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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
FACULDADE DE AMINISTRAÇÃO
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA
Júlio Renó de Sousa
PROGRAMA EXCELÊNCIA GERENCIAL: APLICABILIDADE DO MODELO DE GESTÃO EM ORGANIZAÇÃO MILITAR DO EXÉRCITO BRASILEIRO
Artigo apresentado para obtenção do título de Especialista em Gestão Pública da Universidade Federal do Pará.
Orientador: Prof. Dr. José Augusto Lacerda Fernandes
BELÉM
2016
Aprovado em: _____/______/______
Conceito: ______________________
Banca Examinadora
_____________________________________________
Prof. Dr. José Augusto Lacerda Fernandes (Orientador)
________________________________________
Prof.
________________________________________
Prof.
RESUMO
O presente estudo visa avaliar o Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB) no âmbito da Organização Militar denominada Comissão Regional de Obras da 8ª Região Militar (CRO/8ªRM), buscando identificar quais fatores possuem efeito amplificador na gestão e quais interferem de maneira negativa para que o PEG-EB logre êxito. O Programa Excelência Gerencial tem sua base no GESPÚBLICA (Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização), onde o Governo busca o aumento da competitividade das organizações públicas e do Brasil, focado em resultados e orientado para a satisfação do cidadão. Esta investigação foi conduzida através de uma pesquisa bibliográfica e um estudo de campo na CRO/8ªRM. Para coleta de dados foi utilizado um questionário. Os dados advindos constam de um relatório cujo conhecimento poderá ser usado para melhoria da gestão nas atividades militares do Exército Brasileiro.
Palavras-chave: Excelência Gerencial. GESPÚBLICA. Exército Brasileiro. Qualidade. Gestão Pública. Atividade Militar.
	
		
	
