Gestão Estratégica com Foco na Administração Pública

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31/10/2017 Gestão Estratégica com Foco na Administração Pública
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Gestão Estratégica com Foco na Administração
Pública
Texto-base
Site: Instituto Legislativo Brasileiro - ILB
Curso: Gestão Estratégica com foco na Administração Pública - Turma 02 A
Livro: Gestão Estratégica com Foco na Administração Pública
Impresso por: camila ps
Data: Terça-feira, 31 Oct 2017, 11:55
31/10/2017 Gestão Estratégica com Foco na Administração Pública
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Sumário
Objetivos do curso
Unidade 1 - Estratégia sob a Visão de Michael Porter
Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Pág. 7
Pág. 8
Unidade 2 - Estratégia sob a Visão de Henri Mintzberg
Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Síntese
Unidade 3 - Motivação
Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Síntese
Unidade 4 - Estilos de Liderança
Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Pág. 7
Pág. 8
Síntese
Unidade 5 - Organização Informal
Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Pág. 7
Pág. 8
Síntese
Unidade 6 - Negociação Ganha x Ganha
Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Pág. 7
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Síntese
Unidade 7 - Inteligência Emocional
Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Pág. 7
Pág. 8
Pág. 9
Pág. 10
Síntese
Unidade 8 - Inteligências Múltiplas
Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Pág. 7
Pág. 8
Pág. 9
Pág. 10
Síntese
Unidade 9 - Comunicação Institucional
Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Síntese
Unidade 10 - Dinâmica de Grupo
Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Síntese
Exercícios de Fixação - Módulo Único
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Objetivos do curso
 
Diferenciar as visões de estratégia de Michael Porter e de Henry
Mintzberg;
Caracterizar as compreensões de inteligência (Emocional e Múltiplas);
Diferenciar os vários aspectos da motivação;
Identificar os vários aspectos da liderança;
Conceituar o modelo de negociação Ganha-Ganha e
Relacionar tipos de comunicação e dinâmicas de grupo.
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Unidade 1 - Estratégia sob a Visão de Michael Porter
 
ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE MICHAEL PORTER
Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado uma
autoridade mundial em estratégia competitiva, definiu os fundamentos da competição e
da estratégia competitiva e é conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria
econômica da gestão e a sua prática, conseguindo transmitir a verdadeira essência da
competição.
Porter inicia a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fórmulas de
negócio para empresas diversificadas.
A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e mantêm a sua vantagem
competitiva são pontos fundamentais da competição, sendo que a diversificação deve interligar a
competição nos negócios individuais.
A função do planejamento estratégico
O planejamento estratégico constitui uma das mais importantes funções administrativas, onde o
gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organização da empresa, a condução da liderança e
o controle das atividades.
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O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informações para
a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado.
Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se
move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função de
planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive
apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo.
Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administração? Como garantir um tempo, no corre-corre
do dia-a-dia, para planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das
mudanças que ocorrem numa velocidade tão grande?
As respostas para essas perguntas não são simples e podemos afirmar que o crescimento das
organizações está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. É inegável que as empresas que crescem e
conseguem competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso é a
capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa
e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas é importante que os gestores
conheçam os elementos do planejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto
competitivo e as que influenciam na prática do planejamento, lançando alguns desafios para a gestão nas
empresas.
Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critérios para a sua definição
e utilidade.
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O diagnóstico estratégico
O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e é nessa etapa que a organização obterá
as informações para guiá-la em seu direcionamento estratégico, devendo estar pronta para captar e
atualizar o conhecimento do ambiente e de si própria, visando identificar e monitorar as variáveis
competitivas que afetam sua performance.
É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar-se para
agir em seus ambientes internos e externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente
pode ser uma excelente arma competitiva.
Análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio
Toda organização privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, é um sistema aberto em
constante interação com o ambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiros
e materiais), que são convertidos em bens e serviços, colocados no mercado visando o atendimento de
uma determinada necessidade. 
Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizações, ou seja, a relação com o
meio externo é um fator-chave da própria existência das organizações, razão pela qual entender o
ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gestão das empresas.
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-ambiente ou ambiente geral
e o micro-ambiente ou indústria.
O macro-ambiente é composto por variáveis gerais (inflação, índices de preços e taxa de desemprego)
que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo,
uma política governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar
o aumento da concorrência, ampliando a competitividade nesse setor.
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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes
empresas que possuem produtos com os mesmos atributos e atuam em determinado país. A influência
desses aspectos pode variar de indústria para indústria, como, quando ocorreu a crise energética no
governo de F.H.C., que foi uma ameaça para muitas empresas do setor industrial (que tiveram que
diminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade para as empresas produtoras de
geradores.Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira
como suas variáveis vão impactar na gestão poderá sofrer mudanças de um setor para o outro. Para
analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos:
socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida,
distribuição etária e geográfica da população-alvo da empresa;
legais: leis, impostos e taxas aplicáveis ao setor;
políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e
de demais grupos de interesse;
econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação e índices de preços;
tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos
envolvidos.
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Além de analisar o ambiente geral, é necessário que o gestor considere as
características do micro-ambiente em que sua empresa atua. A indústria é
formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem
entre si, e esta definição pode ser ou não mais ampla, dependendo do tamanho
do mercado e do horizonte que visa a atuar.
A Coca-Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na de
refrigerantes, pois produz também água e sucos. Entretanto, para uma
pequena fábrica regional de refrigerantes, talvez não seja interessante ser definida como uma indústria
de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor gerencial, é necessário que a
empresa visualize a arena real onde está competindo.
Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de
competição em uma indústria é sempre formado por cinco forças competitivas:
a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é determinada pelo número de
concorrentes, seu tamanho e as condições de competição existentes (demanda, integração das
empresas e armas competitivas utilizadas);
as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado para conquistar os clientes com
seus produtos substitutos (todos aqueles de outras indústrias que atendem à mesma necessidade);
o potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela quantidade e intensidade das
barreiras à entrada existentes no mercado, assim como pela reação dos concorrentes existentes;
o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importância do seu
insumo e as vantagens que ele oferece;
o poder de barganha dos compradores do produto, que é maior quando os consumidores têm mais
opções de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.
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É fundamental que o gestor conheça o perfil das forças competitivas, que serão determinantes para a
lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será a
competitividade da indústria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os
aspectos ambientais, deve-se partir para uma síntese para identificar as principais oportunidades e
ameaças encontradas, durante a análise do ambiente externo.
As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se bem aproveitados, podem
fornecer vantagens competitivas para a empresa.
A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições tarifárias por
parte de um país importador dos produtos da empresa e a diminuição da demanda são aspectos que
podem ser definidos como ameaças para a empresa. Entretanto, é importante ressaltar que o
planejamento não deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas.
É necessário que o gestor filtre as oportunidades e ameaças da sua empresa, priorizando as
oportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as
oportunidades para que possua competências necessárias para desenvolver uma sustentável imagem no
mercado.
Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupação para a
gerência, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indústria em que ela atua. A
análise externa deve ser acompanhada da análise interna, onde o gestor irá avaliar as competências e as
falhas da empresa, que servirão como referência e complemento na realização do diagnóstico.
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Implementação da estratégia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento é a implementação da
estratégia. É nessa fase que o planejamento irá se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente
10% das estratégias formuladas são implementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este
problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa
nos executantes, alegando que esses são incapazes de colocar em prática o que foi formulado.
Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separação entre formulação e implementação, na
dissociação entre pensar e agir.
No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerência repassa aos demais níveis o
planejamento a ser seguido e praticado como um processo contínuo de reflexão sobre onde se quer
chegar (objetivos) e de como se chegará lá (estratégia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma
função exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuição de todos os níveis
(estratégico, tático e operacional).
Por outro lado, a distância entre esses níveis hierárquicos também diminui, ou seja, a formulação e a
implementação da estratégia se tornam cada vez mais interdependentes.
Atualmente é difícil a formulação ocorrer totalmente dissociada da implementação. Muitas vezes, é
mediante o desenvolvimento da gestão que os gestores e suas equipes definem e implementam as
estratégias, buscando aprender com os erros cometidos. O planejamento é um aprendizado contínuo,
onde a formulação e a implementação se tornam indistinguíveis.
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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisível no processo de
planejamento, devendo ser flexível e capaz de mudar o curso da implementação da estratégia. Assim, é
importante levar em consideração que as estratégias podem surgir dos lugares mais estranhos e de
pessoas que não se esperava.
O papel da liderança, segundo essa concepção, vai além de prever estratégias, mas também de gerenciar
o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir.
É necessário também ser flexível o bastante para perceber que planejar nem sempre é o contrário de
fazer.
O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos últimos anos. A
globalização dos mercados, a intensificação das redes e das parcerias, a ampliação das exigências dos
clientes, a diferenciação ampliada dos produtos e o aumento da concorrência são alguns dos fatores que
influenciam a prática do planejamento nas empresas. Será que é possível planejar com tantas incertezas
e mudanças?
O Planejamento é mais do que necessário à gestão da empresa, e, para colocá-lo efetivamente em
prática, é preciso que o gestor conheça bem cada um de seus elementos, suas funções e seus limites. 
 
