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Coaching e Liderança

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1 
 
 
 
 2 
APRESENTAÇÃO 7 
EMENTAS 8 
AULA 1: LIDERANÇA 8 
AULA 2: ESTILOS DE LIDERANÇA 8 
AULA 3: LIDERANÇA SITUACIONAL 8 
AULA 4: TRABALHO EM EQUIPE 8 
AULA 5: LÍDER-COACH 9 
AULA 6: MOTIVAÇÃO 9 
AULA 7: PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 9 
AULA 8: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA NEGOCIAÇÃO 9 
AULA 1: LIDERANÇA 10 
INTRODUÇÃO 10 
CONTEÚDO 11 
CONCEITOS DE LIDERANÇA 11 
LIDERANÇA E PODER 12 
LÍDER IDEAL 12 
FASES DO AMADURECIMENTO DO GRUPO 13 
CINCO PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA PARTICIPATIVA 15 
LIDERANÇAS FORMAIS E INFORMAIS 16 
LIDERANÇA E PROCESSO NO TRABALHO 19 
O LÍDER E A DELEGAÇÃO 21 
ATIVIDADE PROPOSTA 22 
APRENDA MAIS 23 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 24 
REFERÊNCIAS 31 
AULA 2: ESTILOS DE LIDERANÇA 32 
INTRODUÇÃO 32 
CONTEÚDO 33 
ESTILOS GERENCIAIS 33 
 
 3 
ALGUMAS DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA 36 
O QUE OS LÍDERES PRECISAM APRENDER 36 
FUNÇÕES DA LIDERANÇA 37 
OS SETE HÁBITOS – UMA FERRAMENTA PARA A LIDERANÇA EFICIENTE 38 
ATIVIDADE PROPOSTA 40 
APRENDA MAIS 40 
REFERÊNCIAS 48 
AULA 3: LIDERANÇA SITUACIONAL 49 
INTRODUÇÃO 49 
CONTEÚDO 50 
LIDERANÇA SITUACIONAL 50 
LIDERANÇA SERVIDORA 54 
O PAPEL DO LÍDER SERVIDOR ENQUANTO GERENTE NO PROCESSO DE MUDANÇA NA 
ORGANIZAÇÃO 56 
ATIVIDADE PROPOSTA 57 
APRENDA MAIS 57 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 58 
REFERÊNCIAS 67 
AULA 04: TRABALHO EM EQUIPE 68 
INTRODUÇÃO 68 
CONTEÚDO 69 
AS RELAÇÕES PESSOAIS 69 
COMO SE DÃO AS RELAÇÕES PESSOAIS? 70 
EQUIPE E GRUPO: CONCEITUAÇÃO 71 
COMO UMA EQUIPE EVOLUI PARA UMA EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE 72 
QUAIS SÃO AS VANTAGENS DAS EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE? 73 
VALE A PENA TRABALHAR EM EQUIPE? 74 
PILARES PARA UM TRABALHO EM EQUIPE 74 
CONFLITOS E RELACIONAMENTOS PESSOAIS NA ORGANIZAÇÃO 76 
AÇÕES DO GESTOR NA EQUIPE 77 
ATIVIDADE PROPOSTA 81 
APRENDA MAIS 81 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 82 
 
 4 
REFERÊNCIAS 88 
AULA 5: LÍDER - COACH 89 
INTRODUÇÃO 89 
CONTEÚDO 90 
LÍDER-COACH 90 
TIPOS DE COACHING 94 
O QUE É MENTORING? 94 
O LÍDER-COACH 95 
ATIVIDADE PROPOSTA 99 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 99 
REFERÊNCIAS 106 
AULA 6: MOTIVAÇÃO 107 
INTRODUÇÃO 107 
CONTEÚDO 110 
O STRESS ORGANIZACIONAL 110 
LIDERANÇA E TEORIAS MOTIVACIONAIS 111 
OUTRAS CONTRIBUIÇÕES 115 
ATIVIDADE PROPOSTA 117 
APRENDA MAIS 117 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 118 
REFERÊNCIAS 125 
AULA 7: PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 127 
INTRODUÇÃO 127 
CONTEÚDO 128 
MODELOS E PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 128 
A COMUNICAÇÃO E A CULTURA ORGANIZACIONAL 130 
A COMUNICAÇÃO E O CLIMA ORGANIZACIONAL 132 
PESQUISA DE CULTURA E CLIMA 134 
ATIVIDADE PROPOSTA 135 
APRENDA MAIS 136 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 136 
REFERÊNCIAS 143 
 
 5 
AULA 8: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA NEGOCIAÇÃO 144 
INTRODUÇÃO 144 
CONTEÚDO 145 
VISÃO POSITIVA DO CONFLITO 145 
CAUSAS POSSÍVEIS DOS CONFLITOS 146 
OS NÍVEIS DOS CONFLITOS 146 
TIPOS DE CONFLITOS 147 
ORGANIZAÇÕES E CONFLITOS INTERPESSOAIS 148 
CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS 149 
HABILIDADES REQUERIDAS PARA O NEGOCIAR 152 
NEGOCIAÇÃO E DIFICULDADES 154 
ATIVIDADE PROPOSTA 156 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 158 
REFERÊNCIAS 165 
CHAVES DE RESPOSTA 166 
AULA 1 166 
ATIVIDADE PROPOSTA 166 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 166 
AULA 2 168 
ATIVIDADE PROPOSTA 168 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 168 
AULA 3 170 
ATIVIDADE PROPOSTA 170 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 171171171170 
AULA 4 173 
ATIVIDADE PROPOSTA 173 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 173 
AULA 5 176176176175 
ATIVIDADE PROPOSTA 176176176175 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 176 
AULA 6 178 
ATIVIDADE PROPOSTA 178 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 178 
AULA 7 181181181180 
 
 6 
ATIVIDADE PROPOSTA 181181181180 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 181 
AULA 8 183 
ATIVIDADE PROPOSTA 183 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 183 
BIBLIOGRAFIA 186 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 186 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 186 
APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA 187 
 
 
 
 
 7 
A possibilidade de desenvolvimento profissional tem se transformado em 
grande estratégia de retenção de talentos nas empresas contemporâneas. 
Dentre as diversas formas para esse desenvolvimento o coaching praticado 
pelo respectivo gestor tem se destacado por oferecer feedbacks imediatos e 
acompanhamento constante da performance do subordinado. Para tal é 
necessário que o gestor moderno domine as abordagens de liderança, saiba 
incentivar para motivar, e se comunique com efetividade. Com isso assumirá 
o papel de protagonista na condução do seu pessoal em direção à uma 
equipe de alta performance. 
 
Objetivos da Disciplina: 
Ao final desta disciplina, você será capaz de: 
1. Utilizar os estilos de liderança adequadamente; 
2. Dominar as ferramentas do líder-coach; 
3. Incentivar o subordinado para atingir a motivação; 
4. Identificar estratégias para se comunicar nas empresas; 
5. Gerenciar equipes de alta performance. 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
Ementas 
Aula 1: Liderança 
Nesta aula abordaremos o estabelecimento da liderança. Conceitos de 
liderança e seus tipos. Liderança e Poder. Definiremos um perfil considerado 
ideal e as qualidades para a liderança participativa. Trataremos da liderança 
formal e informal, suas diferenças e utilização prática. 
 
Aula 2: Estilos de liderança 
Nesta aula abordaremos os estilos de liderança focando a primeira 
classificação dessa prática: autocrático, democrático, burocrático e liberal eo 
seu desdobramento para os dez estilos gerenciais. Vamos aprofundar cada 
um desses estilos mostrando seus pontos fortes e fracos, assim como, o 
momento adequado de utilizá-los. Também trabalharemos as diferenças entre 
os conceitos de chefia e liderança. 
 
Aula 3: Liderança Situacional 
Trabalharemos a abordagem da Liderança Situacional e seus estilos 
gerenciais: Direção, Orientação, Apoio e Delegação. Características de eficácia 
e ineficácia de cada estilo. Também discutiremos a Liderança Servidora. 
 
Aula 4: Trabalho em equipe 
Nesta aula, trataremos da gestão de equipes. Vamos aprender a diagnosticar 
o seu nível através da análise do seu desempenho técnico e da sua 
integração interpessoal. Também vamos discutir os conceitos de grupo, 
equipe e time, entendendo quando podemos perceber uma equipe de alta 
performance. Relacionaremos a noção de capacitação técnica conjugada à 
qualidade do aspecto emocional do grupo. 
 
 
 
 
 9 
Aula 5: Líder-coach 
Nesta aula trataremos do estilo de liderança mais atual: líder-coach. 
Apresentaremos as diferenças do modelo coaching para o modelo mentoring, 
demonstrando as suas práticas. Trabalharemos as competências necessárias 
para o líder-coach e a sequência desse estilo na relação com seus liderados. 
 
Aula 6: Motivação 
Nesta aula vamos discutir a motivação humana dentro do ambiente 
organizacional e como o gestor deve se utilizar dos estímulos adequados para 
conseguir atingi-la com sua equipe. Veremos as principais teorias sobre 
motivação e o impacto que ela tem no desempenho da equipe. Também 
vamos conversar sobre o stress organizacional e como preveni-lo. 
 
Aula 7: Processos de comunicação 
Nesta aula trataremos da cultura organizacional e de como ela influencia a 
rotina empresarial. Abordaremos seus elementos e a sua produção (subjetiva 
e objetiva). Dentro da cultura também veremos o clima organizacional e a 
sua importância para fidelizar talentos e promover a qualidade de vida no 
trabalho. Vamos discutir a importância da pesquisa para identificar as 
caraterísticas da cultura e do clima. Finalizaremos com a apresentação dos 
modelos e processos de comunicação destacando a comunicação vertical e 
horizontal.Aula 8: Inteligência emocional na negociação 
Nesta aula, veremos como a negociação compõe a rotina dentro de uma 
organização e como podemos utilizá-la para potencializar o atingimento de 
metas. Focaremos as estratégias de negociação para minimizar possíveis 
desavenças para atingir a integração das partes. Aprenderemos a gerenciar 
conflitos entendendo seus tipos e especificidades. 
 
