5 tcc farmacia animal bom apartir pag 21

Prévia do material em texto

ANA CLÁUDIA RUSSO CANTON 
DENISE TIOKO SUIAMA 
PATRÍCIA DAMIANO 
ROGÉRIO PIVA 
 
 
 
 
 
 
 
 PLANO DE NEGÓCIOS 
FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO VETERINÁRIA 
PHARMAVET 
 
 
 
 
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de 
Especialização em Administração Industrial da 
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2008 
2º Quadrimestre 
 
 
 
ANA CLÁUDIA RUSSO CANTON 
DENISE TIOKO SUIAMA 
PATRÍCIA DAMIANO 
ROGÉRIO PIVA 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS 
FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO VETERINÁRIA 
PHARMAVET 
 
 
 
 
 
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de 
Especialização em Administração Industrial da 
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo 
 
Área de Concentração: Empreendedorismo. 
 
Orientador: Prof. Dr. Antonio Cantizani Filho 
 
 
 
 
São Paulo 
2008 
2º Quadrimestre 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Gostaríamos de agradecer primeiramente a todos que nos incentivaram a 
darmos o primeiro passo em busca desta conquista, que de alguma forma nos 
motivaram a iniciarmos um curso de especialização. Agradecemos aos nossos 
familiares, pais, irmãos, esposos, namorados, filhos, etc. pela compreensão nos 
momentos de ausência, quando não pudemos estar presentes em eventos ou 
confraternizações por estarmos voltados ao estudo e aos trabalhos da pós-
graduação. E como não agradecermos aos amigos que fizemos nesta jornada, 
alunos, professores e funcionários do CEAI que nos ajudaram durante este período, 
e nos quais acreditamos que podemos contar em novas oportunidades. Nosso 
agradecimento especial ao orientador, Prof. Dr. Antônio Cantizani Filho, pela 
dedicação e apoio na elaboração deste trabalho de conclusão de curso. 
 
 
 
RESUMO 
 
 A criação de animais domésticos no Brasil tem aumentado muito nos últimos 
anos, porém o país possui um pequeno mercado de produtos veterinários, 
dificultando o tratamento destes animais. Diante das dificuldades encontradas pelos 
veterinários em obterem, no mercado brasileiro, medicamentos adequados para o 
tratamento de animais, a manipulação veterinária tem-se revelado um grande agente 
no auxílio de diversos tratamentos. Analisando estes fatos temos como uma 
excelente oportunidade de empreendedorismo a montagem de uma farmácia de 
manipulação veterinária. Para que a empresa não tenha vida curta, se faz 
necessário a elaboração de um bom plano de negócios para verificar se o negócio é 
viável ou não, portanto este trabalho de conclusão de curso tem como objetivo a 
pesquisa e viabilidade da montagem de uma farmácia de manipulação veterinária, 
considerando finanças, logística, marketing, clientes, concorrência, mercado, etc. 
Para início dos estudos foi feito um levantamento bibliográfico sobre assuntos 
relevantes como empreendedorismo, plano de negócios, planejamento estratégico, 
análise de SWOT e as 5 (cinco) forças de Michael Porter, apresentados no capítulo 
2 (dois) Fundamentação Teórica. Os demais capítulos tratam de assuntos relevantes 
ao plano de negócios - farmácia de manipulação veterinária – Pharmavet, como: 
estrutura da empresa, mercado alvo, marketing, estudo da concorrência, plano 
financeiro de investimento e layout. Após análise dos resultados obtidos com as 
pesquisas realizadas e apresentadas neste TCC, podemos considerar a montagem 
de uma farmácia de manipulação veterinária um negócio de grande interesse ao 
público alvo, estruturalmente e financeiramente viável. 
Palavras-chave: Plano de negócios, Empreendedorismo, Manipulação veterinária. 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
RESUMO 
LISTA DE FIGURAS 
LISTA DE TABELAS 
LISTA DE SIGLAS 
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................... 1 
1.1. A Empresa....................................................................................................... 1 
1.2. Relevância do Tema ....................................................................................... 1 
1.3. Estrutura do Trabalho...................................................................................... 2 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 4 
2.1 Empreendedorismo .......................................................................................... 4 
2.1.1. O que é empreendedorismo......................................................................... 4 
2.1.2. Empreendedorismo no Brasil ....................................................................... 5 
2.2. Planejamento Estratégico ............................................................................... 6 
2.3. Plano de negócios........................................................................................... 8 
2.4. Análise de SWOT.......................................................................................... 16 
2.5. As 5 (cinco) Forças de Michael Porter .......................................................... 18 
3. EMPREENDIMENTO PHARMAVET MANIPULAÇÃO VETERINÁRIA................ 21 
3.1. Oportunidade de negócio .............................................................................. 21 
3.2. A empresa..................................................................................................... 21 
3.3. Serviços e Produtos ...................................................................................... 21 
3.4. Marketing e venda......................................................................................... 22 
3.5. Competição (Concorrência) .......................................................................... 23 
3.6. Mercado Alvo ................................................................................................ 23 
3.7. Equipe ........................................................................................................... 23 
3.8. Política da Qualidade .................................................................................... 24 
3.9. Visão ............................................................................................................. 24 
3.10. Lay out ........................................................................................................ 24 
4. ANÁLISE DOS 4 P’S (MIX DE MARKETING) ..................................................... 25 
4.1. Produto.......................................................................................................... 25 
4.2. Praça............................................................................................................. 26 
4.3. Promoção...................................................................................................... 27 
 
 
 
4.4. Preço............................................................................................................. 27 
5. ANÁLISE DE PORTER NO SETOR DE MANIPULAÇÃO VETERINÁRIA .......... 29 
6. ANÁLISE DE SWOT PARA PHARMAVET.......................................................... 32 
7. PROCESSO PRODUTIVO .................................................................................. 34 
7.1. Etapas da Manipulação................................................................................. 34 
7.2. Fluxograma ................................................................................................... 35 
8. COLETA DE DADOS........................................................................................... 39 
9. DISCUSSÃO DOS ESTUDOS FINANCEIROS E VIABILIDADE ECONÔMICA.. 40 
9.1. Demonstrativo de Resultado de Exercício ....................................................40 
9.2. Demonstrativo de Fluxo de Caixa ................................................................. 40 
9.3. Retorno do Investimento ............................................................................... 40 
9.4. Investimento demandado .............................................................................. 41 
10. CONCLUSÕES.................................................................................................. 42 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 43 
ANEXOS....................................................................................................................46 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Organograma da Empresa…………………………...................…………….. 1 
Figura 2: Matriz de SWOT.........................................................………………...…… 18 
Figura 3: Modelo de Porter........................................……………………...............… 20 
Figura 4: Mapa de São Caetano do Sul e Região…………………………................. 26 
Figura 5: As 5 Forças de Porter – Análise do negócio…………………..............…… 29 
Figura 6: Matriz de SWOT para a PharmaVet………………………........................…32 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1: Fatores associados ao sucesso ou à extinção de empresas....................10 
Tabela 2: Cinco tipos básicos de personalidade dos clientes...................................13 
 
 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
ABCD – Santo André, São Bernardo, São Caetano e Diadema 
BPMF – Boas Práticas de Manipulação em Farmácia 
BPMFH – Boas Práticas de Manipulação em Farmácia Homeopática 
CRMV – Conselho Regional de Medicina Veterinária 
IDH – Índice de Desenvolvimento Humano 
NF – Nota Fiscal 
ONU – Organização das Nações Unidas 
OS – Ordem de Serviço 
POP´s – Procedimentos Operacionais Padrão 
PUC – Pontifica Universidade Católica 
RS – Rio Grande do Sul 
SCS – São Caetano do Sul 
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
SNGPC – Sistema Nacional de Gerenciamento de Produtos Controlados 
SOFTEX - Sociedade Brasileira para Exportação de Software 
SP – São Paulo 
SWOT – Strengths, Weaknesses, opportunities e Threats (forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças) 
TCC – Trabalho de Conclusão de Curso 
TIR – Taxa Interna de Retorno 
TMA – Taxa mínima de atratividade 
VPL – Valor Presente líquido 
 
 
1 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 Atualmente observa-se um aumento muito grande da criação de animais 
domésticos, o Brasil possui um pequeno mercado de produtos veterinários, o que 
dificulta o tratamento dos animais, muitos prejuízos ocorreram com mortes de 
animais, quer seja por indisponibilidade de produtos veterinários adequados ou por 
desconhecimento de tratamentos preventivos e/ou curativos existentes para 
determinadas doenças animais. Este trabalho tem como objetivo o estudo de 
viabilidade para um plano de negócios para a Pharmavet Manipulação Veterinária, 
um empreendimento inovador no mercado nacional, que proporcionará mais 
alternativas de tratamentos aos animais pelos médicos veterinários, com qualidade e 
segurança. 
 
1.1. A Empresa 
 
Pharmavet Manipulação Veterinária: Localizada na Rua Afonso Pena, - Bairro Santa 
Paula – São Caetano do Sul. 
 
 
Figura 1: Organograma da Empresa 
 
1.2. Relevância do Tema 
 
 Diante das dificuldades encontradas pelos veterinários em obterem, no 
mercado brasileiro, medicamentos adequados para o tratamento de animais, a 
manipulação veterinária tem-se revelado um grande agente no auxílio de diversos 
tratamentos. Dentre as vantagens dos medicamentos manipulados podemos citar: 
produtos adequados a cada animal (adequando peso a dose), produtos eficazes e 
Administrador 
Recepcionista Farmacêutica 
Auxiliar de farmácia 
 
 
2 
 
que venham a apresentar um número menor de efeitos adversos, segurança/ 
eficácia, além de um preço acessível. 
 Para que uma empresa não tenha vida curta, se faz necessário a elaboração 
de um bom plano de negócios, o qual elaborado de maneira correta é um 
instrumento para inicialmente verificar se o negócio é viável ou não e visualizar toda 
a operação da empresa: finanças, logística, marketing, clientes, concorrência, 
mercado, etc. 
 
