ARTIGO ALEX GADELHA FINALIZADO (1)

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TOYOTISMO: SUA APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTE COLETIVO
Alex de Oliveira Gadelha �
Mônica Maria Bezerra Farias�
RESUMO
Este artigo teve como objetivo geral Analisar como a implantação do Toyotismo contribuiu para redução de desperdícios de peças e pagamento de horas extras e aumento da produtividade em uma empresa de transporte coletivo instalada em Fortaleza. Para tanto, foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos: Descrever a Teoria Toyotista; Avaliar as ferramentas do Toyotismo implantadas na empresa estudada; Descrever implantação do Toyotismo no setor de manutenção da empresa pesquisada; Avaliar os resultados obtidos após a implantação do Toyotismo da empresa em estudo, no tocante à diminuição da redução de desperdício de peças, redução do pagamento de horas extras trabalhadas e aumento da produtividade. Este estudo é de caráter bibliográfico, de campo, exploratório, estudo de caso, descritivo, qualitativo e quantitativo. Para coleta de dados, foi desenvolvido um questionário que foi aplicado aos mecânicos níveis 2 e 3, dos turnos diurno e noturno, e uma entrevista com seus respectivos supervisores. Concluiu-se que as ferramentas do Toyotismo implantadas na organização estudada vêm contribuindo para diminuir o desperdício de peças e redução de pagamento de horas extras, bem como maior envolvimento dos mecânicos no processo de melhoria continua da empresa. 
Palavras-chave: Toyotismo. Desperdícios. Melhoria contínua. Transporte Coletivo
ABSTRACT
This article aimed to analyze how the implementation of Toyotism contributed to reduction of pieces of waste and overtime pay and increased productivity in a bus transportation company located in Fortaleza. Therefore the following specific objectives were established: Describe the theory Toyotist; Evaluate Toyotism tools deployed in the studied company; Describe implementation of Toyotism in the maintenance sector of the company studied; Evaluate the results obtained after the implementation of Toyotism the company under study, regarding the decrease in the reduction of pieces of waste, reduction of pay overtime and increased productivity. This study is of bibliographic, field, exploratory case study, descriptive and qualitative and quantitative. For data collection it was developed a questionnaire that was applied to the mechanical levels 2 and 3 of the day and night shifts and an interview with their supervisors. It was concluded that the Toyotism tools deployed in the studied organization has contributed to reduce the waste of parts and reducing overtime pay, as well as greater involvement of mechanics in the continuous improvement process of the company.
INTRODUÇÃO
Os administradores de todos os tempos sempre utilizaram ferramentas de gestão em busca do sucesso empresarial. Essas ferramentas se originaram nas Teorias da Administração desde a Teoria Clássica defendida por Taylor que teve alguns seguidores como Sakichi Toyoda. Este aprimorou a Teoria Taylorista também apoiada por Ford, criando o Toyotismo. 
No entanto, se estar no século XXI e algumas empresas, incluindo as empresas de transporte coletivo, trabalham visando melhorar a gestão do desperdício de peças, redução de horas extras, além de buscar maior produtividade. 
Mesmo passando tanto tempo, após um século do surgimento do Toyotismo, as empresas estão trabalhando com essa teoria para se manterem competitivas no mercado, por meio de atingimento de metas e cobranças personificadas em resultados quantitativos crescentes. Em função do modelo de gestão, esta pesquisa busca responder a seguinte indagação: De que forma o Toyotismo pode contribuir para a diminuição de desperdícios de peças e redução do pagamento de horas extras e aumento da produtividade em uma empresa de transporte coletivo instalada em Fortaleza? 
Para responder tal questionamento, foi definido como objetivo geral deste estudo: Analisar como a implantação do Toyotismo contribuiu para redução de desperdícios de peças e pagamento de horas extras e aumento da produtividade em uma empresa de transporte coletivo instalada em Fortaleza. Para atendê-lo, foram traçados os seguintes objetivos específicos: Descrever a Teoria Toyotista; Avaliar as ferramentas do Toyotismo implantadas na empresa estudada; Descrever implantação do Toyotismo no setor de manutenção da empresa pesquisada; Avaliar os resultados obtidos após a implantação do Toyotismo da empresa em estudo, no tocante a diminuição de desperdício de peças, redução do pagamento de horas extras trabalhadas e aumento da produtividade.
A escolha deste tema ocorreu em função da importância das ferramentas utilizadas pela Teoria Toyotista que visam à adequação dos processos com foco em melhoria contínua - fato perseguido pelas empresas que buscam pela competitividade de mercado. Segundo estudiosos, a utilização das ferramentas do Toyotismo, Kanba, Kaizen e Just in Time trazem a empresa um aumento de produtividade comprovado. 
Além do reconhecimento pelo mercado e pela academia da importância da referida Teoria, o pesquisador optou por este tema por prestar serviços em uma empresa de transporte coletivo e ter sido incumbido de desenvolver um projeto de implantação do Sistema Toyotista na mesma. Diante disso, resolveu pesquisar o tema de forma mais profunda por meio deste estudo científico, de forma que este trabalho beneficie diretamente a empresa estudada, identificando e comprovando se ocorreu diminuição de desperdício de peças, de recursos financeiros por meio da redução de pagamento de horas extras, bem como aumento da produtividade da mão de obra da empresa estudada.
