Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
1 2 APRESENTAÇÃO 7 EMENTAS 8 AULA 1: LIDERANÇA 8 AULA 2: ESTILOS DE LIDERANÇA 8 AULA 3: LIDERANÇA SITUACIONAL 8 AULA 4: TRABALHO EM EQUIPE 8 AULA 5: LÍDER-COACH 9 AULA 6: MOTIVAÇÃO 9 AULA 7: PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 9 AULA 8: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA NEGOCIAÇÃO 9 AULA 1: LIDERANÇA 10 INTRODUÇÃO 10 CONTEÚDO 11 CONCEITOS DE LIDERANÇA 11 LIDERANÇA E PODER 12 LÍDER IDEAL 12 FASES DO AMADURECIMENTO DO GRUPO 13 CINCO PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA PARTICIPATIVA 15 LIDERANÇAS FORMAIS E INFORMAIS 16 LIDERANÇA E PROCESSO NO TRABALHO 19 O LÍDER E A DELEGAÇÃO 21 ATIVIDADE PROPOSTA 22 APRENDA MAIS 23 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 24 REFERÊNCIAS 31 AULA 2: ESTILOS DE LIDERANÇA 32 INTRODUÇÃO 32 CONTEÚDO 33 ESTILOS GERENCIAIS 33 3 ALGUMAS DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA 36 O QUE OS LÍDERES PRECISAM APRENDER 36 FUNÇÕES DA LIDERANÇA 37 OS SETE HÁBITOS – UMA FERRAMENTA PARA A LIDERANÇA EFICIENTE 38 ATIVIDADE PROPOSTA 40 APRENDA MAIS 40 REFERÊNCIAS 48 AULA 3: LIDERANÇA SITUACIONAL 49 INTRODUÇÃO 49 CONTEÚDO 50 LIDERANÇA SITUACIONAL 50 LIDERANÇA SERVIDORA 54 O PAPEL DO LÍDER SERVIDOR ENQUANTO GERENTE NO PROCESSO DE MUDANÇA NA ORGANIZAÇÃO 56 ATIVIDADE PROPOSTA 57 APRENDA MAIS 57 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 58 REFERÊNCIAS 67 AULA 04: TRABALHO EM EQUIPE 68 INTRODUÇÃO 68 CONTEÚDO 69 AS RELAÇÕES PESSOAIS 69 COMO SE DÃO AS RELAÇÕES PESSOAIS? 70 EQUIPE E GRUPO: CONCEITUAÇÃO 71 COMO UMA EQUIPE EVOLUI PARA UMA EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE 72 QUAIS SÃO AS VANTAGENS DAS EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE? 73 VALE A PENA TRABALHAR EM EQUIPE? 74 PILARES PARA UM TRABALHO EM EQUIPE 74 CONFLITOS E RELACIONAMENTOS PESSOAIS NA ORGANIZAÇÃO 76 AÇÕES DO GESTOR NA EQUIPE 77 ATIVIDADE PROPOSTA 81 APRENDA MAIS 81 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 82 4 REFERÊNCIAS 88 AULA 5: LÍDER - COACH 89 INTRODUÇÃO 89 CONTEÚDO 90 LÍDER-COACH 90 TIPOS DE COACHING 94 O QUE É MENTORING? 94 O LÍDER-COACH 95 ATIVIDADE PROPOSTA 99 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 99 REFERÊNCIAS 106 AULA 6: MOTIVAÇÃO 107 INTRODUÇÃO 107 CONTEÚDO 110 O STRESS ORGANIZACIONAL 110 LIDERANÇA E TEORIAS MOTIVACIONAIS 111 OUTRAS CONTRIBUIÇÕES 115 ATIVIDADE PROPOSTA 117 APRENDA MAIS 117 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 118 REFERÊNCIAS 125 AULA 7: PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 127 INTRODUÇÃO 127 CONTEÚDO 128 MODELOS E PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 128 A COMUNICAÇÃO E A CULTURA ORGANIZACIONAL 130 A COMUNICAÇÃO E O CLIMA ORGANIZACIONAL 132 PESQUISA DE CULTURA E CLIMA 134 ATIVIDADE PROPOSTA 135 APRENDA MAIS 136 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 136 REFERÊNCIAS 143 5 AULA 8: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA NEGOCIAÇÃO 144 INTRODUÇÃO 144 CONTEÚDO 145 VISÃO POSITIVA DO CONFLITO 145 CAUSAS POSSÍVEIS DOS CONFLITOS 146 OS NÍVEIS DOS CONFLITOS 146 TIPOS DE CONFLITOS 147 ORGANIZAÇÕES E CONFLITOS INTERPESSOAIS 148 CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS 149 HABILIDADES REQUERIDAS PARA O NEGOCIAR 152 NEGOCIAÇÃO E DIFICULDADES 154 ATIVIDADE PROPOSTA 156 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 158 REFERÊNCIAS 165 CHAVES DE RESPOSTA 166 AULA 1 166 ATIVIDADE PROPOSTA 166 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 166 AULA 2 168 ATIVIDADE PROPOSTA 168 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 168 AULA 3 170 ATIVIDADE PROPOSTA 170 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 171171171170 AULA 4 173 ATIVIDADE PROPOSTA 173 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 173 AULA 5 176176176175 ATIVIDADE PROPOSTA 176176176175 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 176 AULA 6 178 ATIVIDADE PROPOSTA 178 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 178 AULA 7 181181181180 6 ATIVIDADE PROPOSTA 181181181180 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 181 AULA 8 183 ATIVIDADE PROPOSTA 183 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 183 BIBLIOGRAFIA 186 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 186 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 186 APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA 187 7 A possibilidade de desenvolvimento profissional tem se transformado em grande estratégia de retenção de talentos nas empresas contemporâneas. Dentre as diversas formas para esse desenvolvimento o coaching praticado pelo respectivo gestor tem se destacado por oferecer feedbacks imediatos e acompanhamento constante da performance do subordinado. Para tal é necessário que o gestor moderno domine as abordagens de liderança, saiba incentivar para motivar, e se comunique com efetividade. Com isso assumirá o papel de protagonista na condução do seu pessoal em direção à uma equipe de alta performance. Objetivos da Disciplina: Ao final desta disciplina, você será capaz de: 1. Utilizar os estilos de liderança adequadamente; 2. Dominar as ferramentas do líder-coach; 3. Incentivar o subordinado para atingir a motivação; 4. Identificar estratégias para se comunicar nas empresas; 5. Gerenciar equipes de alta performance. 8 Ementas Aula 1: Liderança Nesta aula abordaremos o estabelecimento da liderança. Conceitos de liderança e seus tipos. Liderança e Poder. Definiremos um perfil considerado ideal e as qualidades para a liderança participativa. Trataremos da liderança formal e informal, suas diferenças e utilização prática. Aula 2: Estilos de liderança Nesta aula abordaremos os estilos de liderança focando a primeira classificação dessa prática: autocrático, democrático, burocrático e liberal eo seu desdobramento para os dez estilos gerenciais. Vamos aprofundar cada um desses estilos mostrando seus pontos fortes e fracos, assim como, o momento adequado de utilizá-los. Também trabalharemos as diferenças entre os conceitos de chefia e liderança. Aula 3: Liderança Situacional Trabalharemos a abordagem da Liderança Situacional e seus estilos gerenciais: Direção, Orientação, Apoio e Delegação. Características de eficácia e ineficácia de cada estilo. Também discutiremos a Liderança Servidora. Aula 4: Trabalho em equipe Nesta aula, trataremos da gestão de equipes. Vamos aprender a diagnosticar o seu nível através da análise do seu desempenho técnico e da sua integração interpessoal. Também vamos discutir os conceitos de grupo, equipe e time, entendendo quando podemos perceber uma equipe de alta performance. Relacionaremos a noção de capacitação técnica conjugada à qualidade do aspecto emocional do grupo. 9 Aula 5: Líder-coach Nesta aula trataremos do estilo de liderança mais atual: líder-coach. Apresentaremos as diferenças do modelo coaching para o modelo mentoring, demonstrando as suas práticas. Trabalharemos as competências necessárias para o líder-coach e a sequência desse estilo na relação com seus liderados. Aula 6: Motivação Nesta aula vamos discutir a motivação humana dentro do ambiente organizacional e como o gestor deve se utilizar dos estímulos adequados para conseguir atingi-la com sua equipe. Veremos as principais teorias sobre motivação e o impacto que ela tem no desempenho da equipe. Também vamos conversar sobre o stress organizacional e como preveni-lo. Aula 7: Processos de comunicação Nesta aula trataremos da cultura organizacional e de como ela influencia a rotina empresarial. Abordaremos seus elementos e a sua produção (subjetiva e objetiva). Dentro da cultura também veremos o clima organizacional e a sua importância para fidelizar talentos e promover a qualidade de vida no trabalho. Vamos discutir a importância da pesquisa para identificar as caraterísticas da cultura e do clima. Finalizaremos com a apresentação dos modelos e processos de comunicação destacando a comunicação vertical e horizontal.Aula 8: Inteligência emocional na negociação Nesta aula, veremos como a negociação compõe a rotina dentro de uma organização e como podemos utilizá-la para potencializar o atingimento de metas. Focaremos as estratégias de negociação para minimizar possíveis desavenças para atingir a integração das partes. Aprenderemos a gerenciar conflitos entendendo seus tipos e especificidades. 10 Introdução Sabemos que a função liderança é um dos principais determinantes de uma equipe eficaz, produtiva e de alto score relacional no ambiente de trabalho. Nesta aula abordaremos o estabelecimento da liderança. Conceitos de liderança e seus tipos. Liderança e Poder. Definiremos um perfil considerado ideal e as qualidades para a liderança participativa. Trataremos da liderança formal e informal, suas diferenças e utilização prática. Falar de liderança é enveredar por caminhos prazerosos e, ao mesmo tempo, tortuosos. Todos nós já fomos liderados por gestores que nos marcaram positivamente e negativamente e fizeram toda a diferença por isso. Um líder com competência para desenvolver seus subordinados e que consiga estimulá-los o suficiente para que desejem a mesma meta passa a ser considerado como perfeito no imaginário social e ganha status diferenciado dentro das organizações. Sendo assim, são objetivos desta aula: 1. Reconhecer as formação da liderança e sua diferença do poder; 2. Entender o perfil do líder e como utilizá-lo na gestão de pessoas; 3. Entender a liderança formal e informal na prática organizacional. 