Aula 2 Planejamento Estratégico

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DISCIPLINA MARKETING
Professora: Sabrina P. Uliana Pianzoli
E-mail: coordenacaoadm@faveni.edu.br
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Planejamento Estratégico
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O que é Planejamento Estratégico?
É o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado.
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Objetivo do Planejamento Estratégico?
É dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que proporcione lucros e crescimento para a empresa.
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Planos Estratégicos X Planos Operacionais
Planos Estratégicos
Planos que se aplicam à toda organização como um todo, estabelecendo seus objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente.
Planos Operacionais
Planos que especificam os detalhes de como devem ser alcançados os objetivos organizacionais globais.
O que diferem um do outro:
Prazo e Objetivo
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Planos de curto, Médio e Longo Prazos
Curto Prazo:
Menos de um ano.
Médio Prazo
Até cinco anos.
Longo Prazo
Acima de cinco anos.
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Porque o prazo é importante na classificação dos planos?
Efeito comprometimento: Quanto mais os planos atuais afetarem os comprometimentos futuros, maior deve ser o horizonte de planejamento.
Os planos devem avançar no futuro o suficiente para não perderem de vista os compromissos assumidos no presente. Planejar para um período muito longo ou muito curto é ineficaz.
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Por que os Gerentes Planejam?
O planejamento:
Dá direção;
Reduz o impacto da mudança;
Minimiza o desperdício e a 
redundância (repetição);
Fixa os padrões para facilitar o controle.
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Planejamento Estratégico corporativo e em nível de divisão
Em âmbito corporativo são realizadas quatro atividades de planejamento:
Definição da missão corporativa;
Estabelecimento das unidades estratégias de negócio (UENs);
Alocação de recursos a cada UEN;
Planejamento de novos negócios e a redução de negócios superados.
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1. Definição da Missão Corporativa
Organização: Produz, vende, empresta, fornece serviços, etc...
Quando surge o negócio: Cria-se a missão, de forma clara e objetiva.
A missão com o tempo pode perder relevância devido a : alteração nas condições de mercado e pode-se tornar nebulosa devido a entrada de novos produtos ou mercados.
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Afastamento da missão: Reavaliação dos propósitos.
Peter Drucker: Qual é seu negócio?; Quem é o cliente?; O que tem valor para o cliente?.
Missão: Deve ser compartilhada com gerentes, funcionários e clientes.
Declaração da missão bem formulada dá aos funcionários um propósito, direção e oportunidade.
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Missão da Organização
Missão: O propósito de uma organização.
“ Em que ramo estamos?”
“ O que estamos tentando realizar?”
A empresa que possui claramente
 uma missão proporciona foco
 e direção para todos os
 membros da organização.
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Missão da Organização
As melhores declarações de missão são aquelas guiadas por uma visão, ou seja, por um “sonho impossível” que fornece a empresa um direcionamento a longo prazo.
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“Nós somos a Natura. Inspirados em Nossa Essência e com a proximidade que temos com a Natureza, com ciência e a tecnologia, nós nos propomos a ampliar e mobilizar nossa Rede de Relações em busca de soluções criativas que promovam uma vida com beleza, prazer e sustentabilidade, ao mesmo tempo.”
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“Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.”
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“ É oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente líderes em qualidade e valor nutricional, que contribuam para uma alimentação equilibrada, gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa e valor compartilhado com a sociedade brasileira.”
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“Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.”
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“Ser uma Instituição de Ensino de excelência em educação, disseminadora de conhecimentos científico, tecnológico, social, econômico e político, em prol do bem-estar da sociedade e da valorização do ser humano.”
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Como elaborar uma missão de forma clara e objetiva (características) :
Número limitado de metas;
Enfatizam as principais políticas e valores;
Definem os escopos competitivos;
Segmentos; (que tipo de mercado ou cliente a empresa atenderá)
Produtos e aplicações;