Este estudo é de caráter bibliográfico, de campo, exploratório, estudo de caso, descritivo e qualitativo e quantitativo. Para coleta de dados foi utilizado um questionário que foi aplicado aos mecânicos níveis 2 e 3, dos turnos diurno e noturno, além de uma entrevista com seus respectivos supervisores.
O presente artigo é composto por sete seções. A primeira trata desta introdução, a segunda e a terceira irão abordar o referencial teórico. Já metodologia utilizada para construir este estudo está descrita na quarta seção. Na quinta seção, é apresentada a análise de dados da pesquisa de campo. As considerações finais são encontradas na sexta seção e as referências bibliográficas constam na sétima seção. 
2. TOYOTISMO - História e conceitos
Com base em estudos realizados pelo Kaizen Institute (2015), a Administração Científica é um modelo de Administração criado pelo americano Frederick Winslow Taylor, no fim do século XIX e início do século XX, e que se baseia na aplicação do método científico na administração com o intuito de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos. 
Segundo a referida fonte, Taylor procurava uma forma de elevar o nível de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produção. O citado estudo baseou-se na observação de Taylor, que os sistemas administrativos da época eram falhos e que a falta de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor (KAIZEN INSTITUTE, 2015). 
Conforme Chiavenato (2003, p 202), para Taylor, a organização e a administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação teve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência: a Ciência da Administração.
Conforme Chiavenato (2003), a Escola da Administração Científica, desenvolvida nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor, era formada por engenheiros, destacando-se Henry Lawrence Gantt (1861-1919) e Henry Ford (1863- 1947). A preocupação básica deles era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional, ou seja, pelo chão de fábrica (operários). Em função disso, a referida escola enfatizou a análise e a divisão do trabalhodo operário, já que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organização (CHIAVENATO, 2003). 
Conforme Ohno (1997), na transição do modelo produzido em massa pelo Ford para a política de linha total da General Motors, os processos de produção tornaram-se complicados. Para reduzir os custos, enquanto se fabricava vários tipos de carros, as peças padrão devem ser desenvolvidas para uso em modelos diferentes. Contudo, o Sistema Ford não sofreu grande alteração. 
No entanto, durante as décadas de 40 e 50, houve uma reestruturação do Japão, e a indústria local se focou na exportação de produtos manufaturados. E, o método encontrado “para fazerem essa conversão de produtos militares para os civis, os japoneses se prontificaram a aprender como os outros países gerenciavam a qualidade, já que os seus produtos se caracterizavam pelo preço baixo e pela má qualidade” (CARAVANTES et al, 2005, p. 242).
Segundo Linker (2007), a tarefa da Toyota consistia em aperfeiçoar o processo de produção ao modo que se igualasse à produtividade da Ford. 
Para Chiavenato (2003), a racionalização da produção contribuiu para a linha de montagem, permitindo a produção em série ou em massa. Neste tipo de produção, o produto é padronizado, o maquinário, o material, a mão-de-obra e o desenho do produto, proporcionando um custo mínimo. Em função disso, a produção em grandes quantidades, cuja condição precedente é a capacidade de consumo em massa, seja potencial, na outra ponta.
Ohno (1997) expõe que, mais ou menos nesta época, foram ativamente estudadas políticas de preço em resposta à grande variação resultante da diversificação no mercado. Entretanto, o autor considera que, na Produção, o inacabado Sistema Ford mudou pouco e tornou-se fortemente radicado. O autor ainda esclarece que enquanto montava o Sistema Toyota de Produção, sempre manteve em mente o mercado japonês e suas exigências para muitos tipos de carros em pequenas quantidades – diferente da demanda americana por poucos tipos em grande quantidade (OHNO, 1997). 
De acordo com Linker (2007), a Toyota chamou a atenção mundial pela primeira vez na década de 1980, quando ficou claro que havia algo de especial na quantidade e na eficiência japonesa. Os veículos japoneses duravam mais do que os automóveis americanos e exigia muito menos manutenção. 
De acordo com esse cenário, Corrêa (2005) explica que ficou claro, então, que ações de qualidade eficazes, somente seriam possíveis com a participação cada vez maior da força de trabalho, encarregada da produção. Ela teria que controlar e mesmo planejar grandes parcelas de seu trabalho.
Conforme ressalta Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção é um método para eliminar integralmente o desperdício e aumentar a produtividade. Na produção, “desperdício” se refere a todos os elementos de produção que só aumentam os custos sem agregar valor. 
Para construir sua metodologia de trabalho, a Toyota criou alguns pilares, como ressalta Linker (2007). Na visão do autor, a Toyota transformou a excelência operacional em uma arma estratégica. Essa excelência é baseada, em parte, nos métodos de melhoria da qualidade e em ferramentas que a Toyota tornou famosas no mundo da indústria, tais como: Just-In-Tim, Kaizen, Fluxo Unitário de Peças, Automação (Jidoka) e Nivelamento da Produção (Heijunka). 
Linker (2007) ressalta, ainda, que o contínuo sucesso da Toyota na implantação dessas ferramentas originou-se de uma filosofia empresarial mais profunda baseada na compreensão das pessoas e da motivação humana. 