11 Conteúdo Conceitos De Liderança Os conceitos de liderança são inúmeros desde longa data, assim como os autores que escrevem sobre o tema. Vamos ver algumas definições? “Liderança é um Processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas”. (HOUSE & PODSKOFF, 1946). “Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades especificas é um líder. Um grande líder é aquele que tem a capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações”. (PRENTICE, 1961). “Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou atemporal ano é importante nessa definição. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Da mesma forma, líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance de vê-los pessoalmente”. (MAXIMIANO, 2000). “Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e levá-los à realização dos objetivos do grupo”. (JAGO, 1982). Ao analisarmos os conceitos de liderança, vamos nos deparar com a descrição, comum a todos os autores, que líder é a pessoa que “conduz grupos”, “organiza tarefas”, “resolve problemas”, “orienta e motiva no trabalho”, e tantas outras. 12 Liderança e Poder Liderança e poder costumam caminhar juntas. No ambiente organizacional competitivo e, ao mesmo tempo, que busca harmonia das relações, ser líder não é tarefa nada fácil. É preciso uma boa dose de equilíbrio, isenção de julgamentos, paciência e vontade de conhecer e aprender sobre o indivíduo e suas relações. O conceito de poder, no sentido burocrático, está associado ao cargo de chefia, o que não implica que esta chefia saiba exercer a liderança como uma de suas atribuições. Podemos dizer que chefia é cargo, ao passo que liderança é perfil. Podemos considerar o ato de gerenciar como o colocar em prática seu próprio comportamento, conhecimento e técnicas para que sirvam de fatores motivacionais para as equipes de trabalho. Deve-se, com estes comportamentos, estimular as pessoas a superarem desafios, alcançar metas e promover resultados satisfatórios. A antiga crença de que o comportamento de liderança é inato, foi substituída pelos atuais conceitos administrativos, que sugerem este comportamento passível de desenvolvimento e, que o ideal, seria aliar o fator inato com comportamentos aprendidos e desenvolvidos na prática do trabalho. Líder ideal Apresentar o perfil ideal sobre qualquer função sempre é arriscado, pois esse perfil deve estar contextualizado no tempo e no espaço. Como já vimos que esses fatores vêm se modificando com muita rapidez, a sua definição corre grande risco de ficar obsoleta em pouco tempo. Entretanto, nos parece que algumas macro-áreas vêm se mantendo constantes quando se investiga o perfil de um líder que é identificado como de alta performance. Essas áreas se dividem em competências mais focadas na razão e as mais focadas na emoção. Também podemos dividi-las em focadas no trabalho e focadas nas pessoas. 13 Quais competências podemos enfatizar para as lideranças atuais? Técnicas e operacionais: Conhecimentos, habilidades e conhecimentos técnicos para a realização dos processos do trabalho. Cognitivas: Produzem a necessidade de aprender cada vez mais, pensar estrategicamente e buscar soluções criativas para os problemas apresentados. Institucionais ou Organizacionais: Proporcionam aos profissionais a capacidade de organizar o trabalho, estabelecer métodos próprios, gerenciar seu próprio tempo e espaço de trabalho. Relacionais: São as competências que usamos para nossos relacionamentos interpessoais. Na organização podem ser traduzidas por habilidades de negociação, solução de conflitos, busca de diálogo, questionamentos e argumentação. Sociais: São as competências para usar conhecimentos da vida cotidiana no ambiente de trabalho e vice-versa, tornando uma prática social desta maneira, as atividades da vida profissional. Comportamentais: Estão ligadas às atitudes de motivação, curiosidade, busca do aprendizado, disposição para mudanças, iniciativa e outras. Fases do Amadurecimento do Grupo Toda liderança está associada a determinados grupos que passam por fases até seu amadurecimento e funcionamento autônomo. É importante que o líder tenha familiaridade com estas fases, para que possa transitar com eficácia nos momentos de conflito e transições comuns aos grupos, Vamos 14 utilizar aqui os conceitos de inclusão, controle, afeição e despedida de Willian Schutz (1966) no que se refere ao desenvolvimento de equipes. Na fase de inclusão devemos agir de forma ativa no sentido de estimular o treinando a participar dos momentos iniciais assim como ficarmos receptivos a todas às dúvidas e inseguranças pessoais que aparecem neste momento com relação ao líder, aos colegas e ao grupo como um todo. Na fase de controle, quando o grupo está seguro de seu ritmo e seu próprio potencial de trabalho, devemos estimular o debate e maiores participações para que os treinandos não se cristalizem em seus modelos de participação e pontos de vista e fiquem abertos às trocas que sempre estão acontecendo. Na fase de afeição o líder deve incentivar, reconhecer e elogiar cada vez mais as participações para que o círculo de trabalho do grupo crie uma identidade maior. É o momento mais delicado, pois é agora que a confiança no líder se solidifica e deve ser correspondida. Na fase de despedida o líder deve deixar um canal aberto para a comunicação após o término do treinamento, assim como auxiliar quem tem dificuldadesem suas participações, e, estimular muito o espírito empreendedor de cada um para utilizar em seus trabalhos e em suas próprias vidas. Se o líder agir de forma centralizada e autoritária vai impedir as manifestações espontâneas de insegurança, afeto e dúvidas que sempre aparecem em sua equipe. Vai também provocar a união de muitos membros do grupo no sentido de desmotivar os outros. Isto se dá. pois vão mandar mensagens de crítica ao líder nas avaliações, o que iria provavelmente contaminar todos os outros futuros participantes. O resultado seria possivelmente muitas falhas em processos e uma péssima imagem da empresa para seu time de colaboradores. Quando o líder age colaborativamente já conhecemos os resultados: o grupo fica muito participativo, aberto a participações, sem medo de se expor, tranquilo que suas inseguranças serão bem recebidas e trabalhadas e, 15 finalmente, cria-se um clima de amizade e respeito que é fundamental para o bom resultado de participação, conhecimento e mudanças para todos, líder e equipe. Na fase de "contra-dependência", o grupo está buscando sua identidade e, nesta etapa, o líder deve estimular o conhecimento dos participantes entre si. A este respeito, exercícios de "proximidade" são de muita importância para o estabelecimento de relações subgrupais dentro do próprio grupo maior. Esta busca de identidade do grupo é inerente a qualquer tipo de grupo. Cabe ao líder observá-la e participar quando conveniente. O líder deve estimular sempre os comportamentos da autonomia e ao mesmo tempo "construções em conjunto" para solidificar as participações no ambiente do treinamento e possibilitar um resultado mais satisfatório para todos. Cinco Princípios da Liderança Participativa Para um bom gerenciamento, o foco em partilhar a liderança, pode ser mais eficaz que um isolamento não participativo. Vejamos abaixo cinco princípios que podem facilitar esta missão. Vamos chamá-las de “Princípios da Liderança Participativa” I. Conhecimento de todo o funcionamento da equipe II. Disciplina para agir com segurança, dentro do planejamento das rotinas e metas III. Relacionamento eficiente com colegas, superiores, subordinados e clientes. IV. Senso de observação para agir com equilíbrio, imparcialidade e certeza nas ações V. Interesse em aprimorar sistematicamente seus conhecimentos e práticas no trabalho 16 Também temos Outros três aliados importantes para nosso alcance de metas são: normas da empresa, administração do tempo, colaboração e como estilo de chefiar. Normalmente a equipe se molda ao estilo das lideranças. As lideranças, como procedimentos eficazes geram equipes mais afiadas com o trabalho e suas tarefas, do que lideranças que utilizam apenas o discurso verbal como forma de comunicação. A liderança participativa deve-se estimular a integração, comunicação, valorização de pessoas e equipes, desenvolvimento da sinergia, o que se reverte maiores qualidade e produtividade nos diversos segmentos da organização. A liderança participativa promove melhorias nos resultados financeiros, diminui o índice de doenças e absenteísmo, reduz falhas nos processos, facilita a adaptação às mudanças e, principalmente, acelera a solução de problemas nas equipes, levando os processos a serem mais ágeis e com menos falhas em seus passos. Lideranças Formais e Informais “Quando o trabalho está feito e a tarefa cumprida, espera-se que um bom líder diga: – nossa equipe foi quem fez." Lao-Tsé, há mais de mil anos. Lideranças podem funcionar de maneira formal e informal. Podemos definir como liderança formal aquela exercida por um chefe constituído pelo poder organizacional (uma promoção, por exemplo). A liderança informal surge de forma diferente daquela definida por outros. 