1. INTRODUÇÃO
O Exército Brasileiro (EB) é uma Força Armada subordinada ao Ministério da Defesa que tem como missão contribuir para a garantia da soberania nacional, estando em estado de prontidão permanente para salvaguardar os interesses nacionais, cooperando com o desenvolvimento nacional e o bem-estar social (BRASIL, 1988).
Sendo as Forças Armadas pertencentes à Administração Pública, devem alinhar-se às estratégias do Governo Federal com o intuito de aperfeiçoar os serviços oferecidos aos cidadãos. No entanto, dificuldades para implantação de novas práticas de gestão podem ser encontradas, uma vez que questões políticas, tradições históricas ou posicionamento ideológico aparecem como variáveis. Partindo do princípio de que as organizações públicas existem para a satisfação das necessidades dos cidadãos que, como tais, naturalmente desejam um serviço público de qualidade, a implantação de sistemas gerenciais que visam à melhoria da gestão pode contribuir para o alcance da excelência nos serviços prestados à população.
Neste sentido, em 23 de fevereiro de 2005, com a estratégia do Governo Federal Brasileiro de orientar e permitir comparações de desempenho entre as organizações públicas foi instituído mediante o decreto nº 5.378, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA), onde as ações da qualidade do setor público foram, então, estruturadas na busca pela qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país.
Considerada como uma gestão pública fundamentada num modelo de gerenciamento específico, o GESPÚBLICA possui como principal característica o fato de ser essencialmente público, com aplicação a toda a administração pública, em todos os poderes e esferas do governo, tornando referência a ser seguida pelas instituições públicas.
Por entender que o Exército Brasileiro deve acompanhar o desenvolvimento das demandas da sociedade bem como os rumos da Administração Pública Federal, o EB estabeleceu em 2007, o Sistema de Excelência (SE-EB) em continuidade ao Programa de Excelência Gerencial (PEG-EB) implantado na Força Terrestre, no período de 2003 a 2006. A implantação deste programa foi planejada para todas as Organizações Militares (OM) do Exército Brasileiro, indistintamente, de modo que fosse estabelecido um modelo que integrasse informações gerenciais do Exército Brasileiro para auxiliar as decisões do Comandante do Exército e do Alto-Comando do Exército, incorporando os conceitos e práticas adotadas pelo PEG-EB, permitindo assim a adoção de práticas que visam melhorar a operacionalidade da tropa, a aplicação dos recursos alocados de forma eficiente, servir de exemplo gerencial para outras organizações e atender, nas melhores condições, aos anseios de defesa e segurança da sociedade brasileira (BRASIL, 2007). 
 A partir de investigação em diversos textos, documentos e trabalhos acadêmicos de diversos autores (FAVERO, 2010; CONCEIÇÃO, 2012; ABRUCIO, 1997; GUTIAN, 2005) relacionados à aplicação de programas semelhantes no setor público e na própria Força Terrestre, foi possível perceber benefícios, bem como dificuldades encontradas para o êxito do programa. Sendo ainda possível verificar que no meio militar, há particularidades culturais e profissionais se comparadas ao meio civil (hierarquia e disciplina são os pilares fundamentais da vida castrense), encerrando assim um universo de pesquisa diferenciado, à medida que tais programas de gestão oriundos do meio civil são transportados para o meio militar. 
Para melhor entendimento sobre o modelo de gestão em organizações públicas, cabe citar Morgan (1997), que afirma que organizações com enfoques burocráticos impõem estruturas fragmentadas de pensamento aos seus membros, desencorajando-os a pensarem por si próprios. Da mesma forma, verifica-se que características inibidoras da aprendizagem estão muito presentes nas organizações conservadoras como as militares.
Em pensamento semelhante, Senge (2013) alerta que a maior parte das organizações utiliza valores burocráticos clássicos como a alta especialização, divisão rígida do trabalho e separação entre uma elite pensante e os que executam. Para ele, a modernização da gestão passa pela adoção de práticas que diminuam ou eliminem as características inibidoras da aprendizagem.
Em diversos trabalhos de pesquisas realizadas no âmbito da Administração Pública e Forças Armadas foi possível verificar que as dificuldades destacadas giram em torno de alguns mesmos tópicos. Favero (2010), que em estudo semelhante a outros trabalhos acadêmicos sobre a implantação de modelos de excelência em gestão aponta que valores burocráticos, excesso de centralização, descrença dos empregados, mudança de gestores, formalismo excessivo, sobrecarga de tarefas, falta de conhecimento sobre o Programa e seus objetivos, entre outros problemas que, de certa forma, contribuem para a resistência do público interno à implantação do programa.
Durante o planejamento desta pesquisa e baseado em averiguações de outros estudos (FAVERO, 2010; GUTIAN, 2005) foram constatados alguns conflitos na implementação do PEG-EB tais como: a falta de alinhamento entre o planejamento e a execução do programa, resistência às novidades do programa; descrédito gerado pelo insucesso de programas anteriores; rotatividade e escassez de pessoal; falta de apoio da alta direção das OM; acúmulo de funções; incompatibilidade do programa com as peculiaridades do ambiente militar, dentre outros. Ainda cabe o relato de vários exemplos de benefícios alcançados, como prêmios nacionais de gestão por OM.
A partir dessas premissas, torna-se relevante a proposição de respostas aos problemas encontrados, a fim de potencializar a aplicação do PEG com suas virtudes direcionadas para a qualidade gerencial. 
Para este fim, o presente trabalho está estruturado em 5 capítulos. O primeiro refere-se à introdução e o segundo à gestão da qualidade. O terceiro capítulo, por sua vez, contém os aspectos metodológicos. O quarto refere-se à análise dos resultados, e o quinto às considerações finais.2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Gestão da qualidade
Para falar sobre gestão da qualidade deve-se entender primeiramente o significado da palavra “qualidade”. Segundo Maximiano (2000), é uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha um papel importante em todos os tipos de organizações e em muitos aspectos da vida das pessoas. 
A análise da literatura possibilita observar que diferentes conceitos da qualidade vão surgindo, sendo muitos deles oriundos do modelo das organizações japonesas.
A partir de então, autores têm procurado definir qualidade com enfoques diferenciados, como se segue:
com relação ao cliente: diversos autores como Moura (1999), Paladini (1990) e Feigenbaum (1994) enfatizam que, só existe qualidade no momento em que um produto ou serviço corresponde às expectativas e atendem integralmente às necessidades dos clientes.
com relação à conformidade: Crosby (1988) diz que qualidade se traduz na conformidade com aquilo que se é exigido ou esperado, ou seja, cumprimento dos requisitos. Assim, a não-conformidade detectada acaba sendo a ausência de qualidade.
com relação ao produto: Campos (1992) define que um produto para ser considerado de qualidade deve atender no tempo certo, de forma perfeita, acessível e segura às necessidades dos clientes.
Assim, diante da discussão dos conceitos de qualidade, percebe-se a importância do envolvimento do capital intelectual, pois as pessoas conduzem os negócios e, cada indivíduo executa um determinado serviço descrito e designado pela gerência. Logo, se esses serviços forem bem planejados e executados, as operações de uma organização terão sucesso (CROSBY, 1988).
Desta forma, nenhuma empresa alcança a qualidade sem esforços de seu capital intelectual, pois a transformação só poderá ser realizada pelas pessoas, e não pelos computadores, máquinas e automação (DEMING, 1990). 
2.2 Modelo de excelência em gestão pública
O Governo Federal possui implementado desde 2005 o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPUBLICA) instituído mediante o Decreto Nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, e com a missão de disseminar os fundamentos da excelência em gestão, para o aumento da competitividade das organizações públicas e do Brasil, focado em resultados e orientado para a satisfação do cidadão.
Figura 01 – Representação do modelo de excelência da gestão
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (2014)
O GESPÚBLICA se caracteriza por possuir uma abrangência nacional e por se direcionar às organizações públicas em geral. Desta maneira, o Modelo de Excelência em Gestão Pública (figura 01) “foi concebido a partir da premissa de que a Administração Pública tem que ser excelente, sem deixar de considerar as particularidades inerentes à sua natureza pública” (BRASIL, 2008, p. 09).
A gestão pública pode ser representada graficamente como um sistema integrado, constituído por oito partes, cujo propósito é elevar os padrões de desempenho e excelência em gestão das organizações públicas.
A figura 02 representa graficamente o Modelo de Excelência da Gestão Pública, destacando a relação entre suas partes.
Figura 02 – Sistema de gestão pública
Fonte: Brasil (2013, p. 22).
O primeiro bloco, denominado de planejamento, é constituído das quatro primeiras dimensões do modelo: governança, estratégias e planos, público-alvo e Interesse público e cidadania. Os serviços, os produtos e os processos são planejados pela alta administração focalizando as necessidades dos usuários cidadãos, conforme os recursos disponíveis, para atender, nas melhores condições, aos seus clientes (BRASIL, 2013).
O segundo bloco, representa a execução do planejamento que é constituído das dimensões (6) pessoas e (7) processos. Esses dois elementos representam o centro prático da ação organizacional e transformam finalidade e objetivos em resultados (BRASIL, 2013).
O terceiro bloco, resultados, “representa o controle, pois apenas pelos resultados produzidos pela organização é possível analisar a qualidade do sistema de gestão e o nível de desempenho institucional” (BRASIL, 2013 p. 23). O quarto bloco, informações e conhecimento, representa a inteligência da organização. Este bloco possibilita dar a capacidade de corrigir, melhorar ou inovar as práticas de gestão e consequentemente o desempenho de um órgão/entidade (BRASIL, 2013).
2.3 Critérios e itens de avaliação
De acordo com o Guia de Inovação e Melhoria do Sistema de Gestão da Administração Pública, o Modelo de Excelência da Gestão Pública está estruturado em oito critérios (quadro 01), desdobrados em itens, que por sua vez se desdobram em requisitos de avaliação, chamados de alíneas (BRASIL, 2013).
Quadro 01 - Critérios e itens de avaliação
	1
	Governança
	
