COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL..

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CST Logística - MÓDULO C – FASE I – 2016 
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E INTRAEMPREENDEDORISMO 
 
Livro da disciplina: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E 
INTRAEMPREENDEDORISMO 
 
 
 
 
Administração Clássica, também conhecida como estrutural ou mecanicista; 
as empresas e seus gestores exerciam total controle sobre as pessoas, que 
eram absolutamente submissas e sem nenhuma autonomia. Frederick W. 
 
Taylor; Henry Ford; Henri Fayol. 
 
 
Administração Neoclássica; contém elementos da teoria clássica adaptados 
aos novos modelos de organização. Peter Drucker e Michael Porter (“de nada 
adianta uma teoria sem a sua prática, pois organização alguma vive de teorias 
se estas não forem aplicadas ao seu cotidiano”. Divisão do trabalho; 
hierarquia; 
 
Escola de Relações Humanas, podemos observar que o fator humano é levado 
em consideração dentro das organizações e o controle está mais nos processos do 
que nas pessoas. São muito influenciadas pela psicologia. Hawthorne. 
 
Teoria Comportamental; é a base para a nossa disciplina, pois a estudaremos 
nas próximas aulas. Veremos a motivação humana e algumas teorias da 
motivação, entre elas, a mais conhecida que é a pirâmide das necessidades 
de Maslow. 
 
Gestão Flexível: as organizações já valorizam o conhecimento, a autonomia, 
iniciativa e o empreendedorismo. Sistema Toyota de Produção. 
 
 
Podemos denominar empresa como um empreendimento, um negócio, uma 
sociedade, que tenha como objetivo obter lucro por meio de atuação específica 
na área de comércio, indústria ou serviços. Pode ser micro, pequena, média ou 
grande. Geralmente, as empresas nascem pequenas e, sendo bem gerenciadas, 
tornam-se grandes impérios. 
 
 
 
 
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Comportamento Organizacional é uma área de conhecimento importante para 
as novas tecnologias de gestão e que pode auxiliar muito a gestão na tarefa de 
cumprir os objetivos organizacionais. 
 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 11-12), ciências físicas como: 
química, astronomia, física etc., contêm leis consistentes e aplicáveis a diversas 
situações diferentes. É assim que os cientistas conseguem “generalizar os efeitos 
da lei da gravidade ou enviar astronautas com segurança para consertar um satélite 
no espaço”. E em Comportamento Organizacional existem verdades absolutas, ou 
seja, quando se trata de estudar comportamento humano, a complexidade é bem 
maior porque “poucos princípios simples e universais explicam o comportamento 
organizacional”. Cada ser humano é único e diferente, dificultando generalizações 
simplificadas. Geralmente duas pessoas reagem de formas diferentes a uma 
situação idêntica. Uma mesma pessoa pode mudar seu comportamento 
dependendo da situação. “Nem todas as pessoas são motivadas pelo dinheiro, e o 
comportamento delas em um culto religioso é diferente daquele mostrado em um 
churrasco” (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 
 
2010, p. 12). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Intraempreendedorismo é uma variante de empreendedorismo, desempenhada 
pelas pessoas que trabalham como funcionários das organizações. Os 
intraempreendedores são indivíduos que se destacam no ambiente de trabalho. 
Podemos considerar 5 características de um funcionário Intraempreendedor, que 
são, criativo; inovador; tem atitude de dono(a) do negócio; querem o melhor para a 
empresa; proativo; assume responsabilidades; 
 
 
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deseja crescer profissionalmente e evoluir dentro da empresa; tem empatia; 
busca aperfeiçoar-se no segmento que atua. 
 
O empreendedor pode abrir uma nova empresa no mercado e tornar-se um 
empresário empregando pessoas. 
 
 
O intraempreendedor é um empreendedor que trabalha para os outros, não 
deseja ter seu próprio negócio. 
 