1.3. Estrutura do Trabalho 
 
 Este trabalho se trata de um Plano de Negócios para um empreendimento 
voltado à manipulação de medicamentos veterinários. O mesmo está estruturado em 
10 (dez) capítulos conforme mostrado a seguir: 
• Capítulo 1 – Introdução: Neste capítulo encontra-se uma breve 
apresentação da empresa, objetivo do trabalho, relevância do tema e a 
estrutura do trabalho. 
• Capítulo 2 – Fundamentação Teórica: Neste momento são abordados 
temas importantes para a execução de um bom plano de negócios, como: 
empreendedorismo, planejamento estratégico, plano de negócios, análise de 
SWOT e 5 forças de Michael Porter. 
• Capítulo 3 – Empreendimento Pharmavet Manipulação Veterinária: Neste 
capítulo temos informações sobre o empreendimento, a empresa, a 
oportunidade de negócio, os serviços e produtos oferecidos, marketing, 
concorrência, mercado alvo, equipe, política da qualidade, visão e Lay out da 
empresa. 
• Capítulo 4 – Análise dos 4 P’S (mix de marketing): Esta etapa faz uma 
análise do local, preço, promoção e produto. 
• Capítulo 5 – Análise de Porter no setor de manipulação veterinária: Neste 
capítulo é feito uma análise do mercado através das forças de Porter. 
• Capítulo 6 – Análise de SWOT para Pharmavet: Análise dos pontos fortes, 
fracos, oportunidades e ameaças através da matriz de SWOT. 
 
 
3 
 
• Capítulo 7 – Processo produtivo: São apresentados os procedimentos 
efetuados na empresa. 
• Capítulo 8 – Coleta de dados: Apresentação dos resultados de pesquisa 
feita com médicos veterinários sobre manipulação veterinária. 
• Capítulo 9 – Discussão dos estudos financeiros e viabilidade econômica: 
Neste capítulo estão apresentadas as planilhas financeiras utilizadas para o 
estudo da viabilidade econômica do empreendimento. 
• Capítulo 10 – Conclusões: São apresentadas as conclusões tomadas pelo 
grupo após análise dos dados apresentados. 
 
 
 
4 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 Serão apresentados nos próximos tópicos fundamentos teóricos sobre 
empreendedorismo, plano estratégico e plano de negócios, assuntos de grande 
importância para o desenvolvimento deste TCC. 
 
2.1. Empreendedorismo 
 
2.1.1. O que é empreendedorismo 
 
 Desde os tempos primitivos, quando o homem das cavernas descobriu como 
moldar o barro, trabalhando a argila e fabricando os primeiros utensílios de 
cerâmica, a ação empreendedora do homem possibilitou-lhe intervir, transformar e 
dominar o meio ambiente criando e inovando, avançando sempre na busca de novos 
patamares de produção, de melhores níveis de qualidade de vida (Gárcia, 2007). 
 Embora empreendedorismo seja um tema amplamente discutido nos dias 
atuais, seu conteúdo, ou seja, o que ele representa, varia muito de um lugar para 
outro, de país para país, de autor para autor. 
Segundo o Site Geranegócio (2000) empreendedorismo quer dizer pelo 
menos três coisas: 
� A capacidade individual de empreender. 
Isto é, a capacidade de tomar a iniciativa, buscar soluções inovadoras e agir no 
sentido de encontrar a solução para problemas econômicos ou sociais, pessoais 
ou de outros, por meio de empreendimentos. 
� O processo de iniciar e gerir empreendimentos. 
Isto é, o conjunto de conceitos, métodos, instrumentos e práticas relacionadas 
com a criação, implantação e gestão de novas empresas ou organizações. 
� O movimento social de desenvolvimento do espírito empreendedor. 
Isto é, um movimento social para a criação de emprego e renda, que recebe o 
incentivodos governos e instituições de diferentes tipos. 
 Uma das definições mais aceita hoje em dia é dada pelo estudioso de 
empreendedorismo, Robert Hirsch, em seu livro “Empreendedorismo”. Segundo ele, 
empreendedorismo “é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando 
tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e 
 
 
5 
 
sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação 
econômica e pessoal” (site Wikipédia, 2008). 
 Robert Menezes (2007) - professor de Empreendedorismo da UFCG - 
comenta: "Empreendedorismo é aprendizado pessoal, que impulsionado pela 
motivação, criatividade e iniciativa, busca a descoberta vocacional, a percepção de 
oportunidades e a construção de um projeto de vida ideal”. 
 Conforme definição encontrada em página do site do Ministério da Ciência e 
Tecnologia, empreendedorismo é a característica daquele que tem habilidade para 
criar, renovar, modificar, implementar e conduzir empreendimentos inovadores. 
 Empreendedorismo é saber visualizar uma oportunidade e diante disso criar, 
inovar para o desenvolvimento econômico, social e pessoal. 
 
2.1.2. Empreendedorismo no Brasil 
 
No Brasil, o empreendedorismo começou a ganhar força na década de 1990, 
durante a abertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a 
controlar os preços, uma condição importante para o país voltar a crescer, mas 
trouxe problemas para alguns setores que não conseguiam competir com os 
importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de confecções, por 
exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o País precisou mudar. 
Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder 
competir e voltar a crescer. O governo deu início a uma série de reformas, 
controlando a inflação e ajustando a economia, em poucos anos o País ganhou 
estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou a crescer. Só no ano 2000, 
surgiu um milhão de novos postos de trabalho. Investidores de outros países 
voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportações aumentaram. Ano a ano, 
as micro e pequenas empresas ganham mais espaço e importância na economia. 
Hoje, de cada 100 empresas brasileiras, 95 são micro ou pequenas empresas. 
Juntas elas empregam cerca de 40 milhões de trabalhadores, mais da metade de 
toda mão-de-obra do País. Os números são grandes, mas o espaço para 
crescimento é ainda maior. O futuro é promissor e cabe, a cada um de nós, fazer 
dele uma realidade (GESTÃO E LIDERANÇA, 2008). 
O número de brasileiros que está trocando o trabalho como funcionário em 
uma empresa ou mesmo driblando o desemprego com a montagem de um negócio 
 
 
6 
 
próprio está crescendo. Melhor do que isso, aqueles que optaram 
pelo empreendedorismo têm conseguido permanecer no mercado de forma mais 
sustentada. As informações constam da nova pesquisa do GEM (Global 
Entrepreneurship Monitor), instituto que mede as taxas de empreendedorismo 
mundial. Os números referentes ao Brasil são animadores. Apesar de ter mantido a 
5ª colocação no número de empreendedores - dentro de um ranking de 42 países -
, o percentual das empresas que se mantêm estabelecidas no mercado tem crescido 
regularmente: passou de 7,6%, em 2003, para 12,09%, no ano passado, para um 
total de 14,2 milhões de empreendimentos (DATT, 2007). 
O levantamento mostra que o Brasil é o décimo país com o maior número de 
pessoas que abrem negócio no mundo. São cerca de 13,7 milhões de 
empreendedores iniciais. Nessa categoria, os países mais empreendedores são o 
Peru (40,1%), Colômbia (22,4%), Filipinas (20,4%), Jamaica (20,3%) e Indonésia 
(19,2%). No ranking das empresas já estabelecidas, os países que saem na frente 
são Filipinas (19,7%), Indonésia (17,6%), Tailândia (17,4%), Peru (12,3%) e Brasil 
(12,09%) (DATT, 2007). 
Os brasileiros estão cada vez mais procurando estabelecer seu próprio 
negócio, aumentando o número de pequenas e médias empresas no País. Este fato 
muito se deve a criação de instituições como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio 
às Micro e Pequenas Empresas) e SOFTEX (Sociedade Brasileira para Exportação 
de Software). 
 