 
 10 
Introdução 
Sabemos que a função liderança é um dos principais determinantes de uma 
equipe eficaz, produtiva e de alto score relacional no ambiente de trabalho. 
Nesta aula abordaremos o estabelecimento da liderança. Conceitos de 
liderança e seus tipos. Liderança e Poder. Definiremos um perfil considerado 
ideal e as qualidades para a liderança participativa. Trataremos da liderança 
formal e informal, suas diferenças e utilização prática. Falar de liderança é 
enveredar por caminhos prazerosos e, ao mesmo tempo, tortuosos. Todos 
nós já fomos liderados por gestores que nos marcaram positivamente e 
negativamente e fizeram toda a diferença por isso. Um líder com competência 
para desenvolver seus subordinados e que consiga estimulá-los o suficiente 
para que desejem a mesma meta passa a ser considerado como perfeito no 
imaginário social e ganha status diferenciado dentro das organizações. 
 
Sendo assim, são objetivos desta aula: 
1. Reconhecer as formação da liderança e sua diferença do poder; 
2. Entender o perfil do líder e como utilizá-lo na gestão de pessoas; 
3. Entender a liderança formal e informal na prática organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11 
Conteúdo 
Conceitos De Liderança 
Os conceitos de liderança são inúmeros desde longa data, assim como os 
autores que escrevem sobre o tema. Vamos ver algumas definições? 
 
 “Liderança é um Processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas 
ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas 
comuns ou compartilhadas”. (HOUSE & PODSKOFF, 1946). 
 
 “Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de 
colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus 
colaboradores para alcançar finalidades especificas é um líder. Um grande 
líder é aquele que tem a capacidade dia após dia, ano após ano, numa 
grande variedade de situações”. (PRENTICE, 1961). 
 
 “Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o 
comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou 
atemporal ano é importante nessa definição. Um cientista pode ser 
influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que 
viveu em outra época. Da mesma forma, líderes religiosos são capazes de 
influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance 
de vê-los pessoalmente”. (MAXIMIANO, 2000). 
 
 “Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades 
dos membros de um grupo e levá-los à realização dos objetivos do grupo”. 
(JAGO, 1982). 
 
Ao analisarmos os conceitos de liderança, vamos nos deparar com a 
descrição, comum a todos os autores, que líder é a pessoa que “conduz 
grupos”, “organiza tarefas”, “resolve problemas”, “orienta e motiva no 
trabalho”, e tantas outras. 
 
 12 
Liderança e Poder 
Liderança e poder costumam caminhar juntas. No ambiente organizacional 
competitivo e, ao mesmo tempo, que busca harmonia das relações, ser líder 
não é tarefa nada fácil. É preciso uma boa dose de equilíbrio, isenção de 
julgamentos, paciência e vontade de conhecer e aprender sobre o indivíduo e 
suas relações. O conceito de poder, no sentido burocrático, está associado ao 
cargo de chefia, o que não implica que esta chefia saiba exercer a liderança 
como uma de suas atribuições. Podemos dizer que chefia é cargo, ao passo 
que liderança é perfil. 
 
Podemos considerar o ato de gerenciar como o colocar em prática seu próprio 
comportamento, conhecimento e técnicas para que sirvam de fatores 
motivacionais para as equipes de trabalho. Deve-se, com estes 
comportamentos, estimular as pessoas a superarem desafios, alcançar metas 
e promover resultados satisfatórios. A antiga crença de que o comportamento 
de liderança é inato, foi substituída pelos atuais conceitos administrativos, 
que sugerem este comportamento passível de desenvolvimento e, que o 
ideal, seria aliar o fator inato com comportamentos aprendidos e 
desenvolvidos na prática do trabalho. 
 
Líder ideal 
Apresentar o perfil ideal sobre qualquer função sempre é arriscado, pois esse 
perfil deve estar contextualizado no tempo e no espaço. Como já vimos que 
esses fatores vêm se modificando com muita rapidez, a sua definição corre 
grande risco de ficar obsoleta em pouco tempo. 
Entretanto, nos parece que algumas macro-áreas vêm se mantendo 
constantes quando se investiga o perfil de um líder que é identificado como 
de alta performance. Essas áreas se dividem em competências mais focadas 
na razão e as mais focadas na emoção. Também podemos dividi-las em 
focadas no trabalho e focadas nas pessoas. 
 
 
 13 
Quais competências podemos enfatizar para as lideranças atuais? 
 
 Técnicas e operacionais: Conhecimentos, habilidades e conhecimentos 
técnicos para a realização dos processos do trabalho. 
 
 Cognitivas: Produzem a necessidade de aprender cada vez mais, pensar 
estrategicamente e buscar soluções criativas para os problemas 
apresentados. 
 
 Institucionais ou Organizacionais: Proporcionam aos profissionais a 
capacidade de organizar o trabalho, estabelecer métodos próprios, 
gerenciar seu próprio tempo e espaço de trabalho. 
 
 Relacionais: São as competências que usamos para nossos 
relacionamentos interpessoais. Na organização podem ser traduzidas por 
habilidades de negociação, solução de conflitos, busca de diálogo, 
questionamentos e argumentação. 
 
 Sociais: São as competências para usar conhecimentos da vida cotidiana 
no ambiente de trabalho e vice-versa, tornando uma prática social desta 
maneira, as atividades da vida profissional. 
 
 Comportamentais: Estão ligadas às atitudes de motivação, curiosidade, 
busca do aprendizado, disposição para mudanças, iniciativa e outras. 
 
Fases do Amadurecimento do Grupo 
Toda liderança está associada a determinados grupos que passam por fases 
até seu amadurecimento e funcionamento autônomo. É importante que o 
líder tenha familiaridade com estas fases, para que possa transitar com 
eficácia nos momentos de conflito e transições comuns aos grupos, Vamos 
 
 14 
utilizar aqui os conceitos de inclusão, controle, afeição e despedida de Willian 
Schutz (1966) no que se refere ao desenvolvimento de equipes. 
 
Na fase de inclusão devemos agir de forma ativa no sentido de estimular o 
treinando a participar dos momentos iniciais assim como ficarmos receptivos 
a todas às dúvidas e inseguranças pessoais que aparecem neste momento 
com relação ao líder, aos colegas e ao grupo como um todo. Na fase de 
controle, quando o grupo está seguro de seu ritmo e seu próprio potencial de 
trabalho, devemos estimular o debate e maiores participações para que os 
treinandos não se cristalizem em seus modelos de participação e pontos de 
vista e fiquem abertos às trocas que sempre estão acontecendo. Na fase de 
afeição o líder deve incentivar, reconhecer e elogiar cada vez mais as 
participações para que o círculo de trabalho do grupo crie uma identidade 
maior. É o momento mais delicado, pois é agora que a confiança no líder se 
solidifica e deve ser correspondida. Na fase de despedida o líder deve deixar 
um canal aberto para a comunicação após o término do treinamento, assim 
como auxiliar quem tem dificuldadesem suas participações, e, estimular 
muito o espírito empreendedor de cada um para utilizar em seus trabalhos e 
em suas próprias vidas. 
 
Se o líder agir de forma centralizada e autoritária vai impedir as 
manifestações espontâneas de insegurança, afeto e dúvidas que sempre 
aparecem em sua equipe. Vai também provocar a união de muitos membros 
do grupo no sentido de desmotivar os outros. Isto se dá. pois vão mandar 
mensagens de crítica ao líder nas avaliações, o que iria provavelmente 
contaminar todos os outros futuros participantes. O resultado seria 
possivelmente muitas falhas em processos e uma péssima imagem da 
empresa para seu time de colaboradores. 
 
Quando o líder age colaborativamente já conhecemos os resultados: o grupo 
fica muito participativo, aberto a participações, sem medo de se expor, 
tranquilo que suas inseguranças serão bem recebidas e trabalhadas e, 
 
 15 
finalmente, cria-se um clima de amizade e respeito que é fundamental para o 
bom resultado de participação, conhecimento e mudanças para todos, líder e 
equipe. 
 
Na fase de "contra-dependência", o grupo está buscando sua identidade e, 
nesta etapa, o líder deve estimular o conhecimento dos participantes entre si. 
A este respeito, exercícios de "proximidade" são de muita importância para o 
estabelecimento de relações subgrupais dentro do próprio grupo maior. Esta 
busca de identidade do grupo é inerente a qualquer tipo de grupo. Cabe ao 
líder observá-la e participar quando conveniente. O líder deve estimular 
sempre os comportamentos da autonomia e ao mesmo tempo "construções 
em conjunto" para solidificar as participações no ambiente do treinamento e 
possibilitar um resultado mais satisfatório para todos. 
 
Cinco Princípios da Liderança Participativa 
Para um bom gerenciamento, o foco em partilhar a liderança, pode ser mais 
eficaz que um isolamento não participativo. Vejamos abaixo cinco princípios 
que podem facilitar esta missão. Vamos chamá-las de “Princípios da 
Liderança Participativa” 
 
I. Conhecimento de todo o funcionamento da equipe 
II. Disciplina para agir com segurança, dentro do planejamento das rotinas 
e metas 
III. Relacionamento eficiente com colegas, superiores, subordinados e 
clientes. 
IV. Senso de observação para agir com equilíbrio, imparcialidade e certeza 
nas ações 
V. Interesse em aprimorar sistematicamente seus conhecimentos e práticas 
no trabalho 
 
 
 16 
Também temos Outros três aliados importantes para nosso alcance de metas 
são: 
 normas da empresa, 
 administração do tempo, 
 colaboração e como estilo de chefiar. 
 