Sobre a temática da melhoria contínua, Neto (2001) aborda que, nos países desenvolvidos, é expressiva a preocupação das empresas em se destacarem em seus segmentos e, para isto, buscam o contínuo aprimoramento de seus processos. Em consequência, as áreas de operação e manutenção dessas empresas procuram também a excelência, ou seja, o melhor resultado otimizado. Portanto, não há empresa excelente sem que os seus diversos segmentos também não o sejam.
Diante disso, com a implantação do Sistema Toyota de Produção, foram identificados sete tipos de desperdícios que não agregam valor ao processo administrativo ou de produção. 
Segundo Ohno (1997), o passo preliminar para aplicação do Sistema Toyota de produção é identificar completamente os desperdícios de superprodução; de tempo disponível (Espera); de transporte; do processo em si; de estoque disponível (Estoque); de movimento e de produzir produtos defeituosos. Para o autor, a perda por superprodução se apresenta quando ocorre produção de grandes quantidades além do requisitado ou pela antecipação de produção. Sobre o assunto, Linker, (2007, p. 47) conceitua "que é a produção de itens para os quais não há necessidade".
Já sobre o desperdício de tempo disponível, este ocorre quando em uma linha de produção ou execução de serviço origina-se uma interrupção no qual nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado. Linker (2007, p. 47) exemplifica dizendo que, "são funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no processamento, ferramenta suprimento peças, etc". 
No tocante ao desperdício de transporte, Ohno (1997) explica que se dá quando o transporte passa a não agregar valor ao produto final, enquanto que Linker (2007, p. 47) explica que isso ocorre "quando movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos". 
Já o desperdício do processo em si, segundo Ohno (1997), são partes do processo que poderiam ser mitigadas em sua cadeia produtiva, sem afetar diretamente as funções básicas do produto ou serviço. No entanto, para Linker (2007, p. 47), "são passos desnecessários para processar peças. Processamento ineficiente devido à ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade do produto". 
Ainda, de acordo com Ohno (1997), o desperdício de estoque disponível é apresentado quando ocorre perda de produtos acabados em estoque seja como matéria prima, em processamento ou acabado. Linker (2007, p. 47) exemplifica o referido desperdício dizendo "é o excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados, causando lean times mais longos, obsolescência, produtos danificados". 
O desperdício de movimento para Ohno (1997) ocorre por movimentações desnecessárias realizadas dentro de uma operação pelos operadores, enquanto que para Linker (2007, p. 47) "qualquer movimento inútil que os funcionários têm que fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças, etc". 
E finalmente, Ohno (1997) conceitua o desperdício de produzir produtos defeituosos como a fabricação de produtos que estão fora de uma especificação ou padrão estabelecido para uso com qualidade. Já para Linker (2007, p. 47), "é a produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou re-trabalhar descartar ou substituir a produção e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforço”. 
Entretanto, de acordo com Campos (1996), o desperdício é todo e qualquer recurso que se gasta na execução de um produto ou serviço além do estritamente necessário (matéria-prima, materiais, tempo, energia, por exemplo). É um gasto extra que aumenta os custos normais do produto ou serviço sem trazer qualquer tipo de melhoria para o cliente.
Para melhor exemplificar e repassar as metodologias de trabalho baseadas no sistema estruturado da Toyota, Fujio Cho, seguidor de Taichiio Ohon, desenvolveu a representação de uma casa. A mesma representa todas as filosofias e diretrizes de trabalho utilizadas até hoje, conforme figura, a seguir. 
Figura 1 – Diagrama da casa do Sistema Toyota de Produção 
Fonte: Jeffrey K. Linker, 2007) 
Conforme Linker (2007), a casa é um sistema estruturado. Segundo ele, a casa só é forte se o telhado, as colunas e as fundações são fortes. Uma conexão fraca fragilizadatodo sistema. 
Para melhor abordar as ferramentas do Toyotismo, serão descritas algumas metodologias utilizadas pelo referido sistema. 
"Dentro da estruturação da Toyota a padronização de processos foi indispensável para ligar as ferramentas implantadas e controlar seus custos", conforme Linker (2007, p 148). Os padrões da Toyota têm um papel muito mais abrangente do que tornar reproduzíveis e eficientes as tarefas dos trabalhadores da fábrica. O modelo resulta em tarefas padronizadas em todos os processos de trabalho especializados. 
Segundo Xenos (1998, p. 185), "os padrões mostram a maneira de trabalhar lateralmente, ou seja, tratam de situações interfuncionais. A elaboração dos padrões de sistema não é um exercício individual. Eles devem ser elaborados com a participação e o consenso das pessoas das diversas áreas envolvidas". 
Ainda, de acordo com Xenos (1998, p. 185), "estes padrões mostram a cada individuo, seção ou departamento da empresa o que precisa ser feito, onde, porque, quando e como". No caso do departamento de manutenção, eles podem ser elaborados para definir os procedimentos do sistema de tratamento de falhas, planejamento de manutenção, gestão do orçamento, mão-de-obra e peças de reposição. 
Segundo Slack (2006, p. 260), "ninguém pode conhecer um processo tão bem quanto às pessoas que o operam. A técnica que o funcionário deve aprender é necessária, mas o propósito dessa técnica é apenas funcionar para o objetivo básico – a eliminação de erros". 