2.2. Planejamento Estratégico 
 
Segundo Ferrari (2007), planejamento estratégico é muito mais que a projeção 
de ações no calendário. Na verdade, essa é apenas uma pequena etapa do 
processo. O planejamento estratégico é o momento de reflexão sistemática sobre os 
negócios da empresa – sua trajetória e situação atual, suas forças e fraquezas, o 
contexto mercadológico em que está atuando, as oportunidades e ameaças que se 
apresentam, caminhos alternativos para expansão, benefícios e riscos de 
investimentos ou desinvestimentos, fatores limitantes sistêmicos dos processos e, 
finalmente, os próprios anseios e objetivos de seus acionistas. É essa reflexão que 
trará à tona aspectos que não são identificados no sufoco vivenciado pelas pessoas 
em seu dia-a-dia. São riscos não identificados ou não avaliados, oportunidades não 
 
 
7 
 
mapeadas ou não valorizadas, negócios infrutíferos não interrompidos, despesas 
desnecessárias não eliminadas, investimentos não realizados nos momentos 
oportunos, ações da concorrência não antecipadas ou mudanças nos hábitos dos 
consumidores não monitoradas. Aspectos cuja análise e tratamento pró-ativo são 
fundamentais para o crescimento sustentável da empresa, quando não sua 
sobrevivência. 
O conceito de “estratégia” é oriundo de um cenário de guerra. Chiavenato diz 
que “As constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os 
militares começassem a pensar antes de agir. A condução das guerras passou a ser 
planejada com antecipação”, basta assistir a um bom filme de guerra para ver 
claramente a estratégia aplicada. Este conceito sofreu uma série de refinamentos e 
hoje sem planejamento uma empresa não sobrevive. A elaboração de um 
Planejamento Estratégico aumenta a probabilidade de que, no futuro, a organização 
esteja no local certo, na hora certa. Um plano estratégico oferece uma visão de 
futuro (PELETEIRO, 2005). 
Independente do porte da organização, o plano estratégico indica a direção 
certa. Para Drucker (1984), “planejamento estratégico é um processo contínuo de, 
sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar 
decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades 
necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação 
organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as 
expectativas alimentadas”. O processo de Planejamento Estratégico pode conter as 
seguintes discussões a seguir: 
� Definição do negócio, missão e visão – A tendência na definição do que é 
o negócio, muitas empresas têm a tendência de encontrar a resposta no 
produto / serviço da organização, isto pode levar a uma missão míope do que 
realmente é o negócio. O correto é analisar o benefício resultante do produto / 
serviço. A declaração de missão deve refletir a razão de ser da empresa, 
geralmente é uma declaração curta, que destaca as atividades da empresa, já 
a visão da empresa é a definição de onde a empresa quer estar em um 
determinado período de tempo. Estas três etapas são fundamentais para o 
processo de definição do planejamento estratégico. 
 
 
8 
 
� Análise de ambiente interno e externo – Esta etapa é a fundamental para a 
a definição das metas e estratégias, pois é da análise de ambiente que as 
estratégias são formuladas. A análise de ambiente é a definição das forças, 
fraquezas, ameaças e oportunidades da empresa que afetam a empresa no 
cumprimento da sua missão. 
� Formulação de Estratégias – As estratégias são escritas com base na 
análise de ambiente levantada, após uma priorização de principais objetivos e 
agrupamento por temas. A estratégiaprecisa estar voltada para o futuro da 
organização, porém para ser bem descrita necessita estar de acordo com as 
etapas anteriores (missão, visão, negócio e ambiente). 
� Implementar projetos e controlar – É denominado de Plano de Negócios o 
resultado deste planejamento. Esta etapa garante a execução de tudo o que 
foi levantado e priorizado. Não adianta definir um desafiador planejamento se 
não houver implementação e acompanhamento e para isto o Plano de 
Negócios precisa ser apresentado à força de trabalho, como também a 
definição de O comprometimento de quem participa destas discussões é 
fundamental para uma boa análise e definições dos objetivos. Algumas 
empresas optam por efetuar algumas etapas deste planejamento com a 
participação de empregados de diversos setores, promovendo um 
comprometimento de todos, é a chamada gestão participativa. Um outro 
aspecto importante para o sucesso da implementação do planejamento 
estratégico, está em ficar atento ao mercado, às mudanças, por exemplo: 
uma empresa define a estratégia para ganhar um percentual de mercado e 
um ano depois seus dois maiores concorrentes se unem em uma fusão. O 
cenário mudou e a estratégia precisa ser revisada. O planejamento 
estratégico não pode ser fixo, o processo precisa ser “vivo” e com a disciplina 
bem aplicada trará bons resultados para uma organização (PELETEIRO, 
2005). 
 
2.3. Plano de negócios 
 
 
 
9 
 
O plano de negócio tem se revelado o mais completo e indispensável 
instrumento de planejamento para as micros e pequenas empresas, tanto nos 
primeiros momentos de atividade quanto no balizamento dos resultados depois de 
alguns anos de atuação no mercado. Por outro lado, o plano de negócios tem sido 
adotado pelas instituições financeiras como um documento de apresentação das 
empresas no momento da análise de um financiamento, pois a própria formatação 
do plano de negócios permite uma análise da capacidade de pagamento da 
empresa. Apresenta uma visão clara do conhecimento que a empresa detém do 
mercado onde está inserida e demonstra os benefícios que os investimentos 
resultantes do financiamento podem trazer, não apenas para os resultados da 
empresa, mas também à sociedade em geral, principalmente para o grupo social ao 
qual a empresa pertence (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005). 
Segundo o SEBRAE/SP (1996), a abertura de uma pequena empresa envolve 
empreendimentos burocráticos e medidas práticas para concretizá-la. Todavia, antes 
disso, o futuro empresário deve desenvolver um trabalho teórico de concepção e 
planejamento do negócio. Isso tem por objetivo diminuir riscos e construir bases 
sólidas para o empreendimento. 
O plano de negócios não é somente um documento usado para descrever o 
negócio e apresentar a empresa aos fornecedores, investidores, clientes, parceiros, 
empregados, etc. Ele permite avaliar riscos e identificar soluções; definir os pontos 
fracos e fortes da empresa em relação aos concorrentes; conhecer as vantagens 
competitivas da empresa; identificar o que agrega valor para o cliente, ou seja, quais 
características os clientes procuram nos produtos e serviços e pelas quais estão 
dispostos a pagar; planejar e implantar uma estratégia de marketing voltada ao 
cliente-alvo; estabelecer metas de desempenho para a empresa; avaliar 
investimentos; identificar as necessidades de absorção de novas tecnologias e 
novos processos de fabricação; calcular o retorno sobre o capital investido, 
lucratividade e produtividade. Enfim, o plano de negócios é um guia que norteará 
todas as ações da empresa (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005). 
Quando o plano de negócios é elaborado única e exclusivamente para atender 
aos requisitos das fontes de financiamento, acaba desprezando sua maior 
contribuição para a empresa: servir como um “plano de vôo” (BIAGIO e 
BATOCCHIO, 2005). 
 
 
 
10 
 
FATORES ASSOCIADOS AO SUCESSO OU À EXTINÇÃO DE EMPRESAS 
FATOR NEGÓCIOS COM MAIORES 
RISCOS DE EXTINÇÃO 
NEGÓCIOS COM MAIORES 
POSSIBILIDADES DE 
SUCESSO 
Experiência prévia Empreendedor sem experiência no 
ramo 
Empreendedor com experiência no 
ramo 
Tempo de estudo antes de abrir a 
empresa 
Período curto de estudo Período maior de estudo 
Planejamento antes da abertura da 
empresa 
Falta de um planejamento prévio (ou 
falta de planejamento adequado) 
Maior consciência sobre o negócio. 
Busca por informações sobre 
aspectos legais, fornecedores e 
qualificação da mão-de-obra 
Administração do negócio Descuido com o fluxo de caixa, com o 
aperfeiçoamento do produto e com o 
cliente 
Administração eficiente do fluxo de 
caixa e aperfeiçoamento do produto 
às necessidades do cliente. O 
empresário ouve o cliente e investe 
em propaganda e divulgação 
Dedicação ao negócio Parcial Exclusiva 
Uso de assessoria Não utiliza assessoria externa Utiliza assessoria externa 
Disponibilidade de capital Falta de capital (capital de giro ou 
investimento) 
Certa disponibilidade 
Idade da empresa Há maior risco no primeiro ano de 
atividade 
Empreendimento mais maduro tem 
menor probabilidade de fechar 
Porte da empresa Estrutura excessivamente pequena Estrutura maior 
 
 Tabela 1: Fatores associados ao sucesso ou à extinção de empresas (Fonte: BIAGIO e BATOCCHIO, 2005) 
 
Campos (2008) indica que os itens a seguir são pontos que devem estar muito 
bem definidos para que o plano de negócio tenha sucesso: 
• Sobre o negócio em si: o que é o negócio (em uma frase!), quais produtos e 
serviços serão oferecidos, quais as razões que levam a crer que será atingido 
o sucesso, quais são as oportunidades (já existentes ou que serão criadas) 
que você percebe e pretende explorar. 
• Sobre a administração: quem administrará o seu negócio? Que experiência 
e formação essas pessoas têm? Que qualificações busca para a equipe? 
Quantos empregados precisará, quais suas atividades e remuneração? Onde 
 
 
11 
 
eles trabalharão? Qual será a estrutura organizacional? Qual a missão e a 
visão? 
• Sobre o mercado: quantos ou quem são os clientes potenciais? Onde eles 
estão? Alguns exemplos específicos, como você os atrairá, por que eles 
escolherão você e não o concorrente, quem serão seus parceiros e 
fornecedores, quem são os concorrentes, quais os fatores do sucesso atual 
destes concorrentes, qual o seu diferencial competitivo, qual o seu nicho, qual 
a sua delimitação geográfica, como você vai promover e divulgar seu negócio, 
como vai distribuir seu produto. 
• Sobre economia e finanças: fontes do capital, projeção de faturamento, 
investimentos e despesas para os 2 primeiros anos (trimestral), projeção de 
fluxo de caixa mensal para o primeiro ano, volume de negócios necessário 
para alcançar o ponto de equilíbrio ou o resultado operacional positivo e em 
quanto tempo você espera alcançá-lo, quais as condições para começar a 
vender e faturar, e quando você espera alcançá-las, valor do capital 
imobilizado em instalações e equipamentos, lista de fontes financeiras 
potenciais e garantias de empréstimo. 
• Mapas: estado atual, cronograma previsto, dificuldades esperadas, suas 
soluções e condições. 
Para Biagio e Batocchio (2005) é importante que o plano de negócios 
mantenha uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor entender a 
organização da empresa, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, 
sua estratégia de marketing e sua situação financeira. 
Várias são as estruturas de um plano de negócios cada empresa deve procurar 
a que melhor lhe atender de acordo com suas necessidades e objetivos. 
Para este trabalho utilizamos como base alguns itens de um modelo de plano 
de negócios proposto e disponibilizado pela PUC/RS. A seguir descreveremos os 
tópicos utilizados deste modelo de plano de negócios: 
 
- Empresa 
 Neste momento deve-sedescrever a empresa seu histórico, área de atuação, 
estrutura legal, composição societária, localização, etc. 
 
