CONTEUDO 3

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CONTEUDO 3
Como as distribuidoras demandam projetos de base tecnológica, coordenados por pesquisadores e especialistas, a companhia estimula esses profissionais a se tornarem empreendedores, formando empresas fidelizadas. A Empresa acompanha o desenvolvimento dessas empresas até sua maturidade, mantendo-as em funcionamento por meio de novos projetos de pesquisa e desenvolvimento.
De acordo com o texto acima podemos inferir que se trata  do fundamento:
	E 
	Cultura da Inovação
carlos Andrade foi nomeado para substituir o antigo presidente do grupo empresarial Xambri. Seu principal desafio será transformar a cultura de uma empresa familiar em uma nova cultura organizacional, fundada em novos valores, como profissionalismo, envolvimento e pro atividade. Carlos sabe que essa não será uma tarefa fácil, principalmente em função da resistência dos gerentes e dos funcionários do grupo Xambri, que não estão acostumados com mudanças e participação nas decisões. Uma solução fácil seria demiti-los e contratar outros funcionários, mas Carlos não quer criar um clima tenso na organização. Prefere optar por um Caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento dos antigos funcionários. Fonte: Prova ENADE.
Com base no texto podemos inferir que se trata do fundamento:
	B 
	Liderança e Constância de Propósitos
Leia o texto a seguir, extraído da “Revista Marketing”.
 Perfumes e bombons
 A história do bombom Sonho de Valsa
  “[...] de noite, nas grandes estrelas, e no aroma do campo serenado”.
                                                                          Cecília Meireles
BOMBONS
 Sempre é possível inovar e ponto. Se você não inova é porque não exercita, com determinação e sensibilidade, a arte. Não existe o “não há nada mais a inventar”; há sim, sempre há.
 O Sonho de Valsa originalmente, e nos primeiros anos após a sua criação, era um bombom quase que exclusivo das mulheres – em 1938. Vendido apenas em “bombonières”, o ato de comer bombons era tipicamente feminino. Como de vez em quando os homens pediam para dar uma mordidinha, a LACTA, na época, decidiu fazer uma versão um pouco maior para atender a demanda masculina, passando a vender o produto em bares e armazéns. Um pouco mais adiante, colocou ao lado do violão do rótulo original um casal em traje de gala dançando, sobre uma pauta, com uma valsa de Strauss. O celofane transparente foi substituído pelo de cor maravilha. 
 Em 1996, a KRAFT compra a LACTA e as inovações se multiplicam. Além do tradicional, uma versão com cobertura de chocolate branco, outra no formato barra com três bombons, mais adiante os ovos de Páscoa Sonho de Valsa, em parceria com a KIBON o Sonho de Valsa no formato picolé, depois o mini Sonho de Valsa, as versões com recheio de trufa, morango, avelã, um Sonho de Valsa gigante – 400 gramas –, diferentes quantidades em diferentes pacotes... E, como não poderia deixar de ser, de cada 10 bombons vendidos no Brasil quatro são Sonho de Valsa. 
 Bom, agora eles não têm mais nada a inovar. Têm sim. Desde abril, em todos os pontos de venda, o Sonho de Valsa em embalagem selada, garantindo, além de maior segurança, um tempo maior de “crocância e frescor”. Nesse ritmo, em vez de quatro em dez, muito rapidamente, cinco ou seis em dez...
Inovemos, pois, SEMPRE!
 Disponível em <http://www.revistamarketing.com.br/materia.aspx?m=825>. Acesso em 21 ago. 2012 (com adaptações).
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
	E 
	Cultura da Inovação.
A gestão do conhecimento: conectando estratégia e valor para a empresa
 William Sampaio Francini
As novas tecnologias de comunicação e informação trazem possibilidades ainda não exploradas a respeito da gestão do conhecimento nas organizações, tanto convencionais como virtuais. As tendências na direção de automação e virtualização devem ser consideradas sob seus aspectos estratégicos: a obtenção de vantagem competitiva com o uso combinado dessas tecnologias, a gestão de conhecimento e o aprendizado organizacional. Os aspectos específicos relacionados às estratégias de geração, retenção e disseminação do conhecimento, das próprias organizações e dos colaboradores, assim como suas dinâmicas e os possíveis impactos sobre os resultados das empresas, consistem na preocupação central da gestão do conhecimento.
O tema gestão do conhecimento faz fronteira com as diversas áreas das organizações. É, portanto, multidisciplinar por excelência, pois o grau de conhecimento das organizações agrega o conjunto de competências das diversas áreas que as compõem, como planejamento, mercadologia, operações, finanças e gestão do capital humano, que, no seu conjunto, devem permitir que as organizações obtenham vantagens competitivas. 
A área de sistemas de informação tem a responsabilidade de viabilizar tecnicamente os projetos orientados para as mais diversas demandas – como, por exemplo, dar apoio à melhoria de desempenho das pessoas das empresas, em especial dos tomadores de decisões. Esses projetos são voltados para os sistemas de suporte à decisão e sistemas de apoio ao executivo. Há outras demandas cujos conteúdos são as bases de conhecimento da organização, descritas em documentos, mantidas pelos procedimentos da empresa e que dizem respeito às áreas do conhecimento de interesse da organização. Nessas bases, encontram-se, além dos dados numéricos, as informações em formatos variados, como texto, vídeo, áudio e outros formatos de arquivos. Essas bases de conhecimento buscam transformar as experiências, os processos de trabalho e os projetos em conhecimento documentado e passível de ser compartilhado. Trata-se de um dos possíveis processos de geração de conhecimentos.
Com o apoio ao desempenho das pessoas nas suas funções, a expectativa é de que ocorra melhoria de resultados. A palavra ‘resultados’ deve ser entendida como a forma que os participantes racionais, em uma economia baseada no mercado, avaliam o valor de um ativo, ou seja, o faturamento esperado no decorrer do tempo, de acordo com o nível de risco do negócio. 
Portanto, a geração de valor deve ser analisada por uma perspectiva quantitativa, que pode ser representada como o valor agregado de mercado (Market Value Added – MVA). Esse indicador de desempenho é um suporte para a tomada de decisões, na tentativa de maximização de valor para os acionistas. Esse indicador tenta avaliar o potencial do negócio em gerar fluxo de caixa em períodos futuros. O valor futuro deve ser trazido para valor presente e será equivalente ao valor do negócio.
 