	1.1 – Sistema de Governança
	
	1.2 – Sistema de Liderança
	
	1.3 – Análise do Desempenho Institucional Público
	2
	Estratégias e Planos
	
	2.1 – Formulação da Estratégia
	
	2.2 – Implementação da Estratégia
	3
	Público-alvo
	
	3.1 – Imagem e Conhecimento Mútuo
	
	3.2 – Relacionamento com o Público
	4
	Interesse Público e Cidadania
	
	4.1 – Interesse Público
	
	4.2 – Regime Administrativo
	
	4.3 – Participação e Controle Social
	5
	Informação e Conhecimento
	
	5.1 – Gestão da Informação
	
	5.2 – Gestão do Conhecimento
	6
	Pessoas
	
	6.1 – Sistema de Trabalho
	
	6.2 – Desenvolvimento Profissional
	
	6.3 – Qualidade de Vida
	7
	Processos
	
	7.1 – Gestão dos Processos Finalísticos
	
	7.2 – Gestão do Atendimento
	
	7.3 – Gestão de Parcerias com Entidades Civis
	
	7.4 – Gestão Financeira, de Suprimento e de outros processos meio
	
	7.5 – Gestão do Patrimônio Público
	8
	Resultados
	
	8.1 – Resultados da Atividade Finalística
	
	8.2 – Resultados do Atendimento ao Público
	
	8.3 – Resultados das Parcerias com Entidades Civis
	
	8.4 – Resultados Orçamentários e Financeiros
	
	8.5 – Resultados Relativos à Gestão de Pessoas
	
	8.6 - Resultados Relativos à Gestão de Suprimento e do Patrimônio Público
	
	8.7 – Resultados Relativos ao Gerenciamento de Riscos
Fonte: Brasil (2013, p. 33), adaptado pelo autor.
Sendo assim, a finalidade do GESPÚBLICA está centrada na melhoria da qualidade, eficiência dos serviços públicos e inovação administrativa, sendo que o uso do modelo de excelência da gestão pública “é uma estratégia segura, eficaz e eficiente para o fortalecimento da sua capacidade de governança, com impactos positivos na sua governabilidade” (BRASIL, 2013, p. 30). De forma específica, esse modelo privilegia: uma visão sistêmica do órgão ou entidade; o foco em resultados; a cooperação interna; o compartilhamento de informações e aprendizado; a identificação de pontos fortes e oportunidades de melhorias; o comprometimento das pessoas; a medição de desempenho perante os referenciais; a capacitação para se autoavaliar; melhores índices econômico-financeiros; o reconhecimento do mercado e da sociedade, com impactos positivos no nível de governabilidade; e o gerenciamento de riscos.
2.5 A Comissão Regional de Obras da 8ª Região Militar
A unidade militar estudada (figura 03) está subordinada à 8ª Região Militar (8ªRM), que possui sede na cidade de Belém/PA.
Figura 03 - Organograma da CRO/8ªRM
Fonte: Comunicação Social da CRO/8ªRM
E da mesma forma que nas demais unidades militares, a CRO/8ªRM cultua valores como coragem, ética, eficiência, excelência no desempenho, responsabilidade econômica, social e ambiental, sentimento do dever, entre outras. E busca, por intermédio de ferramentas gerenciais modernas, a permanente evolução de seus procedimentos.
Tal aquartelamento foi criado pelo Decreto Nº 63.490, de 29 de outubro de 1968, sob a supervisão técnica da Diretoria de Obras Militares (DOM), e desempenha relevante papel no âmbito da 8ª RM como sendo uma OM encarregada da execução de estudos e projetos, contratação e fiscalização de obras de construção e recuperação de todo o patrimônio imóveldo Exército Brasileiro através de sua equipe formada por oficiais engenheiros de fortificação, engenheiros elétricos e arquitetos. 
2.6 O Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB)
O Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB) foi estabelecido mediante a Portaria nº 348 de 1º de Julho de 2003 que o define como:
Uma ferramenta que visa a melhorar a operacionalidade do Exército, para que atenda nas melhores condições aos anseios de defesa e segurança da sociedade brasileira, tendo por base a capacitação dos recursos humanos e caracterizada por ações voltadas para a otimização dos processos, o gerenciamento de projetos e o permanente estímulo para motivação de todos os integrantes da Força (EXÉRCITO BRASILEIRO, 2003, p. 12).
O programa encontra-se fundamentado na gestão pública de excelência, configurado em um modelo de gestão ou gerenciamento organizacional e definido a partir de critérios de excelência em gestão, os quais são utilizados pelo Programa de Qualidade no Serviço Público.
O programa em si é uma ferramenta utilizada para aperfeiçoar a capacidade gerencial com influência direta na operacionalidade das instituições. Fundamenta-se como programa que visa a otimização da gestão, buscando uma administração aberta à evolução permanente.
Para tanto, o PEG-EB visa a adoção pelo Exército de práticas gerenciais que conduzam a um melhor desempenho dos projetos e processos e à melhoria da qualidade dos produtos e serviços na Instituição. 
A operacionalização deste sistema possui a sua base nos fundamentos de excelência gerencial que são compostos pelos princípios basilares do Exército Brasileiro (hierarquia e disciplina) e dos princípios constitucionais (legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência).
Conforme Adendo Interpretativo do Exército Brasileiro, com base no Manual de Avaliação da Gestão Pública, esses fundamentos são:
Pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma OM bem como entre a organização e o ambiente externo.
Aprendizado organizacional: o aprendizado organizacional implica na busca contínua de novos conhecimentos, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de Informações e experiências.
Cultura da inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial.
Liderança e constância de propósitos: a liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados institucionais.
Gestão baseada em processos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da OM que agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis.
Visão de futuro: a visão de futuro indica o rumo de uma OM e a constância de propósitos que a mantém nesse rumo. Ela está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório estabelecido no plano de gestão da OM. Inclui, além da análise interna, também a compreensão dos fatores externos com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Geração de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Comprometimento das pessoas: estabelecer relações com as pessoas (militares das OM), criando condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, oportunidade para desenvolver competências e empreender, com incentivo e reconhecimento.
Foco no cidadão e na sociedade: direcionamento das ações públicas para atender às necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como beneficiários dos serviços públicos.
Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades conjuntas com outras OM com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares, para desenvolver sinergias.
Responsabilidade social: atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, ancorando no princípio da igualdade de direitos e da dignidade humana.
Controle social: atuação que se define pela participação das partes interessadas (escalão superior, sociedade, comunidade, fornecedores, inativos, pensionistas, familiares, integrantes da OM e autoridades da área de jurisdição da OM) no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da administração pública e na execução das políticas e programas públicos.
