Evolucao da Gestão da Qualidade

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 Evolução da Gestão da Qualidade
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Evolução da Gestão da Qualidade
Inspeção/Controle do Produto
Controle do Processo
			
Sistema de Garantia da Qualidade
Gestão da Qualidade Total
				
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ATÉ O SÉCULO XVIII QUALIDADE CENTRADA NO ARTESÃO...
......ELE 
 ADQUIRIA MATÉRIA-PRIMA, 
 PROJETAVA E FABRICAVA O PRODUTO
 CONTROLAVA A QUALIDADE
 HOJE: FEIRA-LIVRE; ARTESANATO
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Inspeção/Controle do Produto
Predominante até a década de 20
Base não científica, informal
Formalizada com a produção em massa e peças intercambiáveis
Amostragem 100% x “Aleatória”, mas sem base estatística
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Inspeção/Controle do Produto
“Ferramentas”: instrumentos (gabaritos, acessórios, dispositivos de fixação de peças,etc), técnicas de medição.
Atividades básicas da Qualidade: medição, inspeção, contagem, classificação, reparos. 
Ênfase: “Filtro na saída” 
		 Separação dos não-conformes
		 Correção
	
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Laboratórios Bell
SHEWHART: Controle de Processo
Início da tendência de controle preventivo
DODGE e ROMING: Técnicas de Amostragem
Enfoque Corretivo;Elimina-se a Inspeção 100%
ANOS 20: CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
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Controle do Processo (CEQ)
A partir da década de 1930
Origem: Laboratório Bell, busca de padronização na rede nacional de telefonia dos EUA (Shewhart)
Busca de base científica para as atividades de inspeção (Estatística)
Evolução para o controle do processo, a partir da experiência de inspeção do produto
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Controle do Processo (CEQ)
Controlar a variabilidade do processo: aceitável x a que indica problemas
Busca das causas: Comuns e Especiais
Ferramentas: 
	Gráficos de Controle (Shewhart, 1931)
	Planos de Amostragem (Dodge,Romig,1942)
Ênfase: Prevenção, no processo
Escopo: ação limitada à fabricação
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Entendo a Variação
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Gráfico padrão
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Falácia da Inspeção 100%
FINISHED FILES ARE THE RESULT
OF YEARS OF SCIENTIFIC STUDY
COMBINED WITH THE
EXPERIENCE
OF MANY YEARS
Quantos F’s tem o quadro?
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Inspeção 100%
Utilizada quando a qualidade é instável ou processo não tem capabilidade
Itens que são críticos para segurança do consumidor
uso de automatização
Não garante que itens não-conforme não passarão
fadiga dos inspetores
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Adequação da Inspeção por Amostragem
Existe teste destrutivo
Custo da inspeção 100% é alto
Inspeção 100% não é tecnicamente viável
Muitos itens a serem inspecionados
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Desvantagens da Inspeção por Amostragem
Existe o risco de aceitar lotes “ruins” e rejeitar lotes “bons”
Menos informação é gerada
É preciso planejar e documentar mais que a inspeção 100%
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Plano de Inspeção de NQA
NQA (Nível de Qualidade Aceitável)
Proposto por Dodge-Romig
Anos 20 no século passado
Muito disseminado e utilizado
No Brasil, NBR 5426
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Inspeção
Inspeção
Lotes para Inspeção
Lotes
Rejeitados
Lotes
Aceitos
Lotes
Disponíves
Para uso
Inspeção 100%
Substituição dos
Defeitos
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Sistemas de Garantia da Qualidade
Década de 1950
Visão de gerenciamento mais amplo
Abordagem sistêmica para obtenção da qualidade
SQ abrangendo: desenvolvimento de produto, atendimento a clientes, seleção de fornecedores, controle da fabricação.
	