17 Ela surgida espontaneamente e, normalmente a decorre de indivíduos com temperamento expansivo, com talento para agregar os demais. Eles influenciam decisões e, muitas vezes, podem se tornar fonte de conflito quando entram em rota de colisão com a liderança formalmente constituída. Segundo Marilsa S. R. Tadeucci, em seu livro Motivação e Liderança (2009), as diferenças entre autoridade formal e liderança podem ser assim apresentadas: 18 Autoridade Formal Liderança Fundamenta-se em leis de comum acordo que criam figuras de autoridade dotadas do poder de comando. Fundamenta-se na crença dos seguidores a respeito das qualidades do líder e do seu interesse em segui-lo. O seguidor obedece à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa que ocupa o cargo. O seguidor obedece ao líder e à missão que ele representa. A lei é o instrumento para possibilitar a convivência social. O líder é o instrumento para resolver problemas da comunidade. A autoridade formal é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional. Os limites definem a jurisdição da autoridade. A autoridade é limitada pelo grupo que acredita no líder ou precisa dele. Os limites da liderança definem a área de influência do líder. A autoridade formal é temporária para a pessoa que desempenha o papel de autoridade. A liderança tem a duração da utilidade do líder para o grupo de seguidores. A autoridade formal inclui o poder de forçar a obediência às regras aceitas para a convivência. Os líderes têm o poder representado pela massa que o segue. A autoridade formal é atributo singular. A liderança é produto de inúmeros fatores. Não é qualidade pessoal singular. 19 Liderança e Processo no Trabalho Sabemos que os aspectos comportamentais determinam em muito o estilo de liderança utilizado na condução das equipes. Não podemos colocar em segundo plano, além dos aspectos comportamentais e das rotinas diárias, atribuições de gestão que o líder deve dispensar especial atenção. O estilo de liderança adotado, seja qual for, deve ser motivador, atuante, esclarecedor, comprometido, participativo e determinado. Por exemplo: será que o líder seria capaz de subir em uma escada e trocar uma lâmpada na frente de seus funcionários? O que acha de tirar (que vergonha, não?) uma teia de aranha que nem a faxineira viu, ou ainda, pegar um pano para limpar a roupa de alguém que derramou água ou café por distração! “As palavras motivam, mas o exemplo arrasta”, já dizia o sábio ditado. E quais seriam estas atribuições de gestão que o líder deve dispensar especial atenção? Metas - As metas da empresa e na equipe, para serem viáveis poderiam seguir os seguintes tópicos: serem realistas, compartilhadas, específicas, flexíveis e despertarem um sentido pessoal de realização em quem está envolvido com elas. Independente do tipo de liderança adotada, persuasiva, bem humorada, analítica ou outro estilo, o mais importante é que encontremos a maneira mais funcional de gerenciarmos nossas equipes para que sejam conectadas e eficientes. Recrutamento - como é feito o recrutamento dos novos talentos necessários? Na própria empresa ou fora? Qual a maneira de atraí-los? Seleção - Como é feita? Quem seleciona e quais são os critérios? Os perfis já estão definidos? Você já formatou a “cara” que sua equipe terá? A seleção e os instrumentos nela utilizados devem gerar resultados que fortaleçam a marca da empresaassim como a agilidade dos processos internos e o diferencial no atendimento ao cliente. 20 Treinamento - quem treina quem? O treinamento é só burocrático ou também motivacional? As necessidades de treinamento são metodicamente pesquisadas tanto na equipe quanto a partir dos resultados e imagem que a empresa passa para o mercado? Normas - as normas estão bem definidas e são respeitadas por todos? Hierarquia, disciplina, horários, linguagem, processos, etc. Funções - todos conhecem as rotinas e processos de suas funções? Elas são bem definidas para que não haja “jogo de empurra”? Todos sabem o quê fazer, quem fazer, quando fazer? A quem recorrer quando há um problema? Comunicação - estas pequenas dicas são muito importantes para uma comunicação eficiente e sem confusões desagradáveis: informações documentadas, claras e visíveis, comunicação objetiva e esclarecedora, aspectos da voz e muita atenção na forma como as mensagens são emitidas e entendidas. Gerenciamento de conflitos - administrar interesses, ouvir e se fazer ouvir observar estados emocionais, respeitar espaço pessoal e profissional, evitar “picuinhas” são posturas éticas e participativas que ajudam a manter o bom astral na equipe. Gerenciamento do tempo - atas de reunião claras, tempo estabelecido para reuniões, delegação funcional, "voos rápidos”, planejamentos detalhados, responsabilidades definidas, cobrança de resultados. Reconhecimento profissional - o reconhecimento profissional é uma necessidade humana e um forte elemento de motivação que aumenta o 21 comprometimento, aumenta a qualidade da equipe e impulsiona os resultados. O líder e a Delegação Além do exposto, a função gerencial tem na delegação uma de suas mais importantes ferramentas. Seu objetivo é promover a descentralização das decisões, aproximando-se de onde acontecem as ações. Significa transferir poder e responsabilidade para o subordinado, cabendo a quem delega a adoção de um enfoque em resultados. Isto significa dizer que, com a delegação, a preocupação do Gerente tem que ser com o que precisa ser feito, ficando a cargo do executante o como. A forma como a execução é conduzida para se chegar aos resultados desejados, se levada dentro de princípios éticos, é da competência de quem executa. O deslocamento real do poder só acontece quando existe respaldo para as ações delegadas, ou seja, quem delega respeita a decisão tomada por quem recebeu a delegação. Portanto, delegar é distribuir ações a partir das decisões previamente tomadas. das ações, com enfoque em resultados. Naturalmente o foco é sempre em resultados. Deve-se avaliar a pessoa para quem a delegação será dirigida. Não apenas o fator confiança, mas também, com o mesmo peso, o fator competência. A pessoa que receberá a delegação tomará decisões e, durante suas ações, estará representando a própria organização em que trabalha. Neste ponto podemos afirmas que a capacitação prévia é o pilar mais eficaz de segurança para que operacionalize suas novas atividades ou tarefas da melhor maneira possível. Para que a delegação seja eficiente, devemos observar as recomendações que se seguem: 22 1) Só podemos delegar a quem seja capacitado para tal 2) Durante o processo de delegação devemos sanar dúvidas dos que receberam a capacitação 3) Delegação não é atribuir tarefas 4) Só devemos delegar o que podemos controlar. Devemos informar aos subordinados a maneira como faremos este controle. 5) Erros podem servir de fontes para treinamentos dos funcionários. 6) A escala de autoridade na delegação deve ser pequena, inicialmente. 7) Motive os funcionários, promova a iniciativa e treine constantemente. Atividade Proposta Analise o texto abaixo e reflita sobre como o líder deve gerenciar sua equipe: centralizando ou delegando? O líder dos Búfalos e a Manada Durante muito tempo, acreditei no velho paradigma da liderança, segundo o qual o meu trabalho é planejar, organizar, dirigir e controlar. O modelo de funcionamento de minha empresa era parecido com o de uma manada de búfalos. Os búfalos são seguidores absolutamente fiéis de um líder. Eles fazem tudo que o líder quer que façam, vão para todos os lugares que o líder quer. Em minha empresa, eu era o líder dos búfalos. No começo, gostava que minha empresa tivesse esse tipo de organização. Afinal, eu a criara com meu brilho. Eu queria que as pessoas fizessem exatamente o que lhes dissesse, fossem leais e submissas. Adorava ser o centro do poder, pois acreditava que isso era o trabalho do líder. Acabei percebendo que a empresa não funcionava tão bem quanto eu gostaria, já que, leais, os búfalos só agiam quando o líder lhes mostrava o 23 que fazer. Quando ele não estava por perto, zanzavam à espera que aparecesse. Foi por esse motivo que os primeiros colonizadores puderam dizimar manadas de búfalos com tanta facilidade, bastava matar o líder deles. O restante da manada era massacrado enquanto esperava que o líder se levantasse para conduzi-la. Encontrei um bando de gente “vagueando” na minha empresa, cuja estrutura era parecida com a organização dos búfalos. O pior é que as pessoas se restringiam a fazer tão só o que lhes ordenava, e em seguida “vagueavam” à espera de minhas próximas instruções. Não pensem que era fácil conduzir a manada. Precisava trabalhar de 12 a 14 horas por dia para passar todas as ordens, fazendo todas as tarefas “importantes”. Enquanto isso, a empresa era chacinada pelo mercado, pois eu não podia responder com a necessária rapidez. Todo esse trabalho frustrante envelheceu o líder da manada precocemente. Aprenda mais Leia o artigo Como desenvolver lideranças formais e informais, disponível em nossa biblioteca virtual. 