Para Xenos (1998, p. 62), "a aplicação da padronização às atividades de manutenção, ela visa à garantia, à previsibilidade do processo de manutenção de modo que todo trabalho repetitivo, critico ou prioritário seja executado da mesma forma por todas as pessoas". 
Dessa forma, a Toyota construiu uma base de técnicas e uma filosofia voltada para melhoria contínua e gestão de custo. Para cada metodologia utilizada, o propósito de nivelar os custos e fazer com os processos e funcionários trabalhem no sincronismo das ferramentas implantadas faz com que se alcance melhores resultados e maior satisfação da administração. 
Para maior e melhor entendimento dos leitores sobre o Sistema Toyotista, a seguir, serão detalhadas as diversas metodologias utilizadas pelo referido sistema.
3. METODOLOGIAS DO SISTEMA TOYOTISTA
3.1. Kanban 
Para que todos os serviços fossem distribuídos e a atuação do sincronismo dos processos fossem concentrados em um único local, foi implantado um Kanban. Segundo Ohon (1997 p 126), "o primeiro aspecto do Sistema Toyota de Produção é o método de produção estilo Toyota, que significa colocar um fluxo no processo de manufatura".
Ainda, de acordo com o autor, "o Kanban assegura que as peças corretas estejam disponíveis na hora e quantidade necessária, funcionando como informação de remoção ou transporte, um pedido por transferência ou entrega de mercadorias a também como um pedido de trabalho dentro do processo de produção" (OHNO, 1997, p. 127). 
Segundo Ramos (2010, p. 275), "este princípio, também chamado de controle visual ou gestão à vista, promove a ideia de que o gerenciamento de um sistema de produção a mais ágil e eficaz quando este permite a rápida e clara visualização das condições de andamento da produção". 
Conforme Ohno (1997, p, 122), um Kanban (“Etiqueta”) "é um instrumento para o manuseio e garantia da produção JUST-IN-TIME, o primeiro pilar do sistema Toyota de Produção. Basicamente, um Kanban é uma forma simples e direta de comunicação localizada sempre no ponto que se faz necessária". De acordo com o autor, em grande parte dos casos, um Kanban trata-se de um pedaço de papel colocado em um envelope retangular de vinil, estando escrito quanto de cada parte tem de ser retirada ou quantas peças têm de ser montadas (OHNO,1997). 
Ainda para Ohno (1997, p 51), "o Sistema Toyota e o Kanban são a mesma coisa. Mas o Sistema Toyota de Produção é o método de produção e o sistema Kanban é a forma como ele é administrado". 
Já para Linker (2007 p 116), "Kanban significa sinal, letreiro, placa, pôster, anúncio, cartão, mas é entendido de maneira mais geral como algum tipo de sinal". 
Enquanto que para Ramos (2010, p. 279),"o Sistema Kanban funciona como um sistema de informação e controle que substitui o meio tradicional de obter suprimentos por meio de documentos de requisição de matérias". O autor destaca que ainda que podem ser usados cartões chamados por kanban’s, contendo informações impressas que possibilitam ao transportador verificar o que deve ser suprido ou ao operador verificar o que produzir em regime JIT (Kanban Produção). 
Ohno (1997, p. 65) esclarece que "a mente industrial extrai conhecimento do pessoal da fabricação, dá o conhecimento às máquinas que funcionam como extensões das mãos e pés dos operários, e desenvolve o plano de produção para toda a fábrica". 
Para Slack (2010, p.379), "os kanbans são simplesmente objetos de controle com cartões, os quais governam a movimentação de materiais entre estágios, assim como a produção de componentes para estoque". 
Ainda para Slack (2010, p 359), o Kanban de produção "é um sinal para um processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item para que seja colocado em estoque". Segundo o autor, a informação contida neste tipo de Kanban, em geral, "inclui numero e descrição do componente, descrição do próprio processo, materiais necessários para produção do componente, além da destinação para a qual o componente ou componentes devem ser enviados depois de produzidos" (SLACK, 2010, p 359). 
Já para os autores Marchwinski e Shook (2003, p. 24), "fluxo continuo da produção e movimentação de um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma série de etapas de processamento". Os autores explicam que cada etapa irá realizar a produção somente quando o processo seguinte exigir, desta forma o estoque em processo – WIP – Work in Process, poderá ser reduzido/eliminado.
Dessa forma, demonstra visualmente a necessidade de material ou serviços para preenchimento do fluxo contínuo do processo produtivo sem deixar que ocorra desperdício de peças ou horas trabalhadas. Segundo Martins et al (2002, p. 308), o Kanban “significa um marcador (cartão, sinal, placa ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhadores em um processo seqüencial”. 
Assim, com essa implantação dessa ferramenta mostra que se pode esperar uma maior produtividade no tempo de execução de atividades comparado aos praticados anteriormente a implantação, isso porque o Kanban sincroniza a divisão dos serviços realizados. 
Outra metodologia utilizada pelo Sistema Toyota é o Just in Time, que será abordada, a seguir.
3.2. Just in Time 
A metodologia Just in Time prevê em sua excelência um sistema de gestão de pessoas através do planejamento e controle da produção. 
