APOSTILA CURSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO COM FOCO EM COMPETENCIAS

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Eu Creio
Creio nos valores humanos
e sou a mulher da terra.
...
Creio na força do trabalho
como elos e trança do progresso.
Acredito numa energia imanente que virá um dia ligar a família humana numa corrente de fraternidade universal.
Creio na salvação dos abandonados
e na regeneração dos encarcerados,
pela exaltação e dignidade do trabalho.
...
Acredito nos jovens à procura de caminhos novos
abrindo espaços largos na vida.
Creio na superação das incertezas
deste fim de século.
Cora Coralina
Os trechos deste admirável poema expressam muito do que tem motivado a equipe da Nobre Assessoria Organizacional a desenvolver e produzir programas de qualificação e capacitação profissionais. Visto que, somos uma assessoria com foco no desenvolvimento de profissionais e organizações. Por essa razão realizamos atividades de aprimoramento e capacitação profissional. Nossa equipe é formada por Psicólogos e Profissionais especializados em Gestão de Pessoas altamente qualificados. Nossos treinamentos são todos teóricos e práticos. Visando sua aprendizagem significativa. Temos compromissos com o seu Desenvolvimento Social e Profissional.
Acreditamos na educação técnica e comportamental como meio para ampliar os horizontes de nossos alunos e alunas. Aquele que aprende a desempenhar funções e atividades para exercer com competência uma profissão, se eleva como pessoa, como cidadão. Poder e saber trabalhar significa mais dignidade, mais perspectivas para a pessoa e sua família, mais vida. Acreditamos no jovem. E jovem para a Nobre Assessoria Organizacional é todo aquele que busca caminhos novos, como você. 
Sabemos que você também acredita em sua capacidade e no seu futuro e por isso está aqui. Vire a página: há caminhos novos e espaços largos à sua espera. Sucesso nas suas descobertas e bom trabalho.
Alce voos maiores, seja Nobre você também!
Essa apostila tem o intuito de orientar e dialogar com o profissional que busca novas estratégias profissionais a conquistar um melhor desempenho nas atividades organizacionais. Nosso objetivo não é descrever uma receita de bolo e sim contribuir para o esclarecimento, a ressignificação de conhecimentos estratégicos para o melhor desempenho profissional, de uma forma simples e concreta.
Recursos Humanos ou Talentos? 
O que se conhece hoje pelo nome de Gestão de Pessoas já recebeu outras denominações na teoria da Administração, como, por exemplo: administração de pessoal, relações industriais, até chegar ao conceito atual de administração de Recursos Humanos. 
Esses termos guardam relação com práticas de Administração de outros tempos, nas quais os funcionários eram vistos como uma espécie de engrenagem de uma máquina. Na Administração contemporânea, espera-se que os funcionários sejam criativos e tenham iniciativa, em vez de simplesmente cumprir ordens. Eles devem ser automotivados, sem a necessidade de supervisão constante para que trabalhem bem.
Essa nova maneira de considerar o papel das pessoas dentro das organizações gerou novos termos e denominações. O termo “Recursos Humanos”, por exemplo, é hoje considerado inadequado por muitos profissionais de Administração, uma vez que não podemos tratar as pessoas como simples recursos, pois elas não são como uma máquina ou um terreno – têm inteligência e podem pensar de maneira criativa, trazer mudanças e melhorias.
 A Administração de hoje aborda conceitos como: Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros ou Gestão do Capital Humano. Tanto “Gestão de Talentos” como “Gestão do Capital Humano” fazem referência ao fato de que as competências e habilidades dos funcionários é que trarão o sucesso à organização. Já o termo “Gestão de Parceiros” traz uma ideia muito interessante: a relação patrão-empregado deve ser justa e interessante para ambos os lados.
Uma organização pode proporcionar realização profissional e bem-estar a um funcionário, pagar um salário justo, conceder benefícios, garantir boas condições físicas e psicológicas de trabalho, oportunidades de crescimento na carreira, aprendizagem e realização pessoal. Ao mesmo tempo, um funcionário satisfeito e motivado pode proporcionar excelentes resultados à organização. Estes resultados se traduzem em: 
Trabalho de qualidade
Menor rotatividade na equipe (retenção de funcionários) e, consequentemente, economia de tempo e recursos financeiros
Clima organizacional positivo
Maior produtividade
Por isso, a relação patrão-empregado é uma relação em que todos devem sair ganhando. Como diz este verso de Guilherme Arantes, cantado por Elis Regina: “Vivendo e aprendendo a jogar: nem sempre ganhando, nem sempre perdendo, mas aprendendo a jogar”. Às vezes concordamos em ceder porque desejamos que outra pessoa ganhe alguma coisa. Assim, na verdade, não perdemos nada de fato, mas ganhamos em confiança mútua e parceria.
Recrutamento e Seleção 
Dentre os subsistemas de Gestão de Pessoas, recrutamento é a atividade de Atração e Seleção que identifica e provê, interna ou externamente, as competências individuais necessárias ao alcance das estratégias organizacionais. É responsabilidade do profissional desta área planejar e implantar mecanismos que garantam um processo de atração dos talentos necessários bem como definir e implantar políticas e ferramentas que garantam a escolha dos profissionais adequados. Diferenças entre os conceitos de “Recrutamento” e “Atração”: 
“Recrutamento” é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de formação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organização. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento. 
Recrutamento interno e externo
Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo.
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização — isto é, funcionários — para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão disponiveis no mercado de trabalho, portanto, fora da organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal.
Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os atuais funcionários da organização, o recrutamento externo focaliza os candidatos que estão em busca de colocação profissional. Um privilegia os atuais funcionários para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organização, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experiências e habilidades não-existentes atualmente na organização. 
O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e estejam situados em outra área de atividade na organização). Por seu lado, para funcionar bem, o recrutamento externo precisa abordar os candidatos de maneira precisa e eficaz, no sentido de alcançar e atrair os Talentos que deseja agregar.
Prós e Contras do Recrutamento Interno
Prós
Aproveita melhor o potencial humano da organização.
Motiva e engaja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.
Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização.
Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
Não requer socialização organizacional de novos membros.
Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
Contras
1. Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.
2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
3. Mantém quase inalteradoo atual património humano da organização.
4. Ideal para empresas burocráticas e mecanísti-cas.
5. Mantém e conserva a cultura organizacional existente.
6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua. 
Técnicas de Recrutamento Externo
Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionários internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo mercado de trabalho. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. Por esta razão, o recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado — onde quer que ele esteja — e atraí-lo para a organização.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de 
emprego atraves do trabalhe aqui da empresa por meio do site institucional ou apresentando seu currículo à organização. As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta.
Prós e Contras
Recrutamento Externo 
Prós
Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.
Enriquece o património humano pelo aporte de novos talentos e habilidades.
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações.
Incentiva a interação da organização com o mercado de trabalho.
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Contras
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.
Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais.
Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários.
É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
O currículo assume enorme importância no recrutamento externo. Funciona como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato. O currículo é apresentado em várias seções: dados pessoais (informações básicas, como nome, idade, endereço e telefone para contatos), objetivos pretendidos (cargo ou posição desejada), formação escolar (cursos feitos), experiência profissional (empresas onde trabalha e trabalhou) e habilidades e qualificações profissionais (principais pontos fortes e competências pessoais). 
As principais técnicas de recrutamento externo são:	
Como recrutar? 
As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora, neste caso, correspondendo à pesquisa no mercado de recursos humanos. Exemplos de fontes de recrutamento: 
Recomendação ou indicação de empregados; 
Anúncios em jornais ou revistas; 
Sites Corporativos ou de Empregos; 
Escolas e Universidades; 
Sindicatos e Associações de Classe; 
Caçadores de talentos – headhunters; 
Consultorias na área de Recursos Humanos; 
Banco de talentos das empresas; 
Redes sociais profissionais na internet - vêm crescendo o uso de Redes Sociais onde os profissionais se cadastram evidenciando suas experiências e qualificações e formam uma rede com outros profissionais do seu network. 
“Atração” são mudanças na forma de se buscar profissionais no mercado de trabalho. Reflete o investimento feito por algumas organizações para aperfeiçoar seus procedimentos. O processo de seleção é um processo de “duas mãos”, ou seja, a empresa escolhe e é escolhida. Pesquisas brasileiras que estudam os fatores de atração e retenção no trabalho demonstram que a imagem da empresa no mercado, a oferta de desafios, as perspectivas de crescimento, a liberdade de ação e um clima organizacional favorável despertam mais o interesse dos profissionais do que a remuneração. As organizações que desejam atrair profissionais competentes devem cuidar de suas imagens. A forma como a responsabilidade social com os diversos grupos – empregados, comunidade e sociedade – influencia os conceitos que terão para o candidato potencial.
Avaliação dos Resultados de Treinamento
O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia, torna-se imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a essas mudanças constantes. Eis o lema de muitas empresas: recrute hoje o executivo de amanhã. Na Gessy Lever, os diretores de suas divisões estão se dedicando a projetar o futuro do negócio para a próxima década, pois há o perigo de contratar funcionários que serão inadequados para os próximos cinco anos, quando estarão ascendendo nos quadros da companhia. O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas.
Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. O recrutamento influencia considerável como a usa empresa é vista pelo mercado de trabalho. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos se identificarem com a cultura e as propostas profissionais da sua organização, melhor será o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante é trazer candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. É incrível a proporção entre os candidatos que se apresentam e os que são aproveitados para disputar o processo de seleção.
Os esforços de recrutamento são melhor-sucedidos quando os recrutadores são escolhidos e treinados. Embora a eficácia do recrutamento seja importante, é necessário considerar que a qualidade do processo de recrutamento produz forte impacto sobre os candidatos. Os recrutadores provocam fortes impressões nos candidatos — que podem ser positivas ou negativas. Além do mais, a cooperação entre linha e staff no recrutamento é essencial. O consultor de RH e o pessoal de linha que recruta precisam saber exatamente o que o cargo exige e o que se procura nos candidatos.
O recrutamento não sai barato. Custa tempo e dinheiro. Mas compensa. Imagine que você deve fazer um levantamento dos custos mensais ou anuais de recrutamento de sua empresa. 
Medidas Para Avaliar O Recrutamento
	MEDIDAS DE CRITÉRIO GLOBAL
Número ou porcentagem de:
Cargos preenchidos
Cargos preenchidos dentro do tempo normal
Cargos preenchidos a custos baixos (custo por admissão)
Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na empresa
Cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas com suas novas posições
	