24 Exercícios de Fixação Questão 1 A compreensão das competências necessárias ao líder colabora para que o gestor exerça bem a sua função. Considerando as competência descritas na aula, aquela de “contribuir para a excelência profissional, à medida que proporcionam a habilidade de aprender a aprender, pensar estrategicamente e introduzir melhorias no processo de trabalho” é denominada de competência: a) Cognitiva. b) Técnico-operacionais. c) Organizacionais. d) Relacionais. e) Sociais. Questão 2 A delegação é uma das “ferramentas” de gestão que mais impacto tem na motivação dos subordinados. Ser indicado para assumir determinada função reforça a ideia de que está sendo valorizado. Dessa forma, para delegar o gestor deve priorizar: a) A competência. b) A amizade. c) A confiança. d) O comprometimento. e) A honestidade. 25 Questão 3 Liderança e poder costumam caminhar juntas. No ambiente organizacional competitivo e, ao mesmo tempo, que busca harmonia das relações, ser líder não é tarefa nada fácil. Dessa forma, o conceito de poder, no sentido burocrático, está associado ao _______________, o que não implica que este profissional saiba exercer a liderança como uma de suas atribuições. A opção que completa essa frase é: a) Cargo de Chefia b) Líder nato c) Líder autocrático d) Gestor polivalente e) Diretor geral Questão 4 Considerando o comportamento de um líder como fundamental para servir como exemplo aos membros de sua equipe, NÃO podemos dizer que esse comportamento é: a) Inato b) Aprendido c) Embasadona experiência d) Embasado no conhecimento adquirido e) Desenvolvido 26 Questão 5 Eduardo, analista de RH tem visitado a Loja 07 da rede de sapatarias com frequência e, a cada visita, percebe que o gerente (Aurélio) sabe responder às perguntas sobre as rotinas administrativas, mas é o André, vendedor sênior, que vem sendo considerado pelos colegas como o grande responsável pelo clima agradável da loja. Ele sabe conversar, faz elogios e críticas de forma adequada e, muitas vezes, até orienta sobre problemas pessoais. Considerando Aurélio e André, podemos dizer que eles estão assumindo, respectivamente, o papel de: a) Chefe e líder b) Líder e chefe c) Ambos são chefes d) Ambos são líderes e) Mentor e amigo Questão 6 A definição de um perfil ideal para a liderança vem sendo buscada há muito tempo. Apesar de ainda não existir um consenso, nos parece que algumas macro-áreas vêm se mantendo constantes quando se investiga o perfil de um líder que é identificado como de alta performance. Analise as opções abaixo e assinale aquela que NÃO representa uma dessas áreas: a) Espirituais b) Cognitivas c) Institucionais ou Organizacionais d) Relacionais e) Sociais 27 Questão 7 O perfil de um líder é composto por diversas competências. Considerando o seu potencial para “atitudes de motivação, curiosidade, busca do aprendizado, disposição para mudanças, iniciativa e outras”, podemos dizer que está relacionado à competência: a) Comportamental b) Cognitivas c) Relacionais d) Espirituais e) Sociais Questão 8 O perfil de um líder é composto por diversas competências. Considerando o seu potencial para “a capacidade de organizar o trabalho, estabelecer métodos próprios, gerenciar seu próprio tempo e espaço de trabalho”, podemos dizer que está relacionado à competência: a) Institucionais ou Organizacionais b) Cognitivas c) Relacionais d) Espirituais e) Sociais 28 Questão 9 Gerenciar pessoas fica mais fácil quando o gestor entende que deve partilhar essa gestão com os seus subordinados. Dessa forma o comprometimento aumenta e cada um se sente responsável pelos resultados. Segundo os princípios da liderança participativa é importante que esse gestor aja com segurança e dentro do que estava planejado para as metas e as rotinas previstas. Nesse caso ele estará utilizando o princípio de: a) Disciplina b) Conhecimento c) Relacionamento d) Senso de observação e) Interesse Questão 10 Os princípios da liderança participativa propõem que o gestor estimule a contribuição de todos nos processos decisórios. Segundo esses princípios, para que ele possa tomar a decisão correta e dentro de um equilíbrio imparcial é importante que ele tenha: a) Senso de observação b) Conhecimento c) Relacionamento d) Disciplina e) Interesse 29 Questão 11 Segundo Willian Schutz, um grupo passa por fases de amadurecimento. Estando num momento de disputa de poder onde os seus membros estão encontrando o “seu lugar” dentro da hierarquia grupal, podemos dizer que o grupos está na fase de: a) Controle b) Afeição c) Inclusão d) Finalização e) Despedida Questão 12 Segundo Willian Schutz, um grupo possui diversas fases na sua construção. Quando um membro está procurando ser aceito e se posiciona de forma a não questionar o que já existe de normas e regras a fim de evitar possíveis resistências está demonstrando que está na fase de: a) Inclusão b) Controle c) Afeição d) Encerramento e) Aprendizagem 30 Questão 13 A construção de um grupo, segundo Willian Schutz, segue uma sequência que ele denominou de fases. Quando o líder passa a reconhecer os méritos dos membros elogiando-os ele está em qual fase? a) Afeição b) Encerramento c) Controle d) Amizade e) Inclusão. Questão 14 A liderança nem sempre está associada ao cargo que a pessoa exerce. Em algumas situações encontramos profissionais que assumem a liderança de um grupo mesmo sem o status de chefia definido pela organização. Eles, geralmente, se apresentam de forma expansiva e conseguem agregar o grupo em prol de um objetivo comum. Considerando esse exemplo, estamos diante de uma liderança denominada de: a) Informal b) Constituída c) Formal d) Oficial e) Descontraída 31 Questão 15 Um gestor que diante de uma lâmpada queimada ou uma lixeira cheia toma a iniciativa para trocá-la ou esvaziá-la está possibilitando que seus subordinados aprendam sem precisar falar diretamente. Nesse caso, a frase que mais representa esse comportamento é: a) As palavras motivam, mas o exemplo arrasta b) Água mole em pedra dura tanto bate até que fura c) Um dia da caça, o outro do caçador d) O homem prevenido vale por dois e) Tal pai, tal filho Referências CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. 32 Introdução Nesta aula, abordaremos os estilos de liderança focando a primeira classificação dessa prática: autocrático, democrático, burocrático e liberal. Vamos aprofundar cada um deles mostrando os dez estilos de gerenciamento que deles derivaram. Abordaremos, também as diferenças entre chefia e liderança e as funções atuais de um gestor de alta performance. Aos gestores é indicado que analise cada estilo para que possa desenvolver o seu próprio. Isso significa dizer que, via de regra, o estilo pode ser construído com características combinadas de vários modelos. Não se deve esquecer, também, que nenhum gerente permanece o tempo todo dentro de um estilo apenas. Ele sofrerá interferências ambientais, tais como, a própria cultura da organização e também deverá se adequar ao nível de maturidade das pessoas que gerencia. Cada funcionário desse gerente poderá exigir um determinado estilo de liderança, e consequentemente, o bom senso, aliado à sensibilidade no trato com pessoas e mais o conhecimento de técnicas de gerenciamento, irão norteá-lo quanto a forma mais adequada de exercer sua liderança. Sendo assim, são objetivos desta aula: 1. Entender as características dos estilos gerenciais; 2. Compreender as diferenças entre chefia e liderança; 3. Entender as funções da liderança como instrumentos para o gerenciamento de equipes. 33 Conteúdo A liderança vem sendo estudada e classificada em estilos há muito tempo. Os estilos considerados clássicos se cristalizaram no imaginário social e serviram de parâmetros na identificação dos gestores. São eles: autocrático, democrático, burocrático e liberal. Com base nesses estilos vamos discutir suas variações que se expandiram para dez modelos. Esses modelos são encontrados muito frequentemente nas organizações e ficaram conhecidos como “Os Dez Estilos Gerenciais”. Através de sua análise podemos identificar suas características mais marcantes, além das vantagens e desvantagens de sua adoção. Estilos Gerenciais 1. Autocrático Frase Chave: “A liderança sou eu”. Vantagens: Afirma a autoridade através do mando. Desvantagens: Gera desmotivação, porque tolhe a criatividade, cerceia liberdade e lideraatravés do desrespeito e da manipulação. 