Fonte. FRancini, W. S. A gestão do conhecimento: conectando estratégia e valor para a empresa . RAE-eletrônica, v. 1, n. 2, jul-dez/2002.
Disponível em <http://www.scielo.br/pdf/raeel/v1n2/v1n2a14.pdf>. Acesso em 8 ago.2012.
 
Após a leitura do texto, podemos inferir que se trata do fundamento: 
	B 
	Orientação por Informações e Processos.
Buscando obter maior conectividade e velocidade de transmissão de dados, a empresa Alfa – uma das maiores livrarias do país – implantou recentemente uma intranet, ou seja uma rede local privativa, com funcionalidades similares à da internet, que dará suporte à comunicação, ao gerenciamento e ao planejamento dos seus negócios. 
Intranet é o nome que se dá a uma rede de computadores que utiliza recursos semelhantes à internet, mas com acesso limitado, de acordo com a política de sigilo da empresa. Normalmente, os empregados da empresa podem navegar tanto na intranet como na internet pública, mas usuários externos sem autorização não podem acessar a rede interna.
Segundo Stair e Reynolds (2002), uma rede de computadores consiste em dispositivos, em meios de comunicação e em softwares necessários para conectar dois ou mais computadores e/ou dispositivos. Após essa conexão, os computadores podem compartilhar dados, informações e processamentos de tarefas.
Várias redes de computadores são ligadas para formar a internet e movimentam dados em pacotes, de forma semelhante entre si, usando um conjunto de convenções conhecidocomo protocolo de internet (IP). Além desses, outros protocolos são utilizados em conjunto, permitindo a comunicação entre todos os computadores interligados. As organizações utilizam a internet para disseminação de informações sobre a empresa, ou mesmo para a recepção de informações comerciais, mas não permitem aos usuários externos acesso às suas informações.
Quando alguns dos recursos da intranet de determinada empresa são compartilhados com outras organizações ou indivíduos externos a ela, têm-se redes conhecidas como extranets, nas quais o acesso é franqueado a determinados sites da intranet.
 
 Fonte: Material Específico – Administração Tomo II – CQA/UNIP. Adaptado
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento
	D 
	Orientação por processos e informações