Apostila I Introdução ao Orçamento e Planejamento Empresarial 1 17

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Planejamento Orçamentário 
 
INTRODUÇÃO 
 
O Orçamento surgiu da necessidade do mercado, levando as empresas em busca do 
diferencial da competitividade e da concorrência. Devido à globalização, constantes 
mudanças vêm ocorrendo no ambiente dos negócios, fazendo com que as empresas 
aprimorem seus processos de planejamento, avaliação, e controle, tanto do seu fluxo 
de caixa, quanto das operações de receitas, despesas e investimentos. 
 
“[...] à medida que o tempo passava e a crescente complexidade dos negócios 
reclamava métodos administrativos mais apurados, as técnicas de planejamento 
tiveram expandidas as suas aplicações, modificados os seus conceitos básicos e 
extremamente sofisticados os seus métodos de elaboração.” (PASSARELLI; 
BOMFIM, 2004, p. 11). 
 
Atualmente, o planejamento nas empresas é uma ferramenta de gestão, que além de 
necessária para tomada de decisão, evita o mau uso dos recursos, resultando na 
observação da relevância do orçamento empresarial na otimização dos resultados. 
 
O orçamento é um instrumento fundamental para a empresa, independente de seu 
porte e ramo de atividade, pois é componente de um plano estratégico que 
estabelece metas para um determinado período, conduzindo a empresa aos seus 
objetivos. Quando uma empresa opta por elaborar um orçamento, além do 
levantamento dos dados e agrupamento dos mesmos, é necessário um 
acompanhamento mensal das variações de valores orçados e realizados. 
 
 
Necessidades de informações 
 
 Planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os 
recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de responsabilidades 
em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente 
os objetivos fixados para uma empresa e suas unidades de negócios. 
 
 No caso da elaboração e utilização de orçamentos, já que esse tipo de instrumento 
gerencial envolve tanto facetas de planejamento quanto de controle, vários aspectos 
importantes precisam ser levados em consideração: 
 
a) No que se refere mais especificamente ao planejamento, ou seja, a empresa 
deve contar com um procedimento sistemático regular, tanto quanto o permitam 
seus recursos financeiros, matérias e humanos bem como de coleta de 
informações sobre as condições endógenas e exógenas que o circunda. 
Outro caso igualmente importante é o das projeções de procura dos produtos 
e serviços da empresa e das vendas que a empresa espera fazer como parte do 
mercado total estimado. 
A importância da previsão de vendas, baseada na projeção da procura total, 
deverá tornar-se evidente em várias instâncias neste livro, levando-nos a 
considerar que deve ser o ponto de partida para a elaboração do orçamento de 
uma empresa. 
 
b) No caso do controle, destacamos o papel a ser desempenhado pela 
contabilidade da empresa como mecanismo de registro dos fatos ocorridos. Em 
termos de fonte de informações para uso por parte da administração, é 
necessário que se considerem o que deve ser feito pelo funcionário responsável 
pelo sistema o orçamentário, as finalidades das informações que a 
contabilidade pode proporcionar, para que ela mesma seja adequadamente 
estruturada, o que é feito basicamente através da adaptação do plano de contas, 
isto é, das categorias e dos itens segundo os quais os dados reais devem ser 
acumulados. 
 
Para projetar esse sistema de informações gerenciais apoiado na 
contabilidade, e que no caso será representado pelos relatórios de controle 
orçamentário e por transformações ulteriores dos dados neles contidos, o gerente de 
orçamentos deve saber que tipos de decisões devem ser tomadas e, portanto, que 
dados são necessários para isto. O alcance global das atribuições do gerente de 
orçamentos de uma empresa decore assim dessa posição de gerador de informações 
para decisão. 
 
 
Tipos de Planejamento 
 
 Neste estudo daremos atenção especial a duas classificações da função de 
planejamento. A primeira, proposta por Igor Ansoff (Estratégia Empresarial, SP, 
McGraw-Hill, 2001, cap.1.), que diferencia níveis de planejamento de acordo com o 
seu significado, alcance ou impacto sobre a natureza dos problemas que se pretende 
solucionar com esse “enfoque para ação futura” que é o ato de planejar. São três 
esses níveis de planejamento: 
 
a) Planejamento estratégico, em que as decisões a serem tomadas dizem 
respeito principalmente a problemas externos da empresa, mais 
comumente às linhas de produtos e serviços e aos mercados atendidos. 
Um programa de diversificação de produtos ou mercados é sempre uma 
atividade de ordem estratégica, e como tal da maior importância para a 
empresa; 
b) Planejamento administrativo, no qual a preocupação volta-se para a 
melhor estruturação possível dos recursos (humanos, físicos e 
financeiros). Neste caso, um projeto de reformulação de sistemas de 
informações ou um projeto de reorganização de uma divisão ou 
departamento são exemplos de atividades que, programadas para dado 
período, estariam enquadradas nesta categoria; 
c) Planejamento Operacional, ou aquele em que as atividades previstas 
buscam a utilização dos recursos da empresa da maneira mais eficiente 
possível em dado período. 
 