 Gestão participativa: este estilo de gestão determina uma atitude gerencial de liderança que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
O panorama geral do modelo de excelência na gestão pública para o Exército Brasileiro pode ser visto na figura 05 abaixo:
Figura 04 - Modelo de excelência em gestão pública para o Exército Brasileiro.
Fonte: Exército Brasileiro (2008).
O modelo adotado pelo Exército Brasileiro inicia-se com uma a autoavaliação (AA) destinada verificar a atual e real situação gerencial da Força, identificando os pontos fortes e as oportunidades de inovação e melhorias. Inicia-se então um ciclo de gestão buscando melhorias contínuas e o aperfeiçoamento (otimização) dos processos existentes (EXÉRCITO BRASILEIRO, 2008).
A autoavaliação é realizada por uma equipe de militares indicados pelo Comandante da OM e inicia-se por intermédio de um repertório – check-list - de perguntas que estão inseridas no sistema SISPEG-WEB, que é uma plataforma com acesso via internet que permite o gerenciamento de planos de gestão, AA, validação, relatórios, banco de melhores práticas e cadastro das OM do Exército.
O resultado desta AA, após validação por uma equipe externa à OM, é registrado em um relatório que apontará os pontos fortes (PF) e as oportunidades de inovação e melhoria (OIM) da OM.
Os critérios de excelência no qual o texto se refere e são utilizados pelo Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB) foram baseados e adaptados dos critérios de excelência do PNQ:
Liderança;
Estratégias e planos;
Cidadãos e sociedade;
Informações (fatos e dados);
Pessoas;
Processos; e
Resultados da organização.
2.7 Estratégias e planos
O Exército Brasileiro emprega o planejamento estratégico pelo Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEX), que é o instrumento utilizado pelo Comandante do Exército para elaboração da estratégia e servir como referência para toda a Força Terrestre, deste modo, todas as estratégias e planos das organizações militares devem estar fundamentadas nesse documento. Posto isso, quando há a necessidade das OM de elaborarem estratégias próprias, estas devem estar baseadas “nos princípios da gestão proativa, da constância de propósitos e no conceito de visão de futuro como foco para o progressivo desenvolvimento organizacional” (BRASIL, 2005 p. 51).
O processo do planejamento prognostica a existência de “ciclos de reflexão estratégica que permitam à organização buscar, permanentemente, os melhores caminhos (estratégias) para atingir seus resultados de curto e longo prazo” (BRASIL, 2005 p. 51). Período este considerado de 1 (um) ano como período de curto prazo, 2 (dois) anos com médio prazo e de 3 (três) a 5 (cinco) anos ou mais como longo prazo (BRASIL, 2005 p. 51).
O critério estratégias e planos examina todo o processo de formulação das estratégias, inclusive o modo como a organização define suas escolhas estratégicas, e o seu resultado é desdobrado em planos deação, com o objetivo de dar sustentação às estratégias e conduzir a um desempenho satisfatório e cada vez melhor (BRASIL, 2005).
Formulação das estratégias: este critério avalia o processo de definição das estratégias condutoras e também como é verificada a eficácia das estratégias formuladas quanto aos valores e diretrizes organizacionais.
Desdobramento das estratégias: a OM deve “desdobrar suas estratégias e acompanhar a implementação dos planos de ação resultantes do processo de desdobramento das mesmas” (BRASIL, 2005 p. 69). Haja vista que as estratégias são desdobradas em planos de ação para os diversos setores e unidades da organização, devem ser objeto de destaque os principais planos de ação de curto e longo prazos estabelecidos, e devidamente alinhados às estratégias da organização, e o envolvimento das pessoas na definição e na execução dos planos (BRASIL, 2005).
Formulação do sistema de medição do desempenho: este item confere a maneira de avaliar o desempenho global da organização em relação às suas estratégias e aos seus processos através de um sistema que possua indicadores. Para um pleno atendimento à análise crítica do desempenho global da organização, torna-se relevante a existência de um sistema de indicadores, dentro da OM, abrangendo todos os níveis organizacionais: nível estratégico, nível tático e nível operacional (BRASIL, 2005).
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS
Gil (2008) constrói a definição de pesquisa como sendo o processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O autor complementa ao afirmar que a finalidade de uma pesquisa científica é descobrir as respostas para os problemas mediante a utilização de ferramentas científicas.
As pesquisas podem ser classificadas de acordo com suas características. Se elas possuem características descritivas, exploratórias ou explicativas. Mattar (2006) utiliza a seguinte classificação: exploratórias e conclusivas. Sendo as conclusivas classificadas como descritivas e causais. Duverger (1962) distingue as pesquisas em três níveis: descrição, classificação e explicação.
Esta pesquisa, segundo a taxionomia de Mattar (2006), pode ser classificada quanto ao objetivo e ao grau em que o problema está fundamentado como: exploratória e conclusiva descritiva.
 Valendo-se como Mattar (2006), onde a pesquisa exploratória procura prover um maior conhecimento do problema, e as pesquisas conclusivas descritivas se caracterizam por possuírem objetivos bem definidos, procedimentos formais, serem bem estruturadas e dirigidas para a solução se problemas ou avaliação de alternativas de ação, este trabalho envolveu nos primeiros estágios da investigação o método de pesquisa exploratória, pois busca uma melhor compreensão do fenômeno através de um levantamento bibliográfico para entender os conceitos e doutrinas relacionadas ao tema e fornecer subsídios consistentes para que o problema possa ser respondido.
É descritivo, pois possui um objetivo bem definido em expor as características diversas dos elementos investigados, tendo seu cerne na atividade militar e nas propriedades de Programas de Excelência em Gestão.
Em outra fase, foi realizado um estudo de campo na Comissão Regional de Obras/8ªRM para avaliar o programa sob a percepção dos militares. O estudo de campo é um método de estudo que não se preocupa com uma grande geração de amostras, mas sim com o estudo medianamente profundo de algumas situações e o interesse da pesquisa está em conhecer o inter-relacionamento entre as variáveis que ocasionam um fenômeno (MATTAR, 2006).
É necessária a definição de alguns termos e conceitos utilizados neste trabalho com o intuito de se fazer entender os significados e dar sentido às relações observadas, uma vez que os significados dos termos na linguagem diária pode confundir o significado transmitido neste estudo. De maneira semelhante, alguns termos e conceitos normalmente usados no meio civil, quando transportados para o meio militar assumem outros significados, gerando interpretações diversas e controversas. Assim, faz-se necessário a definição dos seguintes termos:
1. Prática de gestão: define-se como sendo as atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma OM de acordo com os padrões de trabalho.
2. Nível de conhecimento sobre o PEG-EB: define-se como o efeito de conhecer, ou seja, a noção que os militares possuem sobre o programa. 