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Unidade 2 - Estratégia sob a Visão de Henri Mintzberg
ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE HENRY MINTZBERG
Para definir planejamento estratégico temos que entender que fundamentação teórica nos guiará na
confecção das estratégias. Você sabe qual a fundamentação teórica que sua empresa usa para
estabelecer o planejamento estratégico?
Para Mintzberg, a formulação se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo. 
Mas o que é estratégia?
Estratégia são planos da alta administração para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg não nos
oferece uma definição única e fácil, ao contrário, sugere várias definições, em particular, estas cinco:
Plano: direção, caminho que se pretende atingir;
Padrão: olhar o comportamento realizado;
Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);
Perspectiva: visão da empresa, para dentro e para cima;
Player: é um truque específico para enganar um concorrente.
 
Henry Mintzberg define a estratégia através de dez escolas de formação estratégica e cinco definições, já
citadas acima. Os diversos caminhos ajudarão a definir os propósitos dos negócios de sua empresa.
Nestas dez escolas ressaltamos que as três primeiras concentram-se em “como devem” ser formuladas
as estratégias, enquanto que as demais escolas preocupam-se em “como foram” formuladas.
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Escola do Desenho – Selznick (1957)
Um processo conceptivo. A estratégia é algo que alcança a essência entre forças e fraquezas internas
versus ameaças e oportunidades externas. As estratégias são claras, simples e únicas, no processo de
pensamento consciente, sendo uma estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje usada como método
de ensino e prática. 
Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” – avaliação dos pontos forte
(Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organização, contraposto com as oportunidades
(Opportunities) e das ameaças (Threats) em seu ambiente.
 
