Estudo de Caso

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Estudo de Caso : MERCADO FINANCEIRO E DE CAPITAIS 
Clarkson Lumber Company 
REFERÊNCIA: P IPER, Thomas R. Clarkson Lumber Company. Harvard Business School, 
212 – P01, 1996. 
A empresa Clarkson Lumber Company foi fundada em 1981, com operações de distribuição de produtos de madeira no local. Em 1994 o Sr. Clarkson comprou a participação do Sr. Holtz por US$ 200.000 a ser pagas em 1995 e 1996 em prestações semestrais. Sua empresa ficava num subúrbio em crescimento de uma grande cidade do noroeste pacifico dos Estados Unidos. Em 1996 a companhia previu um aumento nas vendas, porém apesar dos bons lucros faltava ativo disponível, e com isso Sr. Clarkson decidiu aumentar seu capital, através de um empréstimo junto ao banco Nacional Suburbano, porém nesse intervalo lhe foi apresentado o Sr. George Dod ge funcionário de um outro banco, o Banco Nacional Northrup. Discutiam entre si sobre aplicar uma linha de crédito para a Clarkson Lumber, mas existia a questão de saber se existia ou não um risco elevado para a concessão do pedido para a linha de crédito de US$ 750.000. Pela aparente situação, existia várias razões para suprir as necessidades do Sr. Clarkson de confiar em empréstimos, porém tudo deveria ser estudado minuciosamente. Embora os lucros fossem bons, eles não eram bons o suficiente para o momento. Na situação econômica, a empresa, embora não apresentasse ainda uma situação ruim, mas, já inspirava atenção, principalmente no que diz respeito à gestão de capital de giro. O disponível está a cada ano, aumentando em proporção bem menor do que as contas a receber. O estoque sempre apresentando um saldo maior, o que pode estar contribuindo bastante para um impacto negativo no fluxo de caixa. 
A continuar assim, a empresa poderá ter problema de liquidez, porquê, apesar de ainda termos um Ativo circulante que cubra seu passivo circulante, mas, ao extrair os índices de liquidez já no 1º trimestre de 1996.
 A empresa mantem um alto volume de estoque em estoque, como mostrado pelo seu médio Giro dos Estoques de 6%. O Prazo Médio de Recebimentos foi de 38 dias para 48 dias, desde 1993. Assim, a quantidade limitada de entrada de caixa encontra-se imerso em estoque e pagamentos de empréstimos. E mesmo que o Sr. Clarkson tem sido capaz de usar o crédito do Banco Suburbano de até US $ 400.000 para financiar o aumento das vendas, o teto também forçou a empresa a usar o dinheiro para financiar a si própria e pagar empréstimos. Enfim, mesmo que a empresa siga com o intuito de reduzir o seu período de contas a receber para 10 dias e tomar desconto de 2%, vai pagar seus fornecedores em 48 dias, de acordo com a sua prática em 1994 e 1995, ou seja, o volume de vendas será de R $ 5,5 milhões em 1996, precisando a empresa de $ 1 milhão no final de 1996, como pre requisitos de empréstimo. Sr. Clarkson por sua vez, deve identificar e priorizar os produtos de margem de lucro elevadas e assim priorizá-los. Outra alternativa seria também procurar reduzir o prazo médio de recebimento para com em 30 dias. Tanto quanto Banco Northrup está em causa, é recomendável que o banco estenda a linha de crédito, mas garanta que a empresa não atinja o teto novamente.
Vemos que o acordo de empréstimo se faz necessário, podendo o Sr. Clarkson considerar a tomar uma nova linha de crédito. Onde a linha de crédito irá permitir que a empresa possa tirar vantagem dos descontos comerciais e saldar a dívida anterior. Tal decisão se faz necessária para levantar novos fundos e assim se expandir no mercado, o banco por sua vez, deve estimar afim de liberar o montante dos fundos realmente necessários pelo Sr. Clarkson, levando em consideração a programação para o possível reembolso, sob a natureza e o grau dos riscos incorridos e as condições adequadas de tal empréstimo bancário. Precisa-se também de um plano estratégico de vendas nos períodos de queda na procura, devido à sazonalidade nas vendas. Aliado a isso, uma maior gestão organizacional, através de planejamentos operacionais e estratégicos