Consideradas essas categorias de planejamento, cuja utilidade é ao mesmo 
tempo conceitual e prática, esta última em termos de atribuições de decisões, 
devemos deixar claro que a atividade de elaboração do orçamento de uma 
empresa para determinado período é mais uma atividade operacional do que 
propriamente estratégica ou administrativa. Aliás, segundo o próprio Ansoff, “ 
as principais áreas de decisões ao nível operacional são a alocação de recursos 
(preparação de orçamentos) entre as diferentes áreas funcionais e linhas de 
produto, a programação das operações, o acompanhamento da execução e a 
aplicação de medidas de controle”. 
 
OBJETIVOS 
 
Como instrumento de administração, os orçamentos elaborados fornecem 
direção e instruções para a execução de planos, enquanto o acompanhamento, 
levado ao controle, permite a comparação das realizações da empresa ao que 
tenha sido planejado. 
O planejamento, além de apoiar-se nas limitações e oportunidades 
apresentadas pelos recursos da empresa e pelo ambiente externo, baseia-se em 
padrões de desempenho ou em alvos de atuação considerados desejáveis pela 
administração e pelos proprietários da empresa. 
Esses padrões ou alvos também são chamados de objetivos. Sejam de que 
natureza forem – alguma taxa de lucro sobre o ativo total, sobre o PL, um certo 
nível de faturamento, liderança tecnológica ou participação no mercado, os 
objetivos devem possuir duas características básicas para poderem ser usados na 
direção das atividades de uma empresa, através da sua tradução em planos e 
orçamentos: 
a) Devem ser datados, isto é, deve-se estipular o período durante o qual 
será empregado qualquer tipo de esforço para alcançá-los, mesmo 
porque atingir um nível de faturamento específico com dois anos de 
atraso pode ser um indício de comportamento insatisfatório, em 
termos relativos, se deflacionados ou até de participação no mercado, 
pois o mesmo pode ter crescido em dois anos. 
b) É preciso haver a possibilidade de quantificar os objetivos e o que eles 
expressam. Ou seja, um objetivo deve ser acompanhado por uma 
unidade de medida – valor monetário, unidade de produção, horas de 
trabalho, etc. Essa quantificação é que deve lançar as bases para o 
julgamento dos planos e sua execução como índices relativos e 
absolutos de desempenho. 
 
 
ORÇAMENTO E CONTROLE 
 
Controlar é, essencialmente, acompanhar a execução de atividades damaneira 
mais rápida possível, e comparar o desempenho efetivo com o planejado, isto é, 
o que tenha sido originalmente considerado desejável, satisfatório ou viável. 
Evidentemente, a função de controle não se esgota no acompanhamento puro e 
simples como também envolve a geração de informações para a tomada de 
decisões de avaliação e eventual correção do desempenho alcançado, 
proporcionalmente ao seu afastamento em relação ao tido como desejável ou 
satisfatório. 
A elaboração de orçamentos, que identificamos como a parte anual do 
planejamento das operações, predetermina as unidades que serão responsáveis 
por certos resultados (receitas, despesas, volume de atividade, qualidade de 
atuação etc) dentro do período sob planejamento. 
 
VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO ORÇAMENTO 
 
 
VANTAGENS 
 
A utilização de um sistema orçamentário, entendido aqui como um plano 
abrangendo todo o conjunto das operações anuais de uma empresa, através da 
formalização do desempenho dessas importantes funções administrativas gerais, 
oferece inúmeras vantagens que decorrem diretamente dessa formalização. 
Dentre as mais significativas, podemos mencionar: 
 a) A existência e a utilização do sistema exige que sejam concretamente 
fixados objetivos e políticas para a empresa e suas unidades. Através da 
sistematização do processo de planejamento e controle, graças ao uso de 
orçamentos, isto introduz o hábito do exame prévio e cuidadoso de todos os 
fatores antes da tomada de decisões importantes, além de obrigar a 
administração da empresa a dedicar atenção adequada e oportuna aos efeitos 
eventualmente causados pelo surgimento de novas condições externas. 
 b) Obriga os administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas 
quais serão responsáveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas 
ou alvos vagos e imprecisos. 
 c) Identifica os pontos de eficiência e ineficiência no desempenho das 
unidades da empresa e permite acompanhar em que termos está havendo 
progresso no sentido da consecução dos objetivos gerais e parciais da empresa. 
 d) Finalmente, a preparação de um orçamento para toda a empresa tende a 
melhorar a utilização dos recursos a ela disponíveis, bem como ajustá-los às 
atividades consideradas prioritárias, para que sejam alcançados os seus 
objetivos. 
 
LIMITAÇÕES 
 
Apesar de todas as vantagens e contribuições que o uso de um sistema de 
planejamento e controle orçamentário pode proporcionar a uma empresa, a seus 
administradores e proprietários, bem como a funcionários, ele não é a resposta 
para todos os males, pois, para ser bem aplicado numa empresa, requer as 
atitudes apropriadas e o conhecimento da técnica envolvida na sua utilização. 
 
Via de regra, utilidade deste sistema esbarra com os seguintes obstáculos: 
 
a) Os dados contidos nos orçamentos não passam de estimativas, 
entretanto, se a finalidade é planejar, nada pode ser feito para eliminar 
inteiramente a margem de erro. Afinal de contas, é melhor planejar com 
consciência de erro que possa estar sendo cometido do que 
simplesmente admitir o futuro como incerto e não fazer preparativos 
para enfrentá-lo. 
b) Custo do sistema. É claro que esta técnica não pode ser usada com a 
mesma intensidade e complexidade por empresas de todos os tamanhos 
e nem todas as empresas contam com recursos para contratar pessoal 
especializado em função de orçamento. 
c) O uso de um sistema desta natureza ajusta-se melhor a uma dada 
filosofia e a um estilo de administração (com participação) que talvez 
não sejam aceitáveis em algumas empresas. Na empresa com 
administração de caráter excessivamente autoritário ou centralizador, 
não recomendamos o emprego desta técnica. Planejar e controlar é 
sempre muito bom, em nossa opinião mas, sem a correspondente 
delegação de autoridade e responsabilidade, o uso desta técnica acabará 
por transformar-se mais em um exercício dispendioso do que em uma 
forma de administrar mais racionalmente os recursos da empresa. 
 
Por isso, é desejável, que se faça uma avaliação deste aspecto antes de se 
recomendar a introdução efetiva de um sistema orçamentário em uma 
empresa. 
 
 
 
 
2 - IMPLANTAÇÃO E UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ORÇAMENTÁRIO 
 
Tanto a introdução de um sistema orçamentário em empresa que ate então não utilizava 
quanto a sua utilização regular durante anos seguidos requerem, para um aproveitamento 
adequado das vantagens existentes bem como para a superação das limitações mencionadas 
anteriormente a obediência a alguns princípios ou condições fundamentais que a seguir 
enumeramos: 
 
a) É indispensável que a alta cúpula administrativa da empresa apóie a utilização do 
sistema em seus vários aspectos. Desse modo, estaremos esperando que alta 
administração entenda a natureza e os elementos básicos da elaboração de 
orçamentos, esteja convencida de sua utilidade para a empresa. 
Este apoio é fundamental para que o orçamento não seja cada vez mais 
apenas um exercício conduzido pelo gerente de orçamento, mas ao contrario, 
envolva todos os indivíduos com responsabilidades administrativas, de tal sorte que 
eles vejam no orçamento um instrumento de racionalização de suas tarefas. 
 
b) Também é preciso que o uso do sistema preveja, através de um roteiro (calendário) 
apropriado, o envolvimento deliberado dos administradores responsáveis pelo 
sucesso das operações da empresa, para que possam participar do processo de 
planejamento. Isso deve começar pela sua atenção ao fornecimento de dados para a 
montagem dos diversos orçamentos parciais, dados esses que devem refletir os seus 
conhecimentos e/ou estudos apropriados dos segmentos das operações pelos quais 
são responsáveis. A participação dos indivíduos afetados no processo de elaboração 
do orçamento visa diminuir o impacto negativo de imposições arbitrárias, de cima 
para baixao, bem como aumentar o interesse e o envolvimento de cada 
administrador na condução das atividades de cuja supervisão está encarregado. 
Estamos, logicamente, partinhdo da premissa de que esse é um importante fator 
motivador para o administrador. 
Outros aspectos importantes deste princípio são: (1) a orientação da direção, 
como fronteira para a participação de níveis inferiores, tanto limitando a 
extensão do processo quanto impedindo que os participantes se sintam 
perdidos pela falta de parâmetros que coloquem suas projeções dentro de um 
contexto mais firme, e (2.) o fato evidente de que através dessa participação 
de níveis intermediários a alta administração também deverá conseguir 
aumentar o apoio que os administradores subalternos proporcionarão aos 
planos que visem à outra consecução dos objetivos que porventura a eles 
tenham sido transmitidos ou “vendidos”. 
 