 
Escola do Planejamento – Ansoff (1965)
Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que reflete
alguns pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser decomposto
em partes distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por técnicas (objetivos, orçamentos,
programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford Research Institute,
onde o plano estratégico divide-se em duas partes:
plano corporativo – desinvestimentos, diversificação, aquisições e fusões, P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento); e
plano das operações – produtos, marketing e financeiro.
Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)
Um processo analítico. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos meios acadêmicos e nas
grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group). O conceito de estratégia militar de Sun Tzu, em
400 a.C., resume-se a posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas – o planejador
torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas técnicas muito utilizada pelos estrategistas:
matriz de crescimento-participação (“planejamento de portifólio”); e
curva de experiência.
O modelo de análise competitiva (Porter) identifica cinco forças no ambiente de uma organização:
ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos
clientes da empresa; ameaça de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas
concorrentes. 
O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatro
posições: liderança em custos; diferenciação; foco em custo e foco na diferenciação.
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A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das empresas, como:
atividades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e
atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primárias.
Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959)
Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, opondo-se à escola do planejamento por se
basear na intuição. O processo se baseia na visão do líder criativo, em perspectivas e senso de longo
prazo, embora exista uma crítica: o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para ser
útil. 
Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, é
aquele que tem a idéia do negócio, estabelece novas combinações e faz coisas novas ou de maneira
diferente.
Escola Cognitiva – Simon (1947/57) March e Simon (1958)
Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratégias
de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. A idéia é que os estrategistas utilizem o
conhecimento para pensar estratégias através de experiências. Esta escola cognitiva é moldada pela
experiência e é dividida em duas:
objetiva: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e
subjetiva: interpretação do mundo – cria o mundo.
Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a formação da
estratégia.
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Escola do Aprendizado - Vários (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)
Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo aprendizado é que define a estratégia
a ser estabelecida e produzida. As organizações aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.
Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá-las em organizacionais ao se
tornarem coletivas. Gerenciar este processo não é estabelecer estratégia, mas reconhecer sua urgência e
intervir quando necessário.
O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do conhecimento tácito com o
conhecimento explícito, que pode ser avaliado através da socialização e da exteriorização do
conhecimento.
Escola do Poder - Vários (1971/84)
Um processo negocial. A estratégia só é obtida através do poder, às vezes poder político interno ou
externo (parcerias, alianças, join-ventures, fusões, aquisições ou outras relações onde se conseguem
negociações coletivas para seu próprio interesse).
Escola Cultural - Final dos anos 60 na Suécia 
Um processo social. Na escola cultural o interesse é comum e o sistema é integrador, e é onde
encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças.
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Escola Ambiental - Teóricos das contingências (1977)
Um processo reativo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas
empresas frente às condições ambientais, ou seja, “Quanto mais estável o ambiente externo mais
formalizada a estrutura interna”.
Escola da Configuração - Chandler (1972) – grupo de McGill
Um processo transformador. A organização é a configuração de agrupamentos de características e
comportamentos. Integra as reivindicações das outras escolas e prevê saltos de um estado para outro,
sendo a preferida dos consultores.
Configuração = estado da organização e todo seu contexto;
Transformação = processo de geração de estratégias.
Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma estratégia para saltar para um
estado superior. Em suma, entender qual o cenário e o tipo de empreendimento é um trabalho
necessário para o sucesso das estratégias a serem entendidas por todos.
A identificação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos semse perder. Conhecer o processo
e o fundamento teórico aplicado facilitará a sua prática. A organização atual da empresa é o reflexo de
sua estratégia, e todos os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem
das decisões estratégicas que foram efetivamente implementadas ao longo de sua vida.
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Síntese
Síntese
 → Todos sabemos que estratégia são planos de alta administração com afinalidade de atingir resultados previamente estabelecidos.
 →
Porém, para Mintzberg, não existe uma definição única do que é estratégia.
Assim sendo, resolveu defini-la mediante a classificação de dez escolas, como
vimos nesta aula.
 →
Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e sim, como
já foi falado, quando o assunto é empresa e objetivos, utilizar a mais adequada
para o tipo organizacional e analisar, também, o ambiente situacional.
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Unidade 3 - Motivação
MOTIVAÇÃO
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender os relacionamentos existentes
entre as pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação de seu comportamento. Sendo assim, é
aconselhável o estudo inicial deste tema para, somente depois, estudarmos os demais.
O que seria motivação para você? Bem, definir exatamente o conceito de motivação é algo complexo. De
modo geral, motivo é tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso à
ação é provocado tanto por um estímulo externo, advindo do ambiente, como também pode ser gerado
internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse caso, a motivação está relacionada com o
sistema de cognição de cada pessoa. Ou seja, nossos atos são conduzidos pela cognição – pelo que
pensamos, acreditamos e prevemos. Porém, quando alguém nos pergunta o motivo pelo qual agimos de
uma certa maneira, é baseado na motivação que iremos responder.
Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É provável que não. As
pessoas são diferentes no que tange à motivação. As necessidades variam de pessoa para pessoa e
também de situação para situação, acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociais
variados.
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente diferentes. Para dificultar ainda
mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de nós, conforme a
situação.
 
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A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente algo a motivar-nos. Algo
intrínseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa.
Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam é,
praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, há três premissas que justificam o
comportamento humano. Quais são elas?
O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.
Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido como a própria hereditariedade são fatores que
influenciam no comportamento de cada pessoa.
O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem aleatório, porém sempre
direcionado para uma finalidade.
O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe
um impulso, uma necessidade, uma incitação.
Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é espontâneo e nem isento de
finalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito ou explícito para esclarecê-lo.
Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por Chiavenato (2000).
O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá variar de forma indefinida,
pois depende da percepção do estímulo (que se modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa,
conforme o tempo).
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Teorias Motivacionais 
Teoria de Maslow 
Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das necessidades humanas,
desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais
necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfação de algumas ou todas elas é
que nos motiva a tomar alguma direção. 
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base contém as necessidades
primárias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. Já da metade da pirâmide para o seu
ápice estão as necessidades secundárias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura
abaixo. 
 