Para o Institute Kaizen (2015), a implementação de uma metodologia Just in Time, como o nome sugere, garante que os materiais são entregues no seu ponto de uso, como e quando necessário, e não em qualquer outra quantidade do que aquilo que é necessário, ou em um momento que se adapte ao fornecedor, em vez de o destinatário.
Segundo Voss (1987, p. 98), o Just in Time é:
Uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termo de custo, assim como o fornecimento apenas da qualidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado através da aplicação de elementos que requerem em envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação. 
Para criar um sincronismo ligando o tempo exato da produção, o Just in time requer a colaboração máxima dos funcionários, os elementos do JIT irão fazercom que o controle de toda operação alcance a dinâmica ideal. 
Para Shingo (1996, p. 288), resume o JIT como “uma forma de realizar o processo produtivo, em que cada parte do processo deve ser abastecida com os itens necessários, na quantidade necessária e no momento necessário”.
Enquanto que o planejamento e o controle Just in Time visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdício. As ferramentas utilizadas para planejamento e controle Just in time proporcionam ao processo um equilíbrio de produtividade atendendo à demanda no momento necessário proporcionando a eliminação de desperdícios, conforme figura, a seguir:
Figura 2 – Planejamento e controle Just in Time  
Fonte: (Slack, 2002)
Segundo Ohno (1997, p. 286), "Just-in-time é mais que um sistema de redução de estoque, mais que redução de tempo de preparação, mais que usar Kanban, mais que modernizar a fábrica. É fazer a fábrica operar para a empresa, assim como o corpo humano opera para o indivíduo".
Entretanto, o Institute Kaizen (2015) ressalta que o Just In Time (JIT) é uma das principais ferramentas utilizadas na redução da carga de custos relacionados a altos níveis de estoque e inventário, dentro de ambas as correntes internas e de alimentação externa.
Para Ramos (2010, p.279), "o termo Just in Time tem sido empregado como objetivo para caracterizar um padrão de operação em diferentes contextos da produção e logística, como por exemplo: entrega JIT, recebimento JIT, produção JIT e expedição JIT".
Enquanto para Linker (2007, p. 115), Just in Time "significa o estado ideal de fabricação: dar ao cliente (que pode ser o próximo passo no processo de produção) o que ele quer, quando o quer e na quantidade que deseja". 
Slack (1999, p. 359) ressalta que: 
(...) para entender o JIT, o mesmo deve ser analisado em dois níveis. No aspecto geral, o JIT é normalmente chamado de uma filosofia de manufatura, portanto este fornece uma visão clara, a qual pode ser utilizada para guiar as ações dos gerentes de produção na execução de diferentes atividades em diferentes contextos. Ao mesmo tempo, o JIT é uma coleção de várias ferramentas e técnicas, as quais fornecem as condições operacionais para suportar esta filosofia.
Assim, com a filosofia de combater e eliminar os desperdícios o Just in Time é um conjunto de técnicas para a gestão da produção. Com as condições favoráveis para obter o máximo desempenho além de eliminar desperdícios procura também atender o processo produtivo somente com a matéria prima necessária, evitando grandes estoques e contribuindo para busca da melhoria continua (SLACK ,1999).
Desse modo, visualizando o Just in Time e suas técnicas voltadas para eliminação de desperdício e melhoria continua, uma empresa poderá alcançar, ao máximo, o tempo possível de produção eliminando processos desnecessários e assim nivelando sua produção. 
Segundo Ohno ((1997, p. 21), "Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançaram a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária". 
Segundo Martins et al (2002, p. 303), "a aplicação adequada do sistema JIT leva a empresa a obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, decorrente de redução de custos, redução de estoques e melhoria na qualidade, objetivo precípuo de todos". 
A metodologia Just in Time prevê como um sistema nivela toda produção para que o equilíbrio possa andar com o sincronismo dos materiais e das pessoas na hora necessária para produção necessária.
Conforme Bernardes e Marcondes (2006), a metodologia JIT prevê um sistema de gestão das pessoas, conforme o descrito para a Qualidade Total, para que se garanta a participação, o comprometimento e não conformismo do indivíduo. As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. Não são alcançadas da noite para o dia, mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento, denominado Kaizen. 
3.3. Melhoria continua – KAIZEN
Kaizen ou filosofia de melhoria contínua está diretamente ligada à mudança, visando uma busca diária de melhoria de processos ou pessoas na empresa. O Kaizem é realizado em equipe para melhoria de um processo, esta equipe é composta por especialista de áreas diretamente ligadas, sempre analisando e projetando uma melhoria continua ao processo estudado para mudança. 
Conforme o Institute Kaizen (2015), o Kaizen é baseado na filosofia e nos princípios socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivíduos da empresa, desde o operário até o gerente. Consiste numa forma de gestão orientada para a maximização da produtividade e da rentabilidade e que não implica em significativo aumento de custos. 
Segundo Ramos (2010, p. 270), “expressão japonesa já consolidada como parte de jargão técnico e empresarial contemporâneo. Resulta da fusão dos termos KAI, que significa “mudança”, com ZEN, que significa “melhor”, simbolizando, portanto, a filosofia de que, no mundo atual, em que os padrões tecnológicos e da concorrência estão constantemente em evolução, as organizações e, em particular, os sistemas de produção devem estar inseridos num processo permanente de melhorias graduais”. 
