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Costa, E.M
 
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
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ESTRUTURA GERAL PARA A ADMINISTRAÇÃO EM RH
 
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Tornar-se Global: oferecer aos clientes qualquer coisa, a qualquer momento, em qualquer lugar;
Adotar Nova Tecnologia: as organizações, ao estabelecerem relacionamentos mediados por computador, originam uma nova geração de “funcionários virtuais” que trabalham em suas casas, em hotéis, no próprio carro, ou onde seu trabalho os levar;
TENDÊNCIAS-CHAVE:
 
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TENDÊNCIAS-CHAVE:
Gerenciando Mudanças: Em ambientes altamente competitivos, em que a competição é global e a inovação é contínua, mudar tem se tornado uma competência vital das organizações;
Gerenciando Talentos ou Capital Humano: “As empresas de sucesso no século XXI serão aquelas que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus funcionários sabem”. (Lew Platt, da Hawlett-Packard);
 
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TENDÊNCIAS-CHAVE:
 Reagir ao Mercado: As empresas devem estar alinhadas constantemente às necessidades do cliente;
Conter Custos: Há nas empresas pressões cada vez maiores para reduzir os custos e melhorar a produtividade , de modo a maximizar a eficiência. 
 
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As habilidades, o conhecimento e as capacidades do funcionário são os recursos mais distintivos e renováveis nos quais uma empresa pode se basear, por isso, seu gerenciamento estratégico é mais importante do que nunca!
POR QUE ESTUDAR ARH?
 
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A ARH é um campo de conhecimento que estuda e trata todas as questões relacionadas às pessoas no ambiente de trabalho, com o objetivo de compreender e melhorar continuamente o principal ativo das organizações, seu potencial humano assim como os resultados das mesmas.
CONCEITO:
 
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RECURSOS + GESTÃO = RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO
A DUPLA IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES:
 
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Promover o desenvolvimento das pessoas e das organizações
MISSÃO DA ARH:
 
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PRINCIPAIS SERVIÇOS PRESTADOS PELA ARH:
Suprir a empresa com recursos humanos necessários;
Reter os recursos humanos na empresa;
Desenvolver os recursos humanos;
Integrar os recursos humanos (funcional e socialmente);
 
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PRINCIPAIS SERVIÇOS PRESTADOS PELA ARH:
Assegurar a integridade física dos recursos humanos;
Assegurar o melhor aproveitamento possível do potencial dos recursos humanos;
Cumprir as leis trabalhistas;
Assegurar um bom clima organizacional.
 
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Recrutamento
Seleção
Desenhos de Cargos
Aval. Desempenho
Remuneração
Benefícios e 
 Serviços
Treinamento
Mudanças
Comunicações
Disciplina
Higiene, Segurança e 
 QV
Relações c/ Sindicatos
Banco de 
 dados
Sistemas de 
 Informações 
 Gerenciais
OS SEIS PROCESSOS DE ARH:
 
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TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO
E
SELEÇÃO DE PESSOAS
 
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Antes de falarmos sobre R&S…
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: antecipar sobre o tipo de força de trabalho e os talentos necessários para atingir os objetivos organizacionais num determinado tempo ou período.
 
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“O homem certo no lugar certo, na hora certa.” 
Mais do que em qualquer outro momento da história das corporações, as pessoas e suas competências estão no centro das atenções. 
 
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É a competência dos empregados a condição essencial para a competitividade e sobrevivência das empresas. 
 
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O QUE É RECRUTAMENTO?
Conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
 
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O Recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organização. 
DEVE SER CRIATIVO, BEM ELABORADO E COM ATRATIVOS PARA O CANDIDATO
 
 
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O RECRUTAMENTO PODE SER:
INTERNO: que acontece dentro da própria empresa, onde os empregados aptos serão remanejados. 
EXTERNO: são os funcionários que virão de fora da empresa. 
MISTO: é o que aborda tanto fontes internas como externas de recursos humanos.
 
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SELEÇÃO
 O objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos recrutados mais adequados às necessidades da organização.
 
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 O que o cargo requer e o que o candidato oferece.
SELEÇÃO
REQUISITOS DO CARGO 
= 
REQUISITOS QUE O CARGO EXIGE DE SEU OCUPANTE +
 PERFIL DAS CARACTERÍSTICAS DOS CANDIDATOS
 
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TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Entrevista (grupo/individual), provas de conhecimentos ou de capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação, etc.
É necessário analisar os diversos métodos existentes, optando por aquele que seja mais adequado ao contexto. 
 
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SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Competência: é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque, de excelência em determinados contextos.
 
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SITUAÇÃO
TAREFA
AÇÃO
RESULTADO
STAR
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Dr. Herbert Kellner, do Institute of Training and Development
 
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SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Capacidade Empreendedora;
 Capacidade de trabalhar sob pressão;
 Comunicação;
 Criatividade e Inovação;
 Cultura da Qualidade; 
 Capacidade de Negociação;
 Liderança;
Planejamento e Organização;
 Tomada de Decisão;
 Visão Sistêmica.
 