Auto Realização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
 
Agora veremos o que representa cada uma delas. 
Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São as necessidades básicas
de todo indivíduo, como de alimentação (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reprodução
da espécie. Tais necessidades são denominadas necessidades biológicas. 
Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas estão relativamente
satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção contra ameaça e a busca de estabilidade em
um mundo previsível são manifestações típicas dessas necessidades. 
Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as necessidades que todos
desejam possuir: a de aceitação por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou
fora do ambiente organizacional.
O que pode acontecer se tais necessidades não estiverem satisfeitas? É simples, pode acarretar a solidão
ou a falta de adaptação social para o indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma empresa, pois é
considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.
Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela qual você se analisa e
se vê perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliação e auto-estima. Com essas necessidades
satisfeitas, você tem condições de possuir autoconfiança, sentimentos de valor, força, poder, dentre
outros. Caso contrário, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao
desânimo.
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Necessidades de auto-realização: essas são as mais elevadas, situam-se no topo da pirâmide
hierárquica. “São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se
desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que é e de
vir a ser tudo o que pode ser” (Chiavenato, 2000, p.85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre desejará mais e
dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta.
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Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg. 
A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivíduo
como motivadores do comportamento humano.
São dois os fatores motivacionais de Herzberg:
1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores
que são, comumente, utilizadospelas organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas
da empresa, etc.
Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos empregados. “A expressão
higiene serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se
destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu
equilíbrio” (Chiavenato, 2000, p.87).
Quando esses fatores estão em perfeita harmonia entre os funcionários, simplesmente evitam a
insatisfação, tornando o ambiente de trabalho agradável. Porém, quando precários, provocam
insatisfação.
2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em si. Os fatores
tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes são agregadas ao cargo. 
Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.
Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes
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O modelo contingencial de motivação de Vroom, segundo Chiavenato (2000):
“Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e que
reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente à motivação para
produzir” (Chiavenato, 2000, p.90).
Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são eles:
1. objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as necessidades básicas de cada
ser humano, por exemplo, dinheiro, segurança no cargo, reconhecimento, aceitação social e até mesmo
ter um trabalho mais interessante.
2. relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: nesse caso, vai
depender daquilo que você considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se você tem como objetivo
obter um salário maior, consequentemente, terá uma forte motivação para produzir mais. Isso se o
salário for baseado na produção. Porém, se você tiver uma necessidade de aceitação muito elevada pelos
membros do grupo, provavelmente irá produzir abaixo do nível médio de produção. Pois produzir um
número que destoa da média poderá gerar a rejeição do grupo.
3. percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionário pode acreditar
que seu poder influencia seu próprio nível produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforço despendido
em um serviço teve pouco efeito no resultado, automaticamente irá se esforçar menos.
Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco,
outros estão em uma eterna busca. Porém todos precisam ser motivados.
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Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o
fizerem, trarão somente benefícios àquele que o motivou. “Sempre se encontram descontentes e pessoas
com desejo de inovar, que poderão abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitória”
(Maquiavel, 2001, p.19). 
No tratamento com os funcionários, é necessário dar-lhes oportunidade e espaço para concretizar suas
ambições. Caso contrário, podem trazer problemas à organização.
Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:
“Comanda seus soldados com autoridade, mantém-nos juntos pela boa fé e os torna serviçais com
recompensas. Se a fé diminuir, haverá separação; se as recompensas forem deficientes, as ordens não
serão respeitadas” (Sun Tzu, 2002, p. 102).
Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há 2.500 anos, como pôde ser visto na
citação acima de Sun Tzu.
O que pode ser considerado importante para motivar funcionários? É preciso que o superior lhes passe
pessoalmente algo inspirador e, se necessário, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas
na organização; alguns recursos praticados na gestão de pessoas são folgas, bonificação em função de
desempenho, festas, jantares, dentre outros.
Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é fundamental permanecer sempre atento a
suas ações. 
Por fim, “... para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade de perceber mais além do que
eles estão fazendo: o porque estão fazendo. Muitos impérios e líderes tombaram devido às ações de
funcionários que pareciam leais...” (Griffin, 1994, p.105).
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Síntese
Síntese
→
Verificamos nesta aula que você reage de forma diferente das outras pessoas e
que cada pessoa possui uma forma única de ser motivada. Aquilo que o motiva,
provavelmente, não motivará seu colega. Sendo assim, notamos que a motivação
é algo intrínseco, dependerá dos valores, das necessidades e da percepção que o
indivíduo tem da realidade.
→
Em uma empresa, seja ela de natureza pública ou privada, é mister oferecer
oportunidades aos funcionários e espaço para que possam concretizar suas
ambições. Um funcionário desmotivado pode causar sérios problemas à instituição.
→
Concluiremos este capítulo com um pensamento sobre um possível fim para a
Gestão de Pessoas. Caso tal área tenda à entropia, as demais também
desaparecerão. Pois, como foi visto no início, uma empresa é tudo, mas ao mesmo
tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem de existir nas organizações.
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Unidade 4 - Estilos de Liderança
 
ESTILOS DE LIDERANÇA
Daremos início à aula de liderança com um breve conceito da palavra “liderar”.
Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso demanda comprometimento
entre líder e liderado, o que exige confiança tanto do líder para com os liderados, como dos liderados
para com o líder. 
Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução da ideia dos assim chamados
‘estilos’: a liderança autocrática, democrática e laissez-faire (ou ‘faça o que quiser’)”. O primeiro estilo
era considerado ‘mau’ e o segundo, ‘bom’. Vale ressaltar que o estilo autoritário não tem relação com um
estilo ‘mau’ e sim firme.
Destarte, não existe um ‘estilo’ certo na escala da liderança. Ao observarmos um líder, poderemos
verificar que irá tomar variadas decisões no decurso de sua função.
Observando as constantes mudanças no dia-a-dia, é notório o valor de um líder servindo de bússola,
indicando a direção a ser seguida, garantindo o sucesso e a eficácia organizacionais. A liderança sugere
que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto é, o poder de mando existe, mas é
legitimado pelo grupo e não, necessariamente, pela hierarquia.
Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e adaptada por todos que assim
desejarem.
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O Líder
O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos identificam no líder a sapiência de
saber ouvi-los.
Vários líderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de
liderança, nas quais eles apenas eram os intermediários – nomeados pelas organizações – que faziam
as ordens serem cumpridas.
A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a obtenção de resultados satisfatórios.
Espera-se que os líderes que provêm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenário do
novo milênio, de forma diferenciada.
Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um grupo pode não funcionar em
outro. Issoocorre pelo fato de o grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade,
aparência e caráter distintos. Porém, mesmo com todas essas diferenças, existem pontos em comum
entre indivíduos. A fome no momento em que acordamos é um exemplo de necessidade comum a todos.
Sendo assim, veremos a seguir três áreas principais existentes nos grupos de trabalho.
Os três componentes básicos para atingir as metas
 