Normalmente a equipe se molda ao estilo das lideranças. As lideranças, como 
procedimentos eficazes geram equipes mais afiadas com o trabalho e suas 
tarefas, do que lideranças que utilizam apenas o discurso verbal como forma 
de comunicação. 
 
A liderança participativa deve-se estimular a integração, comunicação, 
valorização de pessoas e equipes, desenvolvimento da sinergia, o que se 
reverte maiores qualidade e produtividade nos diversos segmentos da 
organização. 
 
A liderança participativa promove melhorias nos resultados financeiros, 
diminui o índice de doenças e absenteísmo, reduz falhas nos processos, 
facilita a adaptação às mudanças e, principalmente, acelera a solução de 
problemas nas equipes, levando os processos a serem mais ágeis e com 
menos falhas em seus passos. 
 
Lideranças Formais e Informais 
 
“Quando o trabalho está feito e a tarefa cumprida, espera-se que um 
bom líder diga: – nossa equipe foi quem fez." 
Lao-Tsé, há mais de mil anos. 
 
Lideranças podem funcionar de maneira formal e informal. 
Podemos definir como liderança formal aquela exercida por um chefe 
constituído pelo poder organizacional (uma promoção, por exemplo). A 
liderança informal surge de forma diferente daquela definida por outros. 
 
 17 
Ela surgida espontaneamente e, normalmente a decorre de indivíduos com 
temperamento expansivo, com talento para agregar os demais. Eles 
influenciam decisões e, muitas vezes, podem se tornar fonte de conflito 
quando entram em rota de colisão com a liderança formalmente constituída. 
 
Segundo Marilsa S. R. Tadeucci, em seu livro Motivação e Liderança 
(2009), as diferenças entre autoridade formal e liderança podem ser 
assim apresentadas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 18 
Autoridade Formal Liderança 
Fundamenta-se em leis de 
comum acordo que criam 
figuras de autoridade dotadas 
do poder de comando. 
Fundamenta-se na crença dos 
seguidores a respeito das 
qualidades do líder e do seu 
interesse em segui-lo. 
O seguidor obedece à lei 
incorporada na figura de 
autoridade, não à pessoa que 
ocupa o cargo. 
O seguidor obedece ao líder e 
à missão que ele representa. 
A lei é o instrumento para 
possibilitar a convivência 
social. 
O líder é o instrumento para 
resolver problemas da 
comunidade. 
A autoridade formal é limitada 
no tempo e no espaço 
geográfico, social ou 
organizacional. Os limites 
definem a jurisdição da 
autoridade. 
A autoridade é limitada pelo 
grupo que acredita no líder ou 
precisa dele. Os limites da 
liderança definem a área de 
influência do líder. 
A autoridade formal é 
temporária para a pessoa que 
desempenha o papel de 
autoridade. 
A liderança tem a duração da 
utilidade do líder para o grupo 
de seguidores. 
A autoridade formal inclui o 
poder de forçar a obediência 
às regras aceitas para a 
convivência. 
Os líderes têm o poder 
representado pela massa que 
o segue. 
A autoridade formal é atributo 
singular. 
A liderança é produto de 
inúmeros fatores. Não é 
qualidade pessoal singular. 
 
 
 
 
 19 
Liderança e Processo no Trabalho 
Sabemos que os aspectos comportamentais determinam em muito o estilo de 
liderança utilizado na condução das equipes. Não podemos colocar em 
segundo plano, além dos aspectos comportamentais e das rotinas diárias, 
atribuições de gestão que o líder deve dispensar especial atenção. O estilo de 
liderança adotado, seja qual for, deve ser motivador, atuante, esclarecedor, 
comprometido, participativo e determinado. Por exemplo: será que o líder 
seria capaz de subir em uma escada e trocar uma lâmpada na frente de seus 
funcionários? O que acha de tirar (que vergonha, não?) uma teia de aranha 
que nem a faxineira viu, ou ainda, pegar um pano para limpar a roupa de 
alguém que derramou água ou café por distração! “As palavras motivam, 
mas o exemplo arrasta”, já dizia o sábio ditado. 
 
E quais seriam estas atribuições de gestão que o líder deve dispensar especial 
atenção? 
 
 Metas - As metas da empresa e na equipe, para serem viáveis poderiam 
seguir os seguintes tópicos: serem realistas, compartilhadas, específicas, 
flexíveis e despertarem um sentido pessoal de realização em quem está 
envolvido com elas. Independente do tipo de liderança adotada, 
persuasiva, bem humorada, analítica ou outro estilo, o mais importante é 
que encontremos a maneira mais funcional de gerenciarmos nossas 
equipes para que sejam conectadas e eficientes. 
 
 Recrutamento - como é feito o recrutamento dos novos talentos 
necessários? Na própria empresa ou fora? Qual a maneira de atraí-los? 
 
 Seleção - Como é feita? Quem seleciona e quais são os critérios? Os 
perfis já estão definidos? Você já formatou a “cara” que sua equipe terá? 
A seleção e os instrumentos nela utilizados devem gerar resultados que 
fortaleçam a marca da empresaassim como a agilidade dos processos 
internos e o diferencial no atendimento ao cliente. 
 
 20 
 
 
 Treinamento - quem treina quem? O treinamento é só burocrático ou 
também motivacional? As necessidades de treinamento são 
metodicamente pesquisadas tanto na equipe quanto a partir dos 
resultados e imagem que a empresa passa para o mercado? 
 
 Normas - as normas estão bem definidas e são respeitadas por todos? 
Hierarquia, disciplina, horários, linguagem, processos, etc. 
 
 Funções - todos conhecem as rotinas e processos de suas funções? Elas 
são bem definidas para que não haja “jogo de empurra”? Todos sabem o 
quê fazer, quem fazer, quando fazer? A quem recorrer quando há um 
problema? 
 
 Comunicação - estas pequenas dicas são muito importantes para uma 
comunicação eficiente e sem confusões desagradáveis: informações 
documentadas, claras e visíveis, comunicação objetiva e esclarecedora, 
aspectos da voz e muita atenção na forma como as mensagens são 
emitidas e entendidas. 
 
 Gerenciamento de conflitos - administrar interesses, ouvir e se fazer 
ouvir observar estados emocionais, respeitar espaço pessoal e profissional, 
evitar “picuinhas” são posturas éticas e participativas que ajudam a 
manter o bom astral na equipe. 
 
 Gerenciamento do tempo - atas de reunião claras, tempo estabelecido 
para reuniões, delegação funcional, "voos rápidos”, planejamentos 
detalhados, responsabilidades definidas, cobrança de resultados. 
 
 Reconhecimento profissional - o reconhecimento profissional é uma 
necessidade humana e um forte elemento de motivação que aumenta o 
 
 21 
comprometimento, aumenta a qualidade da equipe e impulsiona os 
resultados. 
 
O líder e a Delegação 
Além do exposto, a função gerencial tem na delegação uma de suas mais 
importantes ferramentas. Seu objetivo é promover a descentralização das 
decisões, aproximando-se de onde acontecem as ações. Significa transferir 
poder e responsabilidade para o subordinado, cabendo a quem delega a 
adoção de um enfoque em resultados. Isto significa dizer que, com a 
delegação, a preocupação do Gerente tem que ser com o que precisa ser 
feito, ficando a cargo do executante o como. A forma como a execução é 
conduzida para se chegar aos resultados desejados, se levada dentro de 
princípios éticos, é da competência de quem executa. O deslocamento real do 
poder só acontece quando existe respaldo para as ações delegadas, ou seja, 
quem delega respeita a decisão tomada por quem recebeu a delegação. 
 
Portanto, delegar é distribuir ações a partir das decisões previamente 
tomadas. das ações, com enfoque em resultados. Naturalmente o foco é 
sempre em resultados. 
 
Deve-se avaliar a pessoa para quem a delegação será dirigida. Não apenas o 
fator confiança, mas também, com o mesmo peso, o fator competência. A 
pessoa que receberá a delegação tomará decisões e, durante suas ações, 
estará representando a própria organização em que trabalha. Neste ponto 
podemos afirmas que a capacitação prévia é o pilar mais eficaz de segurança 
para que operacionalize suas novas atividades ou tarefas da melhor maneira 
possível. 
 
Para que a delegação seja eficiente, devemos observar as recomendações 
que se seguem: 
 
 
 22 
1) Só podemos delegar a quem seja capacitado para tal 
2) Durante o processo de delegação devemos sanar dúvidas dos que 
receberam a capacitação 
3) Delegação não é atribuir tarefas 
4) Só devemos delegar o que podemos controlar. Devemos informar aos 
subordinados a maneira como faremos este controle. 
5) Erros podem servir de fontes para treinamentos dos funcionários. 
6) A escala de autoridade na delegação deve ser pequena, inicialmente. 
7) Motive os funcionários, promova a iniciativa e treine constantemente. 
 
Atividade Proposta 
Analise o texto abaixo e reflita sobre como o líder deve gerenciar sua equipe: 
centralizando ou delegando? 
 
O líder dos Búfalos e a Manada 
Durante muito tempo, acreditei no velho paradigma da liderança, segundo o 
qual o meu trabalho é planejar, organizar, dirigir e controlar. O modelo de 
funcionamento de minha empresa era parecido com o de uma manada de 
búfalos. 
 
Os búfalos são seguidores absolutamente fiéis de um líder. Eles fazem tudo 
que o líder quer que façam, vão para todos os lugares que o líder quer. Em 
minha empresa, eu era o líder dos búfalos. 
 
No começo, gostava que minha empresa tivesse esse tipo de organização. 
Afinal, eu a criara com meu brilho. Eu queria que as pessoas fizessem 
exatamente o que lhes dissesse, fossem leais e submissas. Adorava ser o 
centro do poder, pois acreditava que isso era o trabalho do líder. 
 