	MEDIDAS DE CRITÉRIO ORIENTADO PARA O RECRUTADOR
Número de entrevistas feitas
Qualidade dos entrevistados avaliados pelos entrevistadores
Percentagem dos candidatos recomendados que são admitidos e têm bom desempenho
Custo por entrevista
	
	MEDIDAS DE CRITÉRIO ORIENTADO PARA O MÉTODO DE RECRUTAMENTO
Número de candidatos apresentados
Número de candidatos qualificados apresentados
Custo por candidato
Tempo requerido para gerar candidatos
Custo por admissão
Qualidade dos candidatos admitidos (desempenho, rotatividade etc.)
CUSTOS MENSAIS OU ANUAIS DE RECRUTAMENTO
	Despesas do Pessoal de Rh Dedicado ao Recrutamento
Salários e encargos sociais do pessoal de staff de RH (baseado na percentagem de tempo dedicado ao papel de recrutamento de pessoas)
Despesas administrativas (como telefonemas, correios, material e programas de relações públicas, despesas de viagem etc.)
Viagens, alojamento e despesas de recrutadores de staff
	
R$ ....................
R$ .....................
R$ .....................
	
	
	Despesas do Pessoal de Linha Dedicado ao Recrutamento
Salários e encargos sociais do pessoal de linha (com base na percentagem de tempo dedicado aopapel de recrutamento de pessoal)
Outras despesas relacionadas (como transcrições e cópias de currículos)
Viagens, alojamento e despesas pessoais de recrutadores de linha
	
R$ ....................
R$ ....................
R$ .....................
	
	
	Despesas Diretas de Recrutamento
Anúncios em jornais e revistas
Pagamentos a agências de recrutamento
Despesas com outras técnicas de recrutamento
	
R$ ....................
R$......................
R$ ....................
	
	
	Despesas Totais de Recrutamento
Total das despesas de recrutamento no período
Custo de recrutamento por candidato
	
R$ ....................
R$ ....................
Abertura de vaga
A abertura da vaga se dará após aprovação oficial conforme critério e disponibilidade orçamentária e alinhamento entre gestor solicitante e a área de RH, podendo ser motivada por uma substituição ou pelo aumento de quadro.
É importante que a solicitação da vaga contenha: cargo, remuneração, área destino, atividades, pré-requisitos (experiência, escolaridade, conhecimentos técnicos e específicos, entre outros), tipo de contrato de trabalho (efetivo, temporário, prestação de serviço, etc.) e motivo da contratação. Em geral, as organizações trabalham com o conceito de tarefas no momento de divulgação de uma vaga. Contudo, atualmente além de buscar profissionais que possuam a experiência necessária que correspondam à entrega, outro conceito vem sendo adotado: o de competências.
O conceito abrange as competências organizacionais e individuais (Anexo I -Competências), no entanto, é importante lembrar, que a empresa deve definir as competências necessárias para cada cargo/posição de acordo com a área de atuação e as estratégias corporativas.
Definição de Cargos e Funções
Definição: fruto da Análise de Cargos após o levantamento de dados e fatos sobre todos os cargos que compõem a organização, é necessário sistematizá-los em descrições e análises de requisitos definitivos.
Objetivo: estabelecer a padronização tanto dos títulos quanto dos conteúdos de cada cargo da organização. Complementa o organograma. Estabelece também as características básicas necessárias aos ocupantes do cargo para que as funções sejam desempenhadas de acordo com os objetivos da área e as necessidades do próprio cargo.
Confecção: resposta que se procurará é qual a real necessidade de cada cargo. A confecção deve se basear em pesquisas e questionários que devem ser aplicados por níveis em direção vertical descendente
Quem elabora? 
 
pessoal interno da empresa
firma externa de consultoria
equipe mista 
Lembrando que:
Cargo: é intitulado normalmente para indicar a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferida. È aquele registrado no contrato de trabalho.
Função: é utilizada normalmente para indicar o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalização
Tarefa: menor unidade componente do trabalho que possui uma ordem, coerência e consome tempo em sua execução (englobando atividades e passos).
Padronização de cargos: apesar de já ter sido efetuada uma pré-padronização quando dos levantamentos, da análise dos cargos e nas entrevistas com empregados que apresentam tarefas diferentes, neste momento o trabalho é mais preciso estendendo-se para a empresa como um todo e a todos os cargos.
Em seguida, deve-se efetual a separação das análises completas em cargos definidos, dando-lhes uma descrição única. A fórmula a ser utilizada é a que relaciona os requisitos exigidos pelos cargos à natureza das tarefas que são desempenhadas. Sejam as seguintes abreviações:
 N: natureza das tarefas R: requisitos do cargo M: mesmo (=) D: diferente
 MN/MR mesma natureza e mesmo requisitos: devem estar reunidos num mesmo cargo – situação ideal
MN/RD mesma natureza e diferente requisitos : devem ser separados em descrições distintas ja que os requisitos (conhecimento, experiência, responsabilidade) variam. Por exemplo, não é possivel unir numa só descrição 2 escriturários, quando um deles só faz lançamentos contábeis e o outro analisa contas e faz balancetes. São cargos da mesma natureza, porém com requisitos 
ND/MR = diferente natureza e requisitos iguais . Devem ser separados para se evitar uma indesejável padronização exagerada nas funções. Por exemplo, não é conveniente unir numa só, 2 funções como carpinteiro e serralheiro
 ND/ RD: cargos que nada tem em comum
Só podem ser unidos os cargos que apresentam a mesma natureza e os mesmos requisitos 
Inadequações 
Excesso de encarregados, chefes e líderes
Trabalho de N funcionários sendo realizado por 2N funcionários
Trabalhos criados para ocupar pessoas em condições precárias de saúde, capacidade física, disciplina
Trabalhos (ou cargos) criados para promover injustificadamente as pessoas e que na realidade não são necessários
Uma nova função só existe quando novas tarefas são adicionadas às já existentes e, a partir desse momento, o tempo total gasto por uma só pessoa é superior à jornada de trabalho. Neste caso específico está plenamente justificada a contratação de pessoal e a criação da função específica.
Nomenclatura dos Cargos: a intitulação dos cargos só deve ocorrer no final do trabalho. Neste momento sabe-se o tamanho completo do universo de referência, todas as suas variações, seus conteúdos e a natureza de cada um.
Normas Gerais: a descrição de cargos e funções é um produto final, portanto, ela deve ser clara, concisa, não dando margem a erros ou duplas interpretações. Além disto, é um instrumento que será usado em vários trabalhos da empresa desde recrutamento de pessoal até análise do quadro de distribuição do trabalho.
Vantagens
Define claramente as atribuições de cada um 
Elimina ansiedade ou expectativa nos empregados por não saberem o que se espera deles
Fornece base para melhorar seleção de pessoal
Facilita a definição da necessidade de treinamento
Complemento organograma
Fornece subsídios para os planos de carreira
Estabelece as relações normais de trabalho
Define parâmetros para avaliação de desempenho e promoções indicando o sentido e direção a tomar
Desvantagem: geralmente as descrições de cargo não são divulgadas pelas empresas e são consideradas confidenciais. A principal desvantagem na elaboração da descrição de cargos e funções é mante-la na gaveta sem divulgar as informações aqueles que são os mais interessados: os empregados.
Dica: “Quando convocar o candidato, informar sobre o cargo, forma de contrato, horário e local de trabalho. Com isso conseguimos filtrar candidatos mais ou menos interessados”. 
Como definir o Perfil da vaga no momento da apresentação para os candidatos:
Se não puder falar o nome da empresa, fale sobre o segmento comercial da mesma. O candidato tem o direito de avaliar as possibilidades do seu ambiente de trabalho;
Cheque os critérios e as competências técnicas mais relevantes da vaga antes de dar continuidade a apresentação das demais informações;
Apresente o Cargo da vaga;
Descreva brevemente as funções e as tarefas mais relevantes da vaga;
Carga horária de trabalho;
Remuneração e benefícios. 
Vamos praticar ?
Você é chamado na sala do seu diretor e é informado que precisa selecionar um profissional de nível superior para a vaga de supervisor de _________________________.
Ele pede sua ajuda para a definição do perfil do candidato. Defina esse perfil. 
DESCRIÇÃO DE CARGOS
	Título do Cargo:
	Função:
	Subordinado à
	Divisão / Departamento / Local:
	Desafio:
	Tarefas principais:
	COMPETÊNCIAS
	TÉCNICAS:
Formação Desejável (Escolaridade);
Experiência Profissional:
Capacitação Profissional / Técnica e Idiomas:
	