 
12 
 
 Deve ser apresentada a missão da empresa, esta missão reflete a razão de 
ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz: corresponde a uma 
imagem/ filosofia que guia a empresa. 
 Demonstrar como a empresa será estruturada/organizada, ex.: área 
comercial, administrativa, técnica, etc. 
 Neste item devem-se identificar os parceiros do negócio, a natureza da 
parceria e como cada um deles contribui para o produto/serviço em questão e para o 
negócio como um todo. 
 
- Produto ou serviço 
 Devem-se relacionar aqui as principais características dos produtos e 
serviços da empresa, para que se destinam, como são produzidos, os recursos 
utilizados, fatores tecnológicos envolvidos etc. 
Relaciona-se neste item o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da 
empresa em relação à concorrência. Para manter-se competitivo é necessário 
manter-se atualizado quanto às tendências tecnológicas; e as empresas intensivas 
em tecnologia, especialmente, dependem do desenvolvimento continuo de produtos 
e serviços que promovam a inovação tecnológica. 
A empresa deve cultivar um plano de desenvolvimento de novos projetos, 
produtos e tecnologias, que atendam às demandas futuras do mercado e deve 
expressar, neste item, quais suas perspectivas para o futuro. É importante que o 
empreendedor perceba que todo produto tem um ciclo de vida e que, para manter-se 
na vanguarda, precisa continuamente estar pesquisando e desenvolvendo novos 
projetos. Não é efetivo centrar-se apenas no projeto/produto atual. 
 
- O Mercado 
 Neste item deve-se descrever quem são os clientes ou grupos de clientes que 
a empresa pretende atender, quais são as necessidades destes clientes potenciais e 
como o produto/serviço poderá atendê-los. É fundamental procurar conhecer o que 
influencia os futuros clientes na decisão de comprar produtos ou serviços: qualidade, 
preço, facilidade de acesso, garantia, forma de pagamento, moda, acabamento, 
forma de atendimento, embalagem, aparência, praticidade etc. 
 
 
13 
 
É importante estar atento ao definir quem é o cliente. O cliente não é apenas 
quem vai tomar a decisão de compra. Cliente é quem vai usar diretamente o 
produto; é quem vai ser afetado pelo uso do produto; é quem vai tomar a decisão de 
compra e por aí afora. 
 
Cinco tipos básicos de personalidade dos cliente 
Tipo de personalidade Característica 
Inovadores (5%) Correm todos os riscos; jovens e bem educados; 
familiarizados com novas idéias e tecnologias; têm 
computadores portáteis e estão conectados a redes; 
mantêm-se informados por fontes externas. 
Primeiros adeptos (10%) Líderes de opinião em suas comunidades; avaliadores 
cautelosos; abertos a argumentos bem justificados; 
respeitados por seus companheiros. 
Maioria inicia (35%) Evitam riscos sempre que possível; agem de forma 
deliberda; não experimentam novos produtos, a não ser 
que se tornem populares. 
Maioria tardia (35%) Céticos, extremamente cautelosos; desapontados com 
outros produtos; relutantes com novos produtos; 
respondem apenas à pressão de amigos. 
Retardatários (15%) Esperam até o último momento; esperam até os produtos 
ficarem desatualizados; ainda insitem. 
 
 Tabela 2: Cinco tipos básicos de personalidade dos clientes (Fonte: BAGIO e BATOCCHIO, 2005) 
 
 
Devem-se relacionar os principais Concorrentes, que são as pessoas ou 
empresas que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes àqueles 
que serão colocados no mercado consumidor pelo novo empresário. Devem-se 
descrever quantas empresas estão oferecendo produtos ou serviços semelhantes, 
qual é o tamanho dessas empresas e, principalmente, em que a empresa nascente 
se diferencia delas. Diversas características podem ser foco de análises, tais como: 
qualidade, preço, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, 
qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria, 
e o nível de satisfação em relação às mercadorias ou serviços disponíveis. 
Neste momento é feita também uma análise de fornecedores. 
 
 
 
14 
 
- Estratégia de Negócios 
Neste item, o empreendedor deve despertar para o fato de que para que sua 
empresa obtenha êxito, não basta ter um bom produto. É preciso ter um negócio. 
Produtos não geram receita por si só; negócios geram receita. E para que se tenha 
um negócio, é preciso ter uma estratégia e uma estrutura que permitam posicionar o 
produto em seu mercado. É comum empresas que possuem um bom produto 
"morrerem" porque não conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este 
produto no mercado. 
Portanto, o empreendedor deverá planejar seu negócio. A partir da análise já 
feita nos itens anteriores, deve identificar as oportunidades e as ameaças que o 
ambiente lhe apresenta; identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa; definir 
objetivos a alcançar; identificar estratégias que permitirão o atingimento destes 
objetivos e encontrar maneiras de colocar estas estratégias em prática. 
Para analisar as oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracas utilizamos a 
análise de SWOT, a qual veremos com mais detalhes no item 2.4. 
 
- Plano de Marketing 
 Segundo Biagio e Batocchio o plano de marketing define a forma como a 
empresa atuará para levar seus produtos ao consumidor. A empresa deve 
demonstrar sua capacidade em tornar o produto/serviço conhecido pelos seus 
clientes, assim como despertar nos mesmos o desejo de compra-lo. Assim, um bom 
plano de marketing deve conter: 
• A forma que a empresa utilizará para que seus produtos ou serviços tornem-
se conhecidos pelos clientes. 
• A forma como a empresa despertará em seus clientes a necessidade de 
adquirir seus produtos ou serviços. 
• A forma como a empresa fará com que os consumidores lembrem-se da sua 
marca no momento da compra. 
• Como a empresa se comunicará com seus consumidores. 
• A definição da estrutura de vendas e a estrutura de distribuição dos produtos 
ou serviços da empresa. 
O plano de marketing se apóia nos 4 Ps (Produto, preço, promoção e praça ou 
distribuição), pontos estes que foram analisados neste trabalho. 
 
 
15 
 
- Produto: tudo aquilo que a empresa tem para vender, deve-se conhecer muito 
bem o produto para se ter uma boa estratégia de venda. 
- Preço: a empresa deve identificar as faixas de preços possíveis de atuar em 
qualquer situação. Deverá, portanto, manter identificados quais os preços mínimos, 
preço ideal, as margens de contribuição e de lucro para os produtos 
comercializados. 
- Praça ou Distribuição: deve-se identificar e determinar os possíveis canais de 
distribuição para disponibilizar o produto/serviço, no local, tempo e quantidade 
certos, para melhor atender às necessidades do consumidor. A distribuição deve ser 
feita de maneira adequada para que seja possível dominar o seu nicho no mercado, 
através da maximização das vendas, alavancagem de marca, valor agregado, 
satisfação e lealdade dos clientes. 
- Promoção: segundo Kotler e Keller (2006), promoção consiste em um conjunto 
de ferramentas de incentivo, a maioria de curto prazo, projetadas para estimular a 
compra mais rápida ou em maior quantidade de produtos ou serviços específicos por 
parte do consumidor ou do comércio. 
 
- Planejamento e Desenvolvimento do Projeto 
 Neste momento apresenta-se um cronograma de etapas do projeto e em qual 
parte a empresa encontra-se. Deve-se também apontar as principais dificuldades 
que poderão ser enfrentadas pela empresa durante o desenvolvimento do projeto e 
descrever as estratégias que serão utilizadas para reduzir ou eliminar o impacto 
destas dificuldades. 
 
- Plano Financeiro 
 No plano financeiro, apresentam-se,em números, todas as ações planejadas 
para a empresa. Algumas perguntas chave que o empreendedor deverá responder 
neste item são: Quanto será necessário para iniciar o negócio? Existe 
disponibilidade de recursos para isto? De onde virão os recursos para o crescimento 
do negócio? Qual o mínimo de vendas necessário para que o negócio seja viável? O 
volume de vendas que a empresa julga atingir torna o negócio atrativo? A 
lucratividade que a empresa conseguirá obter é atrativa? 
 
 
16 
 
 A inclusão de um plano financeiro dentro de um plano de negócios procura 
demonstrar um conjunto de projeções abrangentes que possam refletir o 
desempenho futuro da empresa em termos financeiros. Se bem preparadas e 
fundamentadas, essas projeções transmitirão uma imagem futura de estabilidade e 
de ganhos dignas de crédito, tornando-se um dos principais pontos da avaliação da 
atratividade do negócio. A elaboração de um plano financeiro deve compreender: 
balanço patrimonial, demonstrativo de resultados, plano de investimentos, fluxo de 
caixa, planilha de custos e plano de vendas. 
 