Acabei percebendo que a empresa não funcionava tão bem quanto eu 
gostaria, já que, leais, os búfalos só agiam quando o líder lhes mostrava o 
 
 23 
que fazer. Quando ele não estava por perto, zanzavam à espera que 
aparecesse. Foi por esse motivo que os primeiros colonizadores puderam 
dizimar manadas de búfalos com tanta facilidade, bastava matar o líder deles. 
O restante da manada era massacrado enquanto esperava que o líder se 
levantasse para conduzi-la. 
 
Encontrei um bando de gente “vagueando” na minha empresa, cuja estrutura 
era parecida com a organização dos búfalos. O pior é que as pessoas se 
restringiam a fazer tão só o que lhes ordenava, e em seguida “vagueavam” à 
espera de minhas próximas instruções. 
 
Não pensem que era fácil conduzir a manada. Precisava trabalhar de 12 a 14 
horas por dia para passar todas as ordens, fazendo todas as tarefas 
“importantes”. Enquanto isso, a empresa era chacinada pelo mercado, pois eu 
não podia responder com a necessária rapidez. Todo esse trabalho frustrante 
envelheceu o líder da manada precocemente. 
 
 
Aprenda mais 
 
Leia o artigo Como desenvolver lideranças formais e informais, 
disponível em nossa biblioteca virtual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 24 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
A compreensão das competências necessárias ao líder colabora para que o 
gestor exerça bem a sua função. 
Considerando as competência descritas na aula, aquela de “contribuir para a 
excelência profissional, à medida que proporcionam a habilidade de aprender 
a aprender, pensar estrategicamente e introduzir melhorias no processo de 
trabalho” é denominada de competência: 
 
a) Cognitiva. 
b) Técnico-operacionais. 
c) Organizacionais. 
d) Relacionais. 
e) Sociais. 
 
Questão 2 
A delegação é uma das “ferramentas” de gestão que mais impacto tem na 
motivação dos subordinados. Ser indicado para assumir determinada função 
reforça a ideia de que está sendo valorizado. 
 
Dessa forma, para delegar o gestor deve priorizar: 
a) A competência. 
b) A amizade. 
c) A confiança. 
d) O comprometimento. 
e) A honestidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 25 
Questão 3 
Liderança e poder costumam caminhar juntas. No ambiente organizacional 
competitivo e, ao mesmo tempo, que busca harmonia das relações, ser líder 
não é tarefa nada fácil. Dessa forma, o conceito de poder, no sentido 
burocrático, está associado ao _______________, o que não implica que este 
profissional saiba exercer a liderança como uma de suas atribuições. 
 
A opção que completa essa frase é: 
a) Cargo de Chefia 
b) Líder nato 
c) Líder autocrático 
d) Gestor polivalente 
e) Diretor geral 
 
Questão 4 
Considerando o comportamento de um líder como fundamental para servir 
como exemplo aos membros de sua equipe, NÃO podemos dizer que esse 
comportamento é: 
 
a) Inato 
b) Aprendido 
c) Embasadona experiência 
d) Embasado no conhecimento adquirido 
e) Desenvolvido 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 26 
Questão 5 
Eduardo, analista de RH tem visitado a Loja 07 da rede de sapatarias com 
frequência e, a cada visita, percebe que o gerente (Aurélio) sabe responder 
às perguntas sobre as rotinas administrativas, mas é o André, vendedor 
sênior, que vem sendo considerado pelos colegas como o grande responsável 
pelo clima agradável da loja. Ele sabe conversar, faz elogios e críticas de 
forma adequada e, muitas vezes, até orienta sobre problemas pessoais. 
 
Considerando Aurélio e André, podemos dizer que eles estão assumindo, 
respectivamente, o papel de: 
a) Chefe e líder 
b) Líder e chefe 
c) Ambos são chefes 
d) Ambos são líderes 
e) Mentor e amigo 
 
Questão 6 
A definição de um perfil ideal para a liderança vem sendo buscada há muito 
tempo. Apesar de ainda não existir um consenso, nos parece que algumas 
macro-áreas vêm se mantendo constantes quando se investiga o perfil de um 
líder que é identificado como de alta performance. Analise as opções abaixo e 
assinale aquela que NÃO representa uma dessas áreas: 
 
a) Espirituais 
b) Cognitivas 
c) Institucionais ou Organizacionais 
d) Relacionais 
e) Sociais 
 
 
 
 
 
 27 
Questão 7 
O perfil de um líder é composto por diversas competências. Considerando o 
seu potencial para “atitudes de motivação, curiosidade, busca do 
aprendizado, disposição para mudanças, iniciativa e outras”, podemos dizer 
que está relacionado à competência: 
 
a) Comportamental 
b) Cognitivas 
c) Relacionais 
d) Espirituais 
e) Sociais 
 
Questão 8 
O perfil de um líder é composto por diversas competências. Considerando o 
seu potencial para “a capacidade de organizar o trabalho, estabelecer 
métodos próprios, gerenciar seu próprio tempo e espaço de trabalho”, 
podemos dizer que está relacionado à competência: 
 
a) Institucionais ou Organizacionais 
b) Cognitivas 
c) Relacionais 
d) Espirituais 
e) Sociais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 28 
Questão 9 
Gerenciar pessoas fica mais fácil quando o gestor entende que deve partilhar 
essa gestão com os seus subordinados. Dessa forma o comprometimento 
aumenta e cada um se sente responsável pelos resultados. 
Segundo os princípios da liderança participativa é importante que esse gestor 
aja com segurança e dentro do que estava planejado para as metas e as 
rotinas previstas. Nesse caso ele estará utilizando o princípio de: 
 
a) Disciplina 
b) Conhecimento 
c) Relacionamento 
d) Senso de observação 
e) Interesse 
 
Questão 10 
Os princípios da liderança participativa propõem que o gestor estimule a 
contribuição de todos nos processos decisórios. Segundo esses princípios, 
para que ele possa tomar a decisão correta e dentro de um equilíbrio 
imparcial é importante que ele tenha: 
 
a) Senso de observação 
b) Conhecimento 
c) Relacionamento 
d) Disciplina 
e) Interesse 
 
 
 
 
 
 
 
 
 29 
Questão 11 
Segundo Willian Schutz, um grupo passa por fases de amadurecimento. 
Estando num momento de disputa de poder onde os seus membros estão 
encontrando o “seu lugar” dentro da hierarquia grupal, podemos dizer que o 
grupos está na fase de: 
 
a) Controle 
b) Afeição 
c) Inclusão 
d) Finalização 
e) Despedida 
 
Questão 12 
Segundo Willian Schutz, um grupo possui diversas fases na sua construção. 
Quando um membro está procurando ser aceito e se posiciona de forma a 
não questionar o que já existe de normas e regras a fim de evitar possíveis 
resistências está demonstrando que está na fase de: 
 
a) Inclusão 
b) Controle 
c) Afeição 
d) Encerramento 
e) Aprendizagem 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 30 
Questão 13 
A construção de um grupo, segundo Willian Schutz, segue uma sequência que 
ele denominou de fases. Quando o líder passa a reconhecer os méritos dos 
membros elogiando-os ele está em qual fase? 
 
a) Afeição 
b) Encerramento 
c) Controle 
d) Amizade 
e) Inclusão. 
 
Questão 14 
A liderança nem sempre está associada ao cargo que a pessoa exerce. Em 
algumas situações encontramos profissionais que assumem a liderança de um 
grupo mesmo sem o status de chefia definido pela organização. Eles, 
geralmente, se apresentam de forma expansiva e conseguem agregar o 
grupo em prol de um objetivo comum. 
Considerando esse exemplo, estamos diante de uma liderança denominada 
de: 
 
a) Informal 
b) Constituída 
c) Formal 
d) Oficial 
e) Descontraída 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31 
Questão 15 
Um gestor que diante de uma lâmpada queimada ou uma lixeira cheia toma a 
iniciativa para trocá-la ou esvaziá-la está possibilitando que seus 
subordinados aprendam sem precisar falar diretamente. 
Nesse caso, a frase que mais representa esse comportamento é: 
 
a) As palavras motivam, mas o exemplo arrasta 
b) Água mole em pedra dura tanto bate até que fura 
c) Um dia da caça, o outro do caçador 
d) O homem prevenido vale por dois 
e) Tal pai, tal filho 
 
Referências 
CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2007. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 32 
Introdução 
Nesta aula, abordaremos os estilos de liderança focando a primeira 
classificação dessa prática: autocrático, democrático, burocrático e liberal. 
Vamos aprofundar cada um deles mostrando os dez estilos de gerenciamento 
que deles derivaram. Abordaremos, também as diferenças entre chefia e 
liderança e as funções atuais de um gestor de alta performance. Aos gestores 
é indicado que analise cada estilo para que possa desenvolver o seu próprio. 
Isso significa dizer que, via de regra, o estilo pode ser construído com 
características combinadas de vários modelos. Não se deve esquecer, 
também, que nenhum gerente permanece o tempo todo dentro de um estilo 
apenas. Ele sofrerá interferências ambientais, tais como, a própria cultura da 
organização e também deverá se adequar ao nível de maturidade das 
pessoas que gerencia. Cada funcionário desse gerente poderá exigir um 
determinado estilo de liderança, e consequentemente, o bom senso, aliado à 
sensibilidade no trato com pessoas e mais o conhecimento de técnicas de 
gerenciamento, irão norteá-lo quanto a forma mais adequada de exercer sua 
liderança. 
 
Sendo assim, são objetivos desta aula: 
1. Entender as características dos estilos gerenciais; 
2. Compreender as diferenças entre chefia e liderança; 
3. Entender as funções da liderança como instrumentos para o 
gerenciamento de equipes. 
 