3. Motivação profissional: é definido como sendo um fato ou fator que determina o comportamento humano e faz com que o militar dê o melhor de si nas tarefas que lhe são pertinentes.
4. Capital intelectual: define-se como sendo o capital humano (funcionários e talentos de uma organização) que contribuem para o processo produtivo com o trabalho e/ou conhecimento (RODRIGUEZ, 2002). 
5. Perfil do capital intelectual: define-se como sendo o perfil da amostra sob os seguintes aspectos: classe dos militares, faixa etária, tempo de serviço na instituição e tempo de serviço na CRO/8ªRM.
6. Satisfação com o trabalho: é o quanto os militares gostam do seu trabalho. Define-se como um estado emocional agradável no desempenho de suas atividades dentro do ambiente de trabalho.
7. Bem-estar no trabalho: define-se como sendo a percepção do militar sobre as condições de trabalho oferecidos pela CRO/8ªRM no que tange à ergonomia, saúde e segurança.
8. Classe dos militares: define-se pela existência de 2 (duas) categorias de militares: oficiais e praças.
9. Oficiais: refere-se à categoria de militares pertencentes aos postos de segundo tenente, primeiro tenente, capitão, major, tenente-coronel e coronel. Os Aspirantes ao oficialato são considerados Praças Especiais, e os postos de General de Brigada, General de Divisão e General de Exército fazem parte do universo dos Oficiais Generais.
10. Praças: são os soldados e graduações de cabos, terceiros sargentos, segundos sargentos, primeiros sargentos e subtenentes. Numa escala de autoridade, os oficiais são superiores às praças.
11. Tempo de serviço na instituição: define-se como sendo o tempo compreendido desde a incorporação no Exército Brasileiro até o ano de realização da pesquisa. É medido em anos.
12. Tempo de serviço curto: define-se como tempo menor que 1 (um) ano de serviço.
13. Tempo de serviço na CRO/8ªRM: define-se como o tempo em que o militar trabalha no quartel em questão.
14. Comunicação das principais decisões: define-se como a utilização de meios de comunicação (boletins, informativos, cartazes, palestras, reuniões, intranet, etc) para comunicar as decisões de maneira que garanta o entendimento e gere sinergia necessária para a melhoria do desempenho da OM.
Com a intenção de avaliar o PEG-EB sob a percepção dos integrantes da CRO/8ªRM, os conceitos definidos na seção anterior foram correlacionados a fim de obter como resultado o quadro atual do programa na OM estudada.
Deste modo, prática de gestão correlacionou-se com: motivação profissional; satisfação com o trabalho; nível de conhecimento sobre o PEG-EB e comunicação das principais decisões. Dessa maneira foi possível constatar se as práticas gerenciais estavam gerando efeitos positivos na organização militar, segundo a ótica dos seus integrantes, sendo que, quanto mais bem avaliados, melhor.
Satisfação com o trabalho relacionou-se diretamente com o bem-estar no trabalho, pois se o ambiente de trabalho proporcionar bem-estar, logo, os militares estarão mais satisfeitos.
Tempo de serviço na instituição e tempo de serviço na CRO/8ªRM correlacionaram-se com conhecimento sobre o PEG-EB, de forma que, em tese, quanto maior for o tempo se serviço do militar, maior o seu conhecimento sobre as práticas gerenciais praticadas no Exército e consequentemente na OM estudada. Entretanto, se o tempo de serviço do capital intelectual for curto, a falta de experiência na profissão ou o pouco conhecimento sobre o PEG-EB poderiam interferir negativamente nos resultados da pesquisa.
Assim, através do registo das frequências das respostas obtidas no questionário, foi possível constatara atual situação do PEG-EB no aquartelamento a partir do ponto de vista do capital intelectual da OM estudada, e com base no referencial teórico identificar onde o programa está obtendo êxito, e onde precisa ser melhorado.
Com relação à coleta dados, inicialmente buscou-se informações que pudessem conceituar melhor o PEG-EB e contextualizá-lo com as características institucionais do Exército Brasileiro. Para isso foi realizada uma pesquisa bibliográfica em sites institucionais, Boletins, Manuais, Portarias e dissertações. 
Numa segunda fase, o instrumento utilizado na pesquisa para a coleta de dados se desenvolveu através de questionário contendo perguntas fechadas e abertas. O levantamento de dados foi realizado na Comissão Regional de Obras da 8ª Região Militar (CRO/8ªRM) com sede na cidade de Belém/PA. Através do quadro de integrantes da OM cedido pela secretaria da CRO/8ªRM foi possível chegar ao número de 36 militares integrantes do aquartelamento, dos quais, somente 30 estavam presentes na organização militar no período em que o questionário foi aplicado, sendo distribuídos assim, 30 questionários.
O questionário foi elaborado em dois blocos. O primeiro procurou coletar dados gerais sobre a população e continha as variáveis necessárias para conhecer quem eram os participantes. Essas variáveis foram: posto/graduação, tempo de serviço na instituição, tempo de serviço na unidade. O segundo bloco continha perguntas necessárias de modo que os militares manifestassem a avaliação que fazem do Programa, verificar o nível de conhecimento dos integrantes da OM sobre o PEG-EB e levantar as principais dificuldades encontradas na implementação do PEG no ambiente militar.
Em complemento à pesquisa, foram realizadas buscas por meio das plataformas de periódicos científicos Scientific Periodics Eletronic Library (SPELL), por meio do domínio www.spell.org.br e Scientific Periodics Eletronic Library Online (SciELO), por meio do domínio www.scielo.org, porém sem sucesso. Não há trabalhos publicados sobre o assunto: programa de excelência gerencial. Procedeu-se, ainda, uma busca sobre teses e dissertações no portal domínio público (www.dominiopublico.gov.br) e biblioteca digital de teses e dissertações da Universidade de São Paulo – USP (www.teses.usp.br) com a finalidade de aferir a produção em nível de pós-graduação Stricto Sensu. Contudo, há apenas 1 (uma) tese que trata sobre o tema. 
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo está estruturado da seguinte maneira: de início, fez-se um levantamento documental de ordem cronológica desde o início da implantação do PEG-EB na CRO/8ªRM, posteriormente foram analisadas as respostas do questionário e, para cada tópico, foram exibidos os resultados encontrados por meio de tabelas e gráficos.
O PEG-EB foi implantado na CRO/8ªRM no ano de 2008, tendo o Chefe do aquartelamento como coordenador geral, sendo o responsável pela definição das diretrizes e pelo desempenho da organização como um todo.
Primeiramente o Chefe, juntamente com seus assessores, realizou uma AA para obter uma visão panorâmica da OM identificando os problemas, as boas práticas de gestão e o impacto dessas práticas sobre o desempenho da OM e foi elaborado o plano de gestão da unidade. A partir daí começou a implantação do PEG-EB. 
Foi realizado o mapeamento dos principais processos finalísticos (quadro 2) e processos de apoio (quadro 3) da OM:
Quadro 02- Principais processos finalísticos da CRO/8ªRM
	Processos finalísticos
	Confecção de especificações técnicas
	