2.4. Análise de SWOT 
 
Análise de SWOT é uma ferramenta estratégica muito utilizada para analisar os 
pontos fortes (Strenghts), pontos fracos (Weaknes), oportunidades (Opportunities) e 
ameaças (Threats) de uma empresa. Deve ser realizada freqüentemente, ao menos 
uma vez ao ano. 
Os pontos fortes e fracos estão relacionados ao ambiente interno, ou seja, 
estão ao alcance e controle da organização. Já as oportunidades e ameaças estão 
relacionadas com o ambiente externo, ou seja, estão fora do alcance e controle da 
organização. 
Força é algo que a empresa faça bem ou que constitua uma característica 
que aumente a sua competitividade: competências, know-how, ativos físicos, ativos 
humanos, ativos organizacionais, ativos intangíveis, capacidades competitivas, 
atributos específicos, alianças, parcerias corporativas e imagem de marcas são 
exemplos de forças (SERRA e TORRES, 2004). 
Fraqueza é algo que falta à empresa, que ela execute mal ou que a ponha em 
desvantagem em relação à concorrência. As fraquezas, em geral, são justamente a 
falta dos elementos encontrados nas forças: ausência ou deficiência de know-how e 
de competências etc. (SERRA e TORRES, 2004). 
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez 
que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da 
organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, 
ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a 
organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito 
(WIKIPÉDIA, 2007). 
 
 
17 
 
Segundo Goldschimidt (2003), o ambiente externo está totalmente fora do 
controle da organização. Isso não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de 
não podermos controlá-lo, podemos monitorá-lo e procurar aproveitar as 
oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for 
possível. 
Diversos fatores externos à organização podem afetar o seu desempenho. E 
as mudanças no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaças 
ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização. 
A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes: 
• Fatores macroambientais - entre os quais podemos citar questões 
demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, etc. 
• Fatores microambientais – entre os quais podemos citar os beneficiários, suas 
famílias, as organizações congêneres, os principais parceiros, os potenciais 
parceiros, etc. 
Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle 
da organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua 
forma de atuação. As mudanças no ambiente externo, sempre afetam de maneira 
homogênea todas as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num 
mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para 
todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas as 
organizações são afetadas. 
A análise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando 
os elementos da análise interna e externa, de forma que o diagnóstico que dela 
resulta seja fiável e constitua uma fonte de informação e suporte adequada às 
necessidades da gestão estratégica, que se ocupa das decisões que vão no fundo 
delinear o futuro a médio e longo prazo da organização (BICHO e BAPTISTA, 2006). 
 
- Matriz de SWOT 
 Consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa no mercado 
através do recurso a uma matriz de dois eixos, cada um dos quais composto por 
duas variações: pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da análise 
interna; oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) da análise externa. Ao 
construir a matriz as variáveis são sobrepostas, facilitando a sua análise e a procura 
de sugestões para a tomada de decisões, sendo uma ferramenta imprescindível na 
 
 
18 
 
formação de planos e na definição de estratégias de negócio (BICHO e BAPTISTA, 
2006). 
 
 Análise Interna 
 
 
 
 
S (strenghs) 
Pontos fortes 
 
 
W (Weaknesses) 
Pontos fracos 
 
 
 
 
O (oportunities) 
Oportunidades 
 
 
 
SO (max-max) 
Tirar o máximo partido dos 
pontos fortes para 
aproveitar ao máximo as 
oportunidades detectadas. 
 
 
WO (min-max) 
Desenvolver as estratégias 
que minimizem os efeitos 
negativos dos pontos 
fracos e que em 
simultâneo aproveitem as 
oportunidades emergentes. 
 
A
n
ál
is
e 
Ex
te
rn
a 
 
 
 
 
T (Threats) 
Ameaças 
 
 
 
ST (max-min) 
Tirar o máximo partido dos 
pontos fortes para 
minimizar os efeitos das 
ameaças detectadas. 
 
 
WT (min-min) 
As estratégias a 
desenvolver devem 
minimizar ou ultrapassar 
os pontos fracos e, tanto 
quanto possível, fazer face 
ás ameaças. 
 
 
 Figura 2: Matriz de SWOT (Fonte: BICHO e BAPTISTA, 2006) 
 
Esta matriz sugere a escolha óbvia das estratégias que conduzem à 
maximização das oportunidades do ambiente e construída sobre os pontos fortes da 
empresa e à minimização das ameaças bem como à redução dos efeitos dos pontos 
fracos da empresa (BICHO e BAPTISTA, 2006). 
. 
2.5. As 5 (cinco) Forças de Michael Porter 
 
As 5 (cinco) forças de Porter se destinam a análise de competição entre as 
empresas. Michael Porte identificou 5 (cinco) forças que determinam a atividade 
intrínsica de um determinado segmento de mercado. São elas: 
- Ameaça de rivalidade entre os concorrentes: segundo Kotler (2000, p. 240), 
diversa situações podem levar à guerra de preços, batalhas no ambiente de 
 
 
19 
 
propaganda e necessidades de lançamentos de novos produtos que poderão 
fazer com que a competição nesse mercado se torne onerosa demais fazendo 
com que o negócio venha a tornar-se inviável. 
- Ameaça de novos entrantes: segundo Kotler (2000, p. 240), a atratividade de 
um segmento é dada de acordo com as configurações das barreiras à entrada 
e à saída desse segmento. Quanto maiores são as barreiras de entrada de 
uma empresa em um segmento e quanto menores são as barreiras de saída, 
mais atrativo será esse segmento, garantindo assim melhores resultados. 
Neste cenário, nem barreiras de entrada pequenas e barreiras de saída 
grandes, quaisquer que sejam as cominações entre as mesmas são 
satisfatórias, pois correm o risco de prejudicar os resultados do setor como 
um todo. 
- Ameaça de produtos substitutos: Kotler (2000, p. 240) afirma que um 
segmento não é atraente quando há substitutos reais ou potenciais para o 
produto, pois estes limitam os preços e os lucros do segmento. 
- Ameaça dos clientes: segundoKotler (2000, p. 240), quando um segmento 
possui compradores com poder de barganha muito alto ou em crescimento, 
ele passa a não ser interessante. Neles os compradores passam a estipular 
os preços dos produtos e serviços, passam a fazer muitas exigências e 
acabam por colocar os concorrentes uns contra os outros, impedindo que eles 
se desenvolvam. 
- Ameaça dos fornecedores: de acordo com Kotler (2000, p. 240), se um 
segmento possui fornecedores que possam controlar e elevar os preços de 
seus produtos ou diminuir a quantidade ofertada, ele não é interessante. Isso 
ocorre principalmente se os fornecedores estiverem organizados entre si, se 
houver poucos produtos substitutos e se existirem custos muito altos 
associados a tal produto. 
 
 
20 
 
 
Figura 3: Modelo de Porter (Fonte: Wikipédia, 2008) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
3. EMPREENDIMENTO PHARMAVET MANIPULAÇÃO VETERINÁRIA 
 
3.1. Oportunidade de negócio 
 
Um segmento potencial, onde proprietários de animais de estimação ou 
criadores de animais possam aderir integralmente a tratamentos médicos, visto que 
a proposta é fornecer medicamentos a preços mais acessíveis e individualizados. 
Está crescendo cada vez mais o número de animais de estimação nas 
grandes cidades, e percebemos que o tratamento que os proprietários dispensam 
aos animais é comparável ao dispensado com crianças. 
Por esta razão, vislumbramos um empreendimento capaz de fornecer preço 
mais acessível que os medicamentos industrializados e com a vantagem de doses 
individualizadas, de acordo com o peso do animal e doença. 
 
3.2. A empresa 
 
 Para iniciar as atividades, foi realizada uma pesquisa, com dados 
aproximados, de números de animais domésticos tratados em clínicas veterinárias. 
Os resultados foram bastante otimista, nos levando a dar continuidade ao projeto. 
A partir desta informação, a etapa seguinte foi determinar o melhor local para 
o empreendimento. 
Fizemos uma pesquisa cruzando os dados de número de clínicas veterinárias 
por região e estimativa de animais domésticos na mesma região, e chegamos a 
conclusão que um local ideal para implantação do empreendimento seria na cidade 
de São Caetano do Sul. 
Com esta pesquisa decidimos pela seguinte localização: Rua Afonso Pena, 
345 – Bairro Santa Paula em São Caetano do Sul. 
 
3.3. Serviços e Produtos 
 
 A principal oferta do empreendimento, inicialmente, foi de produtos, fornecer 
medicamentos veterinários manipulados com dosagem e tempo de terapêutica 
individualizados. 
 
 
22 
 
Com algumas semanas de funcionamento ficou nítida a necessidade de 
oferecermos alguns serviços para maior fidelização de nossos clientes potenciais, no 
caso dos médicos veterinários. 
Com esta constatação a farmácia passou a oferecer serviço via correio 
eletrônico e telefônico de auxílio às prescrições médicas. 
 
3.4. Marketing e venda 
 
 Forma de divulgação da Farmácia: 
 
• A mesma localiza-se em São Caetano do Sul e em um raio de 5 km existem 
algumas clínicas nas quais foram visitadas e na ocasião foram distribuídos 
material promocional (folder). 
• Visitas aos principais veterinários da cidade os quais classificamos como 
“formadores de opinião” baseado em alguns critérios como tempo clinicando, 
mestres e professores. 
• Apostamos no marketing boca a boca deste pessoal na divulgação para os 
demais colegas, pois identificamos que a classe comunica-se com freqüência. 
• Procuramos também a associação dos médicos veterinários da região como 
canal de divulgação do nosso trabalho. 
• Através dos “formadores de opinião” da lista telefônica e da associação 
levantamos em todo ABCD uma lista de todos os veterinários e ligamos um a um 
para um primeiro contato e agendamento de visita, em seguida disparamos a 1ª 
mala direta. 
• Convidamos um pequeno grupo para um coquetel de inauguração da farmácia. 
• Mais material promocional foi distribuído nas ruas (folder e ímã de geladeira). 
• Também como forma de marketing, distribuímos para cada veterinário um livro 
(manual) com formulações magistrais básicas e como prescrever um 
medicamento manipulado. 
• Universidades foram visitadas, e juntamente com os discentes da área 
promovemos palestras sobre assuntos técnicos. 
• Estamos tentando patrocínio da iniciativa privada para realização de eventos 
científicos trazendo “pessoas de peso” da veterinária. 
 