 
 
 
 
 
 
 33 
Conteúdo 
A liderança vem sendo estudada e classificada em estilos há muito tempo. Os 
estilos considerados clássicos se cristalizaram no imaginário social e serviram 
de parâmetros na identificação dos gestores. São eles: autocrático, 
democrático, burocrático e liberal. 
Com base nesses estilos vamos discutir suas variações que se expandiram 
para dez modelos. 
Esses modelos são encontrados muito frequentemente nas organizações e 
ficaram conhecidos como “Os Dez Estilos Gerenciais”. 
Através de sua análise podemos identificar suas características mais 
marcantes, além das vantagens e desvantagens de sua adoção. 
 
Estilos Gerenciais 
1. Autocrático 
Frase Chave: “A liderança sou eu”. 
Vantagens: Afirma a autoridade através do mando. 
Desvantagens: Gera desmotivação, porque tolhe a criatividade, cerceia 
liberdade e lideraatravés do desrespeito e da manipulação. 
 
2. Democrático 
Frase Chave: “Eu respeito a maioria”. 
Vantagens: Todos os funcionários são consultados, informados A decisão é 
pela maioria. 
Desvantagens: Se presta à manipulação de líderes e parte de dois falsos. 
Conceitos: 
a) A maioria tem razão. 
b) As minorias não tem vez. 
 
 
 
 
 
 34 
3. Aristocrático 
Frase Chave: “Só a cúpula pode liderar”. 
Vantagens: Visto que quem manda sabe mais, há uma certa parcela de 
segurança nas decisões. 
Desvantagens: Possibilidade de manipulação dos funcionários por parte dos 
mais bem informados e com mais poder. 
 
4. Situacional 
Frase Chave: “A cada situação uma solução”. 
Vantagens: Decidir o que convém, segundo o que a ocasião exige. 
Desvantagens: Só anda a metade do caminho: decide o que convém a cada 
situação, mas o líder não participa e não compartilha suas decisões com os 
funcionários e seus representantes. É uma forma mais sutil do estilo 
aristocrático ou autocrático. 
 
5. Deixar fazer 
Frase Chave: “Homens livres não criam problemas”. 
Vantagens: Permite a liberdade criativa e dá responsabilidade própria ao 
funcionário. 
Desvantagens: Sem comando nem direção. Permite a anarquia na empresa 
com graves conflitos internos. 
 
6. Diplomático 
Frase Chave: “Entender-se bem com todos a qualquer preço”. 
Vantagens: Todos estão à vontade, não há tensões nem conflitos internos, 
durante um tempo, e existe um bom entendimento com outras empresas. 
Desvantagens: Falta comando e os problemas ficam sem solução, 
pois o interesse da liderança está centrado no relacionamento. Há 
esquecimento do comando e da administração. 
 
7. Omisso 
Frase Chave: “Prefiro não dar opinião”. 
 
 35 
Vantagens: Não há tensões na empresa que tenham sido provocadas pelas 
decisões das lideranças. 
Desvantagens:Não há acompanhamento de objetivos. As soluções são 
sempre adiadas. Gera, geralmente, a lei do mais forte. 
 
8. Robô 
Frase Chave: “Liderar é só razão. Sentimentos à parte” 
Vantagens: Mecanismo de defesa utilizado para que o líder só 
faça o que quer. Rigidez total. 
Desvantagens: Faltam Comando e Liderança autênticos. Gera 
desconhecimento e vingança. 
 
9. Protetor 
Frase Chave: “A bondade está acima da justiça” 
Vantagens: Em certos aspectos a boa vontade dos funcionários é motivada 
com respeito às lideranças. 
 Desvantagens: Permite que pessoas incorretas se aproveitem da proteção 
que recebem ou dão. Não deixa o funcionário crescer. Falta comando nas 
horas difíceis. 
 
10. Democrático participativo 
Frase Chave: “Nós administramos junto com vocês, na base da lealdade, 
respeito e honestidade.” 
Vantagens: Tem todas as vantagens dos outros estilos gerenciais. 
Desvantagens:Existe o perigo da fraqueza humana. No entanto, Discute, 
escuta dos funcionários os reais problemas, aceita críticas em termos de 
realidade. Faz concessões úteis, sem abandonar suas próprias 
responsabilidades. Ocupa seu próprio espaço sem fechá-lo e sem invadir o 
espaço dos outros. 
 
 
 
 
 36 
Algumas Diferenças Entre Chefia e Liderança 
Chefia é cargo e liderança é perfil. Esta é uma das maiores diferenças entre 
as duas posições na gestão. É perfeitamente possível e, à cada dia, 
encontramos mais gestores (chefes), com o perfil de liderança muito 
desenvolvido. Também encontramos líderes sem vinculação alguma com 
cargos de chefia; são pessoas naturalmente com este perfil e que podem 
influenciar de diversas maneiras o funcionamento das equipes. 
 
Ambos devem possuir conhecimento e visão da organização, seu negócio, seu 
relacionamento com o mercado, seus processos seletivos. Devem ter postura, 
aparência, hábitos adequados e vontade de vencer. 
 
Como se fosse possível separar completamente uma posição de outra, vamos 
enumerar as diferenças mais comentadas na literatura sobre o tema. 
 
LÍDERANÇA CHEFIA 
Suporte e aconselhamento Ordem e determinação 
Inspiração Imposição 
Espírito de equipe Foco individualista 
Foco nos indivíduos Foco nos processos e tarefas 
Visão de futuro Apego ao passado 
Valores, pessoas e missão Resultados e estatísticas 
 
O Que os Líderes Precisam Aprender 
Devem aprender que a verticalidade ainda existe, mas os atuais modelos de 
gestão prezam pela horizontalidade no relacionamento com as equipes. Isto é 
visível inclusive fisicamente nas grandes organizações, onde a disposição das 
salas de trabalho e das mesas dos funcionários são baixas, todos podem se 
olhar e falar com facilidade. Embora o e-mail seja uma das formas mais de 
comum de comunicação hoje nas empresas, o canal para a aproximação é 
muito valorizado. 
 
 37 
 
Devem aprender, também, que pessoas e processos organizacionais são 
processos diferentes e, cada um, funciona à sua maneira. Máquinas não 
precisam de diálogo, de reconhecimento e nem de aprendizado. 
 
Devem aprender que as organizações estão evoluindo com uma velocidade 
impressionante nos tempos atuais e que a seleção de suas equipes, deve 
levar em conta, a elaboração prévia de perfis funcionais. Este perfil funcional 
deve contemplar aspectos de conhecimento técnico, teórico e, 
principalmente, a dimensão do capital intelectual e emocional de cada um dos 
candidatos a membro das equipes. 
 
Devem aprender que cargos de poder, como chefias, foram feitos para 
disseminar o conhecimento e facilitar o entrosamento e a fluidez das equipes. 
Posições de poder devem potencializar o crescimento das equipes, assim 
como trazer resultados mais que satisfatórios para as organizações, se assim, 
o momento do mercado o permitir. 
 
Finalmente, devem aprender que o conhecimento não é estático, ao 
contrário, é muito dinâmico e permeia várias áreas teóricas e da vida. Neste 
sentido a busca de atualização e aprimoramento com treinamentos e estudos, 
é de suma importância para se manter na organização um capital intelectual 
de alto nível, responsável por sua competitividade, imagem e seriedade no 
mercado. 
 
Funções da Liderança 
Muito se tem escrito e falado sobre as funções da liderança. Autores 
descrevem roteiros para o líder, mas todos concordam em alguns pontos, são 
eles: 
 
 
 38 
 Direção: O líder através de suas ações faz com que as pessoas 
saibam para onde estão indo, torna a missão e os objetivos claros e 
focam seu tempo e energia na consecução destes objetivos. 
 
 Motivação: É função do líder criar um ambiente motivador no 
trabalho. Suas ações devem apontar para o comprometimento de 
todos e a formação de um time eficiente, focado na otimização de 
processos e resultados. As ações de motivação podem variar do 
reconhecimento profissional e propostas de aperfeiçoamento, até o 
aumento de benefícios e recompensas por etapas atingidas. Neste 
ponto cada organização tem sua própria filosofia de trabalho. 
 
 Orientação: O líder deve dar feedback às ações da equipe, 
encorajando-a a, sempre mais, superar desafios que se apresentam. 
Deve deixar clara a direção tomada e acompanhar a jornada de todos, 
auxiliando, mediando e motivando em todas as fases dos processos. 
 
A visão pragmática define liderança como a relação entre líder e equipe, de 
maneira que o comportamento da liderança influencia a todos. Nesta visão 
também é postulado que só existe liderança se existirem equipes e/ou 
indivíduos dispostos a aceitar esta liderança. 
 
Os Sete Hábitos – Uma Ferramenta Para a Liderança Eficiente 
Os sete hábitos são conceitos desenvolvidos por Stephen Covey (1990) e 
atualmente usados como referência por líderes para o desenvolvimento eaprimoramento de seu potencial, criatividade e organização profissional. 
 
 Hábito 1: proatividade - autonomia e visão pessoal. 
Aqui o foco está em assumir uma postura preventiva diante da vida e da 
decisões profissionais. Para efetivar esse hábito pode ser que o profissional se 
depare com a necessidade de questionar alguns modelos sociais que 
 
 39 
modelam as pessoas para ações reativas, o que provoca retrabalho, além um 
custo maior. 
 
 Hábito 2: determinar objetivos - autodomínio. 
A definição de objetivos, com seus respectivos prazos, facilita em muito a 
formação na mente da imagem do que se deseja atingir. Nesse aspecto, 
quanto mais detalhes utilizarmos para formar essa imagem mais a meta 
estará definida o que facilita a concentração de energia para esse fim. 
 
 Hábito 3: começar com o mais importante: definir prioridades. 
Um bom planejamento se reflete num bom plano de ação. Dessa forma, 
quanto mais claro estiver para o profissional o que é importante e o que é 
urgente, mais facilmente ele poderá definir o que fazer primeiro. 
 