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ENTREVISTA POR COMPETÊNCIAS
Fale sobre quando você fez parte de um time para resolver um problema. Que papel fez você neste time?
 Você já realizou um grande processo de mudança? Como foi? 
 Fale sobre um momento em que você ajudou alguém a melhorar as habilidades de sua equipe? Como você fez? Por quê? 
 Descreva um erro sério que você cometeu? Como você descobriu o engano? O que poderia ter prevenido o engano? 
 - Como você define qualidade e qual sua visão de qualidade? 
Como sua definição de qualidade difere de outros? 
 
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COM TANTAS FERRAMENTAS
 ESPECIALIZADAS, O CANDIDATO DEVE SEMPRE FALAR A VERDADE!
 
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VAMOS PARA A PRÁTICA?!?
 
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JOGO DAS CARTAS
(COMPETÊNCIAS)
 
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DINÂMICA DE GRUPO 1 - A CORRIDA DE CARROS
Oito carros, de marcas e cores diferentes, estão alinhados lado a lado, para uma corrida. A tarefa consiste em estabelecer a ordem em que os carros estão dispostos, baseando-se nas seguintes informações:
 
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DINÂMICA DE GRUPO
A Blazer está entre os carros vermelho e cinza;
O carro cinza está à esquerda do Vectra;
O Mercedes é o segundo carro à esquerda da Blazer e o primeiro à direita do carro azul;
O Corsa não tem carro à sua direita e está logo depois do carro preto;
O carro preto está entre o Corsa e o carro amarelo;
O KA não tem carro algum à esquerda: está à esquerda do carro verde;
À direita do carro verde está o Golf;
O Vectra é o segundo carro à direita do carro creme e o segundo à esquerda do carro marrom;
O Fiesta é o segundo carro à esquerda do Palio
 
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DINÂMICA DE GRUPO 2 – A MULHER DO CAIXEIRO VIAJANTE
Era uma vez um caixeiro viajante que, por conta do seu trabalho, passava vários dias e até meses fora de casa. Por esse motivo a sua mulher, Severina, se sentia muito solitária.
Um dia, chegou à cidade um visitante que já a conhecia de outro local e a convidou para sair. Como o seu marido era muito ciumento, ela pensou muito antes de aceitar o convite, mas, terminou saindo com ele para um passeio.
Foram até um rio, onde pegaram um barco e o atravessaram indo para um lugar distante conversar. O tempo passou sem que eles sentissem e, quando ela se deu conta já era muito tarde, perto da hora do marido chegar.
Atordoada, ela sai com tanta pressa que só ao chegar à margem do rio se deu conta de que não havia trazido consigo dinheiro para pagar a passagem de volta.
Explicou isso ao barqueiro e até lhe ofereceu em garantia o seu relógio de pulso, que resgataria no dia seguinte, mas ele não aceitou sua
proposta para transportá-la de volta.
Um pouco à frente existia, numa curva do rio, uma pequena ponte e uma cabana abandonada, por onde perambulava um doente mental que, quando estava agressivo, atacava as pessoas que por lá tentavam passar jogando-as no rio.
Nesta cabana, viviam alguns andarilhos, que estavam sempre em grupo e se faziam respeitar pelo doente mental devido a maioria numérica, mas também o respeitavam e nunca ficavam sozinhos com o mesmo.
Não tendo outra alternativa, a mulher resolveu tentar a travessia por esse caminho, mas, o doido, que estava sofrendo uma crise de agressividade, a atacou atirando-a nas águas revoltas do rio, onde ela, por não saber nadar, terminou morrendo afogada, apesar de seus insistentes gritos de socorro.
Um dos andarilhos, que estava sozinho na casa, ouviu os seus apelos, mas, não teve coragem de sair da casa, pois o doido nesse dia estava muito violento e ele temeu pela sua integridade.
Quem é o responsável pela morte de Severina?
 
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VANTAGENS:
É mais econômico, mais rápido, maior probabilidade de acerto, fonte de motivação.
DESVANTAGENS:
Quando praticado em excesso não há renovação no quadro de pessoal, desfalca temporariamente a área de onde o funcionário saiu, etc. 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
 
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VANTAGENS:
“Mexe” com a comodação dos funcionários, etc.
DESVANTAGENS:
Pode desmotivar os funcionários, maior custo, demanda mais tempo que o interno, incerteza quanto à adaptação.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
 
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Tanto o imobilismo de pessoas como o excesso de saída de funcionários é prejudicial para as organizações.
ROTATIVIDADE DE PESSOAL
(TURN OVER)
Vantagens:
O imobilismo provavelmente gera acomodação e falta de renovação do quadro de pessoal.
Desvantagens:
A excessiva rotatividade de pessoal gera, entre outras, as seguintes desvantagens:
 
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Perda de know how: as pessoas quando saem da empresa levam um leque de conhecimentos para a outra organização;
Indenizações conforme a CLT;
Perda de Produção: o funcionário recém-contratado entra para a organização e ainda vai aprender os procedimentos de seu trabalho;
Custos de Seleção;
Custos de treinamentos para os novos funcionários;
Perda da imagem da empresa no mercado de trabalho.
 