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Veremos a seguir algumas características de líderes, baseadas em 8 princípios,
conforme Covey (1994):
1) Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante de conhecimento na vida desse
tipo de indivíduo, procuram treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas,
aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. São extremamente curiosos e estão sempre fazendo
perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais sabem, descobrem que
nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.
2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes encaram a vida como uma
missão e não como uma carreira.
3) Os líderes irradiam energia positiva: “As pessoas baseadas em princípios têm uma aparência alegre,
agradável e feliz. Sua atitude é otimista, positiva, para cima, e seu espírito é entusiasta, esperançoso e
cheio de fé”. (Covey, 1994, p.9).
Qual a sua reação ao se deparar com energias negativas? Esses líderes tendem a neutralizar essas
energias e com sabedoria conseguem lidar com elas.
4) Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem superiores ou engrandecidos
pelo simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial
subjacente de todas as pessoas.
Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao
príncipe, dava também ao povo. Acreditava que era possível a chegada deles ao poder, se assim
desejassem e tivessem condições e virtude para tal façanha.
5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm-se sempre atualizados em relação aos assuntos e
eventos mais recentes. Possuem vários amigos, porém poucos confidentes.
“São capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta através de sua coragem e de sua
integridade e através da falta de necessidade de gabar-se... São abertos na maneira simples, direta e
não manipuladora com que se comunicam” (Covey, 1994, p.10).
Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com
flexibilidade às circunstâncias mutáveis.
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6) Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira dádiva e
resistem ao máximo tornarem-se discípulos de qualquer pessoa. Não gostam de serem detidas e são
capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer situação.
7) Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é mais do que a soma das
partes” (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinérgicas são aquelas que se adaptam e aceitam
facilmente uma mudança, além de serem bastante produtivas e criativas.
8) Os líderes exercitam-se pela auto–renovação: é fundamental cuidar das quatro dimensões da
personalidade humana, são elas: a física, a mental, a emocional e a espiritual.
“Esses princípios da auto–renovação gradualmente produzem um caráter forte e saudável com uma força
de vontade poderosamente disciplinada, voltada para o serviço” (Covey, 1994, p.14).
Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderança, podemos
adentrar nesse assunto, propriamente dito.
Estilos de liderança para Robbins (1999).
De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por Robbins (1999), verificou-se que são
quatro as abordagens mais recentes. São elas: teoria de atribuição de liderança, liderança carismática,
liderança transacional versus transformacional e liderança visionária.
A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a percepção de liderança. Esta
teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligação entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser
atribuído a algum fator.
O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que liderança é meramente uma
atribuição que as pessoas fazem a outros indivíduos” (Robbins, 1999, p.232).
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Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de personalidade. São considerados
possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho.
A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição de liderança. Porém, os
líderes carismáticos têm três características marcantes que os diferem de um líder não carismático. São
elas: confiança extremamente alta, domínio e fortes convicções em suas crenças.
Qual o comportamento desse tipo de líder? O carismático, normalmente, influencia seus seguidores
através de processos atraentes, articulados por eles próprios. Com isso, uma expectativa é criada nos
seguidores fazendo com que surja uma ligação entre o presente e um melhor futuro para a organização.
O líder expõe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores, confiança de que eles
conseguem alcançá-las. Além de estar sempre mostrando a eles que, se for necessário, faz auto–
sacrifícios para atingir o desejado. Será que no seu trabalho existe algum líder carismático?
Já dizia Maquiavel:
“Nada torna um príncipe tão estimado quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si raros
exemplos” (Maquiavel, 2001, p.105).
Porém, ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser aprendido, a maioria dos
especialistas acredita que os indivíduos podem receber treinamento com o objetivo de demonstrar
comportamentos carismáticos, inclusive você.
A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito ideológico, por isso se torna mais
comum a aparição de um líder carismático na política ou na guerra, ou então quando uma empresa está
introduzindo algo radicalmente novo ou passando por uma crise.
Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tzu. “O general que avança sem desejar fama
e recua sem temer o descrédito, cujo único pensamento é proteger seu país e prestar um bom serviço ao
soberano, é a jóia do reino” (Sun Tzu, 2002, p.73).
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O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação pessoal de atingir as metas
estabelecidas.
A liderança transacional versus transformacional: na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam
seus seguidores na direção de metas estabelecidas, explicando a eles quais são as exigências do papel e
da tarefa em troca de recompensas pelos esforços realizados.
E os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses próprios para o
bem da empresa e também prestam atenção nas necessidades individuais de seus seguidores, além de
fazerem com que os mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem a
darem mais de si para alcançarem as metas estipuladas. A liderança transformacional possui uma ligação
estreita com a carismática.
“A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a liderança transacional a
taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e satisfação de empregado mais alta”
(Robbins, 1999, p.235).Qual o motivo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes prestarem atenção nas necessidades
individuais de seus seguidores? Observando essa pergunta, pode ser feito um paralelo à motivação, a
qual afirma que cada indivíduo possui diversas formas de atingir a satisfação profissional. Sendo assim,
podemos dizer que o indivíduo carece de uma atenção um pouco mais direcionada às suas necessidades
individuais. 
Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e articular uma visão realista do
futuro para o ambiente organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados.
Maquiavel, em seu livro O Príncipe, é um exemplo de líder visionário. Pode-se verificar no seguinte
trecho: 
“Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e refletir sobre as ações dos homens
excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitórias e derrotas a fim de
poder escapar destas e imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens
excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido louvados e
glorificados, e cujos gestos e ações procuraram ter sempre em mente” (Maquiavel, 2001, p. 71).
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Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão aos outros, e para isso é necessário
que tenha comunicação oral e escrita claras. Além disso, ele deve demonstrar tal visão através de
comportamentos e estendê-la para a organização como um todo, onde todas as áreas tenham
conhecimento do que se passa. 
O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinco versões.
Os perfis são os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.
1- Destruidor: são líderes completamente egocêntricos e vêem o mundo a partir de suas próprias
convicções. Não possuem consideração para com os outros e tiram vantagem daqueles que agem
conforme o solicitado. 
2- Procrastinador: são indivíduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que
necessitam execução ou se afastam delas.
3- Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado
glorioso e tentam de forma repetida revivê-lo.
4- Planejador: o estilo de liderança dos líderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo
real, eles se interessam com o ambiente externo e também com o que podem aprender com você. O
objetivo dos líderes planejadores é expandir os conhecimentos. Além de inquiridores e prestativos, são
de fácil convivência, mas têm princípios firmes e imutáveis.
5- Realizador: os líderes realizadores são considerados indivíduos vibrantes e coerentes. Suas
negociações são bem sucedidas, seus empreendimentos sempre são concluídos, suas estratégias são
bem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de ter um líder realizador.
Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança pré-estabelecidos, o estilo irá depender das
características que o suposto líder apresentará. As denominações de estilos são variadas, diversas as
nomenclaturas, porém a essência é praticamente a mesma. Líderes carismáticos ou autoritários.
Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos líderes, veremos algumas
diferenças entre eles e os chefes.
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Diferenças entre chefes e líderes
Nem todo chefe é líder. Porém o chefe pode se transformar em um líder, dependendo do modo como
agir.
Quais as diferenças existentes entre os chefes e líderes? O bom chefe traz ordem e segurança ao projetar
planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e observar os resultados dos planos. Já o líder
trata com a mudança. Além de trazer ordem e segurança, os líderes estabelecem direção desenvolvendo
uma visão do futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa visão e motivando-as a
vencer obstáculos. 
Silva (2002) realiza uma comparação entre chefes e líderes, conforme podemos visualizar no quadro
abaixo.
Chefes Líderes
- Administram as atividades
- Dão suporte às condições e pessoas
- Confiam nos controles
- Perspectivas a curto prazo
- Aceitam o status quo
- Perguntam como e quando
- Centram-se nos sistemas e estruturas
- Inovam suas realizações
- Desenvolvem pessoas
- Inspiram confiança
- Perspectivas a longo prazo
- Desafiam o status quo
- Perguntam o quê e por quê
- Centram-se nas pessoas
 
Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto de traços de personalidade comum
a todos os líderes. Alguns indivíduos possuem os mesmos traços, porém não necessariamente todos são
líderes.
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Síntese
Síntese
→
Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma organização é
imprescindível para o bom andamento das tarefas. Porém, não existe um estilo de
liderança modelo ou desejado. Os estilos vistos nesta aula podem ser usados por
uma mesma pessoa em situações diferentes. Por exemplo: um líder carismático
pode ser autoritário em algumas situações. E o autoritário, também, pode ser
carismático.
→
O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser empreendedora e
criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso, devemos estar sempre
buscando resultados satisfatórios e positivos.
→
A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição estará inserida.
Verificamos na aula que a liderança carismática é mais indicada quando existir um
propósito ideológico. No entanto, se a situação for de combate, a liderança
autoritária não soaria mal. Ao contrário, talvez fosse a melhor solução.
→
Finalizaremos este capítulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o qual diz
que “seria muito vanglorioso um príncipe possuir apenas qualidades boas. Porém,
devido às próprias condições humanas e ambientais, isso se torna algo difícil de
executar”.
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Unidade 5 - Organização Informal
 
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Toda organização informal está inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor o
que é e como funciona uma organização informal, vamos discorrer um pouco sobre estrutura
organizacional. Para isso daremos um breve conceito de organização.
Organização
É a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos.
Para que a organização de uma empresa seja adequada, pode-se considerar notório o desenvolvimento
da estrutura organizacional.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho são formalmente divididas, agrupadas
e coordenadas. Esses quesitos constituem a organização formal de uma empresa. Em contraposição à
organização formal, cuja estrutura organizacional é composta de órgãos, cargos, relações funcionais,
níveis hierárquicos etc, a organização informal é formada por um conjunto de interações e de
relacionamentos que são criados entre os funcionários de uma organização e prega a importância do
relacionamento interpessoal dentro e fora das organizações.
Depois de termos visto sobre organização, estrutura organizacional e organização formal, podemos dar
início às organizações informais.
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A organização informal
Alguns estudiosos da Teoriadas Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser
perfeitamente compreendido sem que as organizações informais fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma empresa,
infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam
ou não, e é justamente essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal.
Agora surge a pergunta: Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples, todo
indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de
relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam
desmotivadas a ir trabalhar.
É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. No
quadro abaixo, tais componentes estão listados para que possamos visualizar de maneira clara, precisa e
didática. Em seguida discorreremos sobre cada um deles.
Grupos
informais
Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, para defender
seus interesses ou atender a necessidades de convivência social.
Normas de
conduta
Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o
comportamento dos indivíduos.
Cultura
organizacional
Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos adotados
ou valorizados pela organização.
Clima
organizacional
Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela
organização sobre seus integrantes.
Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.
 
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Grupos informais
As organizações são formadas apenas por grupos formais? Não, já vimos a importância, para os
indivíduos, da presença de grupos informais em uma empresa.
Os grupos informais são criados pela iniciativa dos próprios funcionários e desenvolvem-se para realizar
tarefas variadas com interesses comuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol
nos fins de semana ou para reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espaço físico dentro da
empresa e até o simples convívio de forma social são exemplos de grupos informais.
É a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido à proximidade física, à semelhança social
e aos problemas que qualquer ser humano defronta; com isso nascem os sentimentos de amizade e
interesse que são a base dos grupos informais.
Os grupos informais executam quatro tipos de papéis dentro das organizações. O quadro abaixo indica
quais são esses papéis.
Realização de
objetivos comuns
- Uma pessoa se junta a outras porque é incapaz de realizar sozinha
algum objetivo.
- Os grupos são instrumentos para a realização de objetivos
individuais coincidentes.
Valorização das
pessoas
Convivência social, bem-estar psicológico, reconhecimento, estima e
identidade social são necessidades que os grupos atendem.
Proteção dos
integrantes
Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a força do
indivíduo.
Definição de
padrões de
desempenho
O desempenho dos indivíduos, freqüentemente, é determinado pelos
colegas de grupo, não por padrões técnicos.
Fonte: Maximiano, 2000, p.254.
 