2. Democrático Frase Chave: “Eu respeito a maioria”. Vantagens: Todos os funcionários são consultados, informados A decisão é pela maioria. Desvantagens: Se presta à manipulação de líderes e parte de dois falsos. Conceitos: a) A maioria tem razão. b) As minorias não tem vez. 34 3. Aristocrático Frase Chave: “Só a cúpula pode liderar”. Vantagens: Visto que quem manda sabe mais, há uma certa parcela de segurança nas decisões. Desvantagens: Possibilidade de manipulação dos funcionários por parte dos mais bem informados e com mais poder. 4. Situacional Frase Chave: “A cada situação uma solução”. Vantagens: Decidir o que convém, segundo o que a ocasião exige. Desvantagens: Só anda a metade do caminho: decide o que convém a cada situação, mas o líder não participa e não compartilha suas decisões com os funcionários e seus representantes. É uma forma mais sutil do estilo aristocrático ou autocrático. 5. Deixar fazer Frase Chave: “Homens livres não criam problemas”. Vantagens: Permite a liberdade criativa e dá responsabilidade própria ao funcionário. Desvantagens: Sem comando nem direção. Permite a anarquia na empresa com graves conflitos internos. 6. Diplomático Frase Chave: “Entender-se bem com todos a qualquer preço”. Vantagens: Todos estão à vontade, não há tensões nem conflitos internos, durante um tempo, e existe um bom entendimento com outras empresas. Desvantagens: Falta comando e os problemas ficam sem solução, pois o interesse da liderança está centrado no relacionamento. Há esquecimento do comando e da administração. 7. Omisso Frase Chave: “Prefiro não dar opinião”. 35 Vantagens: Não há tensões na empresa que tenham sido provocadas pelas decisões das lideranças. Desvantagens:Não há acompanhamento de objetivos. As soluções são sempre adiadas. Gera, geralmente, a lei do mais forte. 8. Robô Frase Chave: “Liderar é só razão. Sentimentos à parte” Vantagens: Mecanismo de defesa utilizado para que o líder só faça o que quer. Rigidez total. Desvantagens: Faltam Comando e Liderança autênticos. Gera desconhecimento e vingança. 9. Protetor Frase Chave: “A bondade está acima da justiça” Vantagens: Em certos aspectos a boa vontade dos funcionários é motivada com respeito às lideranças. Desvantagens: Permite que pessoas incorretas se aproveitem da proteção que recebem ou dão. Não deixa o funcionário crescer. Falta comando nas horas difíceis. 10. Democrático participativo Frase Chave: “Nós administramos junto com vocês, na base da lealdade, respeito e honestidade.” Vantagens: Tem todas as vantagens dos outros estilos gerenciais. Desvantagens:Existe o perigo da fraqueza humana. No entanto, Discute, escuta dos funcionários os reais problemas, aceita críticas em termos de realidade. Faz concessões úteis, sem abandonar suas próprias responsabilidades. Ocupa seu próprio espaço sem fechá-lo e sem invadir o espaço dos outros. 36 Algumas Diferenças Entre Chefia e Liderança Chefia é cargo e liderança é perfil. Esta é uma das maiores diferenças entre as duas posições na gestão. É perfeitamente possível e, à cada dia, encontramos mais gestores (chefes), com o perfil de liderança muito desenvolvido. Também encontramos líderes sem vinculação alguma com cargos de chefia; são pessoas naturalmente com este perfil e que podem influenciar de diversas maneiras o funcionamento das equipes. Ambos devem possuir conhecimento e visão da organização, seu negócio, seu relacionamento com o mercado, seus processos seletivos. Devem ter postura, aparência, hábitos adequados e vontade de vencer. Como se fosse possível separar completamente uma posição de outra, vamos enumerar as diferenças mais comentadas na literatura sobre o tema. LÍDERANÇA CHEFIA Suporte e aconselhamento Ordem e determinação Inspiração Imposição Espírito de equipe Foco individualista Foco nos indivíduos Foco nos processos e tarefas Visão de futuro Apego ao passado Valores, pessoas e missão Resultados e estatísticas O Que os Líderes Precisam Aprender Devem aprender que a verticalidade ainda existe, mas os atuais modelos de gestão prezam pela horizontalidade no relacionamento com as equipes. Isto é visível inclusive fisicamente nas grandes organizações, onde a disposição das salas de trabalho e das mesas dos funcionários são baixas, todos podem se olhar e falar com facilidade. Embora o e-mail seja uma das formas mais de comum de comunicação hoje nas empresas, o canal para a aproximação é muito valorizado. 37 Devem aprender, também, que pessoas e processos organizacionais são processos diferentes e, cada um, funciona à sua maneira. Máquinas não precisam de diálogo, de reconhecimento e nem de aprendizado. Devem aprender que as organizações estão evoluindo com uma velocidade impressionante nos tempos atuais e que a seleção de suas equipes, deve levar em conta, a elaboração prévia de perfis funcionais. Este perfil funcional deve contemplar aspectos de conhecimento técnico, teórico e, principalmente, a dimensão do capital intelectual e emocional de cada um dos candidatos a membro das equipes. Devem aprender que cargos de poder, como chefias, foram feitos para disseminar o conhecimento e facilitar o entrosamento e a fluidez das equipes. Posições de poder devem potencializar o crescimento das equipes, assim como trazer resultados mais que satisfatórios para as organizações, se assim, o momento do mercado o permitir. Finalmente, devem aprender que o conhecimento não é estático, ao contrário, é muito dinâmico e permeia várias áreas teóricas e da vida. Neste sentido a busca de atualização e aprimoramento com treinamentos e estudos, é de suma importância para se manter na organização um capital intelectual de alto nível, responsável por sua competitividade, imagem e seriedade no mercado. Funções da Liderança Muito se tem escrito e falado sobre as funções da liderança. Autores descrevem roteiros para o líder, mas todos concordam em alguns pontos, são eles: 38 Direção: O líder através de suas ações faz com que as pessoas saibam para onde estão indo, torna a missão e os objetivos claros e focam seu tempo e energia na consecução destes objetivos. Motivação: É função do líder criar um ambiente motivador no trabalho. Suas ações devem apontar para o comprometimento de todos e a formação de um time eficiente, focado na otimização de processos e resultados. As ações de motivação podem variar do reconhecimento profissional e propostas de aperfeiçoamento, até o aumento de benefícios e recompensas por etapas atingidas. Neste ponto cada organização tem sua própria filosofia de trabalho. Orientação: O líder deve dar feedback às ações da equipe, encorajando-a a, sempre mais, superar desafios que se apresentam. Deve deixar clara a direção tomada e acompanhar a jornada de todos, auxiliando, mediando e motivando em todas as fases dos processos. A visão pragmática define liderança como a relação entre líder e equipe, de maneira que o comportamento da liderança influencia a todos. Nesta visão também é postulado que só existe liderança se existirem equipes e/ou indivíduos dispostos a aceitar esta liderança. Os Sete Hábitos – Uma Ferramenta Para a Liderança Eficiente Os sete hábitos são conceitos desenvolvidos por Stephen Covey (1990) e atualmente usados como referência por líderes para o desenvolvimento eaprimoramento de seu potencial, criatividade e organização profissional. Hábito 1: proatividade - autonomia e visão pessoal. Aqui o foco está em assumir uma postura preventiva diante da vida e da decisões profissionais. Para efetivar esse hábito pode ser que o profissional se depare com a necessidade de questionar alguns modelos sociais que 39 modelam as pessoas para ações reativas, o que provoca retrabalho, além um custo maior. Hábito 2: determinar objetivos - autodomínio. A definição de objetivos, com seus respectivos prazos, facilita em muito a formação na mente da imagem do que se deseja atingir. Nesse aspecto, quanto mais detalhes utilizarmos para formar essa imagem mais a meta estará definida o que facilita a concentração de energia para esse fim. Hábito 3: começar com o mais importante: definir prioridades. Um bom planejamento se reflete num bom plano de ação. Dessa forma, quanto mais claro estiver para o profissional o que é importante e o que é urgente, mais facilmente ele poderá definir o que fazer primeiro. Hábito 4: pensamento nos resultados: a busca de realização. Esse hábito foca a visão sistêmica do ganha-ganha. As ações devem ser pensadas levando-se em consideração os impactos em si e nos outros. É dessa forma que se consegue potencializar as competências coletivas e efetivar sucessos duradouros. Hábito 5: ouvir e se fazer ouvir: empatia e comunicação esclarecedora. Esse hábito pode ser confundido como uma proposta quase filosófica e distante da realidade. Mas, em sua essência, é bem simples: em primeiro lugar ouça para, só então, fazer com que os outros lhe e ouçam. Em outras palavras, procure diagnosticar primeiro a situação ouvindo o interlocutor (aqui entendido como pessoa física ou jurídica) e, depois, apresente suas ideias que atendam às demandas. Hábito 6 : sinergia - cooperação e espírito de grupo. Esse é o ponto central do trabalho de uma equipe de alto desempenho. No mundo atual ninguém mais trabalho isolado e isso nos coloca em permanente 40 interdependência funcional. Conseguindo fazer sua equipe trabalhar com sinergia ninguém se sentirá sozinho. Hábito 7: planejando o trabalho e a vida - otimização do tempo e capacidade de produção. Para esse hábito acontecer cabe a você gerenciar sua vida com foco na qualidade. É saber cuidar da saúde (física e mental) para que atinja um estado de equilíbrio e renovação de recursos que trabalhem a seu favor e dos seus objetivos. Muitas vezes o líder é comparado ao camaleão. Isto se dá pela sua necessidade de adaptação constante às equipes, que podem assumir identidades diferentes em função de rotatividade, faltas, aposentadorias, afastamentos do trabalho, novos desafios sugeridos pela administração maior e muito mais. O desenvolvimento de hábitos saudáveis e funcionais como sugere Covey, é um caminho testado e aprovado por vários gestores ao redor do mundo com resultados surpreendentes para quem ainda acha que amadorismo na gestão e liderança pode funcionar. Atividade Proposta Assista ao filme disponível neste link (http://www.youtube.com/watch?v=IzGUBKrFRXw) e identifique em quais momentos os estilos de liderança podem ser utilizados. Aprenda mais Conheça alguns estilos de liderança lendo o artigo: Conhecer os diferentes estilos de liderança – disponível em nossa biblioteca virtual. 41 Exercícios de Fixação Questão 1 O exercício da liderança deve ser fundamentado na flexibilidade que a situação exige. Quando um líder “cristaliza” uma única forma de agir pode ser tornar improdutivo. Um setor onde todos ficam à vontade e sem conflitos ou tensões; onde parece que falta comando e os problemas vão se avolumando por falta de decisão, onde o gestor está mais preocupado com o bom relacionamento do setor do que produzir bons resultados, está apresentando o estilo: a) Diplomático b) Aristocrático c) Democrático d) Autocrático e) Robô Questão 2 Considerando que numa determinada empresa o gestor de uma área afirmar que a sua autoridade é a única aceitável e que a liberdade para criar no Setor está limitada ao permitido pelo “chefe”, o estilo de liderança utilizado é: a) Autocrático b) Diplomático c) Aristocrático d) Democrático e) Robô 42 Questão 3 Ao fornecer feedbacks constantes à sua equipe, deixando bem claro para os funcionários qual a direção a ser tomada para se atingir as metas, acompanhando-os durante a realização do planejado, o gestor está utilizando qual função da liderança: a) Orientação. b) Direção. c) Participação. d) Direção. e) Motivação. Questão 4 O gestor contemporâneo vem sendo estimulado a dominar diversos estilos de liderança como forma de gerenciamento de seus liderados. Analisando as características abaixo, assinale a opção que corresponda ao estilo utilizado. “O líder faz tudo para que todos se sintam bem, pois a sua missão é ficar bem com todos. Todos ficam à vontade e tranquilos. Entretanto, como há falta de comando e as decisões não podem incomodar ninguém as metas do setor ficam em segundo plano.” a) Diplomático b) Autocrático c) Omisso d) Robô e) Democrático 43 Questão 5 O gestor contemporâneo vem sendo estimulado a dominar diversos estilos de liderança como forma de gerenciamento de seus liderados. Analisando as características abaixo, assinale a opção que corresponda ao estilo utilizado. “A liderança é para quem manda. Portanto, deve ser centrada na figura do gestor. As coisas acontecem, pois não há questionamento, mas limita a criatividade e o comprometimento com a solução proposta.” a) Autocrático b) Omisso c) Robô d) Democrático e) Aristocrático Questão 6 Ao se analisar a prática dos gestores nas organizações é possível perceber muita confusão entre os termos “chefia” e “liderança”. Considerando que encontramos diversos líderes que não estão em postos oficiais de comando, mas, mesmo assim, exercem grande influência em seus liderados, podemos dizer que: a) Chefia é cargo e liderança é perfil b) Cargo e liderança são a mesma coisa c) A diferença entre as duas é desprezível d) Chefia é perfil e liderança e cargo e) Ao ser promovido passo a ter as duas 44 Questão 7 Um gestor pode ter muito de chefe e pouco de líder, ou vice-versa. Considerando as características de “possuir conhecimento e visão da organização, seu negócio, seu relacionamento com o mercado, seus processos seletivos”, podemos dizer que estamos falando: a) De ambos b) Do chefe c) Do líder d) Dos subordinados e) Do nível tático Questão 8 Estudos sobre o perfil do gestor procuram mapear as competências que possam diferenciar um chefe de um líder. Ao analisar um gestor encontramos um foco mais individualista e centrado nos processos e tarefas; também percebemos que seu interesse está mais nos resultados, estatísticas, ordem e determinação. Nesse caso estamos diante de um: a) Chefe b) Supervisor c) Gerente d) Líder e) Coordenador 45 Questão 9 Estudos sobre o perfil do gestor procuram mapear as competências que possam diferenciar um chefe de um líder. Ao analisar um gestor encontramos um perfil mais focado nos indivíduos, oferecendo-lhes suporte e aconselhamento. Também possui forte espírito de equipee visão de futuro. Nesse caso estamos diante de um: a) Líder b) Supervisor c) d) Gerente e) Chefe f) Coordenador Questão 10 Gerenciar um setor envolve diversas tarefas que devem ser muito bem entendidas pelo respectivo gestor. Estar focado muito mais em processos e tarefas, reservando todo o seu tempo para analisar resultados e estatísticas demonstra que esse gestor está se dedicando mais ao papel de: a) Chefe b) Líder c) Especialista d) Técnico e) Guru 46 Questão 11 A forma de se gerir uma equipe vem evoluindo com o passar do tempo e tem forçado um aperfeiçoamento constante daqueles que desejam assumir a gestão de um setor. Quando um gestor mantém a hierarquia dentro de sua área definindo níveis de responsabilidade e comando ao mesmo tempo em que preza pelo excelente nível de relacionamento entre todos os funcionários está utilizando, respectivamente, os conceitos de: a) Verticalidade e horizontalidade b) Respeito e coleguismo c) Ordem e amizade d) Respeitabilidade e união e) Profissionalismo e sentimento de pertença Questão 12 Algumas funções de quem lidera são identificadas por vários autores como “obrigatórias” para aqueles que dirigem pessoas. Estimular o comprometimento de todos para a formação de um time eficiente, reconhecer o profissional que se destaca, oferecer recompensas por etapas atingidas e desenhar ações de aperfeiçoamento, são funções relacionadas à/ao: a) Motivação b) Direção c) Orientação d) Controle e) Planejamento 47 Questão 13 Stephen Covey (1990) desenvolveu sete hábitos que são considerados como referência para quem exerce a função de líder contemporâneo. Quando um gestor ajuda sua equipe na definição do que se deseja atingir com bastante riqueza de detalhes, ele está facilitando a concentração da energia do time nesse foco. Ao agir dessa forma, esse gestor está colocando em prática o hábito: a) Determinar objetivos: autodomínio b) Proatividade: autonomia e visão pessoal c) Começar com o mais importante: definir prioridades d) Pensamento nos resultados: a busca de realização e) Ouvir e se fazer ouvir: empatia e comunicação esclarecedora Questão 14 Por mais que as empresas contemporâneas se aproveitem de diversas tecnologias para incrementar seus negócios, é o fator humano que continua sendo o seu principal capital. Assim, um gestor que se valoriza o seu time e reconhece competências específicas em seus subordinados pode fazer dessa relação uma grande chance de crescimento de todos. Ao agir assim com sua equipe ele está se pautando na: a) Horizontalidade b) Verticalidade c) Hierarquia formal d) Escola tradicional de gestão e) Amizade com o próximo 48 Questão 15 Quando um gestor se empenha pessoalmente no desenvolvimento de seus subordinados e estimula um aperfeiçoamento constante do seu pessoal está demonstrando maturidade, pois reconhece que: a) Uma organização com capital intelectual de alto nível aumenta sua competitividade. b) O RH exige que diversos cursos sejam feitos e o gestor deve organizá- los. c) O conhecimento está cada vez mais sólido e não se modifica com facilidade. d) As pessoas já estão prontas e dominando as competências que precisam. e) O orçamento com desenvolvimento deve ser cumprido para garantir o planejado. Referências CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. 