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INTERNAS:
Baixos salários, falta de benefícios, falta de segurança, falta de oportunidades de desenvolvimento ou de crescimento profissional, mau relacionamento com a chefia, localização da empresa, ambiente de trabalho.
EXTERNAS:
Conjuntura econômica, instalações de novas empresas, expansão ou redução dos negócios, outras oportunidades de emprego. 
POSSÍVEIS CAUSAS DA ROTATIVIDADE
 
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 %TURN OVER = N. DESLIGAMENTOS NO PERÍODO
 N. FUNCIONÁRIOS NO PERÍODO
PARA SE CALCULAR O TURN OVER:
X 100
 
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 CONTRATAÇÃO DE PCD – Segundo o artigo 201 do Decreto n. 2.172, de 05 de março de 1997, empresas que possuem a partir de cem empregados são obrigadas a contratar pessoas com deficiência nas seguintes proporções:
 Até 200 empregados: 2% dos cargos;
 Empresas com 201 a 500 empregados: 3%;
 Empresas com 501 a 1000 empregados: 4%;
 Empresas com mais de 1000 empregados: 5%.
OBSERVAÇÃO:
 
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Para que a missão, a visão, os valores, os objetivos e a cultura organizacional sejam “incorporadas” pelos funcionários de uma empresa, é necessário que esta o integre da melhor forma possível! 
O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO:
 
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Ou seja, as organizações procuram integrá-los em seu contexto, condicionando-os às suas práticas e filosofias predominantes através de cerimônias de iniciação e de aculturamento social.
O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO:
 
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O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
No processo de integração para novos funcionários, ele passa por um processo de conhecimento da empresa e do ramo em que ela atua. Algumas empresas utilizam esta prática através de vídeos, apresentação on-line, reuniões com representantes e varias áreas para dinamizar o processo, através de tour interno e externo pela empresa.
 
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O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
O processo de integração para funcionários mais antigos é feito de forma que venha motivar o funcionário através de cafés da manhã, festas fim de ano, premiações, reuniões para trocas de informações, seminários, ginásticas laborais, palestras e dinâmicas.
 
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O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
Neste processo, que se aplica procura-se fazer com que o novo funcionário se sinta em casa, definindo a ele a posição que irá ocupar na empresa, evitando o excesso ou inadequação de informações, identificando as condições oferecidas (materiais, sociais e ambientais), acompanhando-o no treinamento introdutório e no desenvolvimento de sua aprendizagem, criando assim um clima saudável e adequado em sua equipe. Na realidade, o maior contato e, portanto, a imagem que o funcionário tem da instituição, se concentra em sua relação com o gestor, estabelecida, em grande parte, a partir do contato inicial entre ambos.
 
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Integrar o colaborador na empresa nada mais é do que a organização fazer com que ele internalize o modo como deve pensar e agir de acordo com os ditames desta.
RESUMINDO:
 
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					DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
		DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
DESENVOLVIMENTO
TREINAMENTO
 
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PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS
Processos de Desenvolver Pessoas
Baseado na imposição;
Permanente e definitivo;
Visão de curto prazo;
Atitude reativa
Baseado no consenso;
Provisório e mutável;
Visão de longo prazo;
Atitude proativa
ABORDAGEM TRADICIONAL
ABORDAGEM MODERNA
 
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RH
Alguns especialistas consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos ocupados;
Outros consideram que o treinamento serve para um adequado desempenho no cargo e estendem o conceito para uma nivelação intelectual através do desenvolvimento
E outros defendem que o treinamento prepara a pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação é o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora de seu trabalho. 
 
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RH
 Educação: preparo para a vida pela vida.
 Educação Profissional: é a educação institucionalizada ou não, que visa o preparo do homem para a vida profissional. Compreende três etapas diferentes:
 - Formação Profissional: prepara o homem para uma profissão;
 - Aperfeiçoamento: é a educação profissional que aperfeiçoa o homem para uma carreira dentro de uma profissão;
 - Treinamento: educação profissional que adapta o homem para um cargo ou para uma função. 
 
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RH
Treinamento – Orientado para o presente, focalizando o cargo atual e busca melhorar as habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
Desenvolvimento – Focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente nas organizações e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. 
 
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OS 4 TIPOS DE MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO
TREINAMENTO
TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÕES
DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES
DESENVOLVIMENTO DE ATITUDES
DESENVOLVIMENTO DE CONCEITOS
Aumentar o conhecimento das pessoas
Melhorar as habilidades e destrezas
Desenvolver/modificar comportamentos
Elevar o nível de abstração
 
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RH
GRANDE PARTE DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTOS PROCURA MUDAR AS ATITUDES REATIVAS E CONSERVADORAS DAS PESSOAS PARA ATITUDES PROATIVAS E INOVADORAS, DE MODO A MELHORAR SEU ESPÍRITO DE EQUIPE E SUA CRIATIVIDADE. 
 
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AS QUATRO ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
 
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AS QUATRO ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
1- Diagnóstico: é o Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) a serem satisfeitas. Podem
ser passadas, presentes ou futuras. Esta fase nos permite definir com clareza o problema a ser tratado, a necessidade a ser satisfeita e o objetivo a ser atingido.
Métodos de LNT:
Entrevistas com funcionários e chefias;
 Entrevista de desligamento;
 Avaliação de desempenho;
 Pesquisa de Clima Organizacional;
 Avaliação de desempenho;
 Análise do planejamento e dos objetivos organizacionais.
 