 c) É indispensável que o sistema, particularmente na sua fase de acompanhamento e 
controle, gere informações que dêem destaque apenas às diferenças significativas entre 
o desempenho planejado e o desempenho efetivo, como elemento para decisões 
posteriores pelos destinatários das informações. 
 
 Se isso não for feito, boa parte das vantagens da formalização inerente ao 
uso de orçamentos estarão perdidas, pois os executivos que receberem todas as informações 
de controle não poderão diminuir o seu envolvimento com as decisões do dia-a-dia, e o seu 
tempo não estará sendo empregado na medida do seu custo para a empresa. 
 
 Welsch denomina este princípio “administração por exceção”, ou seja, insiste em 
que é preciso fazer com que os executivos se ocupem com os aspectos incomuns da 
comparação entre realizado e planejado. Para uma obediência correta a este princípio 
também é necessário haver critérios para quese possa dizer quando uma variação ou 
diferença entre o realizado e o planejado é digna de maior atenção e de medidas 
subseqüentes. Em uma empresa, 10% de diferença entre um e outro podem ser 
significativos, e em outra empresa não. Isto dependerá, principalmente, do grau da incerteza 
com que a empresa faz suas estimativas orçamentárias, o que por sua vez está relacionado a 
dois aspectos: l. a sofisticação ou o refinamento dos procedimentos de estimação, e 2. a 
instabilidade do ambiente externo à empresa. 
 
RESPONSABILIDADE E CONTROLE 
 
Na execução da tarefa de controle é essencial a existência dessas linhas definidas de 
responsabilidade. A fonte de dados para o controle é a contabilidade, mas estamos falando 
de uma contabilidade por áreas de responsabilidade. 
 Em outras palavras, o plano de contas adotado para a função de controle deverá ser 
capaz de permitir que os dados reais para o necessário acompanhamento e a avaliação do 
desempenho sigam as linhas da elaboração do orçamento, o que, segundo o que propomos, 
deve ser feito por áreas de autoridade e responsabilidade sobre partes das operações da 
empresa. 
 Em via de regra, podemos referir-nos a três tipos de área de responsabilidade em 
uma empresa – centros de custos, centros de resultado e centros de investimento – 
conforme a autoridade correspondente ao seu supervisor. 
 
 
CENTROS DE RESPONSABILIDADE 
 
 Esses três tipos podem ser assim definidos: 
 
a) O centro de resultado permite que o desempenho do administrador de um 
segmento operacional de uma empresa seja aferido com base na maneira pela 
qual o resultado planejado é atingido (ficou acima ou abaixo do planejado). É de 
uso mais apropriado em uma situação de divisões de produtos ou serviços, ou 
seja, em casos em que esse segmento de operações possui responsabilidades 
diretas pela geração de receitas externas. Seria o exemplo de uma empresa 
descentralizada ou poderia ser perfeitamente aplicado a empresa do tipo holding, 
tornando cada uma das subsidiárias industriais ou comerciais em um centro de 
resultado do grupo. O mesmo conceito também é aplicado em situações em que 
não existe uma transferência externa que gere ]receitas, mas sim interna; nesse 
caso, é preciso atribuir um valor à produção transferida a outros pontos da 
mesma empresa. Isto se faz através da fixação de preços de transferência, o que 
sempre envolve alguns problemas inerentes à determinação de valores mais ou 
menos arbitrários. 
 
b) Já o centro de investimento consiste na mesma subdivisão da empresa em 
unidades geradoras de resultado, acrescentando-se uma medida do ativo ou 
patrimônio a elas disponíveis para gerar esse resultado. Neste caso, o 
desempenho é medido com base em taxas de retorno (resultado/investimento), 
mas o aspecto de fixação arbitrária de valores se acentua, já que, além do preço 
de transferência interna, é preciso fazer uma atribuição da parcela do 
investimento total da empresa colocada à disposição de cada centro. Como 
ratear, por exemplo, os montantes gastos em pesquisa, aperfeiçoamento de 
produtos, recrutamento e remuneração dos altos administradores da unidade 
central? 
 