 
23 
 
• Elaboração de um site interativo onde o médico veterinário pode acessá-lo e 
obter informações on-line da equipe Pharmavet. 
• Colocamos também dois números de telefones a disposição da classe médica 
para que possam tirar suas dúvidas. 
• Anúncio e reportagens periódicas nos chamados jornais de bairro (ABCD). 
• Contratamos uma médica veterinária para atuar como propagandista frente aos 
médicos veterinários. 
• Buscamos uma diferenciação em relação às farmácias existentes: uma 
certificação do ministério da agricultura e pecuária que nos deixa legalmente 
aptos para manipular medicamentos exclusivos de uso veterinário. 
 
3.5. Competição (Concorrência) 
 
Entendemos como principais concorrentes as indústrias veterinárias e de uso 
humano, farmácias de manipulação para uso humano e as de manipulação 
veterinária, que estão surgindo no mercado. 
 
3.6. Mercado Alvo 
 
Nosso mercado alvo são as clínicas veterinárias, mais precisamente os 
médicos veterinários, pois sabemos que nos dias de hoje, quem tem um animal de 
estimação procura frequentemente os serviços deste profissionais e confiam nas 
suas indicações. 
 
3.7. Equipe 
 
 Contamos com uma estrutura simples, porém funcional: 
• 01 (um) farmacêutico; 
• 01 (um) auxiliar de farmácia; 
• 01 (um) recepcionista; 
• 01 (um) administrador. 
 Apesar de estrutura simples, todos os profissionais são qualificados em suas 
funções e foram treinados para entender os valores da empresa. 
 
 
 
24 
 
3.8. Política da Qualidade 
 
Nosso compromisso é entender e atender as reais necessidades do médico 
veterinário e do paciente, garantir qualidade e segurança em todos os produtos e 
serviços, ouvir o cliente antes, durante e após o tratamento, oferecer a melhor 
solução ao médico veterinário e ao paciente com o menor preço. 
Suprir pacientes e classe médica veterinária com produtos e serviços que 
efetivamente possam contribuir para a cura (ou melhoria da qualidade de vida) dos 
animais. 
 
3.9. Visão 
 
Nossa visão é estar entre as primeiras opções para o fornecimento de 
medicação veterinária, entre os médicos veterinários em 2012. 
 
3.10. Lay out 
 
 O lay out da Pharmavet está apresentado no ANEXO 7. 
Este lay out foi projetado para atender às necessidades regulatórias, bem 
como o total aproveitamento da área do imóvel e melhor fluxo de movimentação de 
pessoas e materiais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
4. ANÁLISE DOS 4 P’S (MIX DE MARKETING) 
 
Os 4 P’s podem ser definidos como a combinação de elementos variáveis 
controláveis que compõem as atividades de marketing. É uma ferramenta que auxilia 
a empresa a alcançar resultados esperados no mercado em que deseja atuar. 
Foram classificadas pelo professor Jerome McCarthy como: Produto, Preço, Praça 
(ou ponto de venda) e Promoção. 
 A seguir, demostraremos estudo quanto a cada item desta ferramenta. 
 
4.1. Produto 
 
Segundo Kotler (2000, p. 416), “Produto é algo que pode ser oferecido a um 
mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. Podem ser tangíveis e 
intangíveis para organizações e para consumidores.“ 
Partindo deste princípio, analisamos as necessidades das pessoas que 
possuem animais de estimação, de criação e de monta, além de veterinários,adequando suas necessidades às possibilidades e facilidades que a manipulação de 
medicamentos proporciona na cura de doenças e na eliminação da dor. 
 - Disponibilizaremos os seguintes serviços: 
• Desenvolvimento e pesquisa de fórmulas especiais. 
• Consultoria técnica farmacêutica e veterinária. 
• Apoio ao médico veterinário. 
• Entrega em domicílio no ABCD e Grande São Paulo. 
• Entrega via correio em todo Território Nacional. 
• Orçamentos via fax ou e-mail. 
• Resumo de fórmulas para consulta técnica. 
• Produtos personalizados para atender o gosto e as necessidades de cada 
animal. 
 Alinharemos um rigoroso controle de qualidade ao uso racional e eficiente de 
medicamentos, proporcionando economia, maior aceitação pelos animais e 
melhores resultados nos tratamentos ministrados pelos médicos veterinários. 
 Contaremos com equipamentos modernos, sempre acompanhando os últimos 
lançamentos em tecnologia de manipulação, que garantem segurança total aos 
 
 
26 
 
produtos manipulados. Além disso, manteremos um rígido controle de qualidade 
sobre as matérias-primas, embalagens e produto acabado. 
 Priorizando sempre a qualidade de produto e serviço, queremos que o 
consumidor crie uma identidade com nossa empresa, de modo que sempre que 
pensar em necessidades dos seus animais (estimação, criação e monta), venha a 
mente a Pharmavet. 
 
4.2. Praça 
 
 São Caetano do Sul é um município do estado de São Paulo que apresenta 
os melhores indicadores sociais de todo país, é uma cidade considerada exemplar 
em vários aspectos do chamado IDH (Índice de Desenvolvimento Humano) da ONU, 
estando em 1º (primeiro) lugar na lista dos municípios brasileiros neste quesito. Não 
existem favelas e o analfabetismo é quase nulo. Possui na classificação 
socioeconômica da população uma maioria na classe B (45,2%). 
 A escolha por este município é decorrente da classificação socioeconômica 
da população, e por não haver nenhuma farmácia de manipulação veterinária nesta 
região. A empresa estará localizada na Rua Afonso Pena, próxima a Avenida Goiás, 
principal do Município. 
 Estaremos estrategicamente localizados na região do ABCD e de São Paulo, 
podendo assim abranger uma área maior de atuação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4: Mapa de São Caetano do Sul e Região 
 
 
27 
 
4.3. Promoção 
 
Segundo Kotler (2000, p. 109) “A promoção inclui todas as atividades de 
comunicação e promoção da empresa nos mercados-alvo”. 
 Seguindo este conceito, a divulgação da Pharmavet se dará a partir das 
vendas relacionadas, que são aquelas que primam pelo relacionamento com o 
cliente, feito através de multicanais (via presencial, telefone, correio ou internet) e 
participação em feiras/eventos relacionadas ao setor veterinário. 
 As vantagens dos canais de vendas adotados são: 
• Mídia permanente (mala direta, catálogos, internet, etc.). A conveniência, a 
interatividade, a facilidade de informação e a atualização rápida são os 
destaques. 
• Garantia de maior fidelidade do cliente, uma vez que se podem trocar 
serviços diretamente com os mesmos, de acordo com a sua necessidade; 
• Menor custo de aquisição de clientes. 
• Melhora do relacionamento com os clientes por atendê-los no canal e no 
momento que os mesmos querem comprar. 
• Menor custo operacional. 
• Maior conhecimento individual do cliente. 
 Assim, agregaremos novos valores adicionados e serviços de informação 
customizados aos produtos e serviços tradicionais, expandindo-se assim as 
oportunidades de vendas relacionadas, reduzindo os custos e complexidade da 
oferta de serviços customizados. 
 O compromisso da Pharmavet é ser o parceiro fundamental nas tomadas de 
decisões estratégicas dos nossos clientes, almejando ao máximo o atendimento de 
suas necessidades. 
 
4.4. Preço 
 
Utilizaremos o software “Medicator”, que é um sistema SNGPC informatizado 
para a venda de medicamentos sob o controle especial exigido pela Vigilância 
Sanitária. Este nos permite criar uma biblioteca de fichas farmacológicas, controlar o 
movimento de caixa, gerar gráficos estatísticos, criar histórico de compra dos 
 
 
28 
 
clientes, controlar o processo interno de manufatura, controlar o agendamento das 
receitas baseadas na capacidade de produção, gerenciar os horários dos 
funcionários de entrada e saída (cartão de ponto), criar um histórico do cliente, criar 
um correio interno entre os funcionários, calcular custo de produto. 
 Para o cálculo de custo do produto, o software utiliza a metodologia de 
custeio ABC, que procura identificar os recursos disponíveis na organização e os 
associa, através de geradores de custos primários às atividades executadas. Em 
seguida, as atividades são associadas a outras atividades ou a objetos de custo 
(produtos, clientes, mercados ou qualquer outra entidade interna ou externa à 
empresa que consomem atividades e que geram custos e/ou receitas) através de 
geradores de custos secundários. 
 Os principais benefícios do custo ABC são a acuracidade do custo do produto 
e a visibilidade das oportunidades de redução de custos e melhoria de desempenho. 
 Ressaltamos que os preços praticados pela concorrência serão analisados 
periodicamente com o intuito de sempre se manter competitivo no mercado, nunca 
esquecendo o quesito qualidade, apesar da pouca concorrência encontrada 
atualmente. 
 