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AS QUATRO ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
2- Desenho: é a elaboração do programa de Treinamento para atender às necessidades diagnosticadas;
3- Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento;
4- Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.
 
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PARA SER REALIZADO UM PROCESSO DE TREINAMENTO 
DEVE-SE CONSIDERAR:
Diagnóstico Organizacional
Determinação da missão e dos objetivos
Determinação de quais os comportamentos, atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos organizacionais 
Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças nos cargos 
Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento 
 
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O PROCESSO DE TREINAMENTO
Necessidades a Satisfazer
Desenho do Treinamento
Condução do Treinamento
Avaliação dos Resultados
DiagnósticodaSituação
ObjetivosdaOrganização;
CompetênciasNecessárias;
ProblemasdeProdução/Pessoal;
ResultadosdaAvaliaçãodeDesempenho
Estratégia
Programação
do
Treinamento:
Quem,Como,
Emque,OndeeQuandoTreinar
Implementação
ConduçãoeAplicaçãodoProgramadeTreinamentoatravésde:
GerentedeLinha,Assessoriade RH,porambos,porterceiros
Aval. eControle
MonitoraçãodoProcesso;
AvaliaçãoeMediçãodeResultados;
SituaçãoAtualXSituaçãoAnterior
AnálisedoCustoBenefício
 
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CRITÉRIOS A SEREM CONSIDERADOS
1- CRITÉRIOS DE REAÇÕES: refere-se a quanto o treinando gostou e quanto eles acreditam ter aprendido;
2- CRITÉRIO DE APRENDIZADO: mede o que a pessoa aprendeu no treinamento;
3- CRITÉRIO DO COMPORTAMENTO: diz respeito aos comportamentos do treinando no trabalho, isto é, observa se um indivíduo está fazendo aquilo que lhe foi ensinado ou não;;
4- CRITÉRIO DOS RESULTADOS: avalia se o treinamento teve os resultados esperados ou não.
 
Costa, E.M
ALGUNS DADOS COMO ELEMENTOS DE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO
1- Dados Concretos: Economias de custo, melhoria da qualidade, economia de tempo, satisfação dos funcionários;
2- Medidas de Resultados: Clientes atendidos, tarefas completadas, produtividade, dinheiro aplicado;
3- Exemplos de economias de custo: custos operacionais e administrativos;
4- Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade: Índices de erros, volume de retrabalho, etc.
5- Possibillidades de economias de tempo: eficiência, dias de tempo perdido. 
 
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UNIVERSIDADE/EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A educação corporativa põe o foco no desenvolvimento do quadro de pessoas com vistas a obter resultados nos negócios. Esta traz uma visão ampla e de longo prazo.
A Educação Corporativa trata de incentivar a aprendizagem contínua para desenvolver atitudes, formas de pensamento e hábitos, competências e uma visão do negócio que possam dotar as pessoas de aperfeiçoamento em seu trabalho.
As empresas que estão privilegiando a educação corporativa, criaram suas universidades próprias: as universidades corporativas.
 
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UNIVERSIDADE/EDUCAÇÃO CORPORATIVA
O GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO PROCURA ALINHAR A EDUCAÇÃO DAS PESSOAS COM OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO.
 
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UNIVERSIDADE/EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Algumas Universidades Corporativas:
- Universidade McDonald’s (1997);
Grupo Accor (1992);
 Universidade Brahma (1995);
 Universidade Motorola (1999) 
 
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REMUNERAÇÃO – CONCEITO:
É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes de seu emprego. 
 
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OS TRÊS COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO 
 
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REMUNERAÇÃO 
Sendo assim, existem várias limitações nas formas tradicionais de remuneração e por isso surgem novos métodos em remuneração, tornando-a estratégica. Seu papel não é apenas remunerar o trabalho, mas principalmente, agir no motivacional das pessoas coordenando os esforços individuais e do grupo segundo um objetivo estratégico definido, ou seja, remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de processo de melhoria e aumento de competitividade. 
 
Costa, E.M
 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
A partir da década de 80 começam a surgir grandes mudanças organizacionais, gerando grande impacto nas organizações com a nova tendência de expansão de dois grandes novos setores da economia o setor de serviços e o setor de alta tecnologia.
Com isso as empresas buscam adequar os seus sistemas tradicionais de Remuneração ao novo conceito de Remuneração Estratégica, onde a remuneração passa a focar o indivíduo e não mais o cargo, estimula o trabalho em equipe, busca-se qualidade e produtividade maiores a custos cada vez menores, reduzindo seus níveis hierárquicos, visando conceder maior autonomia aos colaboradores, e assim conseguir maior rapidez e flexibilidade nas tomadas de decisão.
 
Costa, E.M
 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exigem novos sistemas de remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organização de trabalho – como celurização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos – não faz sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de atividades de definição de responsabilidades.
 