49 Introdução Nesta aula vamos trabalhar a abordagem da liderança denominada de Liderança Situacional e seus estilos gerenciais: Direção, Orientação, Apoio e Delegação. Também vamos discutir as características de eficácia e ineficácia de cada um dos estilos. Finalmente, vamos apresentar o modelo da Liderança Servidora como uma das estratégias do gestor para estimular o comprometimento de sua equipe. A liderança situacional é uma teoria da liderança empresarial que combina uma variedade de estilos gerenciais com a finalidade de atender a pessoas diferentes dentro da mesma organização. É oposta a visão tradicional do líder, que pode empregar as mesmas táticas de liderança em toda a organização. Nesta perspectiva, o líder será livre para dar mais ou menos ênfase em uma determinada tarefa. Sendo assim, são objetivos desta aula: 1. Entender a liderança situacional como instrumento para o gestor singularizar a relação com seu subordinado; 2. Entender as características de cada um dos estilos utilizados pela Liderança Situacional; 3. Compreender as formas adequadas do gestor utilizar a liderança servidora. 50 Conteúdo Liderança Situacional Os quatro estilos de liderança situacional Embora seja destinada a proporcionar adaptabilidade, podemos enumerar quatro estilos da liderança situacional, cada um customizado para obter a maior produtividade de cada funcionário ou equipes. O líder situacional é adaptável e contorna os problemas rapidamente. Em momentos de crise, este tipo de liderança do gestor, é de fundamental importância para a manutenção do bom funcionamento dos processos da organização. De acordo com Hersey e Blanchard (1986), podemos dividir a liderança situacional em quatro estilos distintos: I. Direção: Ocorre quando o funcionário precisa aprender alguma tarefa. Neste momento o líder supervisiona a atividade, dirige para as ações corretas e desenvolve a confiança do aprendiz para, posteriormente, executá-la sozinho. II. Orientação: Neste estilo o líder contribui com ideias e sugestões, de maneira que o funcionário se sinta motivado para conhecer e executar tarefas de sua alçada, ou novas. III. Apoio: Aqui o líder estimula o funcionário a buscar conhecimentos e segurança para execução das tarefas. Ele não supervisiona nem dirige, mas fica disponível para apoiar quando necessário. IV. Delegação: Ocorre quando o líder conhece o potencial e habilidades do funcionário. Estes normalmente são pessoas com muita experiência e autonomia, o que lhes permite ter liberdade para escolher qual o melhor caminho para a execução das tarefas. O líder mantém um contato pequeno, mas está à disposição para o que for necessário. 51 De acordo com o perfil do funcionário e o tipo de situação que se apresenta, o líder age da maneira que achar mais apropriada. Seguindo o mesmo padrão de compreensão, os autores Hersey e Blanchard (1986) propuseram que podemos identificar a necessidade do líder se adequar ao momento (situação) vivenciado pelo subordinado. Trata-se, portanto, de pautar as ações e o estilo do líder conforme a situação vivenciada pelo profissional a ser liderado. A tabela abaixo nos mostra os aspectos de eficácia e ineficácia da liderança, de acordo com o postulado dos autores. Podemos perceber em diversas organizações que sucessos ou falhas podem advir do diagnóstico adequado ou inadequado relativo à combinação do binômio tarefa-relacionamento. 52 E s ti lo Eficácia Ineficácia T a re fa A lt a R e la c io n a m e n to B a ix o Visto como tendo métodos bem- definidos para atingir os objetivos que são úteis aos subordinados. Visto como alguém que impõe métodos aos outros; àsvezes visto como desagradável e interessado só em resultados de curto prazo. T a re fa A lt a R e la c io n a m e n to A lt o Visto como alguém que satisfaz às necessidades do grupo estabelecendo objetivos e organizando o trabalho, mas também oferecendo um alto nível de apoio sócio-emocional. Visto como alguém que usa mais estruturação do que o necessário para o grupo e que muitas vezes não parece ser sincero nas relações interpessoais. T a re fa B a ix a R e la c io n a m e n to A lt o Visto como alguém que tem confiança implícita nas pessoas e que está interessado principalmente em facilitar a consecução dos objetivos delas. Visto como interessado principalmente em harmonia; às vezes visto como não disposto a cumprir uma tarefa se esta implicar no risco de romper um relacionamento ou perder a imagem de uma pessoa boa. T a re fa B a ix a R e la c io n a m e n to B a ix o Visto como alguém que delega adequadamente aos subordinados as decisões sobre como fazer o trabalho e oferece pouco apoio sócio-emocional quando o grupo não precisa muito disso. Visto como alguém que oferece pouca estruturação ou apoio sócio-emocional quando isso é necessário aos membros do grupo. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986. • Tarefa Alta - Relacionamento Baixo: É o estilo de liderança cujo foco maior é na tarefa a ser realizada. A integração e o relacionamento com o funcionário é pequena é apenas cordial. 53 Tarefa Alta - Relacionamento Alto: Há um foco no gerenciamento por objetivos e, simultaneamente, são usadas ferramentas de orientação, cobrança e comunicação eficiente com o funcionário. Tarefa Baixa - Relacionamento Alto: Há uma maior preocupação com o relacionamento com a equipe do que com a rotina dos processos. Tarefa Baixa - Relacionamento Baixo: Há o entendimento que a equipe é autônoma e conhece bem os processos da organização. Não há comprometimento real com os resultados nem com o funcionamento da dinâmica da equipe. “Para um liderado considerado como imaturo o líder deverá adotar um comportamento mais diretivo (orientação para a tarefa) para que os liderados sejam produtivos. Todavia, o fato de um líder possuir um comportamento de tarefa alto e um baixo relacionamento não significa que sua relação com o liderado será pautada por um clima de animosidade. Mas sim, que o líder dedicará mais tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio sócio-emocional”. (HERSEY; BLANCHARD, 1986). A liderança sempre exerceu grande interesse nos estudos do relacionamento humano, principalmente ao se comandar pessoas. Esses estudos se iniciaram no ambiente militar, mas, rapidamente, se alastrou para o mundo corporativo. A próxima teoria apresenta uma forma completamente oposta do que estamos acostumados a ver. Durante todos esses anos o subordinado foi visto como alguém que ver servir ao seu senhor e a ele prestar obediência. O que veremos a seguir inverte essa posição e propõe que o gestor passe a se perguntar o que deve fazer para facilitar o trabalho de seus subordinados. Isso fez toda a diferença. 54 Liderança Servidora “Quase nada acontece sem um sonho. E para que algo grande aconteça, deve existir um grande sonho. Por trás de um grande êxito, encontra-se um sonhador com grandes sonhos. É preciso muito mais que um sonhador para que se converta em realidade. Mas o sonho deve existir em primeiro lugar” (Greenleaf, 1970). “Liderar é servir”. (James Hunter) Robert K. Greenleaf, um norte-americano responsável por treinamentos na AT&T, começou sua segunda carreira como consultor de grandes empresas. Autor na área de gestão, com foco em artigos e ensaios, além de ser também palestrante, ele escreveu um texto relacionando as características da essência de uma gestão saudável com o verdadeiro comprometimento do líder com sua equipe. A partir da observação da insatisfação de estudantes americanos com suas universidades, pôde perceber a falta de comprometimento social destas com a massa de alunos e, com a sociedade, em geral. Parecia que as empresas só tinham olhos para si próprias sem a preocupação de construir pontes com a sociedade. A esta “ponte”, Greenleaf deu o nome de “servir”. Seu conceito era de que as organizações dispõem de um capital intelectual e social muito grande, os quais devem ser utilizados na formação mais humana e solidária de seus gestores. Greenleaf chegou a ser ironizado e chamado de “romântico e sonhador”. Anos mais tarde seu conceito se desenvolveu e, atualmente, é tema de estudos e práticas organizacionais de gestão em todo o mundo. Seu artigo inicial, “Liderança do Servidor”, influenciou algumas gerações de gestores, mas somente nos últimos dez anos, foi incorporado aos temas de estudos na américa latina. Isto se deu principalmente através de James Hunter, com a 55 publicação de seus livros o “Monge e o executivo (1998)” e o “Como se tornar um líder servidor(2004)”. O líder servidor não está preso a formalidades burocráticas, ele se envolve profundamente com o trabalho da equipe, sendo um elemento norteador de ações, ao mesmo em que potencializa a independência e autonomia da equipe e seus membros. Com suas ações consegue promover um grande impacto na vida dos indivíduos e se pergunta constantemente como o “servir” pode contribuir para