 Hábito 4: pensamento nos resultados: a busca de realização. 
Esse hábito foca a visão sistêmica do ganha-ganha. As ações devem ser 
pensadas levando-se em consideração os impactos em si e nos outros. É 
dessa forma que se consegue potencializar as competências coletivas e 
efetivar sucessos duradouros. 
 
 Hábito 5: ouvir e se fazer ouvir: empatia e comunicação 
esclarecedora. 
Esse hábito pode ser confundido como uma proposta quase filosófica e 
distante da realidade. Mas, em sua essência, é bem simples: em primeiro 
lugar ouça para, só então, fazer com que os outros lhe e ouçam. Em outras 
palavras, procure diagnosticar primeiro a situação ouvindo o interlocutor (aqui 
entendido como pessoa física ou jurídica) e, depois, apresente suas ideias 
que atendam às demandas. 
 
 Hábito 6 : sinergia - cooperação e espírito de grupo. 
Esse é o ponto central do trabalho de uma equipe de alto desempenho. No 
mundo atual ninguém mais trabalho isolado e isso nos coloca em permanente 
 
 40 
interdependência funcional. Conseguindo fazer sua equipe trabalhar com 
sinergia ninguém se sentirá sozinho. 
 
 Hábito 7: planejando o trabalho e a vida - otimização do tempo e 
capacidade de produção. 
Para esse hábito acontecer cabe a você gerenciar sua vida com foco na 
qualidade. É saber cuidar da saúde (física e mental) para que atinja um 
estado de equilíbrio e renovação de recursos que trabalhem a seu favor e dos 
seus objetivos. 
 
Muitas vezes o líder é comparado ao camaleão. Isto se dá pela sua 
necessidade de adaptação constante às equipes, que podem assumir 
identidades diferentes em função de rotatividade, faltas, aposentadorias, 
afastamentos do trabalho, novos desafios sugeridos pela administração maior 
e muito mais. O desenvolvimento de hábitos saudáveis e funcionais como 
sugere Covey, é um caminho testado e aprovado por vários gestores ao redor 
do mundo com resultados surpreendentes para quem ainda acha que 
amadorismo na gestão e liderança pode funcionar. 
 
Atividade Proposta 
Assista ao filme disponível neste link 
(http://www.youtube.com/watch?v=IzGUBKrFRXw) e identifique em quais 
momentos os estilos de liderança podem ser utilizados. 
 
 
Aprenda mais 
 
Conheça alguns estilos de liderança lendo o artigo: Conhecer 
os diferentes estilos de liderança – disponível em nossa 
biblioteca virtual. 
 
 
 
 41 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
O exercício da liderança deve ser fundamentado na flexibilidade que a 
situação exige. Quando um líder “cristaliza” uma única forma de agir pode ser 
tornar improdutivo. 
Um setor onde todos ficam à vontade e sem conflitos ou tensões; onde 
parece que falta comando e os problemas vão se avolumando por falta de 
decisão, onde o gestor está mais preocupado com o bom relacionamento do 
setor do que produzir bons resultados, está apresentando o estilo: 
 
a) Diplomático 
b) Aristocrático 
c) Democrático 
d) Autocrático 
e) Robô 
 
Questão 2 
Considerando que numa determinada empresa o gestor de uma área afirmar 
que a sua autoridade é a única aceitável e que a liberdade para criar no Setor 
está limitada ao permitido pelo “chefe”, o estilo de liderança utilizado é: 
 
a) Autocrático 
b) Diplomático 
c) Aristocrático 
d) Democrático 
e) Robô 
 
 
 
 
 
 
 
 42 
Questão 3 
Ao fornecer feedbacks constantes à sua equipe, deixando bem claro para os 
funcionários qual a direção a ser tomada para se atingir as metas, 
acompanhando-os durante a realização do planejado, o gestor está utilizando 
qual função da liderança: 
 
a) Orientação. 
b) Direção. 
c) Participação. 
d) Direção. 
e) Motivação. 
 
Questão 4 
O gestor contemporâneo vem sendo estimulado a dominar diversos estilos de 
liderança como forma de gerenciamento de seus liderados. 
Analisando as características abaixo, assinale a opção que corresponda ao 
estilo utilizado. 
“O líder faz tudo para que todos se sintam bem, pois a sua missão é ficar 
bem com todos. Todos ficam à vontade e tranquilos. Entretanto, como há 
falta de comando e as decisões não podem incomodar ninguém as metas do 
setor ficam em segundo plano.” 
 
a) Diplomático 
b) Autocrático 
c) Omisso 
d) Robô 
e) Democrático 
 
 
 
 
 
 
 43 
Questão 5 
O gestor contemporâneo vem sendo estimulado a dominar diversos estilos de 
liderança como forma de gerenciamento de seus liderados. 
Analisando as características abaixo, assinale a opção que corresponda ao 
estilo utilizado. 
“A liderança é para quem manda. Portanto, deve ser centrada na figura do 
gestor. As coisas acontecem, pois não há questionamento, mas limita a 
criatividade e o comprometimento com a solução proposta.” 
 
a) Autocrático 
b) Omisso 
c) Robô 
d) Democrático 
e) Aristocrático 
 
Questão 6 
Ao se analisar a prática dos gestores nas organizações é possível perceber 
muita confusão entre os termos “chefia” e “liderança”. Considerando que 
encontramos diversos líderes que não estão em postos oficiais de comando, 
mas, mesmo assim, exercem grande influência em seus liderados, podemos 
dizer que: 
 
a) Chefia é cargo e liderança é perfil 
b) Cargo e liderança são a mesma coisa 
c) A diferença entre as duas é desprezível 
d) Chefia é perfil e liderança e cargo 
e) Ao ser promovido passo a ter as duas 
 
 
 
 
 
 
 44 
Questão 7 
Um gestor pode ter muito de chefe e pouco de líder, ou vice-versa. 
Considerando as características de “possuir conhecimento e visão da 
organização, seu negócio, seu relacionamento com o mercado, seus 
processos seletivos”, podemos dizer que estamos falando: 
 
a) De ambos 
b) Do chefe 
c) Do líder 
d) Dos subordinados 
e) Do nível tático 
 
Questão 8 
Estudos sobre o perfil do gestor procuram mapear as competências que 
possam diferenciar um chefe de um líder. Ao analisar um gestor encontramos 
um foco mais individualista e centrado nos processos e tarefas; também 
percebemos que seu interesse está mais nos resultados, estatísticas, ordem e 
determinação. 
Nesse caso estamos diante de um: 
 
a) Chefe 
b) Supervisor 
c) Gerente 
d) Líder 
e) Coordenador 
 
 
 
 
 
 
 
 
 45 
Questão 9 
Estudos sobre o perfil do gestor procuram mapear as competências que 
possam diferenciar um chefe de um líder. Ao analisar um gestor encontramos 
um perfil mais focado nos indivíduos, oferecendo-lhes suporte e 
aconselhamento. Também possui forte espírito de equipee visão de futuro. 
Nesse caso estamos diante de um: 
 
a) Líder 
b) Supervisor 
c) 
d) Gerente 
e) Chefe 
f) Coordenador 
 
Questão 10 
Gerenciar um setor envolve diversas tarefas que devem ser muito bem 
entendidas pelo respectivo gestor. Estar focado muito mais em processos e 
tarefas, reservando todo o seu tempo para analisar resultados e estatísticas 
demonstra que esse gestor está se dedicando mais ao papel de: 
 
a) Chefe 
b) Líder 
c) Especialista 
d) Técnico 
e) Guru 
 
 
 
 
 
 
 
 
 46 
Questão 11 
A forma de se gerir uma equipe vem evoluindo com o passar do tempo e tem 
forçado um aperfeiçoamento constante daqueles que desejam assumir a 
gestão de um setor. Quando um gestor mantém a hierarquia dentro de sua 
área definindo níveis de responsabilidade e comando ao mesmo tempo em 
que preza pelo excelente nível de relacionamento entre todos os funcionários 
está utilizando, respectivamente, os conceitos de: 
 
a) Verticalidade e horizontalidade 
b) Respeito e coleguismo 
c) Ordem e amizade 
d) Respeitabilidade e união 
e) Profissionalismo e sentimento de pertença 
 
Questão 12 
Algumas funções de quem lidera são identificadas por vários autores como 
“obrigatórias” para aqueles que dirigem pessoas. Estimular o 
comprometimento de todos para a formação de um time eficiente, reconhecer 
o profissional que se destaca, oferecer recompensas por etapas atingidas e 
desenhar ações de aperfeiçoamento, são funções relacionadas à/ao: 
 
a) Motivação 
b) Direção 
c) Orientação 
d) Controle 
e) Planejamento 
 
 
 
 
 
 
 
 47 
Questão 13 
Stephen Covey (1990) desenvolveu sete hábitos que são considerados como 
referência para quem exerce a função de líder contemporâneo. 
Quando um gestor ajuda sua equipe na definição do que se deseja atingir 
com bastante riqueza de detalhes, ele está facilitando a concentração da 
energia do time nesse foco. 
Ao agir dessa forma, esse gestor está colocando em prática o hábito: 
 
a) Determinar objetivos: autodomínio 
b) Proatividade: autonomia e visão pessoal 
c) Começar com o mais importante: definir prioridades 
d) Pensamento nos resultados: a busca de realização 
e) Ouvir e se fazer ouvir: empatia e comunicação esclarecedora 
 
Questão 14 
Por mais que as empresas contemporâneas se aproveitem de diversas 
tecnologias para incrementar seus negócios, é o fator humano que continua 
sendo o seu principal capital. Assim, um gestor que se valoriza o seu time e 
reconhece competências específicas em seus subordinados pode fazer dessa 
relação uma grande chance de crescimento de todos. Ao agir assim com sua 
equipe ele está se pautando na: 
 
a) Horizontalidade 
b) Verticalidade 
c) Hierarquia formal 
d) Escola tradicional de gestão 
e) Amizade com o próximo 
 
 
 
 
 
 
 48 
Questão 15 
Quando um gestor se empenha pessoalmente no desenvolvimento de seus 
subordinados e estimula um aperfeiçoamento constante do seu pessoal está 
demonstrando maturidade, pois reconhece que: 
 
a) Uma organização com capital intelectual de alto nível aumenta sua 
competitividade. 
b) O RH exige que diversos cursos sejam feitos e o gestor deve organizá-
los. 
c) O conhecimento está cada vez mais sólido e não se modifica com 
facilidade. 
d) As pessoas já estão prontas e dominando as competências que 
precisam. 
e) O orçamento com desenvolvimento deve ser cumprido para garantir o 
planejado. 
 