Costa, E.M
 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
A remuneração estratégica é uma ponte entre indivíduos e a nova realidade das organizações. Essa ponte se constrói de duas maneiras:
1º. É preciso considerar todo contexto organizacional, levar em conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa: a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial.
 
Costa, E.M
 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
2º. À medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio: as características pessoais, do cargo e o vínculo com a organização. Além das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remuneração 
estratégica também considera: conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados.
 
Costa, E.M
 Salário indireto: dos pacotes de benefícios aos planos flexíveis 
O que denominamos de salário indireto compreende essencialmente os benefícios oferecidos pela empresa a seus funcionários. Benefícios respondem por parte considerável da remuneração total e costumam ser fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego.
 
Costa, E.M
 Por que os benefícios são importantes?
Porque o seu custo é significativo para a empresa e deve ser objeto de constante atenção. Nos últimos anos, esse custo tem-se elevado em função tanto da pressão pela inclusão de novos itens, como pela ampliação de elegibilidade aos itens existentes. 
Embora a maioria das organizações busque manter uma forte coerência com seus pares, algumas se destacam por oferecer vantagens excepcionais. Esta postura é essencial na atração e retenção da mão-de-obra, especialmente quando os requisitos do negócio impõem alto nível de 
capacitação profissional.
 
Costa, E.M
O benefício tem impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre a sua segurança atual e futura e sobre sua condição de vida.
 
Costa, E.M
Em sua forma mais tradicional, os benefícios são oferecidos como pacotes, compreendendo itens cujo teor variam de acordo com o nível hierárquico do funcionário. Nesta forma, relacionam-se diretamente com os objetivos de longo prazo da empresa, reforçando estabilidade, comprometimento e lealdade.
 Caminho da flexibilização dos
benefícios
 
Costa, E.M
A possibilidade de escolha dentro dos planos de benefícios é quase 
nula. A única possibilidade de ter mais benefícios é mudar de cargo ou 
de empresa. A política de benefícios, neste sentido, é coerente com um 
modelo de estrutura hierárquica e com certos valores organizacionais. 
Premia-se o esforço pela ascensão na carreira. Um cargo mais alto 
significa salário maior e plano de benefícios mais amplo.
 
Costa, E.M
 Flexibilização dos planos de benefícios
A resposta que algumas empresas estão dando para essas questões é a flexibilização dos planos de benefícios. Essa alternativa muda radicalmente a relação entre empresa e funcionário. Os planos fixos pressupõem, por parte da empresa, uma postura paternalista e de controle. O pressuposto é que “a empresa sabe o que é melhor para seus colaboradores”. 
 
Costa, E.M
Os planos flexíveis, ao contrário, pressupõem maturidade por parte da empresa, dos funcionários e da própria relação entre as partes. Os planos flexíveis dão aos funcionários a opção de escolher, entre os benefícios disponíveis, aqueles que são mais adequados ao seu perfil, condição familiar e estilo de vida. A relação entre a empresa e funcionário fica tipo cliente-fornecedor. 
Além de maturidade, tal processo também exige alto nível de participação e envolvimento dos funcionários
 
Costa, E.M
Dificuldades dos planos flexíveis
O custo inicial de implantação do sistema, que inclui elaboração do plano, comunicação aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema de informação.
O custo de manutenção, que inclui melhoria contínua do sistema de informação e acompanhamento de todos os itens quanto à utilização, custo e satisfação dos clientes internos.
O risco de utilização excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer uma vez que os funcionários naturalmente optem por itens que vêem como mais úteis.
 A perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da organização.
 
Costa, E.M
A concessão de um pacote de benefícios pode assumir cinco formas:
1)Tradicional: a empresa seleciona um conjunto de benefícios que serão concedidos a todos os profissionais da empresa. Normalmente, há apenas distinção de pacotes de benefícios por nível hierárquico. Entretanto, os funcionários não têm nenhuma opção de escolha. Uma evolução desse formato é a possibilidade de o profissional incluir alguma cobertura adicional ao seu pacote, por exemplo, um plano de 
assistência médica mais completo, sendo paga integralmente 
pelo funcionário.
 
 
Costa, E.M
2) Flexibilização parcial: a empresa determina alguns benefícios fixos que serão concedidos a todos os profissionais, normalmente a assistência-médica e o seguro de vida, e o pacote poderá ser complementado de acordo com as necessidades e preferências pessoais do colaborador, segundo uma lista prévia de benefícios oferecidos pela empresa. A escolha desses benefícios é limitada segundo alguns critérios, como o nível hierárquico ou salarial do profissional.
 
Costa, E.M
3) Modular: a empresa elabora algumas opções de “pacotes fechados” de benefícios e os funcionários escolhem o pacote que mais atenda a suas necessidades.
4) Menu de opções: a empresa disponibiliza uma relação de benefícios a serem escolhidos pelos profissionais segundo suas necessidades e preferências pessoais, limitados por determinado critério por pontos. Nesse modelo, a empresa determina o custo do plano e o funcionário define como o pacote deve ser composto.
 
Costa, E.M
5) Escolha livre: o empregado pode escolher qualquer benefício oferecido pelo mercado que melhor atenda a suas necessidades dentro de determinado valor definido pela empresa. O profissional é reembolsado até o limite estipulado pela verba de seu nível hierárquico ou salarial.
 