COMPORTAMENTAIS
Habilidade Funcional:
Apresentação Pessoal:
Relacionamento Interpessoal:
Trabalhoem equipe:
Supervisão Exercida:
Erros, Patrimônios e Valores:
Complexidade e Desafios:
Capacidade de Análise e Soluções de Problemas:
	
SEGURANÇA NO TRABALHO;
Esforço Físico:
Esforço Mental:
Esforço Visual:
Ambiente do Trabalho:
Riscos e Segurança:
	Dimensões do Cargo:
Total de subordinados:
Orçamento da área:
	Amplitude Estrutural:
Superior Imediato:
Próximo nível de supervisão:
Título de cargos subordinados diretos / indiretos:
Título de cargos subordinados ao seu superior (cargos pares):
	Informações Adicionais:
	Aprovações:
	
___________________________ ___________________________
Gerente de Recursos Humanos Superior Imediato
	Descrito por:
	Data:
	Revisado por:
	N. Revisão: Data:
Seleção
A seleção de pessoal é um dos subsistemas de recursos humanos mais importantes. Depois de efetuado o recrutamento, o próximo passo é selecionar o indivíduo em destaque, ou seja, aquele que está mais intimamente ligado com as necessidades do cargo. Para se garantir uma seleção de sucesso é imprescindível que o profissional de recursos humanos tenha efetuado uma análise de cargos atualizada que auxilie diretamente no recrutamento e garanta uma seleção correta.
O processo seletivo nem sempre é o mesmo embora o seu objetivo final seja a escolha de um candidato que esteja adequado às necessidades da empresa. A seleção de pessoal varia de acordo com o cargo que precisa ser preenchido. A quantidade de etapas, assim como a complexidade do processo dependem de como é o grau de exigência e o tipo de cargo em que precisa ser selecionado um candidato.
Os processos seletivos, em média possuem de duas há oito etapas, sendo estas eliminatórias com a finalidade de se chegar ao candidato com o perfil mais aproximado com o das qualificações exigidas pelo cargo. Durante a realização das etapas de um processo seletivo ocorre a aplicação de alguns instrumentos que colaboram para se chegar ao candidato ideal.
Os principais elementos são: as entrevistas (não estruturadas e estruturadas), a busca de referências, as provas de conhecimentos ou de capacitação, os testes de personalidade, os testes de habilidade cognitivos, os testes de desempenho e integridade e a aplicação de técnicas de simulação.
Resumo dos diversos instrumentos de seleção
Os tópicos a seguir oferecem uma visão prévia dos diversos instrumentos de recrutamento e seleção de profissionais, assim como especificam os aspectos possíveis de serem avaliados a partir de cada um deles.
Algumas considerações éticas, contudo, são essenciais e têm aqui, portanto, precedência. Falaremos mais detalhadamente sobre isso mais adiante.
Carta de apresentação
Correspondência sintética enviada pelo candidato, por iniciativa própria ou atendendo a uma solicitação explicitada no anúncio de divulgação da vaga, formalizando seu interesse.
Currículo
Documento que descreve a formação e expertise do candidato, por meio do relato de cursos, seminários, empregos, cargos ocupados e projetos por ele desenvolvidos. Deve ser objetivo, sem informações inúteis ou supérfluas.
Palestra informativa ou Apresentação da vaga
Evento durante o qual o profissional responsável pela seleção fornece aos candidatos informações sobre as características da empresa e da vaga, as condições de trabalho e o pacote de remuneração. Recurso muito utilizado quando é oferecido um grande número de vagas.
Ficha de solicitação de emprego ou de cadastramento do candidato
Instrumento que formaliza a inscrição do candidato no processo seletivo, muitas vezes utilizado para cargos operacionais. O candidato registra seus dados pessoais, tais como nome, naturalidade, nacionalidade, data de nascimento etc., formação escolar e vida profissional. Deve ser objetiva e sintética, impressa de maneira clara e ordenada, com espaços adequadamente dimensionados para as informações solicitadas.
Primeira entrevista
É o primeiro processo de comunicação direta e pessoal com o candidato. Deve acontecer descontraidamente, com questões que propiciem respostas amplas. A entrevista é o momento em que o entrevistador estrategicamente pode criar condições propícias ao aprofundamento de informações já obtidas por meio do currículo, esclarecendo suas dúvidas, assim como avaliar o desempenho oral do candidato, sua apresentação e postura.
Entrevista técnica
Processo de comunicação direta e pessoal entre o candidato e o profissional da empresa, detentor de conhecimento teórico específico da vaga-alvo. O objetivo é possibilitar a verificação do conhecimento técnico-profissional do candidato.
Provas técnico-profissionais: teóricas, práticas e situacionais.
Instrumentos que possibilitam avaliar o domínio de conhecimento técnico-profissional, ou mesmo teórico específico do candidato. O profissional responsável pela seleção define seu formato e aplica-o, quando teórico. Quando prático, requer profissional da área para elaborá-los e aplicá-los.
Dinâmica de grupo
Situação de integração grupal, envolvendo de dez a 15 candidatos, estimulada por texto ou técnicas específicas. Requer formação adequada e habilidade técnica de um coordenador que minimize o estresse e o nervosismo naturais presentes em um grupo em situação de processo de seleção e evite que as pessoas sejam 'expostas' mais do que o necessário.
Testes psicológicos
Instrumentos elaborados e aplicados por psicólogos e verificados a partir de parâmetros precisos, por meio de estudos estatísticos.
Instrumentos diferenciados
Instrumentos baseados em estudos e já reconhecidos como científicos.
A relação da organização com o candidato – considerações éticas
Evidentemente, a relação organização-candidato, em uma economia precária na oferta de empregos, coloca este último, na maioria das vezes, numa situação de fragilidade e estresse.
A administração dessa fragilidade por parte do profissional responsável pela seleção, como representante da empresa, é um desafio que exige sensibilidade, profissionalismo e empatia. Uma lúcida visão sócio-política da questão certamente possibilitará a compreensão e a aceitação de certas regras básicas de relacionamento. Exemplificamos algumas aqui:
 O candidato tem o direito de ser informado sobre todo o processo seletivo já no primeiro contatopessoal com o profissional responsável pela seleção, assim como ser esclarecido sobre sua necessidade e limites da vaga.
O candidato tem o direito de receber, em todas as fases eliminatórias e no final do processo, um feedback o mais rapidamente possível e da maneira mais explícita possível.
O profissional responsável pela seleção não deve criar — ou pelo menos deve evitar criar — demasiada expectativa no candidato, principalmente se ele estiver em disponibilidade profissional.
O candidato deve ser respeitado em seu horário, tanto se estiver empregado ou não. Portanto, não se deve criar o constrangimento de deixá-lo muito tempo esperando na recepção.
O candidato não pode ter sua privacidade invadida e/ou exposta além do limite estritamente necessário, mas tal invasão e/ou exposição deve ser sempre de seu conhecimento. Portanto, cada etapa do processo seletivo e cada ferramenta utilizada deve ter seu objetivo explicado ao candidato.
O candidato não está à disposição da empresa contratante 24 horas ao dia. Portanto, o profissional responsável pela seleção deve procurar negociar com o candidato um horário que seja bom para ambos privilegiando a agenda do candidato.
A primeira impressão que o candidato terá da empresa (após o atendimento na recepção) será com o profissional responsável pela seleção. Portanto, o tratamento recebido pelo candidato é também um marketing. O profissional responsável em conduzir a entrevista passará uma péssima imagem da organização se não souber expor ao candidato as características da empresa e da vaga. Desde esse primeiro momento, o candidato já poderá, internamente,tecer comentários sobre a empresa e posteriormente desistir da vaga.
Por outro lado, é fundamental que o responsável pela seleção tenha consciência do seu limite de decisão e da importância de seu papel dentro de um sistema sócio-econômico e político que cada vez mais restringe as oportunidades de emprego. Dessa forma, ele não se sentirá culpado por não poder empregar todas as pessoas que gostaria e encaminhará seu trabalho lúcida e eticamente.
IMPORTANTE:
Nenhum instrumento deve ser considerado isoladamente para a avaliação de um candidato.
Alguns questionamentos se fazem necessários quando da decisão sobre quais instrumentos adotar para cada cargo:
Como estamos tentando realizar o processo seletivo?
Quais as competências de que necessitamos?
Precisamos que esse indivíduo trabalhe isoladamente ou em equipe?
Quanto de seu tempo diário ele trabalhará em cada situação?
Como podemos vincular as ferramentas que serão utilizadas no processo de decisão?
Qual o impacto dessa contratação para a organização?
Entrevista
A entrevista é a técnica mais utilizada nos processos seletivos. A ampla utilização dessa técnica se deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade de sua aplicação, a adaptação desta técnica a diversas fases do processo seletivo e a riqueza de informações, sensações e impressões sobre o candidato que a entrevista possibilita ao selecionador. A técnica permite o contato direto com o candidato, possibilitando sanar dúvidas e esclarecer alguns pontos que possam ter surgido no processo de recrutamento, ou mesmo, durante a aplicação de outras técnicas de seleção.
Apesar de sua aplicação ser tão comum, a entrevista nem sempre é conduzida com o cuidado necessário, de forma a permitir a obtenção de dados confiáveis e a transmissão de boa imagem da empresa e do entrevistador. Por isso, nem sempre garante o sucesso do processo seletivo. Como todas as outras ferramentas de seleção, deve ser planejada e aplicada de forma organizada e, sempre que possível, em conjunto com outras técnicas que permitam avaliar as diversas facetas do candidato.
Chiavenato acredita que a entrevista é uma técnica altamente subjetiva, com grande margem de erro e variação. Dependendo do momento, o candidato pode não se sair bem na entrevista, por isso a técnica não permite comparar vários candidatos entre si. Apesar de parecer simples, exige bastante experiência e treinamento do entrevistador, além de grande conhecimento a respeito do cargo disponível e suas características básicas.
O papel das entrevistas no processo seletivo
Cada uma das técnicas de seleção tem como objetivo verificar um determinado aspecto da personalidade do candidato. Os teste psicométricos permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptidões do candidato. As técnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situações que podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e também como cada candidato se relaciona com as demais pessoas.
Já a entrevista, de acordo com o momento no qual é utilizada, pode atender a objetivos distintos. Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento ou como primeira fase do processo de seleção, buscam confirmar as informações detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de solicitação de emprego. Permitem também ao selecionador formar uma primeira impressão a respeito do candidato. Além disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado, sobre a empresa e sanar dúvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato em participar da seleção.
É comum o uso das entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas previamente definido. No final do processo de seleção, o candidato deve ser entrevistado pelo gestor da área na qual trabalhará caso seja admitido. Essa entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptará à cultura da área, além de permitir uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido. A entrevista final normalmente não segue um roteiro, assumindo a forma quase de um bate-papo entre entrevistador e candidato. 
Tipos de entrevista
Entrevista não-estruturada: é uma entrevista não-dirigida. É informal e dá maior abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, é importante deixar o candidato à vontade para expressar suas opiniões. É uma oportunidade de conhecer a pessoa. 
As entrevistas não-estruturadas apresentam algumas desvantagens. O entrevistador pode esquecer de abordar algum determinado ponto importante. Dependendo da interação, pode ser muito longa ou muito curta. Por dependerem muito das condições do momento tanto do candidato quanto do entrevistador, essa modalidade pode resultar em uma seleção parcial, dificultando a comparação entre diversos candidatos.
Entrevista planejada: utilizada com frequência no processo de seleção, a entrevista planejada ou estruturada leva o entrevistador a conhecer melhor o candidato que já passou pela pré-entrevista. Essa modalidade exige a formulação de questões abertas que estimulem o candidato a fornecer uma resposta elaborada, baseada em suas competências. Devem ser evitadas perguntas fechadas, que levem a respostas do tipo “sim” ou “não”. 