Já vimos sobre o primeiro componente de uma organização informal, que são os grupos informais. Agora
vamos dar início ao segundo.
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Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo
acarretar problemas.
Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários da
organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a
trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com
seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no
departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa
com você terão a mesma conduta.
À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas
perdem sua credibilidade entre esses funcionários.
Daremos início ao terceiro componente.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura
organizacional. 
“Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma
forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema
complexo e humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de
valores” (Chiavenato, 2000, p.531).
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Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve.
Agora citaremos alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.
INDICADOR SIGNIFICADO
Identidade
Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo,
mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão.
Tolerância ao
risco e à
inovação
Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações novas,
em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo as
tradições e as estruturas vigentes.
Individualismo
Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família;
crença em que o indivíduo é dono de seu próprio destino.
Coletivismo
Crença em que os membros do grupo (parentes, organização,
sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.
Participação
Nível de participação das pessoas no processo de administrar a
organização.
Adaptação
Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e
empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.
 
Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão
citados conforme dito. São eles:
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Não iremos precisar de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns
exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia.
Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva.
A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai.
A distinção dos funcionários de uma organização através dos elevadores. Elevador social para
funcionários administrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza.
“Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os
chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam” (Maximiano, 2000,
p.258). 
Entendidos crenças, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimônias e rituais.
Cerimônias e rituais estão relacionados a eventos sociais realizados para funcionários da própria
organização. O objetivo desses componentes é reforçar os valores organizacionais, os laços existentes
entre funcionários e o senso de identidade comum, ademais de reconhecer publicamente o desempenho
dos melhores funcionários. O que pode ser para alguns uma excelente fonte motivacional.
Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam
algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos,decoração
das instalações etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura
organizacional.
Clima organizacional
Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui um
importante papel dentro de uma empresa.
Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? Através de questionários,
reuniões ou não se fala no assunto?
É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejam
mensurados.
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Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionários irão
assinalar apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário.
Um exemplo de questionário objetivo pode ser observado na figura que segue. 
O relacionamento entre as pessoas da sua
equipe, é:
Excelente
Bom
Mais ou menos
Ruim
Muito Ruim
Não sabe
Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15
 
Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcionários, desde a
localização física até os objetivos organizacionais, não esquecendo dos salários, limpeza e integração com
os colegas.
Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a
necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim
desejarem não precisam se identificar. Porém é importante que participem pois, através dos resultados
obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.
Depois de termos estudado a organização informal você se considera apto (a) a listar algumas
características desse tipo organizacional? É justamente isso que veremos agora.
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Características da organização informal
a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis,
podendo ser relações pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses
relacionamentos são extremamente variáveis.
b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal
do que propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma
reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e
conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar,
certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.
c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é
infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na
organização informal. 
d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de
forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os
objetivos da empresa.
e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de
relações e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os
interesses do grupo. 
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com
as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e
foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.
g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e
normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que
cada indivíduo tem.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos
estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia
ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com
relação aos objetivos da empresa.
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Síntese
Síntese
 →
As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de
uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser
úteis à empresa, podem trazer malefícios.
 →
As relações desenvolvidas entre os funcionários de uma empresa não aparecem no
organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma comparação do
andamento da organização formal e da informal, a fim de verificar se a informal está
coesa ou não com os objetivos organizacionais.
→
Concluímos que a organização informal tem sua origem na necessidade que cada
pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você
começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era
estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma
relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa
acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organização
informal dentro de uma empresa é imprescindível.
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Unidade 6 - Negociação Ganha x Ganha
 
NEGOCIAÇÃO GANHA-GANHA
Uma negociação envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, conflitantes. Esse
módulo irá mostrar como tal processo se desenvolve e explanar algumas técnicas para que uma
negociação seja conduzida com resultados satisfatórios a todos.
Para uma negociação ser bem-sucedida é necessário que um plano de ação seja estabelecido, este deve
conter o objetivo final e a estratégia para alcançá-lo. Ou seja, a preparação é relevante quando o assunto
é negociar. 
As negociações acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e também no local de trabalho.
Vejamos um exemplo simples de negociação no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para
realizar um trabalho em 10 dias. Você analisa o trabalho e nota que é necessário pesquisar em livros,
documentos históricos e também há a necessidade de elaborar gráficos. Conclui que o prazo de 10 dias
será pouco para finalizar o trabalho. Pede, então, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que não
terá condições de lhe entregar um trabalho de boa qualidade tão rapidamente. Negocia junto a ele o
tempo ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em 15 dias o trabalho estará pronto.
Acabamos de ver uma negociação ganha-ganha, onde o funcionário conseguiu aumentar um pouco o
prazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns dias após o desejado inicialmente.
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O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociação ganha-ganha não
pode ser considerada um jogo, pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores,
também se fazem perdedores. À medida que um indivíduo é derrotado várias vezes, ele não quererá
mais jogar com você. O mesmo acontece nas negociações.
O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ninguém, inclusive você mesmo, quer sentir-
se um perdedor. Até soa mal! Em uma negociação ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida no
arranjo, ou seja, o acordo é mútuo. Desenvolver uma relação ganha-ganha é fácil quando estamos
dispostos a seguir estes passos:
 
1- planejar atividadesque permitam
desenvolver um relacionamento pessoal
positivo com aquele que iremos negociar;
 
 
 
2- cultivar um
sentimento de
confiança recíproco;
 
3- permitir que o relacionamento se
desenvolva, plenamente, antes de
discutir negócios para valer.
 