Costa, E.M
DESEMPENHO
O QUE SIGNIFICA?
 
Costa, E.M
O QUE É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?
A Avaliação do Desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência, e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. 
 
Costa, E.M
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Recebe denominações variadas como: avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal etc.
 
Costa, E.M
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A Avaliação do Desempenho é um tema constante e corriqueiro em nossas vidas particulares...
… e também nas organizações!
 
Na moderna organização não há mais tempo para remediar um desempenho sofrível ou abaixo da média.
 
Costa, E.M
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje.
 
Costa, E.M
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho busca envolvimento, participação e compromisso junto com o aumento da inovação, mudança e flexibilidade organizacional. 
É uma ferramenta e não um destino!
 
Costa, E.M
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Em épocas passadas de estabilidade e de permanência, a avaliação do desempenho podia ser feita por esquemas burocráticos e rotineiros. O padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para a necessidade de agregar valor à organização, às pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem.
 
Costa, E.M
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Varia enormemente de uma organização para outra. Na realidade, a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje.
 
Costa, E.M
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
VANTAGENS:
 É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência; 
 Permite maior integração das pessoas à organização; 
 Melhor adequação da pessoa ao cargo; 
 Localização de possíveis dissonâncias ou carências; 
 Maior foco dos programas de treinamento; etc. 
 
Costa, E.M
94
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
No fundo, a Avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.
 
Costa, E.M
95
1) Por que avaliar o desempenho?
2) Qual o desempenho que deve ser avaliado ?
3) Como avaliar o desempenho?
4) Como se deve fazer a avaliação do desempenho?
5) Quando avaliar o desempenho?
6) Como comunicar a avaliação do desempenho?
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 
Costa, E.M
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
CRITÉRIOS:
Deve ser um processo dinâmico,
Interativo, criativo, para que gestor e empregado possam criar condições para uma constante melhoria do desempenho,
Foca nas atividades do trabalho e na qualidade de vida, ou seja, no melhor resultado dos objetivos organizacionais e individuais.
 
Costa, E.M
POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO?
1) Proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários;
2) Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos;
3) Permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito
 
Costa, E.M
Ela precisa atender às seguintes linhas básicas:
Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis de avaliação do desempenho.
A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. 
 
Empenho e desempenho são coisas distintas.
 
Costa, E.M
Ela precisa atender às seguintes linhas básicas:
A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.
A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com
eficácia e eficiência.
 
Costa, E.M
PONTOS FRACOS
Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a 
 percebem como uma situação de recompensa ou de punição 
 pelo desempenho passado.
Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários 
Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. 
 
Costa, E.M
PONTOS FRACOS
Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado.
Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
 
Costa, E.M
QUEM É O RESPONSÁVEL PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ?
 Próprio funcionário (auto-avaliação);
 Chefia imediata;
 Áreas de interfaces;
 Comissão central.
 
Costa, E.M
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Relatórios Escritos: Pontos fracos e pontos fortes são descritos em um relatório;
Incidentes Críticos: o avaliador foca nos comportamentos que são o divisor de águas entre a realização eficaz ou ineficaz de um trabalho; 
 
Costa, E.M
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Escalas Gráficas de Mensuração: lista-se uma série de fatores de desempenho, como qualidade e quantidade do trabalho, conhecimento, etc. O avaliador examina a lista e classifica o funcionário em cada fator.
 
Escalas de Mensuração com Âncora Comportamental : combinação dos principais elementos dos incidentes críticos e da escala de abordagem gráficas de mensuração .
 
Costa, E.M
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Comparações Multipessoais: avaliam o desempenho de um indivíduo em comparação com o desempenho de uma ou mais pessoas; 
6) Avaliação 360: Todos os clientes do funcionário realizam a avaliação.
 
Costa, E.M
Retroação é o retorno que se dá sobre o desempenho para cada pessoa ou grupo. Não pode ser vista como uma informação de mão única, mas sim uma troca de informações, para avaliar em conjunto os resultados, as dificuldades. 
RETROAÇÃO E FEEDBACK
É preciso sempre manter as pessoas informadas a respeito de seu trabalho. 
 
Costa, E.M
Para dar feedback é preciso seguir algumas orientações como: não deixar o funcionário muito tempo sem feedback; focar no desempenho e não na personalidade; faça um balanço negativo e outro positivo; trate um ponto de cada vez; não prometa o que não pode cumprir; obtenha compromisso!
RETROAÇÃO E FEEDBACK
 
Costa, E.M
Saúde e Segurança no Trabalho passou do simples atendimento às normas e regulamentações vigentes a ser um tema presente na gestão das empresas.
QUALIDADE, SAÚDE OCUPACIONAL E SEGURANÇA DO TRABALHO
 
Costa, E.M
 Organização Internacional de Normatização
“International Organization for Standardization”
 Fundação: 1947 - Genebra - Suíça
 Grego “isos” = “igual”
O que é ISO?
 