Canais;
Competências centrais (tecnologia).
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2. Estabelecimento de unidades estratégicas de negócios (UENs)
Negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, e não somente como um processo de produção de mercadorias.
Definir um negocio pelo mercado que ele atua é melhor que definir por seus produtos ou serviços (Miopia em marketing);
Um negócio deve ser visto com um processo de satisfação das necessidades de um cliente.
Produtos são transitórios mas as necessidades não.
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3. Alocação de recursos de cada UEN Ferramentas – Apoio ao Planejamento
BCG (Boston Consulting Group) – Mais ampla e efetiva
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1) MATRIZ - BCG
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CONCEITO
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. 
Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio.
Ou seja, descobrir o relacionamento quantitativo e significativo entre empresa e os mercados envolvidos no negócio.
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Características
A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo para análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Para garantir a criação de valor a longo prazo, a empresa deve ter um portfólio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com 
baixo crescimento (que geram receita). 
A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Os produtos devem ser posicionados na matriz e assim classificados de acordo com cada quadrante.
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EM QUESTIONAMENTO (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problema"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois proporciona pouco retorno devido a exigir investimentos e ter baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois se tornar um "abacaxi". 
ESTRELA: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receita. Ficam freqüentemente no equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode virar uma "vaca leiteira" se não houver perda de mercado. 
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VACA LEITEIRA: os lucros e a geração de caixa devem ser altos. Como o crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos deverão ser exigidos. Pode ser a base de uma empresa. 
ABACAXI (também conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados em uma empresa.
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ESTRATÉGIAS PARA SEREM SEGUIDAS:
Construir: pontos de interrogação. Aumentar a participação no mercado mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. 
Manter: vacas leiteiras fortes. Preservar a participação no mercado para render
ainda mais.
Colher: aumentar o fluxo de caixa no curto prazo independente do longo prazo. Vacas leiteiras fracas, pontos de interrogação e animais de estimação. 
Abandonar: vender ou liquidar o negócio; os recursos podem ser utilizados em outros lugares.
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4. Planejamento de novos negócios e a redução de negócios superados
5 Forças de Porter
Swot
Ciclo de Vida do Produto
Ansoff
Análise Pestel (PEST)
Curva de Valor
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1) Análise da Situação
Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michel Porter) 
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Teoria da Cinco Forças no Ambiente Competitivo:
Destina-se à análise da 
competição entre empresas.
Considera cinco fatores,
as "forças" competitivas, 
que devem ser estudados 
para que se possa desenvolver 
uma estratégia empresarial eficiente.
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5 Forças competitivas – Porter
Rivalidade entre os concorrentes (pipoqueiros);
Poder negocial (barganha) dos clientes;
Poder negocial (barganha) dos fornecedores;
Ameaça de entrada de novos concorrentes;
Ameaça de produtos substitutos (pipocas x churros).
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Rivalidade entre os concorrentes.
A rivalidade num setor existe porque um ou mais concorrentes se sentem pressionados, ou veem oportunidades, para melhorar a sua posição. Em muitos setores “manobras” efetuadas por uma empresa têm efeitos significativos nas outras e, portanto, originam retaliação ou esforços para anular essas “jogadas”. Este conjunto de ações e reações podem não deixar a empresa que iniciou o processo e a própria indústria/setor numa situação mais favorável. 	
Há muitas formas de concorrência, principalmente:
guerras de preços, guerras de publicidade, entre outras.
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Poder de negociação (barganha) dos clientes.
Os clientes influenciam a concorrência na indústria na medida em que podem provocar a diminuição dos preços, exigem maior qualidade e nível de serviço e jogam os concorrentes uns contra os outros, à custa da rentabilidade da indústria/setor. 
 