 
Os 10 mandamentos do intraempreendedor (PINCHOT III, 1989, apud 
URIARTE, 2000): 
 
 
1. Ir para o trabalho todos os dias preparado para a demissão; 
 
2. Evitar quaisquer ordens que objetivem atrapalhar seu sono; 
 
3. Executar qualquer atividade necessária para que seu projeto funcione, 
independentemente da sua descrição de cargo; 
 
4. Encontrar pessoas dispostas a ajudá-lo; 
 
5. Seguir sua intuição a respeito das pessoas escolhidas para trabalhar consigo, 
trabalhando apenas com as melhores; 
 
6. Trabalhar clandestinamente o máximo possível, pois a publicidade mobiliza as 
estruturas de imunidade da organização; 
 
7. Jamais apostar em uma corrida, a não ser que seja um dos competidores; 
 
8. Lembrar-se de que “é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão”; 
 
9. Ser leal às próprias metas, mas realista no modo de atingi-las; 
 
10. Honrar seus patrocinadores. 
 
 
 
O afeto também estabelece essa relação com as emoções e os sentimentos. 
Veja! 
 
 
 
 
 
 
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Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 105) conceituam Inteligência Emocional (IE) 
como “a capacidade da pessoa (1) ser autoconsciente do seu estado afetivo 
 
(reconhecer suas próprias emoções quando as sente), (2) detectar as emoções nos 
outros e (3) administrar as pistas e informações transmitidas pelas emoções. As 
pessoas que conhecem suas próprias emoções são boas em interpretar pistas 
emocionais – por exemplo, saber por que estão irritadas e como se expressar sem 
violar as normas – são provavelmente mais eficazes”. Daniel 
 
Goleman autor do livro “Inteligência Emocional” mostra o que é preciso analisar 
em você mesmo e nos outros para identificar a IE, que ele chama de “cinco 
domínios principais”. Que são: conhecer as próprias emoções; Lidar com 
emoções; Motivar-se; Reconhecer emoções nos outros; Lidar com 
relacionamentos 
 
 
 
A inteligência emocional é fundamental no processo de tomada de decisão. 
Porque tomadas de decisão corretas precisam ser racionais. No entanto, 
 
 
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Realce
 
sentimentos e emoções tem consequências significativas na tomada de decisão, 
inclusive as emoções negativas, porém pesquisadores ainda buscam tal resposta. 
Os mais antigos dizem que pessoas deprimidas são capazes de julgar com mais 
exatidão. Os mais recentes contrariam esta ideia afirmando que pessoas deprimidas 
tomam decisões errôneas por serem mais lentas para analisar informações, e 
inclinam-se a considerar todas as opções possíveis e não as mais prováveis. 
“Embora possa parecer que pesar todas as opções possíveis é positivo para a 
tomada de decisão, o problema é que as pessoas deprimidas. Buscam a solução 
perfeita quando esta raramente existe”. Assim, o tipo de sentimento e a intensidade 
das emoções interferem no processo de tomada de decisão. “A intensidade dos 
sentimentos condiciona a tomada de decisão, mas apenas de problemas intuitivos 
[...] quando as pessoas tomam decisões rápidas e intuitivas, a intensidade de suas 
emoções pode ser prejudicial, uma vez que têm mais dificuldade em identificar 
vieses decisórios que as levam a decisões erradas” (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 
2010, p. 108). 
 
 
 
Vimos também que no livro “A quinta disciplina”, Senge explica que as cinco 
disciplinas que veremos a seguir (pensamento sistêmico, domínio pessoal, 
modelos mentais, visão compartilhada e aprendizagem em equipe), precisam 
desenvolver-se conjuntamente, simultaneamente. Não é tarefa fácil, mas os 
resultados são gratificantes. Por essa razão é que o pensamento sistêmico é 
a quinta disciplina, porintegrar as outras. De acordo com Senge (2008, p. 40- 
 
41), “o pensamento sistêmico é um quadro de referência conceitual, um conjunto 
de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos cinquenta 
anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como 
modifica-los efetivamente”. 
 
 
 
 
Domínio pessoal é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa 
visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a 
realidade objetivamente. Como tal, é uma pedra de toque essencial para a 
organização que aprende – seu alicerce espiritual. A capacidade e o 
comprometimento de uma organização em aprender não podem ser maiores do 
 
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Realce
 
que de seus integrantes. As raízes dessa disciplina estão nas tradições 
espirituais ocidentais e orientais, bem como em tradições seculares” (SENGE, 
 
2008, p. 41) 
 
 
 
Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou 
mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Muitas 
vezes, não estamos conscientes de nossos modelos mentais ou de seus efeitos 
sobre o nosso comportamento. Por exemplo, podemos observar que uma colega de 
trabalho se veste com elegância e dizer a nós mesmos: ‘Ela é uma pessoa de 
classe’. E, quanto a alguém que se veste de forma mais descuidada, podemos 
achar: ‘Ela não se importa com a opinião dos outros’. Os modelos mentais do que 
pode ou não ser feito em diferentes contextos gerenciais não são menos arraigados. 
Muitas ideias novas sobre novos mercados ou sobre práticas organizacionais 
obsoletas não são colocados em prática porque entram em conflito com poderosos 
modelos mentais implícitos” (SENGE, 2008, p. 42). 
 