Uma pergunta do tipo: “Você começou a trabalhar com dezoito anos?” – leva exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse tipo não possibilitam avaliar o candidato. Já a pergunta “Como você determina suas prioridade” ou “Como você atende um cliente que está insatisfeito com a empresa” leva a longa resposta por parte do candidato, que permite avaliar diversos aspectos de sua personalidade.
As entrevistas estruturadas apresentam uma série de vantagens: evita que o entrevistador se esqueça de abordar algum ponto importante, facilita a comparação entre as entrevistas de diversos candidatos, permite estabelecer uma maior empatia a conexão com o candidato.
Entrevista Comportamental: também chamada de entrevista por competências, a técnica permite avaliar as habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de sua trajetória profissional, referentes aos cargos que ocupou. Essas perguntas, que exigem que o candidato descreva as ações, comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua carreira, tornam a entrevista comportamental perfeitamente adequada para investigar qual o provável comportamento do candidato, em caso de contratação.
O selecionador consegue comparar e classificar as competências identificadas no candidato com a descrição do perfil do cargo. A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas específicas ligadas a situações profissionais, que levam a respostas com verbos de ação no passado. Uma pergunta do tipo: “Quando a empresa lançou o novo produto e determinou metas agressivas, o que você fez para atingí-las? Qual foi o resultado? Leva o candidato a uma resposta completa composta por três partes:
Contexto – como era a situação;
Ação – o que ele fez;
Resultado – quais os resultados obtidos a partir da ação tomada.
O planejamento necessário para desenvolver uma entrevista comportamental é bem detelhado e deve começar pela anélise do perfil de competências do cargo. Caso a descrição do cargo não explicite as competências necessárias, é importante discutir com a área solicitante e construir, em conjunto, uma nova descrição mais detalhada.
O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam incluídas perguntas que possibilitem a identificação de competências técnicas e comportamentais. Durante a entrevista é importante que o selecionador sempre peça ao candidato que explique suas respostas utilizando exemplos de sua vida profissional, incluindo o contexto, a ação e o resultado.
Entrevista Situacional ou de simulação
Nem sempre a entrevista comportamental consguirá avaliar todas as competências necessárias para o cargo. O candidato pode estar buscando uma nova colocação, diferente de sua experiência anterior. Pode aindater sido recrutado internamente, que disputa uma promoção, e, por isso, não tem experiência no cargo.
Nesse caso, o profissional de seleção pode utilizar a entrevista situaconal, modalidade que conta com exercícios ou simulações de situações que podem ocorrer no cotidiano da função pretendida. Permite ao selecionador identificar como o candidato reagiria a tais situações.
O selecionador deverá descrever para o candidato uma determinada situação real e lhe pedir que descreva as ações e comportamentos que adotaria no momento. A descrição da situação pode envolver relatórios, planos de ação, anotações ou textos que expliquem o que ocorrem no desempenho da função.
Um exemplo de entrevista situacional é entregar ao candidato a uma vaga de vendedor, uma tabela de preços fictícia e uma proposta de compras de um cliente que deseja comprar um grande volume de um determinado produto a um preço abaixo da tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato deve pedir para o candidato calcular o valor da proposta e os descontos necessários para atender ao pedido, e perguntar se o candidato aceitaria a proposta, mediante uma justificativa da sua decisão.
Entrevista de triagem ou de pré-seleção
Realizada durante o processo de recrutamento, esse tipo de entrevista possui um caráter mais superficial que busca esclarecer alguns pontos do currículo do candidato, bem como analisar a forma dele ser expressar. Pode ser realizada por telefone ou de forma presencial.
Esse tipo de entrevista deve ser, acima de tudo, objetivo. O selecionador que optar por esta modalidade deve estabelecer quais as questões básicas a serem levantadas durante o processo de recrutamento, tais como:
“O candidato preenche as exigências e as qualificações necessárias?” “O candidato se expressa de forma adequada ao cargo pretendido?” 
O selecionador deve ouvir adequadamente as considerações do candidato, anotar dados e impressões que possam orientar as próximas etapas da seleção e utilizar perguntas adequadas para captar os dados necessários. É importante que quem faz a entrevista evite explicar muito profundamente o cargo e questões organizacionais, pois esse procedimento deve ser realizado em uma etapa mais avançada do processo seletivo.
Se realizada de forma adequada, a entrevista de triagem serve como um filtro que poupa tempo e recursos da empresa no processo de seleção, selecionando os candidatos com maior potencial de preencher os requisitos exigidos pela vaga em aberto.
Questões importantes na preparação da entrevista
Independente do tipo de entrevista a ser utilizado, o profissional responsável pelo processo seletivo deve se preparar adequadamente para obter o máximo dessa técnica tão utilizada. Alguns importantes aspectos que devem ser levados em consideração:
Deve estar bem clara para o entrevistador qual a característica, ou qualidade, mais importante da pessoa que se pretende admitir;
O selecionador deve trazer, na hora da entrevista, uma lista das principais responsabilidades inerentes ao cargo;
Deve-se ter em mente a estratégia da organização para os próximos cinco anos e quais as necessidades para alcançar essas projeções.
Como visto, a entrevista é o momento de conhecer os candidatos e dar a eles a oportunidade de conhecer a empresa. Uma entrevista bem planejada, bem conduzida e bem avaliada trará amplos benefícios, aumentando consideravelmente a probabilidade de sucesso para o Processo de Seleção. A seguir veremos um quadro das principais estratégias utilizadas pelos candidatos para criar uma determinada impressão no entrevistador.
	Estratégia Definição
	Estratégia Definição
	Autopromoção
	Consiste em demonstrar uma imagem de competência, destacando as habilidades. Deve-se ter cuidado para que não se transmita uma imagem de arrogância e superioridade.
	Exemplificação
	É muito utilizada para expressar uma imagem de virtudes morais como honestidade, lealdade, ética. Indica cuidados para não parecer hipócrita ou antipático, ao querer passar uma imagem de perfeição.
	Insinuação
	É utilizada para ilustrar alguém como amigável e simpático. Não se trata de um desejo espontâneo de agradar aos demais, mas de algo feito para atingir um objetivo. Deve-se ter cuidado para não parecer bajulador.
	Suplicação
	Visa transmitir uma imagem de desproteção, de necessidade de ajuda, visando gerar, no outro, uma resposta de proteção e auxílio. Implica o risco de ficar com uma imagem de fraqueza.
	Intimidação
	Consiste em transmitir uma imagem de ameaça e de agressão, tanto física como verbal. Ao contrário do desejado, a resposta gerada pode ser de revolta ou boicote, ao invés de submissão.
Integrar novos colaboradores
Primeiro dia de trabalho de um novo colaborador. Aquele clima de expectativa e ansiedade por parte do novo funcionário e da equipe também. “Quem ele é?”, “O que faz?” e “De onde vem?” são alguns dos comentários ouvidos nos setores ou departamentos de uma empresa que acaba de contratar um novo profissional.
O que fazer após a contratação é uma dúvida de muitos líderes, que nem sempre sabem como integrar o novo colaborador à organização. Embora alguns questionem se esse processo é realmente importante, nossos entrevistados garantem que a integração é fundamental para o sucesso do novo funcionário. “Esse processo visa possibilitar que os recém-contratados conheçam mais sobre a empresa, cultura, missão, visão e valores dela”, explica Fernando Montero da Costa, diretor de operações da Human Brasil, consultoria especializada em treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleção de pessoas.
Para integrar novos colaboradores, o líder pode contar com a comunicação interna e com o departamento de RH. Fernando explica que deve haver um bom diálogo com o candidato antes e depois da contratação, sem esquecer que a equipe também tem de ser informada. “É importante que haja uma conversa com o novo funcionário, tanto do líder quanto do RH, para falar sobre a expectativa da empresa, quais atividades ele irá desenvolver e o que deve aprender e aplicar na organização”, diz Fernando, lembrando que são esses primeiros momentos que proporcionarão maior ou menor motivação do funcionário.
Após o bate-papo, é hora de partir para outra fase importante da integração: a apresentação do novo colaborador para a equipe. Em grandes instituições, isso acontece por meio de comunicados via e-mail, mural, boletim institucional, etc. Nas médias e pequenas, normalmente esse momento ocorre através de apresentação pessoal, na qual o novo funcionário visita todos os setores e é apresentado ao grupo, principalmente àqueles que têm alguma relação com seu trabalho. “Profissionais preparados para recepcionar e instruir novos colaboradores, amparados por programas de integração, são altamente motivadores e demonstram que a empresa tem organização, estrutura e políticas claras, que denotam transparência e interesse no novo colaborador como membro efetivo da equipe”,garante Liz Bittar, consultora que ministra um workshop sobre integração de novos funcionários.
Erros – Você viu nos exemplos acima que existem opções para as empresas fazerem o processo de integração. Também é bom lembrar que brincadeirinhas e exageros devem ser evitados nesse momento. A expectativa do novo colaborador em relação à organização normalmente é muito grande. Logo, expor ele a situações constrangedoras pode ser extremamente desmotivador.
Faça um teste agora: lembre-se do seu primeiro dia de trabalho. O que sua empresa fez nesse dia? Alguns tiveram a sorte de serem apresentados formalmente à equipe, porém existem histórias de profissionais que, já no primeiro dia, tiveram de pagar algum “mico”, cantaram música, contaram histórias, acharam algum tipo de “surpresinha” na mesa ou computador, etc. O momento de integração é legal e divertido, mas tenha cuidado, pois há profissionais que não possuem esse perfil. “Muitas empresas reúnem os novos funcionários, de diferentes níveis, para um dia de integração, mas que, na verdade,é uma sessão angustiante sobre as normas da companhia, em que um grande volume de informações é repassado. Não se pode esperar que eles retenham todas elas”, aconselha Liz.
Outro erro que deve ser evitado é não dar atenção ao novo colaborador. “A falta de uma integração adequada pode gerar desmotivação, ausência de suporte e, consequentemente, alta rotatividade. Colocar o funcionário que acabou de chegar para executar uma atividade que já sabe fazer sem sequer conhecer o ambiente é, no mínimo, uma falta de respeito e consideração. Se ele não se adaptar, terá bons motivos para sair”, comenta Fernando.
Para evitar que erros assim aconteçam, uma grande aliada é a comunicação. “Ela sempre deve existir de forma clara e objetiva. Além disso, o novo colaborador precisa de um ou mais dias de integração à cultura, valores e missão da organização para depois assumir suas atividades”, recomenda Fernando. 
As pessoas precisam estar treinadas e preparadas para recepcionar novos colaboradores. “Quando não há processos estruturados para receber, orientar e integrar novos funcionários, eles percebem a falta de controle da organização. Com isso, podem decidir abrir as portas e agir por conta própria”, lembra.
Responsabilidade – Alguns especialistas acreditam que esse processo é de responsabilidade do RH, enquanto outros afirmam que é o líder direto quem deve participar da integração dos novos funcionários. “Eu diria que mais da metade das empresas brasileiras delega essa função para o RH. Nos países mais desenvolvidos, os líderes são os responsáveis pela integração. O RH tem o papel de
dar o apoio necessário, mas a responsabilidade deve ser do líder”, afirma Fernando.
Já Liz comenta que esse departamento tem papel crucial no processo: “Isso é tarefa eminentemente do RH, que deve capacitar multiplicadores para aplicarem programas estruturados de integração, cuja preocupação central não seja apenas informar, mas também ouvir”. Na dúvida, o melhor a fazer é unir o trabalho do líder com o do RH. Afinal, os dois são importantes para a integração do novo colaborador. 
Mas em um ponto específico nossos entrevistados têm a mesma opinião: no processo de integração, todos os novos funcionários devem conhecer qual é a missão, visão e valores da empresa em que acabaram de entrar. Quando eles já estão cientes do que ela precisa, o desenvolvimento é rápido.
 
