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PROF. JOSÉ CARLOS A. FREITAS. GESTÃO DA QUALIDADE 1 AULA 2 FR E Q U E N C IA 2 R E G R A S B Á SI C A S 3 DESLIGUE GUARDE VIBRACALL 4 O QUE FOI FALADO NA ULTIMA AULA • Conhecendo o time. Metodologia a ser empregada nas aulas. Aviso sobre a regra da frequência (75%). Regra sobre uso do celular em sala de aula. Bibliografia adotada na disciplina. Objetivos da disciplina. Conteúdo. A evolução e o desenvolvimento da Qualidade. O que é Qualidade ? Dados históricos da Qualidade. Conceito de Gestão e Empresa. Precursores e ideias centrais da administração: Fayol e Taylor e a Administração Científica. Teste de Conhecimento. P R EC U R S O R ES ( C O N TI N U A Ç Ã O ) 5 P R E C U R S O R E S - C O N S TR U TO R E S 6 Os principais construtores da Administração científica e suas principais contribuições à transformação da produção artesanal para a produção em massa. Principais personalidades da Administração científica C LA S S IF IC A Ç Ã O D O S D IR E IT O S 7Apesar dos ganhos, nem todas as pessoas estavam convencidas de que a administração científica era a melhor solução para todos os problemas Administrativos. O Quadro apresenta um resumo dos principais conceitos, contribuições e limitações da Administração científica. Resumo da abordagem da Gestão administrativa O L E G A D O D A A D M C IE N TI F IC A 8 • O legado da Administração científica de Taylor foi amplo e intenso, sendo que seus pontos mais importante foram a melhoria da produtividade e a eficiência na fabricação. • Taylor concentrou-se nas tarefas, dando destaque ao dever dos administradores de coletar informações sobre práticas de trabalho e de conceber atividades, equipamentos e rotinas que refletissem os melhores métodos de trabalho. • Um dos mais famosos exemplos de aplicação da Administração científica é a fábrica que Henry Ford construiu para produzir o Modelo T. 9Henry Ford e a produção em massa • Henry Ford foi um empreendedor , fundador da Ford Motor Company, autor dos livros "Minha filosofia de indústria" e "Minha vida e minha obra", e o primeiro. • Nascimento: 30 de julho de 1863, Greenfield Township • Falecimento: 7 de abril de 1947, Fair Lane, Dearborn, Michigan, EUA • Nacionalidade: Americano F O R D E A P R O D U Ç Ã O E M M A S S A 10 • Os princípios de fabricação por meio da linha de montagem eram conhecidos há muito tempo, desde o início do taylorismo, como também eram conhecidas as técnicas da Administração científica. • Mas foi na Ford Motor Company, no início do século XX, que Henry Ford projetou o Modelo T para ser construído em linhas de montagem F O R D E A P R O D U Ç Ã O E M M A S S A 11 • As linhas de montagem da Ford incorporavam os elementos principais da Administração científica: desenhos de produtos padronizados, produção em massa, baixo custo de manufatura, linhas de montagem mecanizadas, especialização de mão de obra e peças intercambiáveis. • Por volta de 1914, o tempo de montagem de um chassi caíra de quase 13 horas para 1 hora e meia. • Os custos caíram significativamente, o Modelo T tornou-se o primeiro carro acessível à maioria dos americanos, e Ford dominou o setor por muitos anos. F O R D E A P R O D U Ç Ã O E M M A S S A 12 • Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção em massa (fabricação de produtos iguais em grandes quantidades): peças padronizadas e trabalhadores especializados. Para alcançar a padronização, • Ford passou a usar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo o processo de manufatura. Além disso, ele buscou simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. • Seus trabalhadores tinham tarefas fixas dentro de uma etapa de um processo predefinido F O R D E A P R O D U Ç Ã O E M M A S S A 13Princípios da produção em massa. F O R D E A P R O D U Ç Ã O E M M A S S A 14Princípios da produção em massa. • À medida que se evidenciavam as vantagens, o modelo Ford tornou-se o padrão de organização das empresas industriais dos Estados Unidos. Esse fato foi responsável pela notável expansão industrial em todo o mundo. • Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em diferentes estágios de acabamento. • Os funcionários continuam fazendo anotações e cronometrando as operações F IL M E S 15 HENRY FORD E A PRODUÇÃO EM MASSA: 15” Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o d a Q u a li d a d e 16 Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 17A produção em massa colocou desafios importantes para a gestão de empresas . Uma das preocupações principais era fazer que com esses sistemas de grande escala fornecessem produtos de Qualidade. Vários autores vieram a contribuir para tratar esses desafios. Nascido nos Estados Unidos, Deming teve como educação formal, além da graduação em Engenharia, um mestrado em Física e Matemática e um Ph.D. em Física e Matemática. Durante o período de reconstrução do Japão (1947-1950), Deming trabalhou como conselheiro de técnicas de amostragem junto ao Comando Supremo das Forças Aliadas. Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 18A década de 1970 foi marcada pela expansão da economia japonesa e sua penetração nos mercados ocidentais, especialmente através das indústrias eletrônica e automobilística. Esse crescimento despertou o interesse por parte dos ocidentais em entender as razões do “milagre” japonês. A reação foi de perplexidade quando se descobriu que muitos japoneses atribuíam a um americano, desconhecido em seu próprio país – Deming – grande parte das razões de seu sucesso. Somente a partir daí, é que os Estados Unidos passaram a valorizar os ensinamentos de Deming. Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 19 Deming estruturou sua filosofia de administração da Qualidade baseada nos seguintes fatores críticos à competitividade de uma empresa: Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 20Com base nestes aspectos críticos, Deming estabeleceu um conjunto de 14 princípios que serviram de base para o estabelecimento de um programa da Qualidade. • Os 14 pontos de Deming 1. Crie constância de propósito no sentido da melhoria do produto a tornar-se competitivo- os resultados não são obtidos da noite para o dia; 2. Adote nova filosofia e assuma liderança da mudança – encontrar alternativas economicamente viáveis; 3. Cesse a dependência da inspeção – não procurar defeitos e sim investir na prevenção . 4. Evita ganhar negócio baseando-se em preçoe sim prazo, confiança e fidelidade – estabelecer parcerias duradouras com fornecedores; Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 21 5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço (reduzir custos) – através do ciclo Deming: Planejamento, Execução, Avaliação e Ação (PDCA) 6. Institua treinamento no trabalho – aprender técnicas modernas e melhoria da qualidade Institua liderança no lugar de chefia – superiores não devem ser policiadores e sim treinadores. 7. Elimine o medo (pessoas devem sentir seguras) – superiores devem eliminar a insegurança incentivando a criatividade. 8. Rompa barreiras interdepartamentais (atuar em equipe) – eliminar dentro e fora da empresa os diferentes pontos de divergências. Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 22 10. Elimine slogans e exortações – eliminar metas numéricas que servem para pressionar os colaboradores, fixando-se em quantidade e não em qualidade. 11. Elimine cotas ou padrões de trabalho – se houver muito existira sobrecarga e se houver pouco existira ociosidade. 12. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho – motivação e prazer ao trabalho. 13. Institua programas de educação e de auto melhoria – estimular a educação ampla e contínua para o autodesenvolvimento. 14. Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas – criar uma administração comprometida para cumprir os 13 pontos acima. Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 23 Outra contribuição de Deming foi sua busca pelo controle efetivo dos processos. Para isso o autor destacou a necessidade de se estabilizar o processo por meio da eliminação dos fatores que afetam negativamente as características de Qualidade desejadas e da identificação das causas comuns e especiais na variação destes processos Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 24 Finalizando as contribuições de Deming, é importante destacar que ele foi criador do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que é uma ferramenta da Qualidade, voltada ao planejamento e gestão estratégica, utilizada para direcionar e priorizar os esforços de melhoria do desempenho em cada nível hierárquico, de forma que a empresa alcance seus objetivos estratégicos de longo e médio prazo. Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 25 Joseph Juran nasceu em 1904, na Romênia, e emigrou para os Estados Unidos em 1912. Formou-se em Engenharia, Direito e como gestor de Qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University até decidir iniciar a carreira de consultor em 1950). A exemplo de Deming, foi convidado pela JUSE, na década de 1950 a trabalhar no Japão, como consultor independente, ministrando uma série de cursos e seminários de controle da Qualidade destinados à alta e média gerências Juran é considerado o primeiro estudioso que aplicou o tema Qualidade à estratégia empresarial, em vez de ligá-lo à estatística ou aos métodos de controle de processo Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 26 Em seu livro Managerial Breakthrough (Gerenciamento da Ruptura), Juran propõe a ideia de melhoria contínua, que está relacionada à capacidade de uma organização resolver problemas por meio de pequenos passos, alta frequência e ciclos curtos de mudança. Esses ciclos de mudança são causados pela alternância de momentos de ruptura e de controle no desempenho. Ruptura significa mudar os padrões de desempenho para níveis melhores. Controle pode ser conceituado como aderência ao padrão, levando à manutenção do status quo. Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 27Seguindo o raciocínio de ligar Qualidade à estratégia, Juran cria a trilogia da Qualidade, baseada em três pontos fundamentais: planejamento, controle e melhoria da Qualidade Sin tese as id eias d a trilo gia Q u alid ad e Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 28Seguindo o raciocínio de ligar Qualidade à estratégia, Juran cria a trilogia da Qualidade, baseada em três pontos fundamentais: planejamento, controle e melhoria da Qualidade (continuação): Sin tese as id eias d a trilo gia Q u alid ad e Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 29 Feigenbaum define Qualidade como um conjunto de características do produto ou serviço, as quais, via de regra, devem satisfazer as expectativas do cliente. Com base nessa definição de Qualidade proposta pelo autor, vários autores da atuais passaram a definir parâmetros para caracterizar ou avaliar a Qualidade tanto dos produtos quanto dos serviços. Em relação aos produtos destacam-se os seguintes parâmetros para caracterizar a Qualidade de um produto Armand Vallin Feigenbaum foi um expert em qualidade da General Eletric em Nova Iorque. Em 1951 concluiu o doutorado em ciências no Instituto de Tecnologia de Massachusetts. Nascimento: 6 de abril de 1922, Nova Iorque, Nova Iorque, EUA Falecimento: 13 de novembro de 2014, Pittsfield, Massachusetts, EUA Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 30Em relação aos produtos destacam-se os seguintes parâmetros para caracterizar a Qualidade de um produto: Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 31No que diz respeito aos serviços, os seguintes fatores influenciam a percepção da Qualidade Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 32No que diz respeito aos serviços, os seguintes fatores influenciam a percepção da Qualidade (continuação). Li n h a s e c o n tr ib u iç õ e s p ri n ci p a is n o c a m p o a Q u a li d a d e 33 De acordo com Feigebaun, o Controle de Qualidade Total (Total Quality Control) pode ser definido como o processo de correção de todos os problemas e respectivas causas relacionadas à Qualidade, passando por todas as áreas da organização, até chegar ao consumidor final, podendo citar como exemplo, as áreas de marketing, projeto, engenharia, produção, vendas e manutenção O Controle Total da Qualidade baseia-se nos seguintes fundamentos GESTÃO DA QUALIDADE 30 TESTE SEUS CONHECI MENTOS TE S TE - A S S IN A LE A R E S P O STA C O R R E TA 35 Qual dos custos é menos dispendioso para a empresa: os custos da Qualidade ou da não Qualidade? TE S TE - A S S IN A LE A R E S P O S TA C O R R E TA 36 Evitar erros e avaliar a Qualidade a fim de que os produtos e/ou serviços estejam em conformidade com as especificações e atendam às expectativas dos clientes é muito mais vantajoso do que a empresa ter que dispender esforços para corrigir erros e recuperar clientes. 37 P e rg u n ta s ? D ú v id a s? 38 O QUE FOI FALADO NO ENCONTRO DE HOJE • Precursores e ideias centrais da administração – continuação. Os principais construtores da Qualidade. Henry Ford e a produção em massa. Linhas e contribuições principais no Campo da Qualidade: Deming, Joseph Juran e Armand Feigenbaum. Filmes de apoio e Teste seu conhecimento.
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