 
	 
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Poder de negociação (barganha) dos fornecedores.
Os fornecedores podem exercer o seu poder sobre um setor ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos seus produtos ou serviço.
	 
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Ameaça de entrada de novos concorrentes.
A entrada de novas empresas concorrentes num setor conduz ao aumento da capacidade instalada, ao desejo de ganhar quota de mercado e à aplicação de recursos, por vezes substanciais, nesse setor. 
A ameaça de entrada num setor depende das chamadas “barreiras à entrada” existentes e da reação dos concorrentes atuais. Se as barreiras forem elevadas e a reação esperada das empresas existentes for vigorosa a ameaça de entrada é reduzida, no caso contrário ela é elevada.
 
	 
	
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Ameaça de produtos substitutos.
Todas as empresas num setor estão em concorrência com empresas de outros setores que produzem produtos substitutos. Estes limitam a rentabilidade potencial de um setor colocando um teto nos preços que as empresas podem praticar. A identificação de produtos de substituição resulta da pesquisa de outros produtos que podem desempenhar a mesma função. Os produtos substitutos que merecem atenção especial são aqueles cuja relação preço/rendimento tem tendência a ser superior à dos produtos do setor, ou são produzidos em setores altamente rentáveis.
 
	
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2) SWOT
 Ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação. 
	Forças (Strengths)
	Fraquezas (Weaknesses)
	Oportunidades (Opportunities) 
	Ameaças (Threats)
Também chamada de: FOFA e/ou PFOA
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EXEMPLOS DE
FORÇAS E FRAQUEZAS
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EXEMPLOS DE
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
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3) Ciclo de vida de um produto
O modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na análise do estágio de maturidade de um produto (ou de uma indústria);
 Ele também é utilizado para a avaliação de uma forma de produto ou até mesmo uma marca de uma empresa em conjunto com a matriz BCG;
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 Quando se fala do ciclo de vida de um produto fala-se, por exemplo, de aparelhos de fax, carruagens, discos de vinil, sucesso ou fracasso de uma versão específica de um produto, entre outros;
 O ciclo de vida de um produto visa olhar além das fronteiras da empresa, não se preocupando, necessariamente, com as competências da empresa avaliada. A questão seria: quanto vale a pena investir (em pesquisas tecnológicas e em esforços de mercado) em fitas VHS? Através da análise do ciclo de vida do produto pode-se ter um forte auxílio para esta resposta.
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CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO
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Lançamento: O produto é apresentado ao mercado através de um esforço de marketing intenso e focado visando estabelecer uma identidade clara e promover ao máximo o conhecimento do produto. 
Crescimento: Neste estágio há uma rápida aceitação de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado apresenta uma abertura à expansão que deve ser explorada. 
Maturidade: É o momento de redução no crescimento das vendas, porque o produto já foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais. Este estágio fica evidente quando alguns concorrentes começam a deixar o mercado, a velocidade das vendas é dramaticamente reduzida e o volume de vendas se estabiliza. 
Declínio: Período de forte queda nas vendas e no lucro. Este estágio pode ser causado por uma competição feroz, condições econômicas desfavorecidas, mudanças nas tendências ou outros fatos. 
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4) ANSOFF
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A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidade de negócios de uma organização.
 Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for 	Growth na Expansion”, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de Ansoff”.
Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).
ANSOFF
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ANSOFF
A matriz tem duas dimensões: PRODUTOS e MERCADOS.
Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
Penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto; 
 Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; 
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Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, frequentemente intensificando os canais existentes de comunicação; 
 Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade. 
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Objetivos Estratégicos
	Os objetivos de marketing devem ser compatíveis com os objetivos estratégicos da organização, contribuir decisivamente para o cumprimento da missão e valores e possibilitar atingir
	a visão; sendo estabelecidos em um processo de negociação de comum acordo entre a administração e os responsáveis por seu cumprimento.
	Após a análise da situação e conhecendo-se as ameaças e oportunidades que a organização tem ou terá no futuro, pode-se determinar seus limites e desta forma, fixar objetivos específicos, mensuráveis, realísticos, e desafiadores, abrangendo todos os aspectos controláveis da atividade de marketing.
	
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	Objetivos resultantes
de um processo analítico como o descrito, tem por finalidade neutralizar as ameaças e aproveitar as oportunidades, o que os caracteriza como objetivos estratégicos de marketing. 
 Ajuda a moldar e planejar nossas receitas, nossos produtos/serviços.
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5) Análise PESTEL 
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Análise PESTEL
Cada letra do nome deste modelo representa um nível de fatores diferentes que afetam a empresa: Política, econômica, social, tecnológica, ambiente e legal. 
Tem como objetivo gerar uma lista com fatores genéricos que possam causar impactos e forças sobre o negócio em questão. 
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Análise do Ambiente Externo – Macroambiente/PEST
1.ANÁLISE POLÍTICA: Leis Tributárias, Regulamentação de Comércio Internacional, Controles de Preços e Salários, Eleições, etc. 
2.ANÁLISE ECONÔMICA: Política Monetária, Taxas de Emprego, Renda Pessoal Disponível, etc. 
3.ANÁLISE SOCIAL: Expectativa de Vida, Alterações Populacionais, Taxas de Natalidade e Mortalidade, Mudança de Hábitos e Comportamento, etc. 
4.ANÁLISE TECNOLÓGICA: Gastos em Pesquisa e Desenvolvimento, Tipos de Produção de Pesquisa e Desenvolvimento, Automação, Robótica, etc. 
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6) Curva de Valor
A Curva de Valor é uma ferramenta utilizada para auxílio ao planejamento estratégico de empresas. Já foram desenhados diferentes modelos, porém o princípio consiste em comparar a posição competitiva da empresa frente à concorrência. Para isso avalia-se pontualmente a situação da empresa em diferentes fatores críticos de sucesso.
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Exercícios
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