 
 
Visão compartilhada: Segundo Senge (2008, p. 43), a capacidade de imaginar um 
futuro que desejamos criar é uma ideia e liderança muito inspiradora para qualquer 
organização. Não é possível o crescimento e evolução organizacional sem o 
estabelecimento de metas, missão e valores que sejam compartilhados entre todos. 
Empresas que almejam o sucesso devem: “reunir as pessoas em torno de uma 
identidade e um senso de destino comuns”. 
Leia com atenção a seguinte citação: 
 
 
 
Aprendizagem em equipe: Quando formamos equipes podemos aprender 
mais, desenvolver melhor as atividades, criar e inovar mais. Pessoas unidas em 
um único objetivo são capazes de resultados extraordinários. 
 
De acordo com Senge (2008, p. 43-44), a disciplina aprendizagem em equipe tem 
início no diálogo, ou seja, “a capacidade dos membros de deixarem de lado as ideias 
preconcebidas e participarem de um verdadeiro ‘pensar em conjunto’”. 
 
Por meio do diálogo visualizamos percepções e ideias que, sozinhos, não 
conseguiríamos ter. 
 
 
 
 
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Embora não seja o principal fator de satisfação no trabalho, a remuneração deve 
ser levada em consideração, é um fator muito importante e exige tomadas de 
decisões estratégicas. 
Os tipos diferentes de programas de remuneração variável, são: 
 
1. Remuneração por unidade produzida; 
 
2. Pagamento com base no mérito; 
 
3. Bônus; Remuneração por habilidades; 
 
4. Planos de participação nos lucros; 
 
5. Participação nas melhorias; 
 
6. Planos de participação acionária para funcionários. 
 
 
 
Os Grupos nas Organizações 
 
Geralmente, os grupos evoluem durante um tempo – é o que explicam Robbins, 
Judge e Sobral (2010, p. 264-265) – pois trata-se de um processo que eles 
chamam de modelo de cinco estágios. Há pesquisas que indicam que não são 
todos os grupos que seguem esse mesmo padrão, mesmo assim, essa estrutura 
é útil para que entendamos como os grupos se desenvolvem. 
 
O modelo de cinco estágios é composto por: 
 
1º estágio – formação: 
 
2º estágio – tormenta: 
 
3º estágio – normatização 
 
4º estágio – desempenho: 
 
5º estágio – interrupção 
 
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 262): “um grupo é definido como dois 
ou mais indivíduos, independentes e interativos, que se reúnem visando atingir 
determinado objetivo”. Os grupos são importantes para as pessoas, o que justifica 
isso é a teoria da identidade social, isto é: “teoria que propõe que as pessoas 
apresentam reações emocionais ao fracasso ou sucesso de seu grupo, 
 
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porque sua autoestima fica ligada ao desempenho dele”. Ou seja, estamos bem 
quando nosso grupo está bem, ficamos felizes com as realizações do nosso 
grupo. Quando nosso grupo vai mal, sentimo-nos mal também, e neste caso 
pode até ocorrer uma rejeição da identidade com o grupo. Além disso, “as 
identidades sociais também ajudam as pessoas a reduzir sua incerteza a 
respeito de quem são e do que devem fazer” (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 
 
2010, p. 263). 
 
 
 
 
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 268), cada membro do grupo 
desempenha um papel, como atores. O termo papel corresponde a “um conjunto 
de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa 
determinada posição em uma unidade social”. No ambiente de trabalho, 
examinamos as expectativas do papel pela perspectiva do contrato 
psicológico, que é “um acordo tácito entre os empregados e empregadores. 
 