Portanto, se você deseja aplicar um programa de integração na sua equipe, preparamos um checklist especial com passos que não podem faltar. Confira: 
Todo mundo gosta de ser bem-recebido. Que tal um lembrete de boas-vindas?
Comunique a missão, visão e valores. Não esqueça disso!
Explique os objetivos do departamento e o que o novo colaborador agrega à empresa.
Apresente o cronograma do setor, qual será a função desse colaborador e o que ele deverá fazer.
Demonstre sua expectativa em relação ao profissional.
Fale sobre sua forma de liderar: como você monitora, comunica-se, etc.
E, lógico, não esqueça de passar as primeiras atividades para o colaborador começar logo sua experiência na empresa.
Vamos praticar ?
Você foi novamente chamado na sala do seu diretor e o mesmo lhe solicita a contratação de um colaborador para a área administrativa. 
Realize o planejamento do processo seletivo das vagas supracitadas.
Vamos praticar ?
Você foi novamente chamado na sala do seu diretor e o mesmo lhe solicita a contratação de um colaborador para a área comercial. 
Realize o planejamento do processo seletivo das vagas supracitadas.
Vamos praticar ?
Você foi novamente chamado na sala do seu diretor e o mesmo lhe solicita a contratação de um colaborador para a área de coordenação. 
Realize o planejamento do processo seletivo das vagas supracitadas.
 
