Fichamento CENTRA

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Raissa Tessarolo
Trabalho da disciplina Administração de Conflitos e Negociação
 Tutor: Prof. James Dantas de Souza
Vitória
2017
Estudo de Caso: Administração de Conflitos e Negociação
CENTRA SOFTWARE
Saber administrar conflitos e negociações é necessário?
REFERÊNCIA: Harvard Business School, 504-P04, REV: 16 de outubro de 2002, Laetitia Pouliquem, John Deighton
Este estudo de caso é referente a história da Centra Software, iniciada em 1995, cujo fundador foi Leon Navickas. A empresa possuía Steve Lesser como vice-presidente de vendas internacionais e Christopher Reed como vice-presidente de estratégia empresarial.
Inicialmente Steve Lesser percebera que um dos empregados do setor de televendas havia concretizado uma venda para a empresa Ford Motor Company, em um momento de se realizar o aumento do esforço das vendas com a equipe, iniciando conflitos. Após este acontecimento uma vendedora externa da empresa se sentindo acuada e atraiçoada com tal atitude, busca entender o motivo de Lesser ter permitido a ocorrência, se perguntando sobre o controle que não lhe parecia existente.
Buscando tornar a Centra uma líder e destaque no mercado de “eLearning”, Steve passa a sofrer pressão para que se tornasse cada vez melhor, através do aumento de produção. No ano de 1999, os métodos de “eLearning” e “eMeetings” eram 70% presenciais, existindo muitos gastos devido as metodologias utilizadas em treinamentos para aumento de qualidade e crescimento da corporação. Além disso, 30% dos cursos eram online, mantendo a qualidade das instruções e ao mesmo tempo reduzindo os custos.
No ano 2000, a Centra havia alcançado uma receita de US$ 23 milhões, com cerca de 10 escritórios de vendas localizados na América do Norte, Ásia e Europa, contando com um efetivo de 210 empregados. A empresa trabalhava com produtos que eram o “eMeeting”, que permitia a condução de reuniões virtuais para no máximo 100 pessoas, mas que geralmente ocorria entre 4 a 6 participantes. A conferência que possibilitava a realização de seminários interativos e palestras para até 1000 pessoas e o chamado Sympósium, considerado um dos melhores para eles pois havia um misto de pratica e teoria sobre um determinado produto, através da execução de treinamentos, que utilizavam especialmente para as invenções de maior destaque, direcionados para os vendedores externos.
A partir de 2001 o processo de crescimento do “eLearning” e “eMeetings” se iniciou, onde as empresas buscaram se especializar e aprimorar de forma incisiva para que ocorressem videoconferências, reuniões, entre outros. Ela havia se tornado líder no mercado, contando com 50% das receitas nos últimos três anos, estando a frente da Software Lotus Learning Space, IBM, e dos produtos Learn Linc e Interwise, da Mentergy’s. 
Nesse momento Steve elaborou um plano de negócios e se certificou de nortear a equipe de vendas com uma nova estratégia que buscava o atingimento dos gerentes de linha, através da apresentação de uma garantia do retorno acerca do investimento realizado nos produtos 
pertencentes a Centra Software. A estratégia utilizada pelo mesmo era a atração dos gerentes de alto escalão através da equipe de vendas, na busca pelo ganho de tempo.
A empresa possuía muitas estratégias para execução de vendas, sendo elas perfeitamente planejadas e concretizadas por cada equipe, onde cada um dos vendedores deveria atuar por si só, e em contrapartida utilizando-se da metologia que Lesser os havia repassado. Haviam parceiros estratégicos divididos em parceiros de infra-estrutura, parceiros integradores de sistemas e parceiros fornecedores de LMS. 
Os setores possuíam alguns diferenciais concorrentes, buscando verificar sempre o vasto mercado em que estavam presentes os vários adversários de maior destaque. A partir daí o processo de realização das vendas eram realizados com extrema cautela. Para Lesser os vendedores deveriam trabalhar como consultores, realizando as vendas com tranquilidade, buscando maior envoltura dos parceiros para que eles fechassem negócio com a empresa.
O prazo de fechamento das negociações estava na média de quatro meses, variando de duas semanas ou até mesmo um ano, fazendo com que os chamados consultores ganhassem maior credibilidade, se tornando especialistas no requisito.
A equipe do processo de televendas utilizava o chamado sistema Pivotal, em que se averiguava se determinada venda estava sendo realizada por uma equipe externa. Os empregados das televendas só poderiam prosseguir se fosse comprovada a aprovação e não a intervenção de um vendedor externo. Esta metodologia foi criada exclusivamente para que não houvessem conflitos entre os vendedores, mas ainda assim observamos no início desta case um tumulto em uma venda para empresa Ford.
Em 2001, Christopher Reed e Steve Lesser decidiram aperfeiçoar as estratégias de vendas, pois eles previam cerca de US$ 50 milhões em vendas no mesmo ano. Nesse momento iniciam uma leitura de um rascunho elaborado por Steve, onde Reed se vê no direto de realizar um questionamento sobre os números que eram elevados, verificando várias questões como não sair da Lista Global do ano de 2000, mas Lesser com sua ousadia buscava novos clientes como público para o ano de 2001.
A conversa não possuía favorecidos, pois não haviam chegado a nenhuma conclusão que agradasse a ambos. Através dos dados verificados, eles observaram uma vasta diferença das formas a serem trabalhadas e desenvolvidas. Eles iniciaram uma breve discussão, onde haviam opiniões que não agradavam entre si. Lesser cita que se abraçassem a estratégia de Reed, eles iriam passar por muitos problemas como no caso da Ford, em que o grupo de televendas não utilizou o sistema Pivotal, atravessando uma vendedora externa, onde a mesma havia se irritado, pois poderia ter fechado uma venda decisiva de um Sympósium, mas que com a intervenção do pessoal de televendas, a venda não foi bem realizada.
A conversa se finaliza com a frase de Steve para Christopher: “Vocês, estrategistas, complicam tudo, o mercado é quente. Queremos nos tornar o modelo no setor. Portanto, vamos pescar onde os peixes estão mordendo a isca”, ou seja, precisamos aproveitar todas as oportunidades que aparecem neste mercado tão competitivo.
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