o desenvolvimento de todos. Sua visão comunitária supera em muito as posições individualistas, torna a competição saudável e a transforma num elemento motivador para o crescimento da organização. Sabemos que em um grupo onde haja sentimentos positivos de inclusão e compartilhamentos os resultados tendem a ser mais rápidos e maiores onde haja sentimentos de rejeição, competitividade agressiva e clima de desconfianças e insatisfações em geral. James Hunter, ao desenvolver seu postulado da liderança servidora através de seus livros, propõe a transformação dos gestores e gerentes, ainda que informalmente, em mentores e treinadores de equipes. Torna-os exemplos a serem seguidos e lembrados no futuro. Esta lembrança deve decorrer de seu caráter firme, solidário e crente no potencial de construção de resultados que todos têm. Conceitos filosófico-administrativos como missão, visão, valores e estratégia, devem ser pensados, levando-se em conta os padrões do “servir”, do ser sempre um ponto de apoio onde a equipe encontre motivação, confiança e reconhecimento profissional. Com esta vertente de pensamento, consegue-se um grande engajamento de todos, do mais baixo ao mais alto escalão. Os meios estão á disposição para quem quiser e precisar desenvolver aspectos técnicos e inter-relacionais como ferramentas para otimizar seus trabalhos e, por consequência, seus objetivos na vida. 56 A liderança servidora e seus princípios envolvem a todos que a conhecem. Seu aprendizado é claro, coerente e objetivo. Destoa em algum grau do conhecimento de gestão ensinado nas universidades, mas sua eficácia é indiscutível. Para que não pensemos que só existe o lado solidário e de apoio no conceito, devemos dizer que nenhuma gestão funciona “de verdade”, sem o gerenciamento de processos, elaboração e realização de rotinas, admissões, demissões, advertências e suspensões. A liderança servidoraalém de manter os processos organizacionais em funcionamento pleno, se propõe a deixar constantemente ao alcance de todos um canal de comunicação, relacionamento e aprendizado. As tradicionais listas de “as melhores empresas para trabalhar”, da revista Fortune, costumam classificá-las por seu faturamento e outras avaliações subjetivas. As empresas que trabalham com a liderança servidora crescem a cada ano e são dia a dia mais admiradas. Elas não perdem o faturamento em função de uma gestão mais humanizada. Dentre elas podemos citar a South West Airlines, Wallmart, Nestlé, Marriot e outras do mesmo porte. O Papel do Líder Servidor Enquanto Gerente no Processo de Mudança na Organização As necessidades de mudanças nas organizações em função de novos comportamentos do mercado, dos indivíduos e da tecnologia, fazem com que tenham seu funcionamento impulsionado diariamente por grande pressão. Os líderes devem se adaptar às mudanças e cobranças exigidas e passar as novas visões para suas equipes. As próprias organizações, de acordo com esta assertiva, devem se tornar impulsionadores de mudanças no presente para fundamentar um futuro que acontece a cada novo dia. 57 Os aliados do líder servidor, além de sua própria filosofia do “servir”, são os processos comuns a todas as organizações, assim como suas ferramentas de análise, avaliação e monitoramento. O líder servidor não deixará de usar o fluxograma, deixará de respeitar o organograma, continuará se atualizando em conhecimentos teóricos e técnicos, continuará lutando por melhorias das mais variadas naturezas na organização, enfim, o líder servidor tem as mesmas características de um bom profissional com o aspecto diferenciado de sua filosofia de conduta pessoal e conduta de equipes. Atividade Proposta http://www.youtube.com/watch?v=1CC6u5ABbG4 e assista ao filme abaixo e identifique como a confiança na equipe possibilita uma empresa existir sem coordenadores ou supervisores. Aprenda mais Leia o livro: O monge e o executivo de James C. Hunter e aprenda mais sobre o tema estudado. 58 Exercícios De Fixação Questão 1 Alice, estagiária admitida há três meses no departamento de compras da empresa, foi designada por seu gestor para assumir, de imediato, as funções do seu colega que entrou de férias. Ela está se sentindo incapaz e com a sua autoconfiança abalada. Como não conseguiu entregar o relatório correto e dentro do prazo foi repreendida por seu chefe. Apesar de inadequado para essa situação, qual o estilo de liderança o gestor utilizou? a) Delegação. b) Direção. c) Apoio. d) Orientação. e) Servidor. 59 Questão 2 Liderança é um conceito estudado desde há muito tempo nas universidades e organizações. Podemos dizer que a liderança servidora sempre existiu, embora não tivesse sido categorizada então nos meios acadêmicos. Sobre esta afirmação assinale a alternativa ERRADA: a) Todo chefe companheiro, mesmo não conhecendo teorias gerenciais, é um líder servidor. b) Independente do perfil, quase todos os chefes podem se tornar líderes servidores em maior ou menor escala. Para isto, devem fazer cursos sobre o tema, estudar muito e treinar o novo comportamento em suas equipes. c) A liderança servidora torna o clima organizacional menos submetido à pressões, faz com que o ambiente fique mais leve e ajuda a tornar as relações das equipes mais saudáveis e produtivas. d) A vontade de ajudar e participar da dinâmica das equipes é uma das características da liderança servidora. e) A gestão participativa é uma filosofia administrativa em muitas empresas. Isto não quer dizer, necessariamente, que haja a liderança servidora nestas organizações. 60 Questão 3 Um gestor que analisa a sua equipe e as tarefas a serem realizadas pode se definir por um estilo que mais se adeque à situação diagnosticada. Quando um gestor opta por focar pouco nas orientações da tarefa e pouco nos aspectos relacionais da equipe ele está diante de uma equipe que: a) É autônoma e conhece bem os processos da organização. Não há comprometimento real com os resultados nem com o funcionamento da dinâmica da equipe. b) Precisa de uma maior preocupação com o relacionamento do que com a rotina dos processos. c) Necessita de foco no gerenciamento por objetivos e, simultaneamente, precisa de ferramentas de orientação, cobrança e comunicação eficiente com o funcionário. d) É focada, principalmente, na tarefa a ser realizada. A integração e o relacionamento com o funcionário é pequena é apenas cordial. e) É identificada como frágil e despreparada tanto para o trabalho quanto para se relacionar de forma autônoma. Questão 4 O gestor contemporâneo deve focar na tarefa a ser realizada por sua equipe equilibrando-a com a busca constante de em excelente clima organizacional que favoreça o relacionamento amigável. Caso esse equilíbrio não se efetive é possível que ele passe a ser visto como interessado no bem do grupo em detrimento às metas do setor. Nesse caso estaria focando: a) Pouco a tarefa e muito o relacionamento b) A tarefa e o relacionamento estariam equilibrados c) Pouco a tarefa e pouco o relacionamento d) Muito a tarefa e muito o relacionamento e) Muito a tarefa e pouco o relacionamento 61 Questão 5 Atentar par a entrega de resultados ao mesmo tempo em que estimula um excelente clima organizacional deve ser a grande preocupação dos gestores modernos. Quando um gestor dedica-se mais à tarefa a ser realizada, mas sendo apenas cordial com seus subordinados está focando: a) Muito o trabalho e pouco o relacionamento b) Muito o trabalho e muito o relacionamento c) Muito o relacionamento e pouco o trabalho d) Pouco o trabalho e pouco o relacionamento e) Tanto o trabalho quanto o relacionamento na dosagem adequada Questão 6 Segundo Hersey e Blanchard, os gestores têm disponíveis quatro estilos de liderança que devem ser aplicados dependendo da situação vivenciada pelo profissional e pela tarefa a ser realizada. Quando um liderado está muito motivado para realizá-la, mas nada conhece sobre ela é indicado que o gestor utilize o estilo __________. Qual das opções abaixo completa a lacuna? a) Direção b) Delegação c) Apoio d) Aprendizagem e) Orientação 62 Questão 7 A liderança situacional, modelo desenvolvido por Hersey e Blanchard, considera que o gestor possui quatro opções de estilos de liderança para utilizar conforme sua análise da tarefa e do funcionário. Quando um liderado está dominando plenamente a tarefa e se motivado para fazê-la o gestor deve utilizar o estilo __________. Qual das opções abaixo completa a lacuna? a) Delegação b) Apoio c) Aprendizagem d) Orientação e) Parceria Questão 8 Carlos, recém-contratado na empresa está muito motivado para realizar seu trabalho, mas, como foi selecionado sem experiência, não domina suas tarefas e está se sentindo perdido. Considerando o modelo da Liderança Situacional, proposto por Hersey e Blanchard, qual deve ser o estilo a ser utilizado pelo gestor de Carlos? a) Direção b) Nenhum, pois Carlos deve ser reciclado pelo RH c) Apoio d) Delegação e) Orientação 63 Questão 9
Compartilhar