Uma das maneiras de contornar tal problema consiste em levar em conta apenas 
o investimento diretamente resultante da implantação e do funcionamento do 
centro, considerando ainda uma parcela, não propriamente de resultado, mas sim 
de excedente líquido como contribuição para cobrir os custos indiretos da 
empresa. Um relatório de resultados periódicos de um centro de investimento 
poderia ter a forma apresentada a seguir: 
 
 
 
MÊS DE JULHO DE 2014 
Centro de Resultado – Escritório Belo Horizonte 
 
 
 
Vls. mensais Vls. acumulados 
 
Real. Orçados Real. Orçados 
 
 
Receitas de Vendas 97.964 91.400 387.441 391.000 
- Vendas canceladas 1.821 1.700 9.155 6.700 
Receitas Líquidas 96.143 89.700 378.286 384.300 
Custo dos Produtos Vendidos 44.644 43.600 181.884 190.200 
 
Publicidade 2.788 2.690 10.816 11.000 
Despesas com Pessoal 9.445 8.200 37.913 31.900 
Ocupação 12.817 11.700 46.448 49.100 
Utilidade 8.475 7.950 35.745 33.000 
Despesas Gerais 8.871 7.100 28.692 29.200 
 
Custo do centro de Investimento 42.396 37.640 159.614 170.200 
Resultado Líquido 9.103 8.460 36.788 39.900 
Despesas Administrativas 3.897 3.660 15.498 15.600 
 
A
t
i
Ativos do centro (A) 112.000 100.000 105.350 100.000
 
Taxa de retorno (L/A) 4,65% 4,80% 20,21% 24,30% 
 
 
c) Entretanto, nas situações em que o administrador de um segmento operacional 
não pode exercer controle sobre o investimento ou a receita (e o resultado, 
portanto), mas pode controlar com efetividade o volume de despesas na 
realização de diferentes níveis de produção, o centro de custo será o conceito 
mais apropriado para a avaliação do seu desempenho à frente desse segmento. 
Esta alternativa parece ser a mais apropriada para uma situação em que se 
pretende reduzir os custos através do controle mais rígido, acoplado a um 
sistema de avaliação de desempenho e eficiência de diversos níveis 
administrativos, sem que haja condições para uma descentralização como a que 
estaria associada à capacidade de gerar receita ou exercer controle sobre os 
níveis de recursos (investimento) usados pela unidade. 
Lucro Bruto 51.499 46.100 196.402 194.100 
Excedente (Lucro) 5.206 4.800 21.290 24.300 
PLANOS DE CONTAS POR CENTROS DE RESPONSABILIDADE 
 
 O perfeito e desejado relacionamento entre planejamento e controle através de 
orçamentos pressupõe informações a respeito da execução dos planos, de modo a permitir a 
comparação entre valores planejados e valores efetivos. Por isso uma vês definidos os 
centros de autoridade e de responsabilidade, deve-se implantar e utilizar um plano de contas 
que atenda satisfatoriamente às necessidades de informações para fins de planejamento e 
controle. 
 Nesses termos, sabemos que há despesas ou atividades que, por sua natureza, se 
verificam nos mais diferentes pontos da empresa. Por exemplo, gastos de luz e força. Esses 
gastos realizam-se tanto nos setores administrativos quanto nos setores produtivos, e é 
indispensável a capacidade de identificá-los nos setores (subsetores) que os tenham 
provocado. Ora, isso será impossível se o plano de contas apenas apresentar um item com o 
título “luz e força”. Seria recomendável que essa conta, definida pela natureza do gasto, 
pudesse ser complementada com dados sobre o centro de responsabilidade correspondente: 
Administração Geral, Departamento de Manutenção, Seção de Laminação, Grupo de 
Máquinas nº 10 etc. 
 Para esclarecer melhor o que pretendemos dizer em relação às deficiências de 
planos de contas por natureza e às vantagens dos planos por responsabilidade, veja o que 
acontece com o quadro apresentado abaixo: 
 
 
 