Costa, E.M
QUALIDADE, SAÚDE OCUPACIONAL E SEGURANÇA DO TRABALHO
Neste progresso em direção a uma gestão sistêmica da organização, vemos que a QUALIDADE deixou de ser considerada com luxo ou como diferencial para ser uma condição necessária para que se possa entrar na competição do mercado.
 
Costa, E.M
Ferrari 550 Maranello
Fiat Mille Fire
Enquete: Qual carro possui mais QUALIDADE?
 
Costa, E.M
 Fazer com QUALIDADE é sempre a forma mais econômica de produzir qualquer coisa.
 Trabalhando com QUALIDADE, o empresário poderá ter a maior margem de lucro, pois terá os menores custos globais.
 Trabalhando com QUALIDADE, o empresário manterá os clientes já existentes e conquistará outros, assim operando sob os menores riscos e o maior volume de negócios para a sua empresa no mercado.
Por que o empresário deve investir em QUALIDADE?
 
Costa, E.M
QUALIDADE, SAÚDE OCUPACIONAL E SEGURANÇA DO TRABALHO
Depois passamos para a preocupação com a gestão ambiental, devido aos novos paradigmas de competição e escassez de recursos naturais presentes no dia a dia das organizações. 
 
Costa, E.M
COLETA SELETIVA
É um sistema de recolhimento de materiais recicláveis, tais como papéis, plásticos, vidros, metais e orgânicos, previamente separados na fonte geradora. Estes materiais são vendidos às indústrias recicladoras ou aos sucateiros.
 
Costa, E.M
QUALIDADE, SAÚDE OCUPACIONAL E SEGURANÇA DO TRABALHO
As preocupações com a saúde e segurança do trabalhador originam-se da época da revolução industrial, onde o foco era buscar a reparação de danos à saúde física do trabalhador, ou seja, a ação se dava de forma reativa.
 
Costa, E.M
QUALIDADE, SAÚDE OCUPACIONAL E SEGURANÇA DO TRABALHO
Somente muito tempo depois as empresas começaram a se ocupar com a saúde do trabalhador de forma PREVENTIVA, mas a motivação para esta mudanças de atitude não era a melhoria da qualidade de vida do colaborador e sim a diminuição dos custos decorrentes do pagamento de seguros e ações destinadas a reparar os danos causados pelos acidentes de trabalho e doenças ocupacionais.
 
Costa, E.M
QUALIDADE, SAÚDE OCUPACIONAL E SEGURANÇA DO TRABALHO
Somente no final do século passado é que as preocupações com a saúde do trabalhador ultrapassaram as barreiras do atendimento à legislação, motivadas por questões como:
 
Costa, E.M
QUALIDADE, SAÚDE OCUPACIONAL E SEGURANÇA DO TRABALHO
- maior conscientização da sociedade em relação aos problemas laborais;
- atendimento a clientes que tem como requisitos de fornecimento o gerenciamento eficaz da saúde e da segurança de seus colaboradores;
- maior poder de negociação da empresa frente aos seus fornecedores de produtos de seguros, devido ao reconhecimento da excelência de suas operações;
 
Costa, E.M
QUALIDADE, SAÚDE OCUPACIONAL E SEGURANÇA DO TRABALHO
- melhoria da produtividade pela eliminação da perda de tempo decorrente de falhas e acidentes de trabalho;
- aumento da motivação de seus colaboradores por sentirem que estão trabalhando em um ambiente mais seguro.
 
Costa, E.M
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OHSAS 18001 – O que é? Qual o objetivo?
É uma norma sobre o sistema de gestão da Saúde & Segurança no trabalho.
Promover condições de trabalho seguro, visando produtividade com segurança.
Proteção
OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series)
 
Costa, E.M
QUALIDADE, SAÚDE OCUPACIONAL E SEGURANÇA DO TRABALHO
A OHSAS 18001 é direcionada à Segurança e Saúde Ocupacional e uma organização, e não à segurança de seus produtos e serviços. 
 
Costa, E.M
QUALIDADE, SAÚDE OCUPACIONAL E SEGURANÇA DO TRABALHO
Saúde Ocupacional consiste na promoção de condições laborais que garantam o mais elevado grau de qualidade de vida no trabalho, protegendo a saúde dos trabalhadores, promovendo o bem-estar físico, mental e social, prevenindo e controlando os acidentes e as doenças através da redução das condições de risco.
 
Costa, E.M
QUALIDADE, SAÚDE OCUPACIONAL E SEGURANÇA DO TRABALHO
A saúde ocupacional não se limita apenas a cuidar das condições físicas do trabalhador, já que também trata da questão psicológica. Para os empregadores, a saúde ocupacional supõe um apoio ao aperfeiçoamento do funcionário e à conservação da sua capacidade de trabalho.
 
Costa, E.M
Os problemas mais frequentes dos profissionais que lidam com a saúde ocupacional são as fraturas, os cortes e as distensões por acidentes no trabalho, os distúrbios por movimentos repetitivos, os problemas de visão e de audição e as doenças causadas pela exposição à substâncias químicas, por exemplo. Também podem se deparar com o stress causado pelo trabalho ou pelas relações laborais.
QUALIDADE, SAÚDE OCUPACIONAL E SEGURANÇA DO TRABALHO
 
Costa, E.M
A IMPORTÂNCIA DA SEGURANÇA PARA OS TRABALHADORES
Para ser eficaz, a Segurança deve atuar sobre homens, máquinas e instalações, levando em conta todos os pormenores relativos às atividades humanas.
 