	Realização de vistorias técnicas
	
	Fiscalização de obras
	
	Aprovação de projetos
	
	Confecção de plantas de situação
	
	Confecção e projetos básicos
	
	Avaliação de imóveis
	
	Pareceres técnicos
	
	Confecção de relatório técnico
Fonte: SISPEG-WEB
Quadro 03- Principais processos de apoio da CRO/8ªRM
	Processos de apoio
	Gestão de RH
	
	Aquisições
	
	Transporte de pessoal
	
	Pagamento de pessoal
	
	Boletim interno
	
	Confecção de alterações
Fonte: SISPEG-WEB
Os processos finalísticos do quadro 02 são aqueles relacionados diretamente com a atividade-fim da CRO/8ªRM na execução dos trabalhos técnicos de engenharia. Já o quadro 03 são os processos necessários ao apoio logístico e outras atividades que não sejam atividades-fim.
Após isso, foi realizado o lançamento de todas as informações coletadas no Programa do Sistema de Excelência no Exército Brasileiro (SISPEG-WEB), que é um programa com acesso via internet que viabiliza a integração sistêmica de todo o processo de melhoria contínua de todas as organizações militares do Exército Brasileiro. 
O passo seguinte foi fazer o levantamento de todas as práticas de gestão (critérios de excelência 1 a 7) e dos indicadores de desempenho (critério de excelência 8) através de perguntas apresentadas pelo SISPEG-WEB, que posteriormente possibilitou a confecção de um relatório identificando os pontos fortes (PF) e/ou oportunidades de inovação e melhoria (OIM).
A primeira análise foi em relação à quantidade de retorno do número de instrumentos de coleta de dados enviados, na qual se constatou o retorno de 27 (vinte e sete) questionários num total de 30 (trinta) distribuídos, cerca de 90% (noventa por cento) do total. Logo após foram analisadas as respostas relativas às perguntas fechadas, sendo que as primeiras 4 (quatro) continham perguntas necessárias para o delineamento do perfil dos participantes. 
O gráfico 01 apresenta uma diferença na classe dos militares pesquisados, pois se observa que 39% (trinta e nove por cento) da amostra são oficiais e 61% (sessenta e um por cento) são praças. A partir da amostra, percebe-se a predominância das praças entre os entrevistados. Este levantamento é relevante pois as respostas coletadas exprimem a percepção tanto de militares que estão em funções de gerência (oficiais) na OM, quanto militares do nível operacional (oficiais e praças). 
Gráfico 01- Classes dos militares
Fonte: Resultado da pesquisa (2016)
Quanto à faixa etária, a partir do gráfico 02 percebe-se um equilíbrio entre as 3 (três) faixas relativas às maiores idades, sendo de 33% (trinta e três por cento), 33% (trinta e três por cento) e 30% (trinta por cento) a composição de militares inseridos nas faixas de acima de 44 (quarenta e quatro) anos, entre 27 (vinte e sete) e 35 (trinta e cinco) anos e 36 (trinta e seis) a 46 (quarenta e seis) anos, respectivamente. E somente 4% (quatro por cento) dos entrevistados estão na faixa etária superior a 44 (quarenta e quatro) anos.
Gráfico 02- Faixa etária
 				Fonte: Resultado da pesquisa (2016)
A baixa porcentagem relativa aos militares com idade inferior a 26 (vinte e seis) anos, em parte pode ser explicada pelo fato de que na CRO/8ºRM, no primeiro semestre do ano, os jovens de 18 anos incorporados pelo serviço militar obrigatório, realizam o seu treinamento em outra OM, pelo motivo de a CRO/8ªRM não ser uma OM operacional e não formar os seus soldados com a instrução básica militar. 
No que tange ao tempo em que os respondentes estão trabalhando na Instituição Exército Brasileiro, pode-se observar no gráfico 03 que 59% (cinquenta e nove por cento) dos pesquisados estão na instituição por mais de 16 anos. Com esse resultado pode-se afirmar que mais da metade da amostra possui experiência na profissão e conhece a realidade do exército. 
Gráfico 03- Tempo de serviço (em anos) na instituição
				Fonte: Resultado da pesquisa (2016)
	A partir do gráfico 04, constatou-se o fato de que 67% (sessenta e sete por cento) dos militares trabalham na OM a menos de 5 anos e, deste universo mencionado, 30% (trinta por cento) ingressaram na OM a menos de 1 ano.
Gráfico 04- Tempo de serviço (em anos) na CRO/8ªRM
	 		Fonte: Resultado da pesquisa (2016)
 A relevância de tal constatação incorre na movimentação de militares no âmbito regional ou nacional e, possivelmente pela contratação de militares temporários para a execução da atividade-fimda OM, havendo assim uma renovação constante no seu capital intelectual. Em seguida, a pesquisa mostra que 15% (quinze por cento) estão trabalhando no mesmo aquartelamento no período compreendido entre 5 a 10 anos e 18% (dezoito por cento) de seus integrantes fazem parte da força de trabalho da organização a mais de 10 anos. 
A parte 2 do questionário permitiu identificar o conhecimento e a percepção dos integrantes do aquartelamento sobre o Programa Excelência Gerencial (PEG-EB), conforme descrição abaixo:
Tabela 01- Conhecimento sobre o Programam Excelência Gerencial (PEG-EB)
	Opções
	Total
	%
	Pleno
	1
	4%
	Em linhas gerais
	6
	22%
	Muito superficial
	13
	48%
	Nenhum
	7
	26%
	Total
	27
	100%
Fonte: Resultado da pesquisa (2016)
O percentual de militares que não conhecem ou possuem um conhecimento superficial do PEG-EB é de 74% (setenta e quatro por cento), valor muito expressivo, considerando que os militares pesquisados trabalham com as atividades-fim e de apoio, relacionados ao Programa. Sendo que 26% (vinte e seis por cento) dos militares, não possuem nenhum conhecimento sobre o PEG-EB. Uma vez constatado que 67% (sessenta e sete por cento) dos militares trabalham na OM a menos de 5 anos e 74% (setenta e quatro por cento) dos militares possuem um conhecimento muito superficial ou nenhum, percebe-se que possa haver uma lacuna entre o planejamento do programa e sua real execução. 