Sobre a aplicação da metodologia Kaizen, segundo Briales (2005), a filosofia do Kaizen afirma que o modo de vida de qualquer pessoa - seja no trabalho, na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado. Ela se baseia na eliminação de desperdícios por meio de soluções baratas e baseadas na motivação e na criatividade dos colaboradores em melhorar seus processos empresariais, buscando a melhoria contínua.
Segundo Correia (2005), o Kaizen possui diversas maneiras de organização, mas, o seu “aspecto essencial é que são orientadas para times de trabalho que, através de intenso envolvimento pessoal, sugerem, analisam, propõem”. 
De acordo com o Institute Kaizen (2015), o Kaizen é uma palavra japonesa que significa melhoria. A palavra foi usada no Japão por muitos anos como parte do vocabulário diário. Entretanto, desde o meio do século XX, a palavra adquiriu um novo significado entre as companhias industriais no Japão. Veio representar a prática de melhoria eliminando desperdícios e envolvendo todos os empregados, sem gastar muito dinheiro.
Para Imai (1994, p. 3), "a essência do Kaizen é simples e direta: kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em casa – merece ser constantemente melhorado”.
Segundo Linker (2010), esse método não se significa que a empresa valoriza apenas pequenas mudanças incrementais e evita inovações fundamentais, mas significa o compromisso com o ideal de melhorar continuamente todas as partes da organização. 
Apesar de ver o Kaizen apenas como melhoria, esta filosofia é conjunto de metodologias e técnicas voltadas para busca de correção de algum processo fora do padrão almejado. Esse conjunto é visualizado na figura, a seguir.
Figura 3 – O guarda-chuva do Kaizen 
Fonte: Imai (1998)
Por meio do Kaizen, é possível alcançar melhorias em qualquer aspecto, seja profissional ou pessoal, pois sua metodologia traz resultados concretos. 
Conforme Linker (2010, p.168), "todos os dias, em todos os níveis, a empresa precisa estar focada em explorar maneiras melhores de trabalhar. A melhoria contínua ocorre quando todo seu pessoal está solucionando problemas todos os dias". 
O autor, ainda, acrescenta que existem dois tipos de kaizen que exigem atividade diária. São eles: o Kaizen de manutenção e o de melhoria. O Kaizen de manutenção se refere ao "processo de reagir aos inevitáveis, enganos, acidentes, mudanças, ou variações que acontecem na vida diária, a fim de atingir o padrão esperado" (LINKER ,2013, p. 111). E o Kaizen de melhoria tem o "propósito não é apenas manteros padrões, mas elevar o nível dos desafios" (LINKER ,2013, p. 111). 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), Kaizen ensina aos indivíduos as habilidades para trabalhar de modo eficiente em pequenos grupos, resolver problemas, documentar e melhorar processos, coletar e analisar dados e se autoadministrar num grupo de colegas. Leva a tomada de decisões ou propostas até os trabalhadores e exige uma discussão aberta e o consenso o grupo antes da implementação de qualquer decisão. Desse modo, com o Kaizen é possível fazer melhorias diárias, utilizando toda sua filosofia e exigindo ao máximo de colaboração de sua equipe é possível alcançar melhorias antes não visualizadas. O empenho e patrocínio da gestão para com as decisões levantadas no Kaizen é imprescindível, assim, a equipe trabalha com estímulo de melhoria contínua. 
Com base neste referencial teórico, foi realizada a pesquisa de campo que será abordada na metodologia, a seguir. 
4. METODOLOGIA
Para desenvolver este estudo, foi realizada uma pesquisa de natureza bibliográfica, de campo, exploratória, estudo de caso, descritiva, quantitativa e qualitativa. 
Em relação à pesquisa bibliográfica, Carvalho (2003, p. 154) expõe que “é realizada através da identificação, localização e compilação de dados escritos em livros, artigos e revistas, publicações de órgãos oficiais, dentre outros meios, sendo necessário a qualquer trabalho de pesquisa”. Dessa forma, a pesquisa bibliográfica deste estudo foi constituída por pesquisa em livros e artigos, objetivando um maior esclarecimento sobre aplicação do Toyotismo no Setor de Manutenção da empresa estudada.
Quanto à pesquisa de campo, Ruiz (2008, p. 50) ressalta que a mesma “consiste na observação dos fatos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados e no registro de variáveis presumivelmente relevantes para ulteriores análises”. Este estudo é considerado de campo, pois foi realizada uma pesquisa juntamente com os funcionários do Setor de Manutenção da empresa em estudo. 
Segundo Gil (1999, p. 43), "a pesquisa é de natureza exploratória quando envolver, levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram (ou tem) experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão". Esta, ainda, a finalidade básica de desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias para a formulação de abordagens posteriores. Portanto, esta pesquisa buscou esclarecer os conceitos relativos ao tema, objetivando um maior entendimento da implantação do Toyotismo no Setor de Manutenção de empresa objeto deste estudo.