Costa, E.M
A IMPORTÂNCIA DA SEGURANÇA PARA OS TRABALHADORES
Segurança no trabalho são todas as medidas e formas de proceder que visem
a eliminação dos riscos de acidentes.
 
Costa, E.M
A SEGURANÇA NO TRABALHO
É o estudo e a execução de medidas que visam a remoção de condições inseguras, dos atos inseguros e dos riscos de trabalho, a fim de eliminar ou reduzir o número e ou a gravidade dos acidentes de trabalho e das doenças ocupacionais.
 
Costa, E.M
ACIDENTE DE TRABALHO
Decorre pelo exercício do trabalho, a serviço do empregador ou no trajeto de ida e volta do emprego, provocando lesão corporal, perturbação funcional ou doença que cause a morte, a perda ou a redução permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho.
 
Costa, E.M
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ACIDENTE DE TRAJETO
 Ocorre no percurso normal de ida e volta do trabalho no horário habitual.
 
Costa, E.M
ACIDENTE E DOENÇA OCUPACIONAL
O acidente é, por definição, um evento negativo e indesejado do qual resulta uma lesão pessoal ou dano material. Essa lesão pode ser imediata (lesão traumática) ou mediata (doença profissional). Assim, caracteriza-se a lesão quando a integridade física ou a saúde são atingidas. O acidente, entretanto, caracteriza-se pela existência do risco.
 
Costa, E.M
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É responsável por 10% dos acidentes ocorridos na empresa. Ocorre geralmente em máquinas, equipamentos, ferramentas danificadas ou no processo de produção.
CONDIÇÃO INSEGURA
Exs.:
 Iluminação deficiente;
 Ruído e vibrações acima do limite de tolerância.
 
Costa, E.M
133
São responsáveis por 88% dos acidentes que acontecem na empresa.
ATOS INSEGUROS
Exs.:
 Falta de treinamento e orientação para desenvolver tarefas.
 Brincadeiras com colegas no horário de trabalho.
 Desatenção no serviço.
 
Costa, E.M
The Leader for Superior Quality 
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Fator humano (falha cometida pela pessoa).
Ex.: O não uso dos EPI’S.
FATOR PESSOAL DE INSEGURANÇA
FATOR PSICOLÓGICO
“Prêmio”
 Segurança no Trabalho
(o que não fazer)
CAUSA DOS ACIDENTES
 
Costa, E.M
RISCOS AMBIENTAIS
Riscos Físicos – Agentes – ruído, temperatura, vibração, radiação, pressão 
RISCOS QUÍMICOS
Agentes: Elementos gasosos, líquidos ou sólidos que, absorvidos pelas vias respiratórias, cutâneas ou digestivas provocam reações tóxicas.
 
Costa, E.M
RISCOS BIOLÓGICOS
Agentes: Bactérias, fungos, vÍrus, bacilos, parasitas presentes no local de trabalho.
RISCOS ERGONÔMICOS
Agentes: Esforço físico intenso, postura inadequada, ritmos excessivos, monotonia e repetitividade, jornada de trabalho prolongada.
 
Costa, E.M
RISCOS DE ACIDENTES
Combinação da probabilidade e gravidade (consequência) de um determinado evento ou fator de risco a ocorrer.
PERIGO
Fonte ou situação com potencial para provocar danos em termos de lesão, doença, danos a propriedade e ao meio ambiente do local de trabalho, ou uma combinação destes.
 
Costa, E.M
MAPA DE RISCOS
Reúne informações necessárias para diagnosticar a situação de segurança e saúde no trabalho.
 
Costa, E.M
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
SESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho
 
Costa, E.M
SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho
PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
 
Costa, E.M
PCMSO – Programa de Controle Médico e de Saúde Ocupacional 
Insalubridade – Funcionários que tenham sua saúde exposta à riscos físicos, químicos e biológicos.
 
Costa, E.M
Periculosidade – Funcionários que através do trabalho que exercem, tenham contato permanente com inflamáveis, explosivos ou energia elétrica, em condições de risco acentuado (Risco imediato de vida)
 
Costa, E.M
EPI – Equipamento de Proteção Individual
EPC – Equipamento de Proteção Coletiva
 
Costa, E.M
NR´S – Normas Regulamentadoras (Total de 29)
 
Costa, E.M
QUALIDADE, SAÚDE OCUPACIONAL E SEGURANÇA DO TRABALHO
 
Costa, E.M
 
Costa, E.M
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Edição 2012 
Prêmio
Segurança no Trabalho
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13°classificado
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12°classificado
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11°classificado
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10° classificado
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9°classificado
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8°classificado
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7°classificado
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6°classificado
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5°classificado
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4°classificado
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3°classificado
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2°classificado
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O vencedor...
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Menção honrosa...
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Prêmio juri popular...
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Hours concurs...
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Sem comentários...
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