 
 
29 
 
5. ANÁLISE DE PORTER NO SETOR DE MANIPULAÇÃO 
VETERINÁRIA 
 
A partir das definições das 5 forças de Porter, realizamos a seguinte análise 
do negócio: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5: As 5 Forças de Porter – Análise do negócio 
 
Quanto ao grau de rivalidade: 
 O grau de rivalidade entre empresas do mesmo genero não é alto, uma vez 
que não existem muitas no mercado atualmente. Porém se torna alto quando 
levamos em consideração o tipo de remédio prescrito pelos veterinários, que 
geralmente são destinados a humanos, podendo ser adquirido em farmácias 
convencionais, fato este devido a falta de conhecimento dos veterinários sobre 
formulações e a falta de farmácias de manipulação que possam oferecer o devido 
suporte aos profissionais da área, permitindo um tratamento direcionado ao 
problema do animal, com resultados mais eficientes. 
Concorrentes 
- Pet Shop 
- Farmácias 
Substitutos 
- Produtos industrializados 
- Medicamento Humano 
- Farmácia de Manipulação 
humana 
Novos Entrantes 
- Farmácia de 
Manipulação Veterinária 
- Produção direta de 
medicamentos por 
laboratórios (produção 
industrial) 
Clientes 
- Donos de animais de 
estimação 
- Veterinários 
- Donos de animais de criação 
- Donos de animais de monta 
Fornecedores 
- Equipamentos 
- Matéria-prima 
- Embalagem 
 
 
30 
 
 
Quanto a ameaça de novos entrantes: 
 Este é um setor sujeito à entrada de novos concorrentes, tanto farmácias de 
manipulação veterinária como produtos industrializados. 
Como barreira existe a questão da alta exigência para abertura deste tipo de 
negócio junto a órgãos fiscais federais e estaduais. Todo trâmite de abertura de uma 
farmácia de manipulação, ou até mesmo produção industrial de medicamentos, 
torna-se extremamente burocrático e moroso. 
 
Quanto a ameaça de substitutos: 
A ameaça de substitutos para o negócio é alta, uma vez que o consumidor pode 
fazer uso de medicamentos destinados a humanos em seus animais de estimação, 
criação ou monta, já que os mesmos são prescritos pelos próprios veterinários. No 
entanto, estes medicamentos geram maiores custos aos consumidores e 
desperdício, uma vez que os mesmos não são vendidos fracionados, sendo prescrito 
apenas uma parcela do produto total. 
 
Quanto ao poder de barganha dos clientes: 
Os nossos clientes foco, sãoaqueles que necessitam de um tratamento diferenciado 
e eficaz para o seu animal, além de possuir um baixo custo. 
 Devido o negócio poder proporcionar ao cliente um tratamento adequado e de 
baixo custo, quando comparado aos remédios atuais prescritos (industrializados), 
não haverá barganha por parte dos clientes no que se refere ao custo. Porém um 
fato crítico seria que o veterinário deverá desempenhar na questão da indicação 
ideal de tratamento, uma vez que seria exigido um maior conhecimento técnico do 
mesmo. Neste caso, a negociação seria maior entre cliente e veterinário. 
 
Quanto ao poder de barganha dos fornecedores: 
O poder de negociação com os fornecerdores é grande, uma vez que bons negócios 
poderão ser feitos baseados na parceria, e que pretendemos diminuir a carteira de 
fornecedores para criarmos uma fidelidade de fornecimento com consequente ganho 
nos custos. 
 
 
31 
 
 Esta criação de parceria impediria um abuso nas ofertas dos produtos por 
parte dos fornecedores, uma vez que haveria a garantia de fornecimento a 
Pharmavet, tornando o volume contínuo. 
 O critério para seleção dos fornecedores será qualidade de produto, prazos 
de entrega e custo. 
 
 
32 
 
 
6. ANÁLISE DE SWOT PARA PHARMAVET 
 
Outra ferramenta de marketing muito utilizada em planejamento é a análise 
de SWOT que estuda as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que 
representam a empresa sob a ótica do ambiente interno e externo. 
 
Análise do Ambiente Interno 
Strengths (Forças) 
 
• Atendimento diferenciado 
• Vantagens de custo 
• Confiabilidade nos 
serviços/produtos 
• Padronização do serviço (alta 
qualidade) 
• Fidelização 
• Melhores resultados no 
tratamento adotado 
• Localização 
• Inovação na manipulação de 
remédios 
• Tratamento direcionado 
 
Weaknesses (Fraquezas) 
 
• Indisponibilidade de dados 
técnicos 
• Contratação de funcionários 
altamente qualificados 
 
Análise do Ambiente Externo 
Opportunities (Oportunidades) 
 
• Pontos não atendidos pelos 
concorrentes 
• Carência de tratamento ideal 
aos animais de estimação 
• Mercado inovador 
• Parcerias com clínicas 
veterinárias 
• Crescente do mercado de 
animais de estimação monta e 
criação. 
 
Threats (Ameaças) 
 
• Indústrias farmacêuticas 
• Farmácias de manipulação 
humana 
• Falta de conhecimento pelos 
consumidores 
• Falta de conhecimento técnico 
dos veterinários quanto à 
composição do tratamento 
 
 
 Figura 6: Matriz de SWOT para a PharmaVet 
 
A matriz de SWOT nos permite verificar a posição estratégica em que a 
empresa se encontra, deste modo, como o mercado está em constante mudança, se 
faz necessário a repetição desta análise constantemente. Assim, estaremos 
mapeando o negócio, possibilitando: o ressaltamento dos pontos fortes, uma 
 
 
33 
 
atuação mais eficiente em pontos fracos, o aproveitamento das opotunidades 
verificadas e o tratamento adequado das ameaças. 
 
 
34 
 
7. PROCESSO PRODUTIVO 
 
7.1. Etapas da Manipulação 
 
As receitas que chegam às unidades da Farmácia são analisadas 
cuidadosamente pelo farmacêutico antes de serem enviadas à produção. Elas 
passam por uma triagem e são encaminhadas aos laboratórios de semi-
sólidos/líquidos ou de sólidos. Os cuidados são constantes durante todas as fases, 
desde a captação das receitas até suas entregas. É o compromisso em oferecer 
produtos de qualidade a seus clientes. 
 
Fluxograma: 
 
• O Cliente vai até a farmácia ou envia a receita por fax. 
• A atendente recebe a prescrição médica. 
• É feito o orçamento conforme solicitado pelo cliente. 
• O valor do orçamento é informado para sua aprovação. 
• A receita é analisada pelo farmacêutico responsável e lançada no sistema.. 
• São impressos a ordem de serviço e o rótulo da embalagem. 
• Os rótulos vão para a área de conferência para ver se está tudo correto. 
• É feita a triagem da forma farmacêutica solicitada e encaminhada para o 
laboratório específico. 
• Começa a fase da manipulação. 
• Análise e conferência final da ordem de serviço com o medicamento 
manipulado pronto. 
• Com o nome e endereço do cliente, o manipulado está pronto para ser 
retirado ou entregue. 
• O Motoboy se desloca até a residência do cliente. 
• E a entrega é feita com todo conforto. 
 
Palavras- chaves 
 
- Área de dispensação: área de atendimento ao usuário destinado especificamente 
para a entrega dos produtos e orientação farmacêutica. 
 
 
35 
 
 
- Fracionamento: procedimento que integra a dispensação de medicamentos na 
forma fracionada efetuado sob a supervisão e responsabilidade de profissional 
farmacêutico habilitado, para atender à prescrição ou ao tratamento correspondente 
nos casos de medicamentos isentos de prescrição, caracterizado pela subdivisão de 
um medicamento em frações individualizadas, a partir de sua embalagem original, 
sem rompimento da embalagem primária, mantendo seus dados de identificação. 
 
- Pesagem: procedimento que integra a dispensação de Matérias-primas na forma 
fracionada efetuado sob a supervisão e responsabilidade de profissional 
farmacêutico habilitado, para atender à prescrição. 
 
- Ordem de manipulação (OS): documento destinado a acompanhar todas as etapas 
de manipulação. 
 
- Preparação: procedimento farmacotécnico para obtenção do produto manipulado, 
compreendendo a avaliação farmacêutica da prescrição, a manipulação, 
fracionamento de substâncias ou produtos industrializados, envase, rotulagem e 
conservação das preparações. 
 
- Quarentena: retenção temporária de insumos, preparações básicas ou preparações 
manipuladas, isolados fisicamente ou por outros meios que impeçam a sua 
utilização, enquanto esperam decisão quanto à sua liberação ou rejeição. 
 
7.2. Fluxograma 
 
ATENDIMENTO - Os atendentes da Farmácia são orientados segundo os POPs 
elaborados de acordo com as BPMF, a fim de prestar um atendimento profissional e 
cordial. 
Os atendentes recebem a instrução de valorizar e respeitar o procedimento ético que 
envolve o atendimento a todas as receitas médicas, assegurando para que não 
promovam nenhum tipo de alteração da orientação médica. 
 
 
 
36 
 
ORÇAMENTO - O orçamento é realizado utilizando um sistema informatizado que 
reproduz a fórmula constante na receita médica considerando as matérias-primas, 
dosagens e quantidades. O programa informatizado possui um sistema de 
segurança que identifica eventuais distorções na digitação do orçamento ou na 
prescrição, quanto a interações medicamentosas, incompatibilidade farmacêutica, 
dosagem diferente da usual, entre outras, as quais são submetidas a avaliação 
farmacêutica, a fim de evitar as prováveis duvidas. 
 