Tabela 02 - Importância do PEG-EB para a CRO/8ªRM
	Opções
	Total
	%
	Fundamental para a CRO/8ªRM
	13
	48%
	Fundamental para algumas seções da CRO/8ªRM
	6
	22%
	Secundária
	6
	22%
	Irrelevante
	2
	7%
	Total
	27
	100%
Fonte: Resultado da pesquisa (2016)
Apesar do pouco conhecimento do PEG-EB, a presente descoberta (tabela 02) constata que 48% (quarenta e oito por cento) afirmam que o PEG-EB é fundamental para o desempenho das atividades do quartel, demostrando aceitação e confiança no programa. Observa-se neste ponto uma questão preponderante: se os militares não conhecem o PEG-EB, como podem achar fundamental? Nota-se que o conhecimento e comprometimento de todos é fator relevante para que os integrantes da OM contribuam para implementar as estratégias (BRASIL, 2005). 
Tabela 03 - Motivação profissional com a implantação do PEG-EB
	Opções
	Total
	%
	Aumentou muito
	2
	7%
	Aumentou pouco
	5
	19%
	Se manteve
	19
	70%
	Diminuiu
	1
	4%
	Total
	27
	100%
Fonte: Resultado da pesquisa (2016)
Verificou-se, pela tabela 03, que para 70% (setenta por cento) dos respondentes a sua motivação profissional em nada se alterou com implantação do PEG-EB, enquanto para 19% (dezenove por cento) acredita ter aumentado pouco. Partindo da constatação de que uma das bases do PEG-EB é o permanente estímulo para motivação de todos os integrantes da força visando a melhora da operacionalidade do exército, pode-se afirmar que neste quesito, o Programa não está obtendo êxito (BRASIL, 2005).
Tabela 04 - Observação algum efeito prático na implantação do PEG-EB
	Opções
	Total
	%
	Sim, todos positivos
	2
	7%
	Sim, a maioria positivos
	1
	4%
	Sim, a maioria negativos
	1
	4%
	Não observei nenhum efeito prático da sua implantação
	23
	85%
	Total
	27
	100%
Fonte: Resultado da pesquisa (2016)
No que concerne aos efeitos práticos apresentados pela implantação do Programa, verifica-se uma percentagem de 85% (oitenta e cinco por cento) que responderam não observar nenhum efeito prático após a implantação. Uma das possíveis conclusões, pode ser explicada pela resposta dada pela tabela 01, em que 74% (setenta e quatro por cento) dos que responderam possuem um conhecimento superficial ou nenhum do Programa, ficando assim difícil de observar os efeitos práticos do PEG-EB na OM. Por outro lado, também é possível que os objetivos do programa não estejam bem definidos na CRO/8ªRM.
Tabela 05- Avaliação das principais decisões tomadas pela chefia da CRO/8ªRM
	Opções
	Total
	%
	As decisões do Comando da CRO/8ªRM são plenamente entendidas
	8
	30%
	As decisões do Comando da CRO/8ªRM são satisfatoriamente entendidas
	19
	70%
	As decisões do Comando da CRO/8ªRM são pouco entendidas
	0
	0%
	As decisões do Comando da CRO/8ªRM não são entendidas
	0
	0%
	Total
	27
	100%
Fonte: Resultado da pesquisa (2016)
Relativo à comunicação das principais decisões da chefia da OM (tabela 05), é correto afirmar que a organização alcançou pleno êxito, com 100% (cem por cento) dos respondentes dizendo que as decisões são plenamente ou satisfatoriamente entendida. O bom fluxo de comunicação existente na OM é essencial à compreensão das funções de cada integrante e facilita o gerenciamento dos processos existentes na organização (BRASIL, 2005). O motivo pelo qual o quesito comunicação esteja alto pode ser explicado pela disciplina e o respeito à hierarquia, características que potencializam a comunicação dos superiores com seus subordinados e a firme observância dos interesses do escalão superior e também pela correta utilização dos meios de comunicação disponíveis. 
Tabela 06- Nível de satisfação com o trabalho na CRO/8ªRM
	Opções
	Total
	%
	Muito satisfeito
	7
	26%
	Satisfeito
	16
	59%
	Pouco satisfeito
	4
	15%
	Nada satisfeito
	0
	0%
	Total
	27
	100%
Fonte: Resultado da pesquisa (2016)
O resultado visto na tabela 06 mostra que os integrantes da CRO/8ªRM estão, em sua maior parte, satisfeitos com o trabalho. 59% (cinquenta e nove por cento) responderam que estão satisfeitos e 26% (vinte e seis por cento) que estão muito satisfeitos. Embora a motivação profissional não tenha se alterado (tabela 03), o nível de satisfação é elevado. Uma vez que o capital intelectual (pessoas) de uma organização é preponderante para uma melhor competitividade e melhor desempenho da mesma (RODRIGUEZ, 2002; SENGE, 2013), pode-se afirmar que as práticas de gestão adotadas pela OM estudada têm conseguido a manutenção ou a melhora do ambiente de trabalho e o bem-estar das pessoas, de modo geral.
Com base na investigação sobre o tema realizado por meio da pesquisa de campo, constatou-se que o Programa Excelência Gerencial (PEG-EB) está sendo implantado em conformidade com os objetivos estratégicos propostos pelo Exército Brasileiro, entretanto, alguns pontos importantes precisam ser melhorados.
Embora a Comissão Regional de Obras/8ªRM possua seus processos mais importantes bem identificados e definidos, assim como a descrição de sua missão e visão de futuro estabelecidos em consonância com os objetivos estratégicos do escalão superior, a grande dificuldade parece estar na coordenação entre o que está sendo planejado e realmente executado, haja vista a alta porcentagem de militares que responderam ter um conhecimento muito superficial sobre o Programa e não observarem nenhum efeito prático do Programa nas atividades do aquartelamento. 
