GURUS da qualidade

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GURUS da qualidade 
DEMING
Nascido em 14 de outubro de 1900 em Sioux City, Iowa, e trabalhando aos 12 anos de idade, época em que os 1,25 dólares recebidos por semana, ajudavam no orçamento da casa.
Fazendo faxina, acendendo lamparinas, regando plantas, atendendo em farmácia, são exemplos de atividades que propiciaram o custeamento dos estudos . Em 1921 licenciou-se em Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir ações de formação em estatística e controle de qualidade no Japão. O impacto das suas idéias foi de tal forma elevado que Deming é, hoje, considerado como o pai do milagre industrial japonês. Em sua homenagem, a JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premia anualmente as melhores empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado galardão alguma vez atribuído a um estrangeiro: a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro. Os Estados Unidos só o descobriram na década de 80. Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lançado o livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma intensa atividade como consultor, escritor e formador e professor da Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. 
O dia 19 de dezembro de 1993 marcou a morte de William Edwards Deming, após 93 anos dedicados à causa da qualidade total. Semelhante a uma árvore que se submete aos ciclos naturais da vida, este golpe não diminuiria a eficácia das sementes que plantou e que hoje se multiplicam, disseminando a qualidade como causa cerne da produtividade, valor agregado aos produtos e serviços que contribuem para a melhoria da qualidade de vida no planeta.
O Para Deming, a qualidade é defenida consoante as exigências e as necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente cumprir as especificações. É preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez da mera inspeção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita um certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha. Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das suas frases famosas. Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade , as sete doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. A vida e a obra de Deming foram objecto de quatro livros biográficos que se tornaram best-sellers da gestão.
14 Princípios 
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação; 
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio; 
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; 
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos; 
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho; 
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção; 
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço; 
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes; 
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos 
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento. 
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo 
Deming identificou 7 enfermidades fundamentais:
Falta de constância nos propósitos.
A constante variação de diretrizes só produz confusão nas pessoas.
Isto também evidencia a falta de compromisso da Diretoria com a Melhoria Contínua.
Ênfase nos ganhos de curto prazo. 
Tomam-se decisões somente para minimizar custos e aumentar o lucro,numa tentativa de compensar inutilmente os problemas crônicos intentando compensar inutilmente os problemas crónicos que estão escondidos.
Avaliação de Desempenho, classificação por mérito. 
Culpar as pessoas pelos erros só pode gerar conflitos internos, atritos e afetam o trabalho em equipe e a sinergia.
O grande Guru da Qualidade Kaoru Ishikawa sustentava que a Gerência é responsável por 85% dos problemas de uma empresa.
Rotatividade dos executivos.
A elevada rotatividade dos executivos de alto e médio escalão produz uma falta de constância de propósitos, estratégias e mesmo objetivos.
Gestão da empresa baseado somente em cifra e números.
Se nos baseamos tão somente em dados e informações mensuráveis, na situação financeira da empresa, estamos perdendo uma grande parte dos ativos que são intangíveis.
É extremamente difícil quantificar o prestigio, a fidelidade do cliente ou a capacidade do pessoal.
Se o único objetivo é trabalhar apenas com cifras visíveis, em nível financeiro, a empresa está condenada ao fracasso.
Custos médicos excessivos. 
A falta de motivação das pessoas, a indolência, as ruins condições de trabalho provocam inevitavelmente o aumento das ausências doenças do trabalho (estresse, perda de capacidade).
Isto representa um alto custo para a empresa.
Custo excessivo de garantias. 
A falta de resposta para reclamações, queixas ou pedido de garantias provoca uma enorme  perda de prestigio queé muito difícil de quantificar.
Devemos lembrar que um cliente reclama por que não está satisfeito, mas um cliente que não se queixa não necessariamente está satisfeito.
Neste caso, ele somente deixa de comprar e desacreditará a empresa de modo exponencial com seus conhecidos.
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos. 
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento ( vendas , compras , engenharia , etc...). 
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.. 
Os passos são os seguintes: 
Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir os resultados. 
Do (execução): realizar, executar as atividades.
Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.
Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia , aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas
Passo 1: PLANEJAR (PLAN)
Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar: 
Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;
Estabelecer o caminho para atingi-los;
Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.
Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados.
Há dois tipos de metas:
Metas para manter;
Metas para melhorar;
Metas para manter
Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc. 
O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP) . O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa. 
O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard). 
Metas para melhorar
Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.
Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)
Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes:
Treinar no trabalho o método a ser empregado;
Executar o método;
Coletar os dados para verificação do processo;
Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.
Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK)
Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:
Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;
Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;
Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.
Passo 4: FAZER AÇÕES CORRETIVAS (ACT)
Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3;
Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes;
Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo;
Melhorar o sistema de trabalho e o método.
Ciclo PDCA para melhorias:
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É necessário lembrar que:
A melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execução dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade. 
A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir; 
As melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios; 
As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfação dos clientes.