Para Godoy (1995), a pesquisa qualitativa não visa enumerar e/ou mensurar os eventos estudados. Também não se utiliza de instrumentos estatísticos por ocasião da análise dos dados. Este tipo de pesquisa "envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo" (GODOY, 1995, p.58). Portanto, esta pesquisa foi direcionada ao Setor de Manutenção da empresa estudada, estudando-o com mais profundidade por meio da aplicação de uma entrevista estruturada com os supervisores e gerentes dos turnos diurno e noturno. Esta foi composta por 5 perguntas abertas direcionadas aos 2 supervisores de cada turno, sendo aplicadas pessoalmente, nos dias 19 e 20 de maio de 2015. 
As pesquisas qualitativas e os estudos de caso se preocupam com a generalização de proposições teóricas, comparando-as com outros casos na literatura existente (HARTLEY, 1994).
Com o objetivo de avaliar os resultados obtidos pelos participantes do estudo foi realizada uma pesquisa descritiva que tem como objetivo avaliar aplicação do conteúdo estudado. 
A população foi composta por todos os mecânicos do Setor de Manutenção, que totalizam 60, divididos em auxiliar de mecânico e os mecânicos nível 1,2 e 3. No entanto, a amostra deste trabalho teve como foco os mecânicos com nível 2 e 3, totalizando 16, divididos em 8 mecânicos do turno diurno e 8 do turno noturno. Para este público, utilizou-se como instrumento de coleta de dados um questionário de pesquisa, composto por 2 perguntas abertas e 14 fechadas, sendo aplicado pessoalmente, no período de 19 a 20 de maio de 2015. 
Os dados da pesquisa foram tabulados por meio da planilha eletrônica excel, conforme são apresentados na próxima seção.
5. ANÁLISE DE DADOS
5.1. Análise de dados – Pesquisa com os mecânicos
Com base nos questionários aplicados com os mecânicos de nível 2 e 3 dos dois turnos da empresa estudada, constatou-se que a faixa etária da amostra foi constituída por 32% de indivíduos com idade entre 18 a 30 anos, 31% com idade entre 31 a 40 anos, 31% com idade entre 41 a 50 anos e 6% com idade entre 51 a 60 anos.
Todos os participantes da pesquisa são do sexo masculino, uma vez que esta atividade apresenta predominância masculina.
Na pesquisa, foi perguntado o nível de escolaridade dos pesquisados que atuavam como mecânico, sendo obtido como resultado que a maioria, 69% tem o ensino médio, seguido por 19% com o ensino fundamental, 1% com ensino superior completo e 1% com o ensino superior incompleto. 
Indagou-se o tempo que os pesquisados trabalham na empresa, sendo constatado que, 50% têm atuação há mais de 15 anos na empresa, seguido por 31% com 1 a 5 anos, 13% de 5 a 10 anos e 6% com atuação entre 10 e 15 anos.
Quando indagados por quanto tempo os pesquisados atuam como mecânico, obteve-se que a maioria atua há mais de 15 anos, representando 44%, seguido por 25% dos que atuam entre 1 e 5 anos, 19% entre 5 a 10 anos, 12% entre 10 e 15 anos. Também foi questionado aos pesquisados se para exercer a função de mecânico tinham realizados algum curso técnico ou especifico na área: 62% dos entrevistados responderam que sim, ou seja, a maioria.
Questionou-se se ações de mudança que foram implantadas pelo Setor de Manutenção, contribuíram em melhorias para sua equipe, em especial, a implantação da padronização de tempo para a execução dos serviços realizados pela manutenção: a maioria, com 75% acredita, que esta ação contribuiu para melhorar a sua equipe, 25% acreditam que não ocorreu nenhuma melhoria a partir desta implantação.
Como mostra o gráfico 1, a grande maioria acredita que a padronização do tempo para execução dos serviços realizados na manutenção contribuiu para melhorar o desempenho da equipe de trabalho.
GRAFICO 1 – Contribuição da padronização do tempo de execução de serviços para equipe 
FONTE: Autor (2015)
Foi perguntado aos mecânicos se a implantação da padronização de tempo para a execução dos serviços realizados pela manutenção melhorou sua qualidade de vida no trabalho e da sua equipe. Cinquenta e seis por cento dos entrevistados afirmaram que melhorou, enquanto que 38% relataram que não ocorreu contribuição, 6% não opinaram sobre a indagação. Isso demonstra que a equipe reconhece que a padronização do tempo para execução dos serviços vem contribuindo para a melhoria da sua qualidade de vida no trabalho.
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GRAFICO 2 – Contribuição da padronização do tempo de execução de serviços para equipe na qualidade de vida no trabalho.
FONTE: Autor (2015).
Na pesquisa, foi questionado aos entrevistados se a apresentação de execução dos serviços e demonstração no painel com gráficos contribuiu na divisão dos serviços dentro do seu horário de trabalho. A maioria dos entrevistados, 75% responderam que a demonstração da divisão dos serviços através de gráficos contribui na divisão dos serviços. 19% citaram que não contribuiu e 6% não opinaram. 
GRAFICO 3 – Apresentação de execução dos serviços e demonstração no painel com gráficos.
FONTE: Pesquisa de campo (2015).
 
Foi perguntado aos pesquisadores se eles notam que podem contribuir com alguma melhoria através da ideia premiada.Foi obtido um resultado positivo, pois 94% afirmaram que sim, e apenas 6% citaram que não iriam contribuir. 