É importante ressaltar que 59% (cinquenta e nove por cento) das pessoas pesquisadas trabalham na instituição a mais de 16 anos, e que o Programa foi implantado em todo o Exército no período compreendido entre os anos de 2003 a 2006. No entanto, 74% não conhecem ou possuem um baixo conhecimento do PEG-EB. O motivo dessa falta de conhecimento do PEG-EB pode estar numa falha na disseminação e execução do programa no âmbito da instituição Exército Brasileiro pois, se a maioria desconhece ou conhece muito superficialmente o Programa e, também estão no Exército a mais de 16 anos, conclui-se uma falta de divulgação ao seu capital intelectual do que é o programa, e como ele pode ajudar a organização militar a otimizar seus processos para que seus produtos sejam de qualidade.
Um ponto significativo foi a constatação da alta porcentagem de militares que responderam estar satisfeitos com o trabalho na OM, mostrando a existência de ações na OM que proporcionam um ambiente de trabalho propício ao bem-estar. Algumas dessas ações podem ser os serviços disponibilizadospela OM e pela Instituição em prol do seu capital intelectual como: auxílio-transporte, apoio de saúde, próprios nacionais residenciais, que são imóveis disponibilizados aos militares para sua morada, auxílio-natalidade (BRASIL, 2005).
Sendo a motivação pessoal como um dos fatores preponderantes para o sucesso do programa (BRASIL, 2005), este fator mostrou-se inalterado sob a avaliação dos pesquisados. Senge (2013) enfatiza que os funcionários de uma organização devem estar motivados para haver crescimento, ganho de produtividade ou desenvolvimento tecnológico da organização. Dessa forma, cabe à OM desenvolver práticas que ofereçam oportunidades para aprender e proporcionar um ambiente favorável ao desenvolvimento das habilidades pessoais (BRASIL, 2005).
Considerando o quesito comunicação, as respostas obtidas indicaram êxito na aplicação do programa. Levando em consideração que no meio militar há uma diferenciação rígida entre os níveis de execução (praças), e os de direção (oficiais), barreiras de comunicação na hierarquia podem inibir a participação e o comprometimento individual com as estratégias da organização (Brasil, 2005; SENGE, 2013). No entanto, a comunicação entre a Chefia da OM e seus agentes operacionais demonstrou estar alinhado com as práticas de gestão do PEG-EB.
5. CONSIRAÇÕES FINAIS
Este estudo ensejou contribuir com a obtenção do conhecimento da percepção dos militares acerca do desempenho do PEG-EB na OM estudada e, desta forma disponibilizar à CRO/8ªRM a percepção da evolução do programa concebida a partir da visão dos seus militares para que as utilize da melhor forma, transformando esse conhecimento em retorno que beneficie a sociedade.
A implantação do Programa Excelência Gerencial no Exército Brasileiro é relevante, pois permite que a força terrestre potencialize continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente deseja. Segundo Senge (2013) dificilmente uma organização se mantém em posição de grandeza na ausência de metas, valores e missões compartilhadas na organização, e no meio militar, a existência de uma força armada nacional e permanente que possui facilidade em conectar suas várias organizações e em compartilhar suas metas e visões, tornam-se fatores preponderantes para que ocorram melhorias em todos os seus processos resultando na entrega de um produto ou serviço que atenda plenamente à sociedade brasileira. 
A partir do estudo de caso foi possível destacar fatores positivos relevantes do PEG-EB como: motivação do capital intelectual, satisfação com o ambiente de trabalho e a comunicação das decisões da chefia. Esta constatação é importante, uma vez que o fator primordial para transformação das organizações e o alcance da qualidade em seus processos, produtos e prestação de serviços está no elemento humano (CROSBY, 1988; DEMING, 1990).
 No que tange a aspectos considerados negativos na implantação do Programa destacam-se: constantes movimentações de militares, falta de efeito prático do Programa e desconhecimento sobre os objetivos do Programa e consequentemente da organização.
Á luz da Gestão da Qualidade, Deming (1990) afirmou a importância da busca pela qualidade pelas organizações públicas, onde estas, ao invés de conquistarem um mercado, devem destacar-se por aprimorarem a prestação de seus serviços públicos de forma que a população os aprove. 
Nesta inquirição ressalta-se a complexidade do tema explorado e a necessidade de pesquisá-lo mais a fundo. Vale frisar que este estudo proporcionou ao autor a oportunidade de expor alguns aspectos do tema e servirá como base inicial para pesquisas vindouras.
Há questões que não foram suficientemente externadas e que podem ser ampliadas como é o caso do estudo da motivação no meio militar. Quais aspectos contribuem para que o militar se torne mais motivado?
Outra recomendação é a investigação da adoção de técnicas de administração do setor privado, pelo setor público, procurando responder à indagação: de que maneira a transposição das modernas ferramentas de gestão de empresas cujo objetivo é o lucro, se adequam às características de organizações públicas, que visam atender aos interesses da sociedade?
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