estrategia empresarial 01

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11Aula
Estratégia empresarial
- mostrar os princípios básicos do planejamento estratégico
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“Quando partiu, não sabia para onde ia
Quando chegou, não sabia onde estava
Quando retornou, não soube dizer onde esteve”
A administração de Colombo...
1 - Mapa do planejamento estratégico
 
MISSÃO 
VISÃO 
OBJETIVOS 
GERAIS 
ESTRATÉGIAS 
GERAIS 
Finanças 
Marketing 
Processos 
Pessoas 
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Formulação Implantação Análise 
Ambiente 
X 
Organização 
Macro 
Político 
Econômico 
Social 
Tecnológico 
Setorial 
Porter 
Ciclo de Vida 
Fatores 
Chave de 
Sucesso e 
concorrência 
Análise do Ambiente 
Competências organizacionais e 
recursos 
Estratégias genéricas 
Áreas funcionais da empresas 
Pontos fortes 
Pontos fracos 
Oportunidades 
Ameaças 
Análise do Ambiente 
 
Adaptado do livro: Administração estratégica: da competência empreendedora 
à avaliação de desempenho, de Bruno Henrique Rocha Fernandes e Luiz 
Hamilton Berton.
 
Pelo mapa, acredito que você tenha percebido o quanto o nosso estudo é, ao 
mesmo tempo, complexo e fascinante. Dentro dos conceitos de planejamento 
utilizados, destacamos aqueles que, a nosso ver, mais se identificam com o que 
pensamos:
É uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser • 
seguida pela organização, visando a um maior grau de interação com o 
ambiente (Kotler, 1995). 
 Processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer um rumo a • 
ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na 
relação da empresa com o seu ambiente (Oliveira, 1998).
Introdução
Entende-se que a estratégia empresarial define, de fato, o posicionamento 
da empresa em suas relações com o cliente, o acionista, o colaborador e a 
sociedade, sendo fundamental para a manutenção e o crescimento das suas 
atividades.
Essas premissas são de extrema importância para a continuidade e a 
aplicabilidade do planejamento estratégico na organização. Negligenciar ou 
desconhecer a existência dessas premissas pode inviabilizar todo o processo.
Assim, podemos afirmar que estratégias são os caminhos, direções, preceitos 
e padrões que a organização observa nas suas relações com os ambientes 
interno e externo.
Da implantação do planejamento estratégico na organização e sua posterior 
execução decorrem as seguintes vantagens:
a) Define os objetivos da organização;
b) Identifica os pontos fortes e fracos da organização;
c) Visualiza as oportunidades e ameaças presentes no ambiente;
d) Ajuda a organização a refletir sobre o futuro;
e) Facilita o processo de tomada de decisão;
f) Estabelece os cenários em que a organização poderá atuar;
g) Permite à organização alocar adequadamente seus recursos;
h) Cria um ambiente de participação e comprometimento da força de 
trabalho;
i) Estabelece indicadores de avaliação e controle;
j) Define atribuições e responsabilidades;
k) Fixa o orçamento para o alcance de sua missão.
Você notará que esses elementos estão presentes em todas as etapas 
do planejamento estratégico: na análise, na definição dos objetivos, no 
estabelecimento de cenários e estratégias, bem como no processo de controle, 
quando produziremos os principais indicadores de desempenho para a 
organização.
Cumpre destacar que a alta administração é a principal responsável por todo o 
processo de implantação e execução, cabendo a ela desmistificar as opiniões e 
atitudes negativas sobre o tema.
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Hoje, no Brasil e no mundo, a estratégia empresarial é indispensável, num 
cenário marcado por mudanças econômicas, sociais e políticas, num ambiente 
global incerto, imprevisível e turbulento.
O empresário deve se conscientizar de que o papel fundamental do 
planejamento estratégico é direcionar o trabalho do dia a dia, alinhando-o com 
as estratégias, assegurando, dessa forma, que as ações reforcem as atividades 
prioritárias da organização (FPNQ, 1999).
Ao tomar decisões estratégicas, a alta administração habitualmente envolve 
um volume maior de recursos e maior grau de risco.
Uma determinada empresa, ao definir a sua entrada no mercado, não o faz de 
uma hora para outra, pois essa decisão requer um investimento altíssimo que, 
se inadequadamente planejado, levará anos para ser ressarcido.
Uma vez entendido o que é planejamento estratégico, para elucidar melhor o 
termo, vamos recuar no tempo?
• Strategia é um termo grego, que significa “arte ou o escritório de trabalho do 
general”, ou seja, arte militar destinada a derrotar ou surpreender o inimigo.
Agora que você viu e leu, estudou e conheceu a importância do planejamento 
estratégico, vamos a outra parte do estudo. A questão do ciclo de vida do 
produto/serviço. Vamos lá, anime-se!
Ciclo de vida do produto/serviço
Com o passar do tempo, todo produto/serviço gera mudanças em sua 
participação e crescimento do mercado. As bem-sucedidas têm um ciclo de 
vida bem definido. Traduzem-se em estágios conhecidos como Introdução, 
Crescimento, Maturidade e Declínio.
 