Posteriormente, foi perguntado aos pesquisados se eles incentivam a sua equipe a evitar o desperdício e o reaproveitamento de peças. Obteve-se como resultado que a maioria, 94% dos mecânicos pesquisados estão incentivando sua equipe no reaproveitamento e no não desperdício de peças, apenas 6% não opinaram. 
GRAFICO 4 –Incentivo à equipe a evitar o desperdício e o reaproveitamento de peças
FONTE: Autor (2015).
Ao serem indagados se achavam que ao evitar o desperdício de peças e o reaproveitamento está contribuindo com a empresa, 94% dos mecânicos pesquisados afirmaram que sim, e apenas 6% não opinaram. 
GRAFICO 5 – Evitar o desperdício de peças e o reaproveitamento está contribuindo com a empresa.
FONTE: Autor (2015).
Questionou-se aos pesquisadores se as ações que foram implantadas no setor de manutenção é uma inovação para empresa. A grande maioria com 75% acredita que as ações que foram implantadas é uma inovação, 19% acreditam que não e 6 não opinaram. 
Por fim, foi perguntado aos mecânicos se as ações implantadas no Setor de Manutenção contribuíram para que a empresa seja vista com destaque no mercado, 75% deles acreditam que as ações irão trazer um destaque no mercado, 19% viram que as ações não irão trazer destaque e 6% não quiseram opinar. Como mostra o gráfico 13 a grande maioria acredita que as ações implementadas no Setor de Manutenção iram contribuir para que a empresa seja vista com destaque no mercado.
5.2. Análise de dados – Pesquisa com os Supervisores
De acordo com o supervisor do turno noturno, após a padronização das tarefas foi possível dividir todos os trabalhos igualmente, fazendo com que todos trabalhem com tempos iguais e diminuir a reclamação de má divisão do serviço, que gerava horas extras. Ainda segundo o mesmo supervisor, com a aplicação da metodologia foi possível criar uma consciência no mecânico de solicitar apenas o material exigido para o concerto do veículo e sempre avaliando se a peça solicitada é realmente necessária.
Segundo o supervisor do turno noturno, as novas ideias trazidas pelo estudo de melhoria fizeram o diferencial.
Já na visão do supervisor do turno diurno, com a implantação da metodologia foi possível avaliar as falhas tanto de desperdício quanto avaliar como se pode contribuir para a produtividade, estudando os processos. A melhoria contínua veio contribuir para que se possa estudar as falhas e as formas de melhorá-las. Entretanto, ainda para o mesmo supervisor a implantação das ferramentas é uma inovação para o mercado, mas é preciso melhorar ainda mais nos resultados, visto que os alcançados, hoje, ainda são vistos como variáveis alcançadas no mercado.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Baseando-se na análise dos dados da referida pesquisa, foi possível constatar que com a implantação das ferramentas do Toyotismo no Setor de Manutenção contribuíram no tocante à redução de desperdício de peças, pagamento de horas extras trabalhadas e aumento da produtividade.
Este estudo teve como foco responder como a implantação das ferramentas do Toyotismo permitiu diminuir o desperdício de peças, pagamento de horas extras trabalhadas e aumento da produtividade, na visão dos mecânicos e seus supervisores da empresa estudada. Também buscou analisar se foi possível avaliar os ganhos que as ferramentas do Toyotismo trouxeram para a organização. 
O conteúdo teórico e prático deste trabalho possibilitou uma visão ampla das fases que foram desenvolvidas no processo de implantação das ferramentas. Como resultado da pesquisa de campo, obteve-se como resposta, o resultado esperado que a aplicação das ferramentas do Toyotismo contribuiu para a diminuição de horas trabalhadas, além do tempo previsto, redução de desperdício de peças e aumento da produtividade. 
Com base nos dados obtidos foi constatado que a padronização do tempo para execução dos serviços foi absorvida como forma positiva pela equipe, já que ao padronizar a execução e divisão do serviço, obteve-se um ganho de produtividade e diminuição de horas extras fazendo, assim, como uma divisão melhor dos serviços realizados. Foi visto também que ao implantar o processo de melhoria contínua, toda área está se empenhando para que não ocorra desperdício de peças e até mesmo incentivando seus companheiros. 
Foi constatado também que a maioria dos mecânicos afirma que as ações que foram implantadas no Setor de Manutenção da empresa estudada, vêm de forma inovadora, e que estas ações irão contribuir para que a empresa seja vista com destaque no mercado. Acrescentando esta informação, o supervisor do turno diurno considera que as ferramentas podem contribuir ainda mais para visibilidade da empresa no mercado.
Dessa forma, por meio desta pesquisa pode-se concluir que foi avaliada de forma positiva a implementação das ferramentas do Toyotismo no Setor de Manutenção da empresa em estudo. Diante disso, a teoria valida todas as implementações realizadas junto à aceitação e colaboração de toda equipe de mecânicos. 
Portanto, sugere-se que esta pesquisa seja ampliada a todos os demais funcionários da empresa estudada.
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� Graduado em Administração com habilitação em Marketing pelo Centro UniversitárioEstácio do Ceará.
� Mestre em Administração de Empresas pela Universidade de Fortaleza - UNIFOR. Orientador da pesquisa