O que é Competências
Há muita confusão na compreensão do significado de competência. Ser competente e ter competências são coisas iguais ou diferentes?
Ex: Um professor de inglês faltou. Como se tratava de um curso básico, o professor de português substituiu-o com sucesso. Ele foi competente nessa atuação específica, mas isso não garante que sempre poderá substituir o professor de inglês. Ele não tem as competências necessárias para substituir o professor de inglês em qualquer nível ou não está habilitado para dar aulas de inglês.
Ser competente está relacionado com um bom desempenho numa determinada tarefa, o que não garante que esse desempenho será bom sempre. Foi competente por causalidade. Ter competências para a realização de uma tarefa significativa ter conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for necessário.
Podemos definir competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao individuo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação.
O perfil de competências é o diferencial competitivo de cada pessoa ou profissional.
Uma pessoa pode ter um conhecimento, mas nunca tê-lo colocado em prática, isto é, não desenvolveu habilidade.
Ex: Em um curso de enfermagem, os alunos praticam aplicação de injeções em laranjas, aprenderam a técnica, mas ainda não praticaram no ser humano. Quem gostaria de tomar injeção com esse profissional entusiasmado, iniciando sua carreira? Ele tem a técnica, tem uma atitude compatível, é empático, calmo, compreensivo, bem humorado, relaciona-se bem com pacientes, mas falta-lhe habilidade. Nesse caso, o profissional tem conhecimento e comportamento compatível, mas não tem a habilidade. Em outro caso. Poderíamos ter um profissional com muita habilidade, pois já tem domínio de suas atribuições há muito tempo, mas trata-se de uma pessoa fechada, agressiva, antipática, que tenha facilidade de gerar conflitos com o paciente. Essa pessoa tem conhecimento e habilidade, mas tem um comportamento incompatível com a prática do seu trabalho. Apesar de ter conhecimento e habilidade, não tem as competências necessárias para desempenhar com eficácia suas atribuições.
Todo profissional tem um perfil de competências que compreende competências técnicas e comportamentais.
As competências comportamentais têm sido foco de muitas atenções no mercado de trabalho, porque o mercado passado só tinha olhos para as competências técnicas. Se o profissional fosse tecnicamente competente, já possuía os requisitos para ocupar se lugar no mercado.
Hoje, muitos profissionais, de todos os níveis, considerados exímios tecnicamente, têm sido desligados de suas empresas, porque não perceberam a importância das competências comportamentais e não se adequaram em tempo hábil. 
No mundo organizacional de hoje, o comportamento é um diferencial competitivo para qualquer profissional que tem como meta uma carreira ascendente dentro da empresa.
Quando definimos as competências para um determinado cargo, estamos descrevendo todas as características técnicas e comportamentais que o profissional precisa ter para realizar com sucesso todas as suas atribuições.
Competências técnicas: conhecimento e habilidades em técnica ou funções específicas. Ex: programador de um software específico, técnico em contabilidade, desenhista projetista, etc.
O grande desafio consiste em desenvolver competências como flexibilidade, criatividade, inovação e empreendedorismo. O profissional que teve sua formação quando os valores do mercado eram apenas as competências técnicas, precisa se reformular rapidamente, antes que o mercado o exclua.
Competências comportamentais: atitude e comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas. Ex:. Iniciativa, criatividade, habilidade de relacionamentointerpessoal, comunicação verbal, liderança, negociação, empreendedorismo, espírito de equipe, bom humor, entusiasmo, espírito de servir, humildade, extroversão, persuasão, atenção a detalhes, participação, cooperação, facilidade para trabalhar com metas, foco em resultados, flexibilidade, empatia, agilidade, etc.
Competências estratégicas: A capacidade de entrega do colaborador, a partir dos resultados. Tendo como diferencial a identificação com a Missão, Visão, Valores e Estratégias organizacionais correlatos entre a empresa e os seus colaboradores. Trata- se de um padrão de competência completamente subjetivo, visto que, muda conforme as transformações e constantes mudanças da empresa em prol da adequação e manutenção do mercado.
Como montar um PC (Perfil de Competência): O Perfil Ideal
O grande objetivo da gestão por competência é criar um modelo de competências para cada função dentro da empresa, isto é elaborar um mapeamento de competências que façam parte das estratégias de competitividade e diferenciação no mercado de trabalho.
As competências da empresa definem como deve ser o comportamento da empresa no mercado, esse comportamento aparece por meio de resultados conseguidos pelas pessoas.
As competências só fazem sentido quando são disseminadas de forma envolvente, conscientizando as pessoas para os benefícios de incorporarem um perfil de competências que agregue valor à empresa e ao seu próprio perfil profissional.
Existem várias maneiras de se colher as informações para montar um modelo de competências. Isso pode ser feito por meio de: 
Analise dos comportamentos apresentados por todos os colaboradores da empresa ou apenas daqueles considerados Top Performance (colaborador de melhor desempenho de cada área). Os critérios são baseados no número de colaboradores existentes na empresa, na função, na cultura da empresa, etc.
Análise de um conjunto de colaboradores que desempenham a mesma função de forma eficaz.
Análise de um grupo de colaboradores representante de áreas semelhantes (por exemplo: gerentes, operários, administrativos, média supervisão, área comercial, etc.)
Recorrendo a modelos externos, recolhendo informações de outras empresas onde existem pessoas com atividades semelhantes e que tenham um bom desempenho.
A escolha dessas formas depende da disponibilidade de tempo e da verba da empresa, da cultura da empresa e da metodologia escolhida para elaboração do mapeamento de competências. Isso significa que precisamos descrever em detalhes as atribuições do cargo a fim de identificar para cada atribuição, quais as competências necessárias a um desempenho eficaz.
Todas as informações que conseguimos sobre o cargo, são indicadores de competências.
Os indicadores são o caminho que nos leva às competências necessárias para o sucesso no cargo, e isto é um grande diferencial do método, por que anula a possibilidade de se determinar um perfil de competências sem critérios fundamentais em todas as características do cargo.
Toda informação sobre o cargo será relevante, todos os detalhes e informações fornecidos pela área de Recursos Humanos e pela área requisitante serão de grande importância, porque toda informação é um indicador de competências que ajudará a construir o Perfil de Competências (PC), ideal para o sucesso no cargo.
Essa é a fórmula para se trabalhar com um foco bem definido que nos permita montar o perfil ideal: específico, detalhado e completo.
A seguir temos um quadro com exemplo da descrição de cargo de uma função (selecionador de pessoal), mostrando que cada item da descrição é um indicador de uma ou mais competências e assim como a descrição do cargo, todas as informações sobre o cargo, equipe, liderança, atribuições, relacionamentos, etc, são de grande importância para se chegar ao perfil de competências (PC) ideal.
Uma técnica simples que pode possibilitar dados fidedignos acerca da identidade e necessidades organizacionais da empresa seria por meio de uma atividade conhecida como “Gosto\Não Gosto\O Ideal Seria” deve ser realizado com parte das lideranças e colaboradores estratégicos da operação técnica. Sugere-se que reúnam todos em uma sala e comuniquem o objetivo. Evidenciando-se a importância da atividade para o futuro da empresa. Após toda a explicação do processo entrega se uma folha com três colunas. As colunas terão os títulos “Gosto\Não Gosto\O Ideal Seria”, respectivamente.
	Gosto
	Não Gosto
	O Ideal Seria
	
	
	