 
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Sistemas de Garantia da Qualidade
Ênfase na gestão e prevenção
Normas: Indústria nuclear, aeroespacial, etc
Novos conceitos:
	- Controle Total da Qualidade
 	- Custos da Qualidade
	- Engenharia da Confiabilidade
	- Zero Defeito 
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Toyota – recall 2010
Cerca de 8,1 milhões de veículos e caminhões da Toyota fizeram parte do recall em todo o mundo, mais do que as vendas totais do grupo no ano passado. São 2,3 milhões de unidades apenas nos EUA; na Europa, outro 1,8 milhão de unidades faz parte do recall. Os modelos participantes do recall da Toyota na Europa são: Aygo, iQ, Yaris, Auris, Corolla, Verso, Avensis e RAV4. Nos EUA os modelos são: Avalon, Camry, Corolla, Highlander, Matrix, RAV4, Sequoia e Tundra. 
A montadora explicou que o possível problema consiste em um desgaste de alguns mecanismos do pedal, que unido a alguns fatores externos podem fazer com que o acelerador seja mais difícil de acionar ou, em um caso extremo, fique preso em posição de aceleração. 
A empresa ainda informou que o custo do megarecall da Toyota, anunciado no dia 21 de janeiro, pode chegar a 180 bilhões de ienes (US$ 1,98 bilhão), com 110 bilhões de ienes (US$ 1,21 bilhão) para reparos e de 70 bilhões de ienes (US$ 770 milhões) a 80 bilhões de ienes (US$ 880 bilhões) em vendas perdidas. 
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Se você é um gestor dos programas da qualidade não permita que programas da “qualidade” sejam vendidos somente pelo entusiasmo pela ferramenta estatística ou pelo modismo.
O conceito de Custos da Qualidade é uma abordagem necessária baseada na linguagem administrativa, isto é: financeira.
É um conceito largamente usado para demonstrar para a alta direção que os programas para redução de defeitos podem ser executados com um bom retorno sobre o investimento.
CUSTOS DA QUALIDADE
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Elementos dos Custos da Qualidade
A- Custos de prevenção
B- Custos de avaliação
C- Custos de falha interna
D- Custos de falha externa
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Retrabalho e reparo
Custo para corrigir os defeitos para torná-los adequados ao uso
Considerar: salário e benefícios e material utilizado
Atenção deve ser dada para algumas empresas químicas, pois “blend”, deveria ser considerado retrabalho
Refugo
Matéria-prima
Mão-de-obra (salário e benefícios)
Fornecedor causando retrabalho ou refugo
Reclassificação
Desconto dado ao cliente quando aceito mediante concessão, ou para mercado alternativo
Seleção deste produto num lote
C- Custos de Falhas Internas
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Processamento de reclamações de clientes
Mão-de-obra para a análise
Necessidade de ação corretiva e para outros produtos ação preventiva.
Reparo de campo não planejada
Horas extras de inspeção
Processamento não planejado
“Recalls”
Transporte, reposição, desmontagem, despesas repassadas pelo cliente, etc.
Contabilizar a imagem nestes casos (perda de futuros negócios)
Processamento de produtos/materiais retornados
Processo opcional
Alteração nas fases de produção
Tempo para solucionar métodos alternativos
Garantia
Todas as despesas geradas pela substituição de componentes ou produtos defeituosos durante o período de garantia, além da mão-de-obra.
D- Custos de Falhas Externas
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A- Custos de Prevenção
Planejamento da Qualidade do Produto
Projetos de melhorias da qualidade (não deve ser contabilizado aqui projetos de produtividade ou logística)
Planejamento de Controle de Processo
Elaboração de folhas de processo, e todas as ações para se atingir a conformidade do produto aos requisitos (não deve-se incluir os custos para se aumentar a produtividade, segurança, logística, etc.)
Análise Crítica do Projeto
Estudos de confiabilidade
Desdobramento da Função Qualidade – QFD
Análise de tolerâncias
Relatórios da qualidade
Análise e aquisição de dados da qualidade
Treinamento da Qualidade – Custos de treinamento para preparação dos programas para obter e melhorar o desempenho da qualidade, não considerando o departamento que receberá o treinamento
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Inspeção de recebimento
Mão-de-obra incluindo salário e benefícios
Produtos químicos utilizados para o recebimento, corpos de prova e elaboração de relatórios
Depreciação dos equipamentos usados no laboratório
Laboratório de Ensaio de Aceitação
Mão de obra (salário e encargos)
Terceirização do ensaio
Inspeção em Processo e final
Auditorias da Qualidade
Auditorias de primeira, segunda e terceira parte
Auditorias de produto/processo e custo para marcas de conformidade (ex.: CE Mark, Inmetro etc.)
Teste de campo
Mão de obra incluindo salário e benefícios
Consumo de material e produto
Montagem de teste no cliente
B- Custos de Avaliação
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Custo Total da Qualidade
Custo de prevenção + avaliação
Custo de falhas
x
y
Qualidade
Região de melhoria
Região de operação
Região de perfeccionismo
Má
Ótima
Figura - Ampliação da parte direita do gráfico anterior
Falhas = >70%
Prevenção = <10%
Falhas = 50%
Prevenção = 10%
Falhas = < 40%
Avaliação = > 50%
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CUIDADOS AO IMPLEMENTAR OS CUSTOS DA QUALIDADE
Não contabilizar centavo a centavo para o levantamento dos Custos da Qualidade;
 “O ótimo é inimigo do bom”
Não fazer com que os Custos da Qualidade sejam conhecidos como responsabilidade do departamento da contabilidade ou qualidade;
Não faça dos custos da qualidade uma “caça as bruxas”, portanto “não esconda o lixo sob o tapete”;
Fazer avaliações dos resultados utilizando uma equipe multifuncional, para que se possa chegar a conclusões adequadas, e para que planos de ações sejam elaborados e implementados;
Falta de apoio dos gerentes de nível médio para implantação e obtenção dos dados;
Faça com que os relatórios fiquem próximos ao local onde estão sendo tomadas ações para a melhoria.
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Exercício prático
Identifique e quantifique os custos da qualidade de acordo com os seguintes tipos:
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Exercício prático
Tire Conclusões
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Gestão Estratégica da Qualidade
Fatores externos
Novo Paradigma da Qualidade (cliente)
Qualidade como fator de concorrência
Associação da qualidade com lucratividade 
Melhoria da qualidade
Envolvimento da alta gerência
Inclusão no planejamento estratégico
Novas posturas na empresa
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Foco no Cliente
Melhoria 
contínua
Comprometimento
& Envolvimento
Foco em processos
Abordagem
científica
Valores
Modelos
de Referência
PNQ
SGQ ISO9000
Enfoque dos autores
FMEA
PDCA
Metodologias e
Ferramentas
Gráficos de Controle
TQM
Pareto
Causa e Efeito
Matriz de Relações
QFD
PDCA
Benchmarking
A gestão da qualidade é suportada por...
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Gestão Estratégica da Qualidade 
Princípios
Qualidade
Foco no Cliente (quem? Tipos? Como?)
Gestão de processos
Melhoria Contínua (tipos)
Envolvimento e comprometimento do RH
Abordagem Científica (fatos e dados)
Comprometimento da Alta Administração
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Gestão da Qualidade Total
TQC japonês
Qualidade superior dos produtos
Ênfase na satisfação das partes interessadas no negócio
Foco nos objetivos: qualidade, custo, atendimento, serviços, ...
Melhoria contínua
Esforço de participação/mobilização da M.O.
Gerenciamento por diretrizes
Gerência de processos
Gerenciamento das atividades diárias
 