REGISTRO DE FÓRMULAS - É o processo onde são registradas as fórmulas cujo 
orçamento foi aprovado, na qual são informados para o sistema informatizado os 
dados do paciente, do médico veterinário e das formulações contidos na receita 
médica, a qual é carimbada a fim de identificar este registro, além disso, é feito o 
arquivamento de receitas e/ou notificações quando se tratarem de produtos 
controlados. 
 
AVALIAÇÃO FARMACÊUTICA - Todas as formulações são conferidas 
confrontando a receita médica com a ordem de produção para os laboratórios, onde 
é verificado se as formulações possuem dosagens diferentes das usuais, interações 
ou incompatibilidades medicamentosas. 
Caso seja necessário, o farmacêutico entra em contato com o médico veterinário a 
fim de fazer os devidos esclarecimentos. 
 
APOIO AO MÉDICO VETERINÁRIO - Através de uma Equipe de Pesquisa são 
elaborados informes técnicos a fim de levar ao médico o conhecimento de novas 
matérias-primas, novas aplicações das matérias-primas já utilizadas e as vantagensdo uso de uma formulação magistral, visto que elas possibilitam a associação de 
mais de uma matéria-prima, além de poder individualizar a dosagem de acordo com 
as características do paciente e do tratamento. A Equipe de Pesquisa é composta 
por farmacêuticos e Veterinários, que auxiliam também no treinamento dos 
Atendentes da Farmácia a fim de que eles estejam atualizados e possam instruir o 
paciente quanto as dúvidas relativas ao uso do produto, armazenamento, validade, 
etc. 
 
 
 
37 
 
ARMAZENAMENTO - Após o recebimento as matérias-primas e embalagens são 
acondicionadas obedecendo a critérios os quais previnam a alteração na sua 
qualidade. Treinamentos são realizados a fim de garantir a reposição adequada aos 
laboratórios, dando agilidade a produção das formulações. 
 
MANIPULAÇÃO NO LABORATÓRIO DE SÓLIDOS - É o setor onde são 
preparadas as fórmulas com apresentação na forma de biscoitos, cápsulas e pós. 
Os manipuladores conferem todos os cálculos e dosagens das formulações, antes 
de iniciarem o aviamento nas balanças eletrônicas calibradas e aferidas, integradas 
no sistema informatizado. 
 
ENCAPSULAMENTO - Setor que envasa os pós previamente homogeneizados nas 
cápsulas, processo chamado de encapsulação. A seguir e realizado o 
acondicionamento e rotulagem do produto. 
 
MANIPULAÇÃO NO LABORATÓRIO DE SEMI-SÓLIDOS E LÍQUIDOS - É o setor 
onde são realizadas regularmente as fórmulas para uso tópico como cremes, géis, 
loções, pastas, pomadas e soluções tanto de uso interno quanto de uso externo. Os 
manipuladores conferem todos os cálculos e dosagens das formulações, antes de 
iniciarem o aviamento nas balanças eletrônicas calibradas e aferidas, integradas no 
sistema informatizado. A água utilizada no aviamento das fórmulas é purificada 
através de um sistema de tratamento de osmose reversa, cujo equipamento é 
submetido à sanitização periódica, garantindo que a água está livre de 
contaminação, conforme análises microbiológicas e testes físico-químicos realizados 
regularmente. 
 
MANIPULAÇÃO NO LABORATÓRIO DE HOMEOPATIA: A Farmácia dispõe de um 
Laboratório de Homeopatia, um ambiente separado do setor alopático, onde as 
fórmulas homeopáticas são preparadas com o mais alto nível de qualidade, e os 
melhores equipamentos que o mercado dispõe, e uma variedade de matrizes 
homeopáticas para a manipulação dos medicamentos nas diversas escalas 
(Centesimal, Decimal, Cinqüenta Milesimal e Fluxo Contínuo) e apresentação em 
glóbulos, líquidos, dose única, envelopes e preparações de uso externo, seguindo 
 
 
38 
 
rigorosamente a Farmacopéia Homeopática Brasileira e as BPMFH (Boas Práticas 
de Manipulação em Farmácia Homeopática). 
 
UNIFICAÇÃO - Após serem preparadas todas as fórmulas são submetidas por um 
processo de verificação e controle nos quais são verificadas as condições do 
acondicionamento da fórmula, a higiene, informações constantes no rótulo, 
colocação de etiquetas informativas ao paciente quando necessárias e a conferência 
da quantidade preparada. Além da conferência da quantidade as fórmulas de 
cápsulas, em especial, são verificadas também quanto ao peso médio a fim de 
garantir que o processo de encapsulação mantenha a dosagem de cada cápsula de 
acordo com a receita médica. 
 
ENTREGA DOMICILIAR - Serviço prestado em toda a Capital e Grande São Paulo a 
fim de facilitar o recebimento das fórmulas pelo cliente, a entrega domiciliar dos 
pedidos feitos pessoalmente / Pedidos via fax / Pedidos enviados por e-mail é feita 
por entregador motorizado. A entrega pode ser feita no dia seguinte ou em 2 dias, de 
2ª a 6ª feira, das 9h às 17h, sábados, das 09h às 12h. O cliente receberá junto com 
o seu pedido: NF e as orientações quanto ao uso dos medicamentos manipulados. 
 
ENTREGAS VIA SEDEX: Serviço de envio de fórmulas magistrais para os Clientes 
com domicílio em outras Cidades de São Paulo ou em outros Estados a qual 
enviamos as fórmulas mediante depósito bancário prévio. 
 
PEDIDOS ENVIADOS POR CORREIO ELETRÔNICO: É necessário o envio da 
receita médica escaneada e posterior contato telefônico ou por e-mail para 
aprovação de orçamento e informações para retirada. 
O pedido pode ser retirado na Farmácia, entregue em domicílio ou entregue via 
Sedex. 
 
RETIRADA DAS FÓRMULAS - O Cliente ao retirar as suas fórmulas na Farmácia e 
é orientado pelos nossos atendentes onde ele será informado quanto ao 
armazenamento, a validade e o uso da fórmula. 
 
 
 
39 
 
8. COLETA DE DADOS 
 
 Realizada pesquisa (Anexo 1) entre os médicos veterinários da região 
escolhida e outros de locais aleatórios, para coleta de dados a respeito do 
empreendimento, antes de sua inauguração. 
Relação dos médicos veterinários pesquisados no Anexo 2. 
Os dados obtidos na pesquisa: 
• 80% dos médicos entrevistados demonstraram total aceitação ao projeto 
apresentado, ressaltando apenas a necessidade de maior informação aos 
profissionais para prescrição manipulada. 
• 8% se mostraram contrários ao projeto, ressaltando a confiança nas indústrias 
de medicamentos, mesmo sem existir as dosagens necessárias ao animal. 
• 12% demonstraram indecisão, porém receptivos ao novo concito 
apresentado. 
 
 
 
40 
 
 
9. DISCUSSÃO DOS ESTUDOS FINANCEIROS E VIABILIDADE 
ECONÔMICA 
 
 As planilhas referentes a este capítulo encontram-se nos anexos 3, 4, 5 e 6. 
 
 
9.1. Demonstrativo de Resultado de Exercício 
 
Dentro das expectativas previstas, espera-se um prejuízo nos 02 (dois) 
primeiros anos, ver anexo 3, devido à necessidade de se implantar uma nova visão 
de mercado, fazer remédios manipulados para animais é muito vantajoso 
economicamente, pois as fórmulas manipuladas possuem um custo muito menor do 
que remédios industrializados. A principal preocupação da empresa nos primeiros 
anos é divulgar a marca, manter-se viável e conquistar o maior numero de clientes 
possíveis. 
Dentro deste contexto observa-se um prejuízo esperado nos 02 (dois), 
primeiros anos, ver anexo 3, mas com um crescimento nos anos seguintes 
observando-se um aumento no faturamento bruto e consequentemente resultados 
positivos nos anos seguintes. Neste momento, estima-se que a marca esteja 
consolidada e os serviços estejam sendo extremamente aceitos pelos clientes. 
 
9.2. Demonstrativo de Fluxo de Caixa 
 
O quadro mostrado, no anexo 4, apresenta a previsão do comportamento do 
fluxo de caixa da empresa, devido ao tamanho reduzido da empresa, os sócios se 
preocupam em trabalhar o mínimo possível com períodos de fluxo de caixa negativo. 
Outro ponto importante onde os sócios se atentam é o fato de não fazerem retiradas 
nos primeiros 05 (cinco) anos. 
 
9.3. Retorno do Investimento 
 
Considerando a taxa interna de retorno – TIR para os primeiros 05 (cinco) 
anos, o investimento na empresa Pharmavet é de 26,5% a.a, ver anexo 6, 
representando dessa maneira um investimento extremamente atraente, pois fica 
acima da Taxa Mínima de Atratividade (TMA). 
 
 
41 
 
Valor Presente Líquido em R$ 150.930,00 considerado baixo para as receitas 
esperadas, e o tempo de Retorno do investimento descontado (Pay-back) esta 
estimado em 4,6 anos, ver anexo 6. Considerado não muito alto para este tipo de 
investimento. 
 
9.4. Investimento demandado 
 
Para o estudo financeiro foi levantado os investimentos necessários para o 
inicio do empreendimento. Estes investimentos estão divididos em 02 duas partes, 
ou seja, na primeira parte representa aproximadamente 50 % do total investido de 
R$ 138.000,00, nesta parte consideramos os investimentos pré-operacionais. Nestes 
investimentos estão inclusos os valores de abertura da empresa, certificação da 
vigilância sanitária, criação de site da empresa, reforma das instalações físicas, 
mobílias, balanças de precisão, equipamentos