 
Referências 
CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2007. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 49 
Introdução 
Nesta aula vamos trabalhar a abordagem da liderança denominada de 
Liderança Situacional e seus estilos gerenciais: Direção, Orientação, Apoio e 
Delegação. Também vamos discutir as características de eficácia e ineficácia 
de cada um dos estilos. Finalmente, vamos apresentar o modelo da Liderança 
Servidora como uma das estratégias do gestor para estimular o 
comprometimento de sua equipe. A liderança situacional é uma teoria da 
liderança empresarial que combina uma variedade de estilos gerenciais com a 
finalidade de atender a pessoas diferentes dentro da mesma organização. É 
oposta a visão tradicional do líder, que pode empregar as mesmas táticas de 
liderança em toda a organização. Nesta perspectiva, o líder será livre para dar 
mais ou menos ênfase em uma determinada tarefa. 
 
Sendo assim, são objetivos desta aula: 
1. Entender a liderança situacional como instrumento para o gestor 
singularizar a relação com seu subordinado; 
2. Entender as características de cada um dos estilos utilizados pela 
Liderança Situacional; 
3. Compreender as formas adequadas do gestor utilizar a liderança 
servidora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 50 
Conteúdo 
Liderança Situacional 
Os quatro estilos de liderança situacional 
Embora seja destinada a proporcionar adaptabilidade, podemos enumerar 
quatro estilos da liderança situacional, cada um customizado para obter a 
maior produtividade de cada funcionário ou equipes. O líder situacional é 
adaptável e contorna os problemas rapidamente. Em momentos de crise, este 
tipo de liderança do gestor, é de fundamental importância para a manutenção 
do bom funcionamento dos processos da organização. 
 
De acordo com Hersey e Blanchard (1986), podemos dividir a liderança 
situacional em quatro estilos distintos: 
 
I. Direção: Ocorre quando o funcionário precisa aprender alguma tarefa. 
Neste momento o líder supervisiona a atividade, dirige para as ações 
corretas e desenvolve a confiança do aprendiz para, posteriormente, 
executá-la sozinho. 
 
II. Orientação: Neste estilo o líder contribui com ideias e sugestões, de 
maneira que o funcionário se sinta motivado para conhecer e executar 
tarefas de sua alçada, ou novas. 
 
III. Apoio: Aqui o líder estimula o funcionário a buscar conhecimentos e 
segurança para execução das tarefas. Ele não supervisiona nem dirige, 
mas fica disponível para apoiar quando necessário. 
 
IV. Delegação: Ocorre quando o líder conhece o potencial e habilidades 
do funcionário. Estes normalmente são pessoas com muita experiência 
e autonomia, o que lhes permite ter liberdade para escolher qual o 
melhor caminho para a execução das tarefas. O líder mantém um 
contato pequeno, mas está à disposição para o que for necessário. 
 
 51 
 
De acordo com o perfil do funcionário e o tipo de situação que se apresenta, 
o líder age da maneira que achar mais apropriada. 
 
Seguindo o mesmo padrão de compreensão, os autores Hersey e Blanchard 
(1986) propuseram que podemos identificar a necessidade do líder se 
adequar ao momento (situação) vivenciado pelo subordinado. Trata-se, 
portanto, de pautar as ações e o estilo do líder conforme a situação 
vivenciada pelo profissional a ser liderado. 
 
A tabela abaixo nos mostra os aspectos de eficácia e ineficácia da liderança, 
de acordo com o postulado dos autores. Podemos perceber em diversas 
organizações que sucessos ou falhas podem advir do diagnóstico adequado 
ou inadequado relativo à combinação do binômio tarefa-relacionamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 52 
E
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Eficácia Ineficácia 
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B
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 Visto como tendo métodos bem-
definidos para atingir os objetivos que 
são úteis aos subordinados. 
Visto como alguém que impõe 
métodos aos outros; àsvezes visto 
como desagradável e interessado só 
em resultados de curto prazo. 
T
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A
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o
 
Visto como alguém que satisfaz às 
necessidades do grupo estabelecendo 
objetivos e organizando o trabalho, 
mas também oferecendo um alto nível 
de apoio sócio-emocional. 
Visto como alguém que usa mais 
estruturação do que o necessário para 
o grupo e que muitas vezes não parece 
ser sincero nas relações interpessoais. 
T
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m
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 A
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o
 
Visto como alguém que tem confiança 
implícita nas pessoas e que está 
interessado principalmente em facilitar 
a consecução dos objetivos delas. 
Visto como interessado principalmente 
em harmonia; às vezes visto como não 
disposto a cumprir uma tarefa se esta 
implicar no risco de romper um 
relacionamento ou perder a imagem de 
uma pessoa boa. 
T
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 B
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R
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B
a
ix
o
 
Visto como alguém que delega 
adequadamente aos subordinados as 
decisões sobre como fazer o trabalho e 
oferece pouco apoio sócio-emocional 
quando o grupo não precisa muito 
disso. 
Visto como alguém que oferece pouca 
estruturação ou apoio sócio-emocional 
quando isso é necessário aos membros 
do grupo. 
 
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para 
administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: 
EPU, 1986. 
 
• Tarefa Alta - Relacionamento Baixo: É o estilo de liderança cujo foco 
maior é na tarefa a ser realizada. A integração e o relacionamento com o 
funcionário é pequena é apenas cordial. 
 
 
 53 
 Tarefa Alta - Relacionamento Alto: Há um foco no gerenciamento por 
objetivos e, simultaneamente, são usadas ferramentas de orientação, 
cobrança e comunicação eficiente com o funcionário. 
 
 Tarefa Baixa - Relacionamento Alto: Há uma maior preocupação com o 
relacionamento com a equipe do que com a rotina dos processos. 
 
 Tarefa Baixa - Relacionamento Baixo: Há o entendimento que a equipe é 
autônoma e conhece bem os processos da organização. Não há 
comprometimento real com os resultados nem com o funcionamento da 
dinâmica da equipe. 
 
“Para um liderado considerado como imaturo o líder deverá adotar um 
comportamento mais diretivo (orientação para a tarefa) para que os liderados 
sejam produtivos. Todavia, o fato de um líder possuir um comportamento de 
tarefa alto e um baixo relacionamento não significa que sua relação com o 
liderado será pautada por um clima de animosidade. Mas sim, que o líder 
dedicará mais tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio 
sócio-emocional”. (HERSEY; BLANCHARD, 1986). 
 
A liderança sempre exerceu grande interesse nos estudos do relacionamento 
humano, principalmente ao se comandar pessoas. Esses estudos se iniciaram 
no ambiente militar, mas, rapidamente, se alastrou para o mundo 
corporativo. A próxima teoria apresenta uma forma completamente oposta do 
que estamos acostumados a ver. Durante todos esses anos o subordinado foi 
visto como alguém que ver servir ao seu senhor e a ele prestar obediência. O 
que veremos a seguir inverte essa posição e propõe que o gestor passe a se 
perguntar o que deve fazer para facilitar o trabalho de seus subordinados. 
Isso fez toda a diferença. 
 
 
 
 
 54 
Liderança Servidora 
 
“Quase nada acontece sem um sonho. E para que algo grande aconteça, 
deve existir um grande sonho. Por trás de um grande êxito, encontra-se 
um sonhador com grandes sonhos. É preciso muito mais que um 
sonhador para que se converta em realidade. Mas o sonho deve existir em 
primeiro lugar” (Greenleaf, 1970). 
 
“Liderar é servir”. (James Hunter) 
 
Robert K. Greenleaf, um norte-americano responsável por treinamentos na 
AT&T, começou sua segunda carreira como consultor de grandes empresas. 
Autor na área de gestão, com foco em artigos e ensaios, além de ser também 
palestrante, ele escreveu um texto relacionando as características da essência 
de uma gestão saudável com o verdadeiro comprometimento do líder com 
sua equipe. 
 
A partir da observação da insatisfação de estudantes americanos com suas 
universidades, pôde perceber a falta de comprometimento social destas com 
a massa de alunos e, com a sociedade, em geral. Parecia que as empresas só 
tinham olhos para si próprias sem a preocupação de construir pontes com a 
sociedade. A esta “ponte”, Greenleaf deu o nome de “servir”. Seu conceito 
era de que as organizações dispõem de um capital intelectual e social muito 
grande, os quais devem ser utilizados na formação mais humana e solidária 
de seus gestores. 
 
Greenleaf chegou a ser ironizado e chamado de “romântico e sonhador”. Anos 
mais tarde seu conceito se desenvolveu e, atualmente, é tema de estudos e 
práticas organizacionais de gestão em todo o mundo. Seu artigo inicial, 
“Liderança do Servidor”, influenciou algumas gerações de gestores, mas 
somente nos últimos dez anos, foi incorporado aos temas de estudos na 
américa latina. Isto se deu principalmente através de James Hunter, com a 
 
 55 
publicação de seus livros o “Monge e o executivo (1998)” e o “Como se 
tornar um líder servidor(2004)”. 
 
