma função e nível, um liderado pode ganhar 80 unidades monetárias e outro 120. O que vai definir a diferença é a chamada “Meritocracia”, ou seja, o seu grau de desempenho por resultados e competências, que vimos na aula anterior. É assim que as empresas basicamente tratam a remuneração fixa no mercado. Quanto à remuneração variável de curto e médio prazo veremos um pouco a seguir. VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Mas afinal o que é uma “Remuneração por CompetênciaS’? Primeiramente seria importante entendermos o conceito de competência: São Características percebidas nas pessoas que envolvem Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que levam a um desempenho superior. Competências envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis que se relacionam com o trabalho. Portanto, a remuneração por competências tem como objetivo: Remunerar com base em competências desenvolvidas e aplicadas; Alinhar o Planejamento Estratégico às capacidades dos colaboradores; Gerar aprendizado organizacional constante; Ter uma Gestão mais dinâmica, com foco nas pessoas. Vamos falar agora sobre a Remuneração Variável para os executivos no curto prazo (um ano). Geralmente aplica-se a Diretores e Gerentes. São bônus anuais estabelecidos em função do que o mercado remunera para os seus respectivos níveis. São fatores críticos de sucesso para este programa: Ter alinhamento com a Estratégia dos Negócios; Ser auto- Sustentável; Ter um Ciclo de Vida; VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Usar de 3 a 4 indicadores estratégicos; Apresentar objetivos desafiadores e viáveis; Fácil de entender com critérios claros; Possuir flexibilidade a cada ciclo; Comunicar, Comunicar, Comunicar. Sobre a Remuneração variável para os profissionais em curto prazo (um ano) o mercado também apresenta algumas tendências. Geralmente é chamado de Participação de lucros e/ou Resultados. São fatores críticos de sucesso: Ter alinhamento com a Estratégia dos Negócios; Ser auto – Sustentável; Ter um ciclo de Vida; Usar de 4 a 5 indicadores estratégicos; Ter objetivos desafiadores e viáveis; Fácil de entender com critérios claros Possuir flexibilidade a cada ciclo Comunicar, Comunicar, Comunicar. Um exemplo do programa para melhor visualização: Quanto a este programa (PPLR) é importante: Estar alinhado com as estratégias do negocio; VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Alinhar desempenho a resultados; Melhorar os custos fixos da empresa; Não existir incidência de encargos sociais ( lei 10101/2000); Ter uma comissão de funcionários e um representante sindical; Periodicidade mínima de seis meses para pagamento; Tem que ter o patrocínio e apoio da liderança. Vamos falar um pouco sobre Remuneração Indireta. O que seria isto? É tudo aquilo que é concedido ao colaborador, porém, não reflete necessariamente um pagamento “Cash”. Vejamos alguns exemplos: E os benefícios flexíveis praticados pelo mercado? São aqueles onde a empresa define qual é a sua contribuição e o colaborador onde quer gastar. Porém, a empresa mantém alguns benefícios básicos com cobertura mínima para todos (Ex: assistência médica e seguro de vida). Eis algumas vantagens dessa prática de mercado: VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Maior racionalidade na alocação de recursos; Aumenta a percepção e responsabilidade dos colaboradores pelo uso; Melhora o controle dos custos com benefícios; Melhora a satisfação dos colaboradores. O que vai contra os benefícios flexíveis é a complexidade da sua execução e também haver algumas restrições legais a respeito da sua concessão. Hoje temos no mercado cerca de 30% de empresas com alguma concessão de benefícios flexíveis. A Remuneração de longo prazo, concedida normalmente para Executivos, visa alavancar resultados e ao mesmo tempo reter os profissionais. Usualmente são aplicados prazos de 3 a 5 anos. O valores pagos são feitos à titulo de “ Programa de Ações”, com algumas especificações em função de cada programa. Eis alguns exemplos: Outro tipo de ganho no mercado são os Incentivos e Recompensas: VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA Alguns exemplos desses Incentivos: VISÃO ESTRATÉGICA NO
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