 
Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociação é válido conhecer com quem
se está negociando. Afinal, é melhor conhecer quem será seu parceiro, concorda?
Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver áreas nas quais ambas as partes
discordam, a solução é aprofundar ainda mais os pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de
diferenças que ainda perdurem para que o resultado final satisfaça as partes envolvidas na negociação.
Depois de consolidado um relacionamento amigável, um acordo já pode ser discutido de igual para igual.
Nos acordos ganha-ganha as metas de ambos os negociadores são conciliadas para chegar a um acordo
mutuamente plausível e aceitável, obtendo assim um desempenho satisfatório. Como vimos no acordo
traçado pelo chefe e seu subordinado.
Porém, para um acordo ser bem-sucedido uma relação precisa ser bem desenvolvida, pois a outra parte
não terá motivo para ser desonesta ou evasiva em suas respostas.
Provavelmente o erro mais comum no âmbito dos negócios é concluir que, uma vez conseguido um
acordo satisfatório, a negociação está encerrada.
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Você pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer é transformar em
documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a negociação um processo que se completa em
apenas uma negociação, talvez seja assim. Porém para uma negociação ganha-ganha atingir o sucesso e
perpetuar a relação de parceria durante longo prazo, a manutenção deve ser feita.
É necessário fazer a manutenção do processo, ou seja, manter um contato constante com os indivíduos
que participaram da negociação. Por uma razão ou por outra, as pessoas não têm mais o empenho
original em cumprir o acordo e acabam depositando suas energias e interesses em outro lugar.
Como a manutenção pode ser feita? Podemos fazê-la por meio de visitas, jantares e conversas informais.
Em Marketing existe uma máxima que diz que “um cliente mantido é mais lucrativo que um cliente
conquistado”, principalmente pelo fato de existir essa relação de confiança, que traz, dentre outros
benefícios, uma menor sensibilidade a preços durante a negociação.
Em suma, o método ganha-ganha é composto por quatro passos. São eles:
1- planos ganha-ganha: considera importantes a própria meta e a de quem está
negociando.
2- relações ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a vontade
com a negociação.
3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas.
4- manutenção ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus compromissos
como também manter as relações.
 
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Esse processo em forma de círculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociação ganha-ganha
como algo que não tem fim. Ao contrário do que alguns pensam, a negociação não é um ato isolado que
começa com um contato visual e termina com um aperto de mãos.
Compreendido o que é negociação ganha-ganha, veremos os tipos de negociação existentes em uma
empresa.
Tipos de negociação em uma empresa
Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar três tipos de
negociação que estão presentes no cotidiano de qualquer indivíduo.
 
Independente da área que se for travar uma negociação esteja preparado (a) para um acordo e não se
esqueça de formular sua estratégia de acordo com o tipo de negociação. Quando uma negociação é
planejada anteriormente, ela segue um único caminho; quando não há um planejamento prévio, o
resultado poderá ter dois desdobramentos.
Tipos Exemplos
Lados
envolvidos
- Dia-a-dia/Gerenciais: tais negociações envolvem
problemas internos e relações de trabalho entre
grupos e funcionários.
- Discussões sobre
salários e condições de
trabalho;
- Definição de cargos e
áreas de influência;
- Aumento de produção
por meio de horas extras.
- Direção;
-
Subordinados;
- Colegas;
- Sindicato;
- Assistentes
jurídicos.
- Comerciais: o que impulsiona este tipo de
negociação, que se dá entre uma organização e uma
parte externa, é em o geral lado financeiro.
- Fechar um contrato de
fornecimento;
- Programar a entrega de
produtos e serviços;
- Chegar a um acordo
sobre qualidade e preços.
- Direção
-
Fornecedores
- Clientes
- Governo
- Sindicatos
- Assistentes
jurídicos
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- Jurídicas: em geral, estas negociações são muito
formais. Envolvem sérias disputas sobre
precedentes.
- Discussão sobre as leis
locais e federais de
planejamento urbano;
- Relações com órgãos
reguladores (como
autoridades fiscais).
- Governo
Local
- Governo
Federal
- Órgãos
reguladores
- Direção
 
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Táticas de negociação 
Um negociador que não costuma utilizar o ganha-ganha é facilmente identificado durante o processo de
negociação.
Para que você não seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por algumas pessoas
durante relações de negócios:
1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para não perder o ponto da
negociação em que estava!
2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva. 
3- tentam lhe distrair. Resista!
4- induzem a encerrar as negociações antes que você esteja satisfeito (a) com as condições oferecidas.
Volte ao assunto desejado!
Acabamos de ver algumas táticas adotadas por alguns negociadores que não utilizam a negociação
ganha-ganha. Se você está disposto (a) a manter uma negociação saudável por um longo período, pense
nas negociações que tem feito e tire suas conclusões.
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Vamos analisar, juntos, algumas questões que foram detectadas durante esse processo e tentar segui-
las. 
Ao negociar, tente ver sob todas as óticas possíveis;
Em grande parte das negociações existe uma série de temores. Jamais indique ou coloque em pauta
alguma fraqueza do outro negociador. Isso não seria ético e nem caracterizado como negociação
ganha-ganha;
Formular adequadamente seus objetivos máximos e os mínimos, pois no caso de impasse você saberá
quais objetivos foram atingidos e se compensará prosseguir a negociação;
Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo e poder. Repetir
constantemente as mesmas táticas pode irritar o outro negociador;
No momento do fechamento de acordo, não fique retornando a pontos que já foram solucionados
anteriormente. Se não há mais dúvidas entre os negociadores e se as partes estão satisfeitas, não há
porque ficar desviando a celebração do acordo com assuntos já esgotados;
Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociação não termina com o acordo
firmado.
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