O líder servidor não está preso a formalidades burocráticas, ele se envolve 
profundamente com o trabalho da equipe, sendo um elemento norteador de 
ações, ao mesmo em que potencializa a independência e autonomia da 
equipe e seus membros. Com suas ações consegue promover um grande 
impacto na vida dos indivíduos e se pergunta constantemente como o “servir” 
pode contribuir para o desenvolvimento de todos. 
 
Sua visão comunitária supera em muito as posições individualistas, torna a 
competição saudável e a transforma num elemento motivador para o 
crescimento da organização. Sabemos que em um grupo onde haja 
sentimentos positivos de inclusão e compartilhamentos os resultados tendem 
a ser mais rápidos e maiores onde haja sentimentos de rejeição, 
competitividade agressiva e clima de desconfianças e insatisfações em geral. 
 
James Hunter, ao desenvolver seu postulado da liderança servidora através 
de seus livros, propõe a transformação dos gestores e gerentes, ainda que 
informalmente, em mentores e treinadores de equipes. Torna-os exemplos a 
serem seguidos e lembrados no futuro. Esta lembrança deve decorrer de seu 
caráter firme, solidário e crente no potencial de construção de resultados que 
todos têm. Conceitos filosófico-administrativos como missão, visão, valores e 
estratégia, devem ser pensados, levando-se em conta os padrões do “servir”, 
do ser sempre um ponto de apoio onde a equipe encontre motivação, 
confiança e reconhecimento profissional. 
 
Com esta vertente de pensamento, consegue-se um grande engajamento de 
todos, do mais baixo ao mais alto escalão. Os meios estão á disposição para 
quem quiser e precisar desenvolver aspectos técnicos e inter-relacionais como 
ferramentas para otimizar seus trabalhos e, por consequência, seus objetivos 
na vida. 
 
 56 
 
A liderança servidora e seus princípios envolvem a todos que a conhecem. 
Seu aprendizado é claro, coerente e objetivo. Destoa em algum grau do 
conhecimento de gestão ensinado nas universidades, mas sua eficácia é 
indiscutível. Para que não pensemos que só existe o lado solidário e de apoio 
no conceito, devemos dizer que nenhuma gestão funciona “de verdade”, sem 
o gerenciamento de processos, elaboração e realização de rotinas, admissões, 
demissões, advertências e suspensões. A liderança servidoraalém de manter 
os processos organizacionais em funcionamento pleno, se propõe a deixar 
constantemente ao alcance de todos um canal de comunicação, 
relacionamento e aprendizado. 
 
As tradicionais listas de “as melhores empresas para trabalhar”, da revista 
Fortune, costumam classificá-las por seu faturamento e outras avaliações 
subjetivas. As empresas que trabalham com a liderança servidora crescem a 
cada ano e são dia a dia mais admiradas. Elas não perdem o faturamento em 
função de uma gestão mais humanizada. Dentre elas podemos citar a South 
West Airlines, Wallmart, Nestlé, Marriot e outras do mesmo porte. 
 
O Papel do Líder Servidor Enquanto Gerente no Processo de 
Mudança na Organização 
As necessidades de mudanças nas organizações em função de novos 
comportamentos do mercado, dos indivíduos e da tecnologia, fazem com que 
tenham seu funcionamento impulsionado diariamente por grande pressão. 
 
Os líderes devem se adaptar às mudanças e cobranças exigidas e passar as 
novas visões para suas equipes. As próprias organizações, de acordo com 
esta assertiva, devem se tornar impulsionadores de mudanças no presente 
para fundamentar um futuro que acontece a cada novo dia. 
 
 
 57 
Os aliados do líder servidor, além de sua própria filosofia do “servir”, são os 
processos comuns a todas as organizações, assim como suas ferramentas de 
análise, avaliação e monitoramento. O líder servidor não deixará de usar o 
fluxograma, deixará de respeitar o organograma, continuará se atualizando 
em conhecimentos teóricos e técnicos, continuará lutando por melhorias das 
mais variadas naturezas na organização, enfim, o líder servidor tem as 
mesmas características de um bom profissional com o aspecto diferenciado 
de sua filosofia de conduta pessoal e conduta de equipes. 
 
Atividade Proposta 
http://www.youtube.com/watch?v=1CC6u5ABbG4 e assista ao filme abaixo e 
identifique como a confiança na equipe possibilita uma empresa existir sem 
coordenadores ou supervisores. 
 
 
Aprenda mais 
 
Leia o livro: O monge e o executivo de James C. Hunter e 
aprenda mais sobre o tema estudado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 58 
Exercícios De Fixação 
Questão 1 
Alice, estagiária admitida há três meses no departamento de compras da 
empresa, foi designada por seu gestor para assumir, de imediato, as funções 
do seu colega que entrou de férias. Ela está se sentindo incapaz e com a sua 
autoconfiança abalada. Como não conseguiu entregar o relatório correto e 
dentro do prazo foi repreendida por seu chefe. 
Apesar de inadequado para essa situação, qual o estilo de liderança o gestor 
utilizou? 
 
a) Delegação. 
b) Direção. 
c) Apoio. 
d) Orientação. 
e) Servidor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 59 
Questão 2 
Liderança é um conceito estudado desde há muito tempo nas universidades e 
organizações. Podemos dizer que a liderança servidora sempre existiu, 
embora não tivesse sido categorizada então nos meios acadêmicos. 
Sobre esta afirmação assinale a alternativa ERRADA: 
 
a) Todo chefe companheiro, mesmo não conhecendo teorias gerenciais, é 
um líder servidor. 
b) Independente do perfil, quase todos os chefes podem se tornar líderes 
servidores em maior ou menor escala. Para isto, devem fazer cursos 
sobre o tema, estudar muito e treinar o novo comportamento em suas 
equipes. 
c) A liderança servidora torna o clima organizacional menos submetido à 
pressões, faz com que o ambiente fique mais leve e ajuda a tornar as 
relações das equipes mais saudáveis e produtivas. 
d) A vontade de ajudar e participar da dinâmica das equipes é uma das 
características da liderança servidora. 
e) A gestão participativa é uma filosofia administrativa em muitas 
empresas. Isto não quer dizer, necessariamente, que haja a liderança 
servidora nestas organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 60 
Questão 3 
Um gestor que analisa a sua equipe e as tarefas a serem realizadas pode se 
definir por um estilo que mais se adeque à situação diagnosticada. Quando 
um gestor opta por focar pouco nas orientações da tarefa e pouco nos 
aspectos relacionais da equipe ele está diante de uma equipe que: 
 
a) É autônoma e conhece bem os processos da organização. Não há 
comprometimento real com os resultados nem com o 
funcionamento da dinâmica da equipe. 
b) Precisa de uma maior preocupação com o relacionamento do que 
com a rotina dos processos. 
c) Necessita de foco no gerenciamento por objetivos e, 
simultaneamente, precisa de ferramentas de orientação, cobrança e 
comunicação eficiente com o funcionário. 
d) É focada, principalmente, na tarefa a ser realizada. A integração e o 
relacionamento com o funcionário é pequena é apenas cordial. 
e) É identificada como frágil e despreparada tanto para o trabalho 
quanto para se relacionar de forma autônoma. 
 
Questão 4 
O gestor contemporâneo deve focar na tarefa a ser realizada por sua equipe 
equilibrando-a com a busca constante de em excelente clima organizacional 
que favoreça o relacionamento amigável. Caso esse equilíbrio não se efetive é 
possível que ele passe a ser visto como interessado no bem do grupo em 
detrimento às metas do setor. Nesse caso estaria focando: 
 
a) Pouco a tarefa e muito o relacionamento 
b) A tarefa e o relacionamento estariam equilibrados 
c) Pouco a tarefa e pouco o relacionamento 
d) Muito a tarefa e muito o relacionamento 
e) Muito a tarefa e pouco o relacionamento 
 
 
 61 
Questão 5 
Atentar par a entrega de resultados ao mesmo tempo em que estimula um 
excelente clima organizacional deve ser a grande preocupação dos gestores 
modernos. Quando um gestor dedica-se mais à tarefa a ser realizada, mas 
sendo apenas cordial com seus subordinados está focando: 
 
a) Muito o trabalho e pouco o relacionamento 
b) Muito o trabalho e muito o relacionamento 
c) Muito o relacionamento e pouco o trabalho 
d) Pouco o trabalho e pouco o relacionamento 
e) Tanto o trabalho quanto o relacionamento na dosagem adequada 
 
Questão 6 
Segundo Hersey e Blanchard, os gestores têm disponíveis quatro estilos de 
liderança que devem ser aplicados dependendo da situação vivenciada pelo 
profissional e pela tarefa a ser realizada. Quando um liderado está muito 
motivado para realizá-la, mas nada conhece sobre ela é indicado que o gestor 
utilize o estilo __________. 
Qual das opções abaixo completa a lacuna? 
 
a) Direção 
b) Delegação 
c) Apoio 
d) Aprendizagem 
e) Orientação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 62 
Questão 7 
A liderança situacional, modelo desenvolvido por Hersey e Blanchard, 
considera que o gestor possui quatro opções de estilos de liderança para 
utilizar conforme sua análise da tarefa e do funcionário. Quando um liderado 
está dominando plenamente a tarefa e se motivado para fazê-la o gestor 
deve utilizar o estilo __________. 
Qual das opções abaixo completa a lacuna? 
 
a) Delegação 
b) Apoio 
c) Aprendizagem 
d) Orientação 
e) Parceria 
 
Questão 8 
Carlos, recém-contratado na empresa está muito motivado para realizar seu 
trabalho, mas, como foi selecionado sem experiência, não domina suas 
tarefas e está se sentindo perdido. 
Considerando o modelo da Liderança Situacional, proposto por Hersey e 
Blanchard, qual deve ser o estilo a ser utilizado pelo gestor de Carlos? 
 
a) Direção 
b) Nenhum, pois Carlos deve ser reciclado pelo RH 
c) Apoio 
d) Delegação 
e) Orientação 
 
 
 
 
 
 
 
 63 
Questão 9

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