O conhecimento profundo de cada um desses estágios é essencial para os 
profissionais de Administração, pois cada tomada de decisão do gestor requer 
estratégias diferentes para as finanças, produção, logística e promoção, em 
cada um de seus ciclos de vida. Vamos a eles: 
• Introdução: é o período de crescimento lento das vendas;
É preciso ter visão de longo prazo, pois o lucro é ainda inexistente nesse 
estágio, em que grandes despesas de lançamento são necessárias;
 
• Crescimento: neste estágio há rápida aceitação de mercado e melhoria 
significativa no lucro; o mercado apresenta uma abertura à expansão 
que deve ser explorada; 
 
• Maturidade: é o momento de redução no crescimento das vendas, 
porque o produto já foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais. 
Esse público deve ser mantido fiel. O lucro estabiliza-se até entrar em 
declínio, graças ao aumento das despesas de marketing para defendê-lo 
da concorrência; 
• Declínio: período de forte queda nas vendas e no lucro. É o momento 
de desaceleração, eliminação ou revitalização, com a introdução de um 
novo produto/serviço e seu próprio ciclo de vida.
Por vezes não é fácil identificar com precisão quando cada estágio começa e 
termina; por esse motivo, a prática é caracterizar os estágios quando as taxas 
de crescimento ou declinio se tornam bastante pronunciadas. 
Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequência normal do ciclo de vida e 
a duração média de cada estágio. 
O conceito de ciclo de vida pode ainda ser usado para analisar toda uma 
categoria de produtos, uma forma de produto ou mesmo uma marca.
Percebe como a estratégia empresarial é extremamente importante? 
Uma organização alinhada ao mercado entende seus processos internos, pode 
identificar com clareza o ciclo de vida de produtos/serviços e organizar sempre 
novas estratégias para se antecipar à concorrência.
Mas, para que isso seja feito com eficiência, é necessário entender os fatores-
chave de sucesso, outro conceito fundamental no estudo da estratégia 
empresarial!
2 – FCS – Fatores-chave de sucesso
Rockart (1978) introduziu o conceito de FCS, inserindo-o na hierarquia das 
ferramentas de gestão. 
A interpretação dos FCS para um gerente em particular é um julgamento 
subjetivo e requer alguma reflexão; não existem fórmulas definidas para ajudar 
os gerentes a encontrar seus FCS. 
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Os fatores críticos de sucesso são algumas áreas da atividade-chave, cujos 
resultados favoráveis são absolutamentenecessários para os gerentes 
atingirem seus objetivos.
O bom desempenho dessas áreas resulta em competitividade para as 
organizações.
Para Bullen (1981), “fatores críticos de sucesso são entendidos como um 
número limitado de áreas nas quais um resultado satisfatório assegura um 
bom desempenho competitivo aos indivíduos, departamentos e organizações”. 
Fatores críticos são, portanto, as variáveis e áreas da empresa que possuem 
maior prevalência no atingimento dos resultados desejados.
Sobre a importância dos FCS, Bullen e Rockart (1981) enfatizam que, tão 
importante quanto a determinação das metas que o gerente deseja atingir, é a 
determinação, de forma consciente e explícita, da estrutura básica de variáveis 
que poderão influenciar o sucesso ou fracasso no atingimento das metas; essas 
variáveis são os FCS, para as quais apresentam as três principais aplicações:
• Ajudar os gerentes individuais na identificação das informações que eles 
necessitam; 
• Auxiliar a organização no processo de planejamento estratégico, no 
planejamento de longo prazo e anual;
 
• Auxiliar a organização no processo de planejamento dos sistemas de 
informação.
O que se deduz do exposto é que os FCS são “pressupostos essenciais para o 
atingimento dos objetivos que contribuem para o sucesso do empreendimento” 
e devem ser traduzidos em indicadores que monitorem esses desempenhos 
críticos, pois sem eles o desempenho dos recursos, das competências 
organizacionais e dos processos levam a comprometer os resultados almejados.
Em algumas áreas críticas, esses fatores-chave são definidos na análise 
estratégica global da organização decorrente do estudo dos macroambientes, 
da atratividade do mercado de inserção e das forças estruturais (capital 
humano, processos, tecnologias...); enfim, dos cenários construídos.
Segundo Day e Wensley (1998) e Porter (1980), a causa de diferenças no 
desempenho de empresas dentro de um mesmo negócio pode ser analisada em 
diversos níveis; entretanto, os autores entendem que, de forma geral, a causa 
dessas diferenças pode ser reduzida a dois fatores básicos: o valor percebido 
pelos clientes nos produtos/serviços e o custo para criar esses valores.
Na definição por Grunert e Ellegard (1992), “fatores críticos de sucesso são as 
habilidades e recursos que explicam os valores percebidos pelos clientes”. 
Essas habilidades e recursos transcendem os pré-requisitos para estar no 
mercado; são fatores que diferenciam organizações de um mesmo mercado. 
Segundo Shultz (1994), “para o consumidor, a percepção é a verdade. A 
percepção pode não estar correta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece 
é tudo o que ele precisa conhecer”.
Estudos desenvolvidos por Michael Porter (1986) sobre o ciclo de vida do 
produto e os estudos de Rockart (1978, 1979) e Rockart e Bullen (1981) sobre 
fatores críticos de sucesso mostram o modelo desenvolvido por Porter (1986), 
que busca avaliar os fatores críticos de sucesso a partir do estágio em que o 
produto se encontra em seu ciclo de vida.
Através dele, o autor busca explicar como é possível a formulação estratégica 
a partir da relação estabelecida na competição, manifestada não apenas pelos 
concorrentes, mas por todas as forças competitivas, caracterizadas pelos 
participantes do processo como um todo: fornecedores, clientes, concorrentes, 
substitutos e entrantes (análise de atratividade do mercado).
Assim, entendemos que os FCS são variáveis relevantes para um conjunto 
de orientações estratégicas e que, sem seus atendimentos, o intento ficaria 
fragilizado, tendendo ao fracasso.
Tudo bem até aqui? Se sim, vamos para a aula 2. Caso contrário, mais um 
motivo para participar das discussões dos Fóruns.