Os colaboradores serão orientados a pensarem em cada pessoa com as quais ele se relaciona na organização: subordinados, superiores, ou pares, clientes ou fornecedores internos. Ao pensar na primeira pessoa o colaborador deve anotar na coluna “Gosto” os comportamentos dessa pessoa que são admiráveis por ele e que contribuem para a organização.
Dessa mesma pessoa, porém na coluna “não gosto” devem ser registrados os comportamentos que o colaborador julgue inadequados, e na ultima coluna, “O Ideal Seria”, os comportamentos que precisam ser “Desenvolvidos” nesse colaborador para que a organização atinja o MVVE – Missão, Visão, Valores e Estratégias da empresa.
As colunas “Gosto e Não Gosto” traduzem os comportamentos que serão transformados em competências do hoje, enquanto a coluna “O Ideal Seria” traduz os comportamentos necessários para que a empresa possa atingir o amanhã dado pela visão. 
Orientações para a aplicação do “Gosto\Não Gosto\O Ideal Seria”
Sensibilizar e destacar MVVE – Missão, Visão, Valores e Estratégias da empresa
Não há limites de comportamentos a serem registrados
Cada colaborador recebe uma folha única de coleta
A reflexão deve ser feita sobre todas as pessoas com as quais o colaborador se relaciona, registrando todas as frases na mesma folha
Não identificar quem esta respondendo e de quem é o comportamento
Não é necessário escrever novamente um comportamento caso já esteja relacionado
As contribuições dos colaboradores terminam por aqui. Temos em mãos diversas folhas com todos os indicadores de comportamento que a organização precisa, segundo a visão da própria organização desde a função mais simples até a visão de futuro, representada nos indicadores gerados pelos gerentes, diretores, presidentes. 
Diferentemente da metodologia tradicional, que parte da análise do colaborador com Top Performance (melhor desempenho), o inventario Comportamental consegue atingir todos os colaboradores por meio de registro das observações dos colaboradores por meio de registro das observações dos colaboradores participantes da coleta, pois mesmo que um colaborador não esteja ali, certamente ele foi observado.
Alem disso, a estrita observação do colaborador de Top Performance pode não traduzir o perfil ideal para o amanhã, dada pela Visão da empresa. Assim, pela atividade da coleta temos os indicadores bons (coluna “Gosto”), os ruins (coluna “Não Gosto”) e os que precisam ser Implementados|Desenvolvidos” (Coluna o “Ideal Seria”). Por exemplo:
	Gosto
	Não Gosto
	O Ideal Seria
	Soluciona de forma rápida os problemas dos clientes 
Traz soluções criativas os problemas
	Não é cortes com os colegas de trabalho
Não sabe ouvir os feedbacs
	Fosse objetivo ao expor suas ideias 
Confraternizasse os resultados obtidos
O próximo passo é consolidar esses indicadores, transformando-os:
No infinitivo
No sentido ideal para a organização 
De forma afirmativa
Eliminando os duplicados ou do mesmo sentido
Assim, de acordo, com o exemplo acima, temos os seguintes indicadores consolidados:
Solucionar de forma rápida os problemas do cliente
Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver
Ser cortes com os colegas de trabalho
Saber ouvir feedbacks
Ser objetivos ao expor suas ideias
Confraternizar os resultados obtidos
Esses são os comportamentos que a organização precisa e que deve buscar em seus colaboradores. Agora, utilizando uma lista de competências, como as disponíveis na literatura, basta associar cada indicador a uma competência. No exemplo teríamos:Indicador de comportamentos apurados
	Competência Associada
	Solucionar de forma rápida os problemas do cliente
	Foco no cliente
	Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver
	Criatividade 
	Ser cortês com os colegas de trabalho
	Relacionamento interpessoal
	Sabe ouvir os feedbacks
	Relacionamento interpessoal
	Ser objetivo ao expor suas ideias 
	Comunicação
	Confraternizar os resultados obtidos
	Liderança 
Nobre Assessoria Organizacional - Inovação em Desenvolvimento Humano e Organizacional
Av. ACM, Ed. Golden Plaza, sala 1010, Salvador-Ba | nobre-ba.com.br (71) 3354-6722 / 3037-6108
9
... e assim para cada indicador apurado.
O resultado dessa apuração será uma lista de Competências e cada uma com uma quantidade diferente de indicadores, por exemplo:
	Competência
	Total de Indicadores Apurados
	Liderança
	8
	Foco em resultados
	12
	Criatividade
	7
	Foco no cliente
	4
	Proatividade
	9
	Empreendedorismo
	4
	Organização
	5
	Comunicação
	8
Na prática:
1ª Etapa
Exemplo de algumas atribuições de um selecionador de pessoal e competências necessárias para sua eficácia.
	Indicadores de Competências
	Competências
	Descrição das Atribuições
	Competências Necessárias
	Seleciona Currículos
	Agilidade, atenção concentrada, foco no perfil procurado, detalhista, objetivo
	Convoca para processo seletivo
	Dinamismo, empatia, boa comunicação e expressão verbal
	Faz entrevistas
	Organização, planejamento, empatia, habilidade de formular perguntas abertas específicas, habilidade para ouvir, capacidade de percepção e observação, boa comunicação, ético
	Faz dinâmicas de grupos
	Organização, planejamento, empatia, capacidade de percepção e observação, boa comunicação, flexibilidade, bom humor, ético
	Aplica testes
	Conhecimento técnico de testes específicos, administração do tempo, empatia, relacionamento interpessoal, bom humor
	 Faz laudos
	Capacidade de síntese, foco em resultados, boa comunicação escrita
	Negocia com requisitante
	Habilidade de negociação, empatia, habilidade de relacionamento interpessoal, habilidade de solucionar conflitos, foco no cliente
	Trabalha em conjunto com requisitante
	Espírito de Equipe, empatia, habilidade para ouvir
	Cumpre prazos conforme regulamento interno do setor
	Administração do tempo, organização e planejamento estratégico
2ª Etapa
Agora que temos uma relação das competências imprescindíveis para cada item da descrição do cargo de selecionador de pessoal, vamos formar grupos de competências similares, o que nos facilitará no preparo das ferramentas que usaremos para trabalhar o processo seletivo.
3ª Etapa
Grupos de Competências Similares
	Grupo 1
	Iniciativa, agilidade, flexibilidade, dinamismo
	Grupo 2
	Atenção concentrada, detalhista, minuciosa, capacidade de síntese, observação, percepção, foco no perfil
	Grupo 3
	Boa comunicação, negociação, habilidade de relacionamento interpessoal, habilidade de formular perguntas abertas específicas, espírito de equipe, empatia, solução de conflitos, bom humor, habilidade para ouvir, ético
	Grupo 4
	Organização, planejamento estratégico, administração do tempo, foco em resultados, foco no cliente
	Grupo 5
	Conhecimento técnico de testes específicos. Ex. Warteg, PMK, Palografico
Com esses cinco grupos de competências as imprescindíveis para um selecionador, temos o PC (perfil de competências) e podemos definir quais as ferramentas que vamos utilizar para observar a presença ou ausência dessas competências, o que nos permitirá encontrar a pessoa certa para o lugar certo.
Definindo as Competências
A definição ou conceito de cada competência é diferente para cada pessoa, para cada cargo, para cada segmento organizacional.
Quando definimos, por exemplo, a competência foco no cliente, para o selecionador de pessoal, estaremos definindo o foco no cliente do selecionador de pessoal que será diferente de foco no cliente para outros cargos. Isso significa que estamos personalizando um perfil específico, que deixa claro para o selecionador quanto para o requisitante o que significa foco no cliente para o cargo em questão.
O objetivo desta metodologia é trabalhar com foco muito bem definido. Requisitantes e selecionadores devem falar a mesma língua. Por isso, se a empresa ainda não trabalha com foco em competências, é importante que as competências de cada processo seletivo sejam definidas e consensadas pelo departamento de Recursos Humanos em conjunto com seus gestores requisitantes afinal todo gestor é um gestor de pessoas e administra uma parte dos recursos da organização.
Com as competências definidas poderemos dar continuidade ao processo seletivo.
Quanto maior o conhecimento global do selecionador sobre a empresa, maiores as possibilidades de construir um PC ainda mais completo.
Nenhuma informação deve ser desprezada, todas podem ser preciosas, portanto considerem informações como:
Área física da empresa
Equipamentos
Cultura da empresa
Cultura da equipe
Perfil do líder da equipe
Atribuições ou descrições de cargo atualizada
Principais desafios e dificuldades do cargo
Maiores erros cometidos no cargo
Características principais do cargo
O selecionador deve se esforçar ao máximo para conhecer a empresa para quem está selecionando, ter um perfil das lideranças requisitadas e das equipes que estarão absorvendo o novo colaborador. 
Exemplo de definição de algumas competências do PC do Selecionador de Pessoal
	Competências
	Definição
	Definição das competências do Grupo I e IV
Iniciativa
Flexibilidade
Agilidade
Dinamismo
Organização, planejamento estratégico, administração do tempo, foco em resultados, foco no cliente
	Capacidade de ser pró-ativo, antecipando-se aos fatos e organizando seu banco de dados de forma a dar respostas rápidas para reposição ou solicitação de vagas.