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AUTORES DA QUALIDADE
SHEWHART, W. A.
Pai do Controle Estatístico da Qualidade.
Mestre de W. E. Deming. 
Autor de: "Economic Control of Quality of Manufactured Product"; "Statistical Method from the View Point of Quality Control".
Criou as Cartas de Controle. 
O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de SHEWHART.
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HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
DEMING, William Edwards
Ênfase no Controle Estatístico
 Ciclo de Deming
14 pontos
 constância de propósito
Fim da inspeção
Melhoria contínua
Eliminar barreiras entre os departamentos
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HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
JURAN, Joseph M.
Qualidade = adequação ao uso
Visão ampla de clientes
Custos da não-qualidade
Trilogia Juran
Planejamento da Qualidade
Controle da Qualidade
Melhoria da Qualidade
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HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
ISHIKAWA, Kaoru
-Pioneiro nas atividades de TQC no Japão.
Círculos de Controle da Qualidade
Sete Ferramentas da Qualidade
 Diagrama de Ishikawa
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HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
CROSBY, Philip
-Conformidade de Requisitos.
Zero Defeitos
Fazer certo da primeira vez
14 pontos
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HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
FEINGENBAUM, Armand 
-Controle da Qualidade Total.
Ação coordenada
Controle do material recebido, controle de projeto e controle de produção.
Visão mais gerencial
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Princípios de DEMING: 
Os denominados "14 princípios" estabelecidos pelo Dr. DEMING constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Consubstanciam a essência de sua filosofia e aplicam-se indistintamente a organizações pequenas e grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa. São os seguintes:
1- Estabeleça constância de propósitos para melhoria do produto e do serviço, objetivando-se tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2- Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderança no processo de transformação; 3- Deixe de depender de inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde de seu primeiro estágio; 4- Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; 5- Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos; 6- Institua o treinamento no local de trabalho; 7- Institua a liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção; 8- Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9- Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço; 10- Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estanto, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 - a) Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os por liderança. b) Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes; 12-a) Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de números absolutos para a qualidade. b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos; 13- Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento; 14- Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.