Esse contrato estabelece expectativas mútuas: o que os empregadores esperam de 
seus empregados e vice-versa. Na verdade, ele define a expectativa de 
comportamento que acompanha cada papel. Espera-se que os gestores tratem os 
funcionários com justiça, proporcionem condições aceitáveis de trabalho, 
comuniquem com clareza o que pretendem e deem feedback sobre o desempenho 
dos subordinados. Espera-se que os funcionários respondam demonstrando uma 
atitude positiva, seguindo as orientações e mostrando lealdade à organização” 
(ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 269). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Vimos que: segundo Goleman (1995, p. 18), as emoções são de suma 
importância porque, principalmente em momentos decisivos, somos orientados 
por elas, “cada tipo de emoção que vivenciamos nos predispõe para uma ação 
imediata; cada uma sinaliza para uma direção que, nos recorrentes desafios 
enfrentados pelo ser humano ao longo da vida, provou ser a mais acertada” 
 
(GOLEMAN, 1995). Por isso, em comportamento organizacional temos que dar 
uma atenção especial às emoções, pois “quando são as emoções que dominam, 
o intelecto não pode nos conduzir a lugar algum” (GOLEMAN, 1995). 
 
 
 
Raiva 
 
Medo 
 
Felicidade 
 
Amor 
 
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Surpresa 
 
Repugnância 
 
Tristeza 
 
 
 
O sentimento desempenha um importante papel “na navegação pela 
interminável corrente das decisões pessoais da vida. A razão é muito importante, 
mas para tomar uma decisão sábia é importante estar em sintonia com nossos 
sentimentos. Por isso há a necessidade do autocontrole. Isto é: a capacidade de 
autocontrole, de suportar a agitação emocional que o acaso impõe e de não 
tornar-se um “escravo da paixão” é uma grande virtude. É importante ter 
equilíbrio, não suprimir as emoções porque cada sentimento tem seu significado 
e valor. “Uma vida sem paixão seria um entediante deserto de neutralidade, 
cortado e isolado da riqueza da própria vida”. No entanto, é preciso ter emoção 
na dose certa, ou seja, proporcional à circunstância. Quando sufocamos as 
emoções ficamos frios e insensíveis; quando não temos controle sobre as 
emoções e elas são extremas e persistentes tornam-se patológicas, é assim que 
acontece na depressão que paralisa, na ansiedade que destrói, na raiva alienada 
e na agitação maníaca(GOLEMAN, 1995, p.69). 
 
 
 
As pessoas necessitam de feedback sobre seu desempenho. Sem feedback “as 
pessoas ficam no escuro”, não tem como saber sobre como seu trabalho está sendo 
avaliado, não sabem o que é esperado delas e quaisquer problemas tendem a se 
agravar cada vez mais. A crítica é, de certa forma, um feedback, e não devemos 
encarar crítica como algo negativo, pelo contrário, é importante para nossa evolução 
profissional. “A crítica é uma das mais importantes tarefas de um administrador”. O 
problema está na forma como a crítica é feita e como é percebida pelo outro. As 
críticas não podem jamais ser expressas como ataques pessoais. Deve-se criticar 
com habilidade (GOLEMAN, 1995, p. 165). 
 
 
 
Geralmente as pessoas veem mudanças como sendo ameaças. Mesmo quando são 
mostrados dados aos funcionários que sugerem que eles precisam de mudanças, 
eles se apegam a qualquer informação que encontrarem e que sugira 
 
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que estão bem e não precisam mudar. Então, podemos afirmar que a resistência à 
mudança é positiva quando conduz ao debate e às discussões abertas. Essas 
respostas, certamente, são melhores do que a apatia e o silêncio, pois talvez 
indiquem que as pessoas estão alinhadas no processo, dando oportunidade aos 
agentes de mudança para exporem seus argumentos. “Os agentes de mudança 
também podem usar a resistência para transformar a mudança e encaixá-la nas 
preferencias de outros membros da organização. Quando eles tratam a resistência 
apenas como ameaça, em vez de trata-la como um ponto de vista a ser discutido, 
isso pode aumentar o nível de conflitos disfuncionais” (ROBBINS, 
JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 568). 
 
 
 
 
No modelo de Kurt Lewin, mudanças organizacionais seguem três etapas: 
 
“descongelamento do status quo, movimento na direção de uma nova 
condição desejada e recongelamento da mudança para torna-la permanente, 
ou seja, após realizada a mudança, o novo estado de equilíbrio tem que ser 
recongelado para que possa manter-se por longo prazo. Não havendo esta 
etapa, a mudança passa a ser apenas um fenômeno temporário e os funcionários 
acabam tentando reverte-la para a situação anterior. O recongelamento tem 
como objetivo “estabilizar a mudança por meio do equilíbrio entre as forças 
propulsoras e restritivas” (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 573). 
 
 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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