Código Despesa 
 
00301 Luz e força 
00302 Água 
00303 Telefone, telegrama e fax 
00304 Correios e malotes 
00305 Transporte do pessoal 
 
 
Em cada um desses itens, caso o plano de contas valha para toda a empresa, estaremos 
acumulando, por exemplo, todo e qualquer gasto com luz e forma, água, etc, sem o der 
identificar os setores responsáveis pelos gastos efetuados, o que diminuirá a possibilidade 
de exercer qualquer tipo de controle sobre eles. Nesse caso, seria impossívelplanejar e 
controlar através de orçamentos, a não ser para a empresa como um todo, o que não 
passaria de um exercício para a alta administração. Assim sendo, seria imprescindível 
segregar os setores da empresa em áreas de responsabilidade, mesmo que as despesas 
tivessem a mesma natureza, conforme segue: 
 
Código Despesas 
 
000301 Luz e força - Total 
0030101 Luz e força – Dpto de Produção 
0030102 Luz e força – Depto de Manutenção 
.etc etc 
. 
00302 Água - Total 
0030201 Água – Depto de Produção 
0030202 Água – Depto de Manutenção 
etc etc. 
 
 
 
Sem dúvida, o plano poderia ser ainda mais detalhado para os subsetores de cada 
departamento com a simples adição dos algarismos necessários à direita dos códigos. E 
com isso seria possível que cada unidade da empresa planejasse seus níveis de despesa e 
fosse controlada a partir dos dados planejados. É através de um esquema dessa ordem que a 
contabilidade pode funcionar mais adequadamente como fonte de informações para o 
sistema de planejamento e controle orçamentário. 
 
 
 
EXIGÊNCIAS IMPORTANTES PARA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA 
ORÇAMENTÁRIO EM UMA EMPRESA 
 
 Uma das primeiras decisões a serem tomadas a respeito da utilização de orçamentos 
diz respeito ao período que será coberto pelos planos orçamentários que devem ser 
elaborados. 
 O ciclo de operações de uma empresa – isto é, o tempo transcorrido desde a 
primeira atividade de aquisição de um serviço ou fator de produção até a conclusão do 
processo de transformação desses fatores em um produto ou serviço final, bem como o 
recebimento e o pagamento correspondentes - é reconhecido como a unidade básica de 
atividade e, portanto, seria a base lógica para os períodos de planejamento e controle. 
Contudo, isto seria mais apropriado para empresas, como as produtoras de equipamento 
pesado, em que a construção de unidades industriais, ou usinas, é feita no período de vários 
meses ou anos; mas, nesse caso, é melhor planejar por projeto e não por períodos fixos. 
 
O planejamento por períodos fixos traz como importantes vantagens a associação a 
esquemas de prazo aos quais está subordinada a contabilidade (principal fonte de 
informações de controle), por razões de ordem fiscal e tributária e de apresentação e 
publicação de demonstrativos financeiros ao público externo à empresa. 
 
É por isso que o mais comum e recomendável é usar o prazo de um ano, com 
segmentos parciais de meses, trimestres e semestres, coincidindo com o exercício social da 
empresa, mesmo que este não seja o próprio ano civil. 
 
É também necessário que as atividades a serem desenvolvidas na preparação de 
orçamentos e na emissão dos relatórios de controle sejam explicitadas de maneira formal e 
incluídas num manual acessível a todos os usuários do sistema. A elaboração desse manual 
é uma das atrtibuições do supervisor da área de orçamentos. 
 
 Além de oferecer uma introdução a respeito dos benefícios resultantes da 
utilização do sistema, bem como das cautelas a serem tomadas, deverá ser o seguinte o 
conteúdo desse manual: 
 
a) Instruções e formulários a serem utilizados na elaboração de planos 
orçamentários 
b) Indicações quanto às responsabilidades pela produção de estimativas numéricas 
a serem inseridas nos planos. 
c) Cronograma indicativo dos prazos para a conclusão dos orçamentos parciais e 
de todo o orçamento da empresa, para subseqüente entrega aos setores que os 
solicitam para a elaboração de seus próprios planos, ou para aprovação. 
d) \Indicação dos setores ou executivos aos quais esses orçamentos devem ser 
apresentados. 
e) Instruções e formulários para a emissão de relatórios de controle, incluindo a 
freqüência de preparação e as previsões quanto a comentários de análise ou 
interpretação. 
f) Fonte de dados para a preparação dos relatórios. No caso de um plano de centro 
de custos, deve ser indicado, para cada linha dos relatórios sob a forma de tabela 
de valores numéricos, o número ou código da conta que acumular o item de 
recita ou despesa em questão. 
g) Os prazos para a elaboração dos relatórios e os executivos ou setores da empresa 
aos quais devem ser entregues, em quantas cópias, e quais dessas cópias são 
encaminhadas a quais pessoas.