Habilidade de relacionamento interpessoal e negociação com requisitantes, sendo capaz de estabelecer uma parceria de produtividade envolvendo os parceiros e fornecendo orientação técnica com foco em resultados.
Capacidade de organização, planejamento estratégico, administração do tempo e estabelecimento de prioridades com foco na satisfação do cliente interno (requisitantes) e externo (candidatos)
	Definição das Competências do Grupo II
Atenção concentrada, detalhista, minuciosa, capacidade de síntese, observação, percepção, foco no perfil
	Habilidade para trabalhar com detalhes, ser atencioso, objetivo, ter boa memória visual, ter desenvolvida facilidade de observação e percepção, boa capacidade de síntese e foco no objetivo (perfil de competências do candidato).
	Definição das competências do Grupo III.
Boa comunicação, negociação, habilidade de relacionamento interpessoal, habilidade de formular perguntas abertas específicas, espírito de equipe, empatia, solução de conflitos, bom humor, habilidade para ouvir, ético
	Apresentar eficácia em comunicação interpessoal, clareza de comunicação, objetividade, empatia, habilidade de negociação com clientes internos e externos, habilidade para formular perguntas, habilidade para ouvir, bom humor, extroversão, otimista, entusiasmo, facilidade para solucionar conflitos, integridade, lealdade, comportamento ético, foco em resultados e metas atingidas.
	Definição das competências do Grupo IV
Conhecimento técnico de testes específicos Ex:. Warteg, PMK e Paleográfico
	Experiência técnica na utilização dos testes e ferramentas do PAC.
Complementando o Perfil Ideal
Para que uma seleção seja bem feita, em primeiro lugar, é imprescindível que conheçamos o Perfil ideal do colaborador para ocupar aquele cargo. Esse perfil deve contemplar todos os tipos de informações relevantes tanto para a seleção quanto para que o candidato conheça as condições da vaga.
Esse perfil deve conter:
Perfil da vaga
Salário, benefícios, local de trabalho, horários, folgas, etc.
Atribuições –atividades e funções a serem desempenhadas
Responsabilidades – conjunto de decisões e ações exigidas do ocupante do cargo.
Motivos – força propulsora para a abertura da vaga
Valores – no que os indivíduos da empresa ou da área/gestor acreditam, crenças.
Perfil Pessoal e Profissional
Pré-requisitos – Idade, sexo, local de moradia, etc.
Experiência profissional específica – ter ocupado determinado cargo, desenvolvido determinado projeto, etc.
Conhecimentos – informações técnicas e/ou específicas necessárias para o desempenho da função.
Exigências Legais – toda documentação que comprove as exigências de conhecimentos ou status.
Essas informações, necessariamente, serão conseguidas com o requisitante da vaga. Numa reunião, procuramos entender todos os aspectos do perfil pessoal e profissional para o desempenho das atividades presentes no cargo.
Perfil de Competências (PC).
É o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e comportamentos essenciais para o sucesso da pessoa no cargo.
Comportamentais.
Tendo em mãos um perfil detalhado das competências necessárias para o cargo, o selecionador possui uma ferramenta poderosa para o sucesso da contratação. Por isso, devemos dedicar grande esforço à obtenção dessas informações. Essa ferramenta detalhada dará origem ao planejamento do processo seletivo e à escolha das ferramentas que serão utilizadas para encontrar a pessoa certa para o lugar certo, que é o objetivo prioritário de todo selecionador.
Para coletar o PC, tenham em mente as seguintes ideias:
Quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes necessárias para fazer este trabalho?
O que torna um candidato perfeito para este cargo?
O que torna um candidato inadequado para este cargo?
Qual é a parte mais difícil deste trabalho e quais habilidades a tornarão fácil?
Baseado nessas ideias siga os seguintes passos:
1° Entrevistas individuais para coleta de dados (indicadores de competências)
Essas entrevistas serão feitas com as pessoas consideradas Top Performers, ou seja, aqueles colaboradores que apresentam o melhor desempenho entre todos os outros dentro da função. O Top Performer será indicado pelo requisitante da vaga ou pelo próprio selecionador, caso faça parte da empresa e conheça bem os colaboradores. As diferenças entre as características do Top Performer e dos colaboradores é o que traz sucesso para aquela atividade.
2° Observação da atividade do Top Performer
Por meio da observação minuciosa da atividade do Top Performer, poderemos saber quais os comportamentos de que ele necessita para desempenhar com sucesso a sua função.
Após a coleta de dados, iremos organizar uma lista de conjuntos de comportamentos, ou seja, agrupamentos de comportamentos que possuem como característica comum as alterações que produzem no ambiente. Os conjuntos de comportamentos serão os indicadores de competências.
 4° Definição dos atributos e competências
Depois de termos identificado todos os atributos e competências, vamos passar para a definição de cada um deles. Definir é descrever o que aquele conjunto de palavras significa, levando em conta a vivência do entrevistado e a cultura da empresa.
Observação: A seguir veja que, ao definir PC, leve em consideração as características dos atributos e competências.
Deve conter um verbo (ação em sua definição.
Deve conter um verbo em cada item do conjunto de comportamentos
Empresa nova ou cargo novo
Quando o cargo não existe ainda na empresa ou a empresa é nova, deveremos colher às informações do perfil ideal com os proprietários/ dirigentes da empresa. Nesse caso, iremos investigar a cultura da empresa e quais as suas pretensões para o cargo em questão e montar o PAC -- Perfil de atributos e competências. Depois de pronto, será necessário passar o pefil pela aprovação do requisitante. Após um tempo de funcionamento da empresa nova, sugere-se refazer a coleta dos dados e realinhar o perfil.
Outra opção será procurar empresas do mesmo ramo de atuação e bom desempenho no mercado para colher o perfil dos melhores funcionários que ocupam um cargo com funções semelhantes ao que foi criado.
É importante lembrar que além de ser a base para o processo seletivo, o Perfil de Competências pode ser usado também para treinamentos, promoção, gestão de desenvolvimento e sistemas de remuneração.
Perfil Pessoal e Profissional (modelo)
Idade Mínima: ______anos 	 	Idade Máxima: _________Anos
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino ( ) Indiferente Estado civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Indiferente
Local de Moradia : ________________________________________________________________________________
Ter carro: ( ) Sim ( ) Não 
Escolaridade mínima: ___________________________________Cursos(s): _________________________________
Idioma:_________________________________________________Informática:_______________________________
Exp. Anterior: ( ) Sim ( ) Não Qual? _____________________________________________________________
Conhecimentos técnicos específicos:___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Exigências Legais:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Perfil de atributos e competências (PAC)
	Competências
	Definição da Competência
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Como obter o Perfil Ideal
Em primeiro lugar, sugerimos a confecção de um formulário para facilitar a organização das informações a serem coletadas. Dessa maneira, evita-se o risco de esquecer algum dado importante. Um exemplo desse formulário (QUIC – Questionário para informação do cargo):
QUIC – Questionário de Informação do Cargo (modelo)
Vaga: ___________________________________________ 				 N° de vagas________
Requisitante da vaga: _____________________________________________________________________________
Área/Depto./Unidade:_____________________________________________________________________________
Data de abertura:__/___/___ Data prevista para término do processo: ___/___/___
Perfil da Vaga
Contratação: ( ) Efetivo ( ) Autônomo ( ) Tempo determinado _________( ) Terceirizado __________
Motivo da abertura:________________________________________________________________________________
Local de Trabalho: _________________________________________________________________________________
Horário: _______________________________________________ Folgas: _____________________________________
Treinamento: ( ) Sim ( ) Não 					Duração: _____________________________
Salário:R$________________ Benefícios:_______________________________________________________________
Alimentação:___________________________________( ) Vale refeição:__________________________________
Saúde:_________________________________________( ) Assistência médica:_____________________________
( ) Assistência Odontológica:_____________________ Transporte: ( ) Vale trasnporte ( ) Ajuda de custo
Seguro: ( ) Vida ( ) automóvel ( ) casa ( ) outros_________________________________________________
Superior Imediato (cargo):_________________________________________________________________________
Subordinados (cargo): _____________________________________________________________________________
Atividades a serem desempenhadas:